Potku-seminaari 060912 Risto Kuronen Phsotey Hankelääkäri
Kysely Väli-Suomen Potku-hankealueen pth:n johdolle, kevät 2012 Liisa Länsipuro, Risto Kuronen Ylin johto, vastaajia 18 Keskijohto, vastaajia 29 Täysin samaa tai jokseenkin samaa mieltä - %-osuus
Tuloksia Pitkäaikaissairauksien ennaltaehkäisy ja hoito on pth:n keskeinen haaste tulevaisuudessa ylin johto 94 % keskijohto 100 % Terveyshyötymalli on toimiva konsepti pitkäaikaissairauksien ennaltaehkäisyn ja hoidon kehittämisessä ylin johto 94 % keskijohto 59 % Pitkäaikaissairauksien hoidon kehittämisessä on keskeistä potilaskeskeinen ajattelu ja potilaskeskeisten toimintatapojen ja mallien käyttöönotto ylin johto 100 % keskijohto 100 % Omahoidon tuki on huonosti hyödynnetty mahdollisuus pitkäaikaissairauksien ennaltaehkäisyssä ja hoidossa ylin johto 78 % keskijohto 66 %
Tuloksia Organisaatiossamme on toimiva kehittämisen kulttuuri ja rakenne, jotka mahdollistavat systemaattisen ja suunnitelmallisen toimintojen kehittämisen Ylin johto 83 % Keskijohto 86 % Tarvitsemme ulkopuolista tukea omaan kehittämistyöhömme ja sen rakenteiden kehittämiseen Ylin johto 89 % Keskijohto 65 % On tärkeää tehdä yhteistyötä muiden toimijoiden kanssa toiminnan kehittämisessä Ylin johto 100 % Keskijohto 100 %
Tuloksia Potku-hanke tukee organisaatioiden omaa kehittämistyötä Ylin johto 94 % Keskijohto 90 % Potku-hankkeen kehittämistyön avulla tuloksena on pysyviä uusia toimintamalleja ja tapoja Ylin johto 89 % Keskijohto 97 %
Projektipäällikkökokous Mistä olemme ylpeitä? 1. Henkilöstö 2. Kehittämisen ilmapiiri ja rakenteet 3. Asennemuutokset - potilaskeskeisyys - hoidon suunnitelmallisuus 4. Hyvä alku
Toimeksianto Mitkä ovat mielestänne arvion kolme keskeistä viestiä? Miten näihin vastataan/otetaan huomioon Potku 2:ssa?
Large Scale Change Muutoksia: Rakenteissa (Structures) Prosesseissa (Processes) Käyttäytymisessä/ toimintatavoissa (Behaviour, Pattern) 111123 Kehittämispäällikkö Johanna Tulonen-Tapio, THL
Kiven heitto vai linnun lento? Kehittämispäällikkö Johanna Tulonen-Tapio, THL
Visio: mikä tilanne 3-5 vuoden kuluttua - Ei synny itsekseen = sen eteen on tehtävä töitä - On istuttava arvoihimme - Tulee olla yhteinen, siis jaettu - On tuotava toivoa - Jatkuva muutos ilman visiota turhautuminen kehittämiseen?
Terveyshyötymalli Synteesi näyttöön perustuvista systeemitason muutoksista, jotka vaaditaan pitkäaikaissairauksien hoidon parantamiseksi
Case Asikkala, 10 hosu-potilasta, käynnit lääkärillä/hoitajalla 1v. ennen ja jälkeen hosun Lääkäri päivystys Lääkäri suunnitellut Lääkäri puhelut 39 % 34 % 44 % Lääkäriltä vapautui Yhteensä 39 % Hoitaja vastaanotot 8 % Hoitaja puhelut 24 % 63 päiv. käyntiä 26 vastaanottokäyntiä 34 puhelinkontaktia = 26 tuntia
Case Hollola, 10 hosu-potilasta, käynnit lääkärillä/hoitajalla 1v. ennen ja jälkeen hosun Lääkäri päivystys Lääkäri suunnitellut Lääkäri puhelut 42 % 30 % 32 % Lääkäriltä vapautui Yhteensä 37 % Hoitaja vastaanotot 40 % Hoitaja puhelut 2 % 40 päiv. käyntiä 14 vastaanottokäyntiä 9 puhelinkontaktia = 17 tuntia
Itselle tuli sellainen tunne, että olivat tyytyväisiä siihen, että heillä kerrankin oli aikaa puhua kaikki asiat ja käynnit suunniteltiin ja annettiin myös lupa tulla jos akuuttia! Ennen heille kaikki oli akuuttia! Ja muistan itsekin siellä ajatelleeni, että taasko tuo täällä ja samanlaiset vaivat joka kerta. Ihania tyyppejä silti ja oli kiva tutustua vähän paremmin.
Kun haluat rakentaa laivan, älä kokoa miehiä hankkimaan puita, valmistelemaan työkaluja tai jakamaan tehtäviä, vaan opeta heidät kaipaamaan loputonta merta. - Antoine de Saint-Exupèry -
Patient is not a problem!
What s the matter with you?
What matters to you?
Measuring organizational readiness for knowledge translation in chronic care Gagnon et al. Implementation Science 2011, 6:72
Terveyshyötymalli Koska vaatii useita systeemitason muutoksia, pitääkö organisaatioilla olla tietty valmius/halukkuus muutoksiin, että päästään eteenpäin ja toimintatavat muuttuvat?
Organisaation valmius muutoksiin/ Organizational readiness for change Jaettu henkinen tila, jossa organisaation jäsenet voivat kokea sitoutuvansa organisaation muutoksen toimeenpanoon ja luottavat kollektiiviseen kykyynsä tehdä se.
Monessa tapauksessa yksittäiset ammattilaiset eivät voi ottaa käyttöön uusia ideoita ennen kuin organisaatio on muodollisesti omaksunut ne. Estabrooks et al 2003
Tiedon kääntäminen käytäntöön Terveydenhuollossa vaikuttavat monen eri tason tekijät Yksittäiset ammattilaiset Tiimi Organisaatio Järjestelmä Tähän asti strategiat on suunnattu enimmäkseen työntekijöihin. Näyttö on, että näin ammattilaisten käytös ei muutu eikä hoidon laatu parane täytyy ottaa huomioon organisaatio ym. tekijät.
CCM:n elementtien käyttöönotto Organisaatioon liittyviä tekijöitä, jotka tukevat Yhteistyössä tapahtuva päätöksenteko Vahva johtajuus Sitoutunut taloudellinen ja rakenteellinen tuki Vahva viestintä ja infrastruktuuri Toimeenpano vaatii hallinnon sitoutumisen ja riittävät resurssit ruohonjuuritasolle Organisaation tulee olla motivoitunut ja varustautunut
Muutoksen onnistumisen edellytykset 1. Muutostarpeen määrittely 2. Yhteisen näkemyksen luominen 3. Muutoskyvystä huolehtiminen 4. Ensimmäiset toimenpiteet 5. Ankkurointi käytäntöön Maurice Saias n malli 1991 Kirjassa Valpola A., Organisaatiot yhteen Muutosjohtamisen käytännön keinot WSOY 2004