Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 4: 2.2.2016. Erilaisia monopoleja: Case: Viiniliiketoiminta Suomessa.

Samankaltaiset tiedostot
Jakso 5: Strategian perusteet JKKYSTP11. Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi (jatkuu):

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 3:

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 5:

Jakso 2: Strategia ja yrittäjyys KATSTA11

Jakso 4: Strategian perusteet JKKYSTP11. Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi (jatkuu):

Kvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry

KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA

Valmet Automotiven strategia muuttuvassa toimintaympäristössä. Finnmobile Vaikuttajafoorumi Johtaja Robert Blumberg

ALVELUMUOTOILU MUOTITERMISTÄ KIINTOTÄHDEKSI?

Johdatus markkinointiin

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä

Strateginen johtaminen

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita

Innovaatioista. Vesa Taatila

Sosiaaliset yritykset

Tekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Smart way to smart products. Etteplan Oyj sijoituskohteena

Digitalisaation mahdollisuudet uusi aalto

II Voitto-seminaari Konseptointivaihe

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Kilpailu- ja kuluttajapolitiikan vaikutukset talouden kasvuun. Tutkimusjohtaja Martti Virtanen KKV-päivä kkv.fi. kkv.

BUSINESS FINLANDIN RAHOITUSPALVELUT YRITYKSILLE 2018

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

Alustava liiketoimintasuunnitelma. Miksi alustava LTS? Ajattele vaikkapa näin. Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu

MetGen Oy TEKES

III Workshop Strateginen suunnittelu

Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta osaaminen olisi nähtävissä tuotteena. Aluksi jako neljään.

Verkkokauppa ja Kotisivut

Ajatuksia hinnoittelusta. Hinta on silloin oikea, kun asiakas itkee ja ostaa, mutta ostaa kuitenkin.

BUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE

DOB-Datasta oivalluksia ja bisnestä valmennuskurssi. Palvelu- ja asiakaslogiikkaan perustuva liiketoimintamalli

KESTÄVÄÄ TYÖTÄ CASE L&T Jorma Mikkonen, yhteiskuntasuhdejohtaja Eben

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Kokemuksia keksimisestä, yrittäjyydestä ja verkostoitumisen tärkeydestä. Aulis Kärkkäinen Technopolis Business Breakfast

Kiitos Esipuhe Kirjoittaja Johdanto: globalisaatio ja sen asettamat haasteet kansainvälistyville yrityksille...

Virpi Laukkanen. Savonia-ammattikorkeakoulu

KYE 7/2013 ti 15. lokakuuta 2013

Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

TEEMME KYBERTURVASTA TOTTA

Tekes kannustaa virtuaalisiin työkaluihin

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Wood Valley Suomen puulaakso. Aki Saarinen

ALUEELLISET LIIKETOIMINTAMALLIT Miten ylitän kuilut? KTT Marika Iivari

Digitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille. Juho Seppälä Digia Oyj

Case Marks & Spencer. Lingerie Heaven

TEEMME KYBERTURVASTA TOTTA

RENKAAT - SISÄRENKAAT - LEVYPYÖRÄT - PYÖRÄT - AKSELIT

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Kokemuksia T&K-hankkeiden tulosten hyödyntämisessä. Heidi Fagerholm EVP, R&D and Technology, Kemira

Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä Palveluliiketoimintaseminaari

Strateginen ketteryys

Protomo. Uusi suomalainen innovaatioapparaatti. Petri Räsänen Hermia Oy

Tekesin (Business Finland) rahoituspalvelut yrityksille 2018 #

Millainen voisi olla yhteiskunnallisen yrityksen brändi?

LADEC OY. Taiteilijan ja luovan alan toimijan toimeentulomallit Yrittäjänä toimiminen

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

TUOTEKEHITYKSELLÄ HUNAJAN KULUTUS KASVUUN. Vuokko Tuononen

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Tekes riskirahoittajana -

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen

GREATive Business - luovien alojen yritystieto. henna.aho@gmail.com

Media- alan uusi strategia

Business Finlandin rahoituspalvelut yrityksille. Juha Pulkkinen Oulu,

YRITYSKOHTAINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA + KÄYTÄNNÖN TOIMENPITEET YRITYKSEN MYYNNIN JA MARKKINOINNIN EDISTÄMISEKSI

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin?

BUSINESS FINLANDIN RAHOITUSPALVELUT YRITYKSILLE 2018

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Keksijän muistilista auttaa sinua jäsentämään keksintöäsi ja muistuttaa asioista, joita on hyvä selvittää.

Yhtiö ilman visiota on kuin matkustaja ilman määränpäätä

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

Tilinpäätös Erkki Pehu-Lehtonen toimitusjohtaja

STRATEGIAN ASEMA JOHTAMISESSA

Saarijärven elinkeinostrategia.

ARVOLUPAUKSET JA ASIAKASARVO FINANSSI- JA VAKUUTUSMARKKINOILLA. KTT Pekka Puustinen, Vakuutustieteen yliopistonlehtori

Toimialoja häiriyttävät murrokset. Aikamme kuva. Mitä? Miten? Miksi?

Exel Compositesin strategia

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille

Uudistuva Kesko. Mikko Helander

Liiketoimintasuunnitelma Giganteum. Giganteum 1/11

Rahapäivä Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja

Suomen mahdollisuudet innovaatiovetoisessa kasvussa

Vihreämmän ajan kuntaseminaari. Päättäjien Aamu

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Microsoft, Johtaja näyttää työhyvinvoinnin suunnan Uudista ja uudistu 2005 Martti Mehtälä Microsoft Oy

Oivalluskysymykset lähiluomuyrittäjälle

Muutama ajatus vahinkovakuutustuotteiden hinnoittelusta SAY-Kuukausikokous Janne Kaippio

Transkriptio:

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 4: 2.2.2016 Erilaisia monopoleja: Case: Viiniliiketoiminta Suomessa. Hyödyn tuottaminen ja hyödyn tulouttaminen: Toimiala- ja toimialalogiikka. Liiketoimintamallit ja liikeidea-ajattelu. Lean-kanvas ja Start-up analyysit. Caset: liiketoimintamalliesimerkkejä. Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret Elinkaaret & toimialat ja niiden analysointityökalut. Kilpailukyvyn parantaminen innovaatioilla elinkaaren eri vaiheissa. Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen. Case: Nokia, Apple ja muutossyklit. KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu kari.lohivesi@uta.fi

Asiakashyödyn tuottaminen ei riitä tarvitaan liiketoimintamalleja joilla tätä hyötyä kyetään myös tulouttamaan Ääriesimerkkinä erilaisten liiketoimintojen kannattavuuseroista saadaan, kun verrataan lentoliikennettä vaikkapa hakukonebisnekseen: Tuloskone Google tuotti rahamääräisesti paljon vähemmän kokonaishyötyä kuin lentoliikenneala. Googlen liikevaihto oli v. 2012 noin $50 miljardia, josta se kuitenkin keräsi nettotuloksena 21%. Sillä oli siis yli 100-kertaisesti lentoliikennealan voittomarginaali. Onko Google monopoli? Onko sellainen hyvä vai paha asia? Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

Google Monopoli? Minkä alan yritys / monopoli se olisi? Hakukonealan, mainosalan, teknologia-alan? Hakukonealan yritys: 3/2014 Googlen osuus oli 68%; (Microsoft 19% ja Yahoo 10%). Mainosalan yritys: USA:n hakukonemainonta: $17Mrd. USA:n online mainonta: $37Mrd. USA:n koko mainonta: $150Mrd. Globaali mainonta: $500Mrd. Monialainen teknologiayhtymä: Global Consumer Tech: $960Mrd (2012). Ainutkertaisissa asemissa olevat yritykset usein freimaavat (to frame - raamittaa) itsensä vähäisiksi osiksi jotain paljon suurempaa kokonaisuutta.

Hyvin kilpailuilla aloilla toimivat perusyritykset puolestaan usein freimaavat itsensä jollain tavalla ainutkertaisiksi: Esimerkiksi ravintola-ala: Ravintola Tampere Itä-turkkilaista Kebapia. Oman aseman sanotaan olevan: Uniikki We own the market No one else is doing this. Finnairin visiona on tarjota matkustajille ainutlaatuinen pohjoismainen kokemus.

Onko kannattavassa liiketoiminnassa kyse kilpailukyvystä, kilpailuedusta, erilaisuudesta, monopoleista, vai mistä? Yritys menestyy, mikäli se kykenee tekemään jotain mihin muut eivät pysty Luova monopoli. Luovaa monopolia voidaan pitää jokaisen menestyvän yrityksen perustavaa laatua olevana tavoitteena ja ominaisuutena. Ne kykenevät tarjoamaan asiakkailleen jotain sellaista, mitä muilla ei ole. Ne ovat uuden hyvinvoinnin moottoreita. Staattisia monopoleja ei sen sijaan tarvita, koska ne eivät luo mitään uutta lisäarvoa. Ne lähinnä rahastavat. Luovilla monopoleillakin on oma elinkaarensa. Ne menestyvät vain niin kauan kunnes parempi uusi ratkaisu korvaa ne. Kuka tahansa voi yrittää. Kaikki menestyvät yritykset ovat onnellisia omalla tavallaan. Kaikki epäonnistuneet yritykset ovat samanlaisia: ne eivät ole kyenneet luomaan mitään ainutkertaista, eivätkä siksi ole välttyneet (täydellisen) kilpailun kurimukselta. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

Mihin sitten perustuu klassisen taloustieteen intohimoisuus täydellisen kilpailun suhteen? Klassinen taloustiede juontaa historialliset juurensa 1800-luvun fysiikan maailmaan: Tuolloin yksilöt ja yritykset nähtiin keskenään samankaltaisina ja keskenään vaihtokelpoisina atomeina, ei siis ainutkertaisina ja erilaisina luovina toimijoina. Teorioissa pyrittiin matemaattiseen eleganssiin: haluttiin tarkastella tasapainotiloja, joita voitiin kuvata matemaattisina yhtälöinä. Optimaalisena tavoitteena nähtiin asetelma, jossa energia/resurssit olivat tasapainoisesti jakautuneet. Liiketoiminnassa pitkäaikainen tasapainotila on kuitenkin staattisuudessaan murskaavan pysäyttävä voima. Uudet ideat ja toiminnot syntyvät yleensä kuitenkin kaukana tasapainotiloista, eli rajapinnoilla ja marginaaleissa.

Liiketoimintaa voimakkaan poliittisen säätelyn ja ristiriitaisten tavoitteiden toimintaympäristössä Case: Alkoholi-/viiniliiketoiminta Suomessa

Liikeidea-ajattelu ja liiketoimintamallit Liiketoimintamalli asiakashyödyn pelkistäjänä

Toimiala Yleensä toimiala määritellään ryhmäksi yrityksiä, joilla on sama pääasiallinen tuote tai laajemmin niin, että tietyn toimialan sisälle kuuluvat myös korvaavia tuotteita valmistavat yritykset. Toimialojen rajoja on kuitenkin melko mahdoton määritellä tarkasti, koska ne muuttuvat aikaajoin, esimerkiksi silloin, kun kahden eri toimialan toiminnot, teknologiat, tuotteet tai asiakkaat alkavat muistuttaa toisiaan. Toimialan rajoja määriteltäessä on otettava huomioon tuotteiden korvaavuus, jota voidaan käsitellä sekä kysynnän että tarjonnan näkökulmasta.

Klassinen kilpailustrateginen analyysi työvälineineen on istunut hyvin yhteen niin mikroteorian kuin myös rahoitusteoreettisen ajattelun kanssa. Etenkin rahoitusteoria on painottanut pääomien niukkuutta ja siihen linkittyvää omistaja-arvon keskeisyyttä strategisessa päätöksenteossa. Alan mahdolliset tulokkaat Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka

Toimialamääritykset ovat nykymaailmassa hyvinkin haastavia Toimialan liian suppea rajaus voi tarkoittaa, ettei osata hahmottaa liiketoiminnan koko kasvupotentiaalia eikä mahdollisesti edessä olevia rakenteellisia muutoksia. Tällöin saatetaan joutua tilanteeseen, jossa joku uusi kilpailija tulee toimialalle ilman, että ala osaa tällaiseen varautua; uusi kilpailija ei ehkä tarkastele liiketoimintaansa samalla toimialalogiikalla kuin aiemmat toimijat ja osaa siksi toimia toisin kuin muut. Joskus haasteena on, että uutta kasvua on vaikea löytää laveastikaan määritellyn toimialan puitteissa. Tällöin joudutaan pohtimaan, tulisiko yrityksen liiketoiminnan toimialamääritystä harkita uudelleen.

Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletusten mukaiseksi. Asiakaslähtöisissä strategiakehikoissa myös kysyntäpuoli (asiakas) on tarjontapuolen mukaisesti niin ikään erilaistunut ja usein myös toimija. Tämä on erittäin merkittävä muutos, sillä se muuttaa asiakkaan roolin objektista subjektiksi. Tämän seurauksena myös moni perinteinen strategiateoria on alkanut tulla elinkaarensa loppupuolelle.

Perinteinen kustannustehokkuutta painottava asiakassegmentointi on perustunut samankaltaisten (isohkojen) asiakasryhmien identifiointiin ja tuotetarjonnan leveyden ja syvyyden rajoittamiseen. Tarjonnan muuttuminen globaaliksi 24/7 on line liiketoiminnaksi murtaa perinteisen segmentoinnin lähtökohtia kyetessään vastaamaan yhä hienojakoisempien asiakasryhmien tarpeisiin. Tämä johtaa ns. kulutuksen pirstaloitumiseen. Tätä A market of One trendia voidaan kuvata ns. pitkän hännän (Long Tail) avulla.

Asiakaslähtöisen strategian pääkohdat Asiakashyöty on liiketoimintastrategian lähtökohta. Omistajahyöty on tulema onnistumisesta. Organisaation tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna? Saavutammeko näin omistajahyödyn mukaiset tavoitteet? Strategiasuunnitelmasta toteutukseen: Miten saavutamme asettamamme tavoitteet? Strategian vaiheittainen toimeenpano ja seuranta: Saammeko aikaan: Ulkoista kilpailukykyä, eli hyötyä asiakkaille? Sisäistä suorituskykyä, eli hyötyä omistajille? Lähde: Lohivesi 2008-09

Innovointi, luovuus, oivallukset ja pelkistetty ajattelu ovat strategiatyön kovaa ydintä. Tätä ydintä voidaan yrittää kuvata pelkistettyjen liiketoimintamallien avulla. Yrityksen tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna?

Liikeidea-ajattelu ja liiketoimintamallit Liiketoimintamalli asiakashyödyn pelkistäjänä

Liikeidea - Rhenman (1973) Normann (1975, 1977, 2001) Liikeidea tarkoittaa yrityksen vastausta kysymykseen, miten yritys aikoo toteuttaa toiminta-ajatuksen mukaista liiketoimintaa. Toimintaajatus taas kertoo yrityksen syyn olla olemassa. Liikeideassa on yleensä kolme osaa: mitä, kenelle ja miten. 'Mitä' tarkoittaa niitä tuotteita tai palveluja, joita yritys myy asiakkailleen. 'Kenelle' tarkoittaa yrityksen mahdollisia asiakkaita ja 'miten' tarkoittaa sitä, miten yritys tuotteensa tai palvelunsa tuottaa ja antaa asiakkaiden saataville. (Lähde: Wikipedia) Ainutlaatuinen, ajan myötä kehittynyt toisiinsa johdonmukaisesti liittyvien tekijöiden joukko. Konkreettinen ja toimiva tekijöiden yhdistelmä ja niiden välinen vuorovaikutus, joka määrittää ja selittää yrityksen tavan ansaita rahaa. Kattavana periaatteena on siis yhteensopivuus, joka koostuu abstrakteista tekijäluokista, joita ovat: - Ulkoinen ympäristö, sen tarpeet, arvot ja arvostamat asiat. - Yrityksen tarjooma. - Sisäiset tekijät, kuten organisaatiorakenne, resurssit, organisoitu tietämys ja osaaminen, koneet, järjestelmät, johtaminen, arvot. (Lähde: Normann 2001)

Liikeidea-ajattelun isänä voidaan pitää Richard Normannia, jonka mukaan liikeidea koostuu kolmesta osa-alueesta: 1. kohderyhmistä eli segmenteistä, 2. tuotteista ja/tai palveluista, sekä 3. tavasta toimia. Liikeidea siis vastaa kysymyksiin: kenelle? mitä? miten? Liikeidean tulee Normannin (1976) mukaan oltava riittävän toimiva ja konkreettinen. Sen on oltava ainutlaatuinen ja asiakkaiden kannalta ylivoimainen. Liikeidea-ajattelun mukaan organisaatio voi menestyä ja olla tehokas vain olemalla ylivoimainen valitsemassaan ympäristössä. Liikeidea-ajattelussa organisaation tavoitteita ei määritellä tulevaisuudessa saavutettavina tiloina, vaan siinä määritellään ainoastaan prosessin ensimmäinen vaihe. Kun tästä vaiheesta on saatu kokemuksia, niin niiden ja uusien saatavilla olevien tietojen pohjalta määritellään taas seuraava vaihe.

Yritysten kehittämiseen ja kehittymiseen liittyvän innovoinnin tavoitteena on tuottaa hyötyä eli lisäarvoa asiakkaille. Mikäli yrityksissä ei samanaikaisesti myös innovoida miten tuota tuotettua hyötyä voidaan samalla tulouttaa myös itselle (omistajille), jää liiketoiminnan kannattavuus ja mielekkyys saavuttamatta. Erilaiset liiketoimintamallit tarjoavat viitekehyksiä tarkastella samanaikaisesti sekä hyödyn tuottamista että hyödyn tulouttamista.

Liiketoimintamallien voidaan katsoa pohjautuvan vahvasti liikeidea-ajattelussa esitettyihin liiketoiminnan peruselementteihin. Liiketoimintamalli -käsitteelle ei ole toistaiseksi muodostunut vakiintunutta määritelmää. Erilaisten liiketoimintamallikaavioiden avulla yleensä kuvataan yrityksen liiketoimintaa yksityiskohtaisemmin kuin holistisemmassa liikeidea-ajattelussa, eli liiketoimintamallikaaviot jakavat tarkastelukohteensa usein hyvinkin detaljoituihin yksityiskohtiin.

Liiketoimintamallit ovat nyt muodissa Maailmanlaajuinen suuri kiinnostus kumpuaa useasta eri lähteestä. Esimerkiksi: 1980-luvun Euroopassa kehittynyt liikeidea-ajattelu (Rhenman, Normann, SIAR) muodostaa filosofisen ja teoreettisen pohjan 2000-luvun alun liiketoimintakonseptiajattelulle (Hamel), sekä 2010-luvun liiketoimintamalliajattelulle (Osterwalder & Pigneur). Globaali rakennemurros paitsi haastaa vanhoja ansaintamalleja ja niiden niin sanottua geneeristä kilpailuetulogiikkaa, myös tarjoaa alustoja uusille ansaintamalleille. Uudistuva strategia-ajattelu kytkeytyy tiiviisti tarpeeseen ymmärtää liiketoimintasuunnittelua omistajalähtöisyyden sijaan asiakaslähtöisesti (shareholder value as an outcome/result, not the starting point). Start-up -boomi ja Venture Capital-pohjaiset rahoitusmallit hyötyvät yhteisesti käytettävistä sapluunoista ja konsepteista (Blank 2013).

Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan liiketoimintamalli kuvaa sen logiikan, jolla organisaatio luo, toimittaa ja vangitsee asiakashyödyn. Liiketoimintamalli on kuin toimintasuunnitelma, joka kertoo, miten yrityksen strategia jalkautetaan organisatoristen rakenteiden, prosessien ja systeemien kautta. Liiketoimintamallin avulla voidaan kuvata, miten liiketoiminnan eri osa-alueet sopivat yhteen ja muodostavat yhdessä toimivan kokonaisuuden (Magretta 2002).

Osterwalder ja Pigneur (2010) tiivistävät liiketoimintamallin yhdeksään rakenneosaan, jotka kertovat, miten yritys harjoittaa liiketoimintaansa ja pyrkii tekemään voittoa. Heidän mukaansa liiketoimintamallin osat ovat asiakassegmentit, arvolupaus, kanavat, asiakassuhteet, tulovirrat, avainresurssit, avainaktiviteetit, avainkumppanuudet sekä kustannusrakenne. Nämä yhdeksän osaa kattavat liiketoiminnan neljä keskeistä osaaluetta, jotka ovat asiakkaat, tarjooma, infrastruktuuri sekä taloudellinen elinkelpoisuus.

Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret

Elinkaari Elinkaarella tarkoitetaan yrityksen kasvuvaiheita kuvaavaa mallia, joka koostuu erilaisista vaiheista, joista jokainen on sekä edellisen vaiheen seuraus, että seuraavan vaiheen aiheuttaja (vrt. Greiner, 1972). Yritykset kasvavat, laajentavat toimintaansa ja taantuvat. Tätä kehitystä voidaan tarkastella yrityksen elinkaarimallin avulla. Yksinkertaisimmillaan yrityksen elinkaaressa on kolme vaihetta: perustamis- eli aloittamisvaihe, kasvuvaihe ja myöhäisempi, hidastuvan kasvun vaihe.

Klassinen nelivaiheinen elinkaarimalli Toimialan, tuotteen tai yrityksen kehityksen vaiheiden havainnollistamisen välineenä käytetään yleisesti erilaisia elinkaarimalleja. Niissä toimialan tai yrityksen kehittymistä kuvataan ajassa etenevänä ilmiönä.

Viisivaiheinen elinkaarimalli Elinkaaren hahmottamiseen liittyy oletus tuotteen, yrityksen tai toimialan kasvusta. Kussakin näistä vaiheista tuote, yritys tai toimiala kohtaa erilaisia haasteita. Mikäli se kykenee menestyksekkäästi selviytymään kyseisen vaiheen haasteista, se voi siirtyä elinkaarellaan eteenpäin.

Weitzel & Jonssonin malli (1989): Taantumiskierteen vaiheistus No choices Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5 Blinded Decline Begins Inaction Faulty Action Adequate organisational equilibrium Organisational performance Crisis Dissolution Dissolution

David Hurstin malli (1995): Kasvu sisäisen uudistumisen ilmiönä

Greinerin malli (1972): Kasvu perinteisenä organisatorisena ilmiönä Kasvu luovuuden avulla johtajuuden kriisi Kasvu linjaamisen avulla autonomian kriisi Kasvu delegoinnin avulla valvonnan kriisi Kasvu koordinoinnin avulla byrokratian kriisi Kasvu yhteistoiminnan avulla Kriisi?

Monien toimintojen ja hyödykkeiden elinkaaria on laajalti uskottu voitavan jatkaa ja jatkaa mitä erilaisimmilla prosessi/ ylläpito/ tehostamisinnovaatioilla. Murtumakohta Lähde: Dealing with Darwin. G.A. Moore, 2006

Elinkaaret ovat lyhentyneet nopeassa tahdissa, ja varsinkin digitaalisissa liiketoiminnoissa myös niiden kasvulogiikka näyttää muokkaantuvan uudenlaiseksi. Lähde: Rogers 1962 Lähde: Downes & Nunes 2013

Perinteisten suuryritysten elinkaaret ja kilpailuedun/koon mukainen markkinaasema ovat muuttumassa radikaalisti. Noin 5 vuotta sitten maailman 10.000 suurinta yritystä tuotti noin 60% maailman koko tuotannosta.

The 2013 Shift Index Measuring the forces of long-term change Lähde: Deloitte Center for the Edge

Mitä ovat teknologiset murrokset? Miten niiden liiketoiminnallista potentiaalia voi arvioida? (Gartner s 2014 Hype Cycle for Emerging Technologies)

Eri asiakashyötyjen sekä eri toimintapojen kytkeytyminen elinkaariajatteluun

Elinkaariajattelu on noussut keskeiseen rooliin murrosten jäsentämisessä. Tarjontapainotuksen sijaan elinkaaritarkastelussa voidaan painottaa myös kysyntää ja asiakastarpeita. Mooren (1998) elinkaari perustuu Rogersin (1962) elinkaarivaiheiden jäsentämiseen logiikaltaan erilaisten asiakasryhmien avulla. Kauppakatu Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata

Moore (1998) määritteli kullekin elinkaaren vaiheelle erityyppiset asiakasryhmät, jotka vaikuttavat olennaisesti toimialan tilanteisiin Teknologiaintoilijat: Tämä ryhmä koostuu innovaattoreista, ihmisistä, jotka haluavat olla ensimmäisiä ja olla koko ajan kehityksen etulinjassa. Visionäärit tarttuvat uuteen mahdollisuuteen saadakseen etua muihin nähden, ollessaan "ajoissa mukana kuvioissa". Pragmaatikot astuvat mukaan vasta siinä vaiheessa kun teknologian hyödyllisyys ja toimivuus on jo todettu ja päätyvät usein ostamaan markkinajohtajan tuotteita. Konservatiivit ovat hyvin hintatietoisia. He eivät ole vakuuttuneita uuden teknologian tarpeellisuudesta, mutta lähtee mukaan, koska muuten maailma" ajaa liiaksi ohi. Skeptikot: Eivät ole millään tavalla kiinnostuneita uudesta tekniikasta ja eivät välttämättä edes oikein tiedosta, että siihen on jossain vaiheessa siirrytty.

Elinkaaren alkuvaiheen piirteitä: Elinkaaren alkupuolella: yritykset ovat yleensä tuote- ja teknologiakeskeisiä. Samanlaisia tuotteita tarjoavia yrityksiä on vähän, eikä vielä ole syntynyt de facto standardeja, jota kaikki tuotevalmistajat pyrkisivät noudattamaan. Tuotteiden tekninen erinomaisuus vaikuttaa asiakkaiden ostokäyttäytymiseen. Usein ostaja haluaa tuotteen, jossa on eniten uusia ominaisuuksia, vaikka hän ei tiedosta edes tarvitsevansa niitä. Esimerkkejä tällaisista tuotteista ovat olleet kulutuselektroniikan tuotteet: Matkapuhelimet ja tietokoneet ovat olleet ajallemme tyypillisiä tuotteita, joiden hankintapäätöksiin vaikuttavat muutkin asiat kuin asiakkaan todelliset käyttötarpeet. Kun tuote on ollut markkinoilla jonkun aikaa, sen tekniset ominaisuudet alkavat olla valtaosalla tarjoajista hyvin samankaltaisia. On syntynyt vallitsevia standardeja, jota eri valmistajat noudattavat. Nyt aletaan korostaa kilpailua ja muitakin tekijöillä kuin tuoteominaisuuksia. Hinta/laatu/maine ovat nyt merkittäviä tekijöitä, samoin toimituskyky. Onko tuotevalmistajalla hyvä maine tuotteen valmistajana? Markkinoilla on kovaa kysyntä, kuka pystyy vastaamaan kysyntään hyvällä toimituskyvyllä ja tasalaatuisilla tuotteilla? Tässä vaiheessa ne yritykset, joiden tuotannollinen valmius on hyvä, ovat vahvoilla.

Elinkaaren jälkivaiheen piirteitä: Tuote-elinkaaren huipulla ja sen laskiessa aletaan puhua kilpailukyvystä ja tuotteisiin aletaan rakentaa erilaisia lisäarvopalveluja. Asiakkaille aletaan tarjota varsinaisen tuotteen lisäksi myös koko tuotteen käyttöiän ajan kattavia erilaisia täydentäviä palveluja, kuten ylläpitopalvelua, huoltopalvelua, tuoteversion päivityspalvelua, uusia käyttömuotoja, jne. Nyt pyritään erottautumaan palveluvalikoiman avulla. Tuotteen käyttöaikaa pyritään pidentämään maksullisilla lisäpalveluilla, eli lukitsemaan asiakas omaan tuotteeseen ja palvelukonseptiin mahdollisimman pitkäksi ajaksi ennen uuden korvaavan tuotteen hankintaa. Elinkaaren loppuvaiheessa on hyvin yleistä, että tuotteiden ja tarjoajien määrä vähenee. Tapahtuu alan sisäisiä yritysostoja. Tällä tavalla omaa markkinaosuutta voidaan lisätä ja siten pidentää tuotteen elinkaarta.

Tuotekehityslähtöisen toimintatavan soveltuminen elinaariajatteluun Tavoitteena paras tuote Paras tuote Kauppakatu Tornado Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata

Tuotantolähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras hinta Kauppakatu Paras hinta Paras hinta Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata

Asiakaspalvelulähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras (kokonais)ratkaisu Kauppakatu Tornado Paras ratkaisu Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata Paras ratkaisu

Mooren elinkaarimalli, johon on yhdistetty asiakashyötyjen päävaihtoehdot. Kauppakatu Paras tuote Tornado Paras hinta Paras ratkaisu Paras hinta Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata 1 2 3 Paras ratkaisu Paras tuote Paras hinta Paras ratkaisu Lähde: Lindroos & Lohivesi 2004, 2010

Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen.

Erilaiset innovaatiot elinkaaren eri vaiheissa Kilpailunäkökulmasta katsoen on oikeastaan olemassa vain yksi kilpailukeino: erilaistaminen, eli differointi. Kaikki ne keinovalinnat, mitä yritykset voivat tehdä, pyrkivät jollain tavalla erilaistamaan yrityksen hyödykkeet kilpailijoiden tarjonnasta. Elinkaaren eri vaiheissa moninaiset innovaatiot tarjoavat keinoja tähän erilaistamiseen. Erilaiset innovaatiot ovat usein merkittävä keino parantaa kilpailukykyä ja synnyttää kilpailuetua elinkaaren eri vaiheissa. Innovaatioiden ajatellaan usein kohdistuvan vain uusiin tuotteisiin ja palveluihin. Elinkaaren eri vaiheissa innovaatiot voivat kuitenkin kohdistua myös moneen muuhun toiminnan alueeseen. Toimintaan liittyvät innovaatiot ovat usein pitkäkestoisempia kuin uudet versiot tuotteista, jotka yleensä nopeasti kopioidaan kilpailijoiden toimesta. Toimintatapa- ja prosessi-innovaatiot voivat luoda pitkäaikaistakin kilpailuetua. Nämä innovaatiot vaikuttavat usein myönteisesti myös asiakkaan toiminnan kustannuksiin.

Kilpailukyvyn ja kilpailuedun kehittämistä voidaan kuvata prosessina: Ensin analysoidaan nykyinen tilanne ja elinkaaren vaihe ja sen jälkeen tehdään päätökset, millä keinoin omaa asemaa parannetaan. Millä keinoilla toteutamme strategiaamme? Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Miten erotumme kilpailijoistamme? Millä strategialla aiomme pärjätä? Uudet tuoteinnovaatiot Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Asiakashyödyt Kilpailutekijät Valittu strategia Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu

Innovoinnin ja uudistumisen päälähteet tuotekehitys-, tuotanto- ja asiakaspalvelulähtöisissä toimintatavoissa: Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Asiakashyödyt Miten erotumme kilpailijoistamme? Kilpailutekijät Millä strategialla aiomme pärjätä? Valittu strategia Millä keinoilla Toteutamme strategiaamme? Uudet tuoteinnovaatiot Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Toimialaa mullistava innovaatio (disruptio) Sovellusinnovaatio Tuoteinnovaatio Teknologia de-facto-standardi innovaatio Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointi-innovaatio Kokeiluinnovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessi-innovaatio Arvoketjun muuntamisinnovaatio

Tuotekehityslähtöinen toimintatapa Kuilu Elinkaaritarkastelun vaikutus siihen, mihin panostuksia tulisi kulloinkin kohdistaa. Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa Lähde: Dealing with Darwin. G.A. Moore, 2006 Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointiinnovaatio Kokeiluinnovaatio Teknologia- de facto-standardi - innovaatio Orgaaninen uudistuminen Tuoteinnovaatio Kauppakatu Uudistamisinnovaatio Uudistuminen yritysostoilla Tornado Lypsä & poistu Keilarata Murtumakohta Toimialaa mullistava innovaatio Sovellusinnovaatio Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessiinnovaatio Arvoketjun muuntaminen innovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa

Liiketoimintamallit, elinkaaret ja ekosysteemit uudenlaisen toimialalogiikan ytimenä: Case Nokia-Apple