Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen. Tutkimusraportti OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN - ARJEN KOKEMUKSIA JA MENETELMIÄ

Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen Tutkimusraportti OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN - ARJEN KOKEMUKSIA JA MENETELMIÄ

LUKIJALLE Kuntien eläkevakuutuksen strategisena tavoitteena on tukea kuntatyöntekijöiden työssä jatkamista. Uusimmat tutkimustulokset viittaavat siihen, että työhyvinvoinnilla on ratkaiseva merkitys siinä, miten työntekijät suhtautuvat työssä jatkamiseen. Erääksi merkittäväksi työhyvinvointiin vaikuttavaksi tekijäksi on tutkimusten mukaan osoittautunut johtaminen, erityisesti sen oikeudenmukaisuus. Tällä tutkimuksella haluttiin selvittää erityisesti, miten oikeudenmukainen johtaminen koetaan arjen työssä, miten esimies toimii ja mitä menetelmiä käyttää johtaessaan oikeudenmukaisesti. Tarkoituksena oli löytää käytännön välineitä kunta-alan esimiehille. Tutkimuskohteena olleet työyksiköt poimittiin kahdesta laajasta meneillään olevasta kunta-alan hankkeesta: professori Mika Kivimäen johtamasta Sairaalahenkilöstön hyvinvointi -seurantatutkimuksesta ja dosentti Jussi Vahteran johtamasta Kunta10 -tutkimuksesta. Molemmat hankkeet toteutetaan Työterveyslaitoksella ja niiden päärahoittajat ovat Suomen Akatemia (projektit 44968, 77560, 104891, 105195) ja Työsuojelurahasto. Tutkimuksen teki psykologian lisensiaatti Anneli Romana. Sen tekemiseen osallistuivat myös professori Soili Keskinen ja professori Esko Keskinen Turun yliopistosta. Kuntien eläkevakuutus kiittää heitä tämän tärkeän raportin tuottamisesta.

SISÄLTÖ Johdanto........................ 5 Tutkimuksen tavoitteet............. 6 Tutkimusaineisto ja -menetelmät...... 6 Aineiston keruu................... 7 Aineiston analysointi............... 7 Mitä oikeudenmukainen lähijohtaminen on?................ 8 Oikeudenmukaisuus on tasapuolista kohtelua Kokemus oikeudenmukaisuudesta syntyy vuorovaikutuksessa Oikeudenmukaisuutta ovat työn hyvä organisointi, esimiehen luottamus ja luotettavuus Vaikutusmahdollisuuksien antaminen ja selkeät pelisäännöt päätöksenteossa ovat oikeudenmukaisuutta Esimiehen tunnettava itsensä, työtilanne ja työyhteisö, mutta työyhteisölläkin vastuunsa Oikeudenmukaisen johtamisen menetelmät..................... 16 Kokoukset ja palaverit Töiden organisointi Viestintä Osaamisen varmistaminen Keskustelu Ongelmien käsittely Esimiehen toimintatapa Työyhteisön toimintatapa Oikeudenmukainen johtaminen laajemmin organisaatiossa.......... 25 Keskeiset päätelmät............... 29 Tutkimuksen arviointia............. 31 Lähteet........................ 32 Liitteet......................... 34 Kokemukset lähijohtamisen oikeudenmukaisuudesta vaihtelevat... 13 Mikä parantaisi arviota oikeudenmukaisesta johtamisesta? ISBN 952-5317-17-x (nid.) ISBN 952-5317-18-8 (PDF) ISSN 1456-6265 Kuntien eläkevakuutus Helsinki 2004 KEVA 9017/04/2000 3

TIIVISTELMÄ Tutkimuksessa kuvataan, mitä oikeudenmukainen johtaminen on työntekijöiden ja esimiesten arkikokemuksina terveydenhuollossa. Tutkimusaineisto koottiin haastatteluilla ja aineisto analysoitiin laadullisilla menetelmillä. Tutkimukseen valittiin Sairaalahenkilöstön hyvinvointi -seurantatutkimuksen ja Kunta10 -tutkimuksen organisaatioista kaksi sairaalaa ja kaksi terveyskeskusta, joissa kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivat keskimääräisestä hyvään. Haastatteluja tehtiin 40, joista 9 oli esimiesten ja 31 heidän työntekijöidensä haastatteluja. Haastatellut työskentelivät 8 eri työyksikössä, joista 5 oli sairaalan osastoja, 2 terveyskeskusta ja 1 sairaalan ruokahuollon yksikkö. Tavoitteena oli kuvata näiden työyhteisöjen oikeudenmukaisen johtamisen sisältöjä, kokemuksia sen toteutumisesta lähityöyhteisössä ja parannusehdotuksia, keinoja ja menetelmä sekä laajempaa toteutumista organisaation ylemmillä tasoilla. Haastattelumenetelmällä saatiin monipuolisempi kuva oikeudenmukaisuudesta kuin mitä kyselymenetelmät tuottavat. Oikeudenmukaiseen johtamiseen sisältyy työntekijöiden tasapuolinen kohtelu, vuorovaikutus heidän kanssaan, työn organisointi ja vaikutusmahdollisuuksien antaminen, oikeudenmukaisten menettelytapojen käyttö päätöksenteossa ja esimiehen luottamus ja luotettavuus. Kaikki kolme oikeudenmukaisuuden muotoa: prosessin menettelytapojen, vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus ja jakava oikeudenmukaisuus esiintyivät haastatteluissa. Maininnat painottuivat kuitenkin menettelytapojen ja vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuuteen. Oikeudenmukaiseen johtamiseen tämän tutkimuksen perusteella kuuluvat, kolmen tunnetun oikeudenmukaisuustyypin lisäksi sellaiset tekijät kuin esimiehen itsetuntemus, työyhteisön ja työn tuntemus sekä tilanteen taju, toiminnan suunnittelu ja kehittäminen sekä työntekijän ja työn arvostaminen. Johtamiseen vaikuttaa myös työyhteisön oma toiminta. Oikeudenmukaisuuden toteutumisen kokemus vaihteli jonkin verran tutkituissa työyksiköissä. Matalin keskiarvo asteikolla 4 10 ( 4= erittäin huono, 10= erittäin hyvä) oli 7,3 ja korkein 8,8. Kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivat kontekstin, esimiehen toiminnan ja työyhteisön tilanteen mukaan. Työntekijät ja esimiehet olivat varsin yksimielisiä keskeisimmistä oikeudenmukaisen johtamisen keinoista. Keskeisimpiä keinoja olivat kokoukset ja palaverit, töiden organisointi ja työnjako, tiedottaminen, osaamisen varmistaminen ja keskusteleminen. Esimiehen toimintapa oli kuitenkin tärkein vaikuttava tekijä oikeudenmukaisten keinojen ja menetelmien käytössä. Työntekijät kokivat työyhteisön toimintatavan vaikututtavan myös jonkin verran heidän johtamiseensa. Tutkimus toi näkyväksi sen, että käsitys oikeudenmukaisuudesta oli jossain määrin erilainen esimiehillä kuin työntekijöillä. Tämä tekee ymmärrettäväksi sen, että esimiehet voivat luulla toimivansa oikeudenmukaisesti, mutta työntekijät voivat kuitenkin olla tyytymättömiä heihin oikeudenmukaisuusasioissa. Työyhteisöissä olisi tärkeätä puhua yhdessä siitä, mitä oikeudenmukaisuus merkitsee, mistä se muodostuu ja miten toimimalla se toteutuu. Siltikään ei koskaan voida saavuttaa tilannetta, jossa kaikki ymmärtäisivät oikeudenmukaisuuden samalla tavalla, koska oikeudenmukaisuus on vahvasti henkilökohtainen, oppimishistoriaan ja tilanteeseen sidoksissa oleva kokemus. Oikeudenmukaisen johtamisen yksi keskeisimmistä keinoista on esimiehen tapa olla vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa. Tätä taitoa on myös mahdollista ja kannattaa kehittää. Kiitokset Kuntien eläkevakuutukselle tutkimuksen mahdollistamisesta, Pst, dos. Mika Kivimäelle ja LT, dos. Jussi Vahteralle tutkimuksen kohderyhmän valinnasta, kehittämispäällikkö Marjatta Ollilalle ja kehittämisasiantuntija Liisa Sillantakalle Kuntien eläkevakuutuksesta tutkimuksen aikataulussa pysymisestä ja antoisista keskusteluista tutkimuksen eri vaiheissa. Kiitos myös Psyk.yo Katarina Cederlöfille haastattelujen litteroinnista ja kirjallisuushausta ja TtM, Erja Wiili-Peltolalle tutkimuksen alkuunsaattamiseen liittyvistä arvokkaista neuvoista. Erityiset kiitokset kaikille haastatteluihin osallistuneille. Avainsanat: oikeudenmukainen johtaminen, laadullinen tutkimus, terveydenhuolto, sairaalatyö. 4 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

JOHDANTO Tässä tutkimuksessa on tavoitteena kuvata mitä oikeudenmukaisuus on työntekijöiden ja esimiesten arkikokemuksina ja selvittää, mitkä tekijät edistävät oikeudenmukaiseksi koettua johtamista työyhteisössä, sekä miten oikeudenmukainen esimies toimii työyhteisössään. Näitä kokemuksia haluttiin tutkia onnistumisen näkökulmasta eli organisaatioissa, joissa tutkitusti oikeudenmukaisuus oli koettu hyväksi. Siksi tutkimusyksiköiksi valittiin Sairaalahenkilöstön hyvinvointi -seurantatutkimuksen (22 sairaalaa) ja Kunta10 -tutkimuksen (Vahtera ym., 2002) organisaatioista (10 kaupungin terveyskeskukset) kaksi sairaalaa ja kaksi terveyskeskusta, joissa kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivat keskimääräisestä hyvään. Miksi on tarpeen tutkia työyhteisöjen kokemuksia oikeudenmukaisuudesta? Oikeudenmukaisuuden ja epäoikeudenmukaisuuden kokemukset vaikuttavat työntekijöiden kokemuksiin ja tuntemuksiin työstä ja työnantajasta. Ne vaikuttavat myös heidän toimintaansa organisaatiossa. Mikäli työntekijä kokee, että häntä kohdellaan epäoikeudenmukaisesti, hänen sitoutumisensa työhön vähenee (Williams ym., 2002), työsuoritus heikkenee ja työtovereiden auttaminen vähenee (Cropanzano & Greenberg, 1997), ja myös psyykkinen hyvinvointi heikkenee (Tepper, 2001). Oikeudenmukaiseksi koettu päätöksenteko ja kohtelu vähentävät työntekijöiden sairastumisriskiä (Elovainio ym., 2002; Kivimäki, ym., 2003) ja vaikuttavat työtyytyväisyyteen (Cropanzano ym., 2002; Cohen & Spector, 2001). Epäoikeudenmukaisuuden kokemus on yhteydessä työpaikan vaihtoon ja vähemmän rakentavaan työskentelytapaan ja kommunikaatioon työyhteisössä (Colquitt ym., 2001; Lee, 2001). Epäoikeudenmukaisuuden kokemukset vaikuttavat siis työntekijöiden terveyteen, työmotivaatioon, sitoutumiseen, työilmapiiriin ja työsuoritukseen ja tätä kautta myös työn tulokseen. Ahosen (2002) mukaan henkilöstötyytyväisyys on yhteydessä asiakastyytyväisyyteen, tyytyväisyys johtamiseen ja osaamisen kehittämiseen on yhteydessä henkilöstötyytyväisyyteen ja tuottavuus (jalostusarvo/henkilöstökustannukset -tunnusluvulla mitattuna) on yhteydessä tyytyväisyyteen esimiestoimintaan. Henkilöstön monitaitoisuus ja yhteistyötaitojen lisääminen sekä johdon esimiestaitojen kehittäminen lisäävät yrityksen tuottavuutta ja kannattavuutta (Ahonen, 2002). Mitä oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan? Oikeudenmukaisuuden kokemus rakentuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Siihen vaikuttaa kulloinenkin tilanne, konteksti, jossa vuorovaikutus ja toiminta tapahtuvat. Organisaatiossa oikeudenmukaisuus liittyy niihin sääntöihin ja sosiaalisiin normeihin, jotka säätelevät esimerkiksi miten palkkioita ja rangaistuksia jaetaan, miten asioista päätetään ja miten ihmisiä kohdellaan (Folger & Cropanzano, 1998). Oikeudenmukaista on sellainen toiminta, jota suurin osa ihmisistä pitää oikeudenmukaisena (Cropanzano & Greenberg, 1997). Kyse on henkilöiden subjektiivisista havainnoista ja kokemuksista, jotka koskevat prosessin lopputulosta eli jakavan oikeudenmukaisuuden näkökulmaa (distributive justice) (Adams, 1965) ja prosessin menettelytapojen oikeudenmukaisuutta (procedural justice) (Thilbaut ja Walker, 1975). Kun henkilö miettii, onko tapahtuma työyhteisössä (esimerkiksi koulutukseen pääsy tai henkilökohtaisten palkan lisien jako) ollut oikeudenmukainen, hän vertaa tekoa omiin aiempiin kokemuksiinsa ja moraalisiin ja eettisiin käsityksiinsä. Toisaalta hän arvioi samalla myös itse päätöksentekoprosessia, miten päätös tehtiin, esimerkiksi onko hän saanut selventää päättäjille oman kantansa asiasta. Prosessin oikeudenmukaisuuden arvioon vaikuttavat paitsi prosessin kulku ja osallisten vaikutusmahdollisuudet, myös päätösten kohteena olevien käsitykset päätöksentekijöiden neutraaliudesta ja myönteisistä tarkoituksista päätöksentekoprosessissa. (Tyler ym., 1996). Ne toimintatavat, joihin henkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa prosessin kuluessa, koetaan oikeudenmukaisimmiksi riippumatta siitä, onko päätös henkilöä suosiva vai ei (Walker ym., 1979). Erityisesti prosessin menettelytapojen kokeminen oikeudenmukaiseksi vaikuttaa 5

lopputuloksen hyväksymiseen (Savolainen, 1999). Leventhal (1980) esitti kuusi menettelytapojen oikeudenmukaisuuden (procedural justice) sääntöä: 1. johdonmukaisuus: menettelyä sovelletaan johdonmukaisesti kaikkina aikoina kaikkiin ihmisiin samoin. 2. puolueellisuuden estäminen: päätöksentekijällä ei saisi olla omia intressejä, ennakkoluulottomuus. 3. tiedon tarkkuus: menettelyn tulisi perustua oikeaan ja tarkkaan tietoon. 4. oikaistavuus: mahdollisuus oikaista päätöksenteon perustana olevia tietoja. 5. edustavuus: kaikilla joita asia koskee, on mahdollisuus vaikuttaa päätökseen. 6. eettisyys: menettelytapa ei sisällä vilppiä tai lahjontaa tai yksityisyyden loukkausta. Bies ja Moag (1986) esittivät ensimmäisinä käsitteen vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus (interactional justice). Oikeudenmukainen vuorovaikutus vaikuttaa myönteisesti koko prosessin oikeudenmukaisuuden arvioon. Mikäli päätöksentekijät ovat prosessin aikana myös rehellisiä ja kohteliaita ja osoittavat ihmisille, että heitä arvostetaan ja kunnioitetaan, prosessin lopputulos koetaan helpommin oikeudenmukaiseksi (esim. Bies ja Moag, 1986; Tyler, 1989). Lähiesimiehen vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus, erityisesti esimies-alaissuhteen laatu, ennustaa paremmin työsuoritusta kuin menettelytapojen oikeudenmukaisuus (Cropanzano ym., 2002; Rupp & Cropanzano, 2002). Tutkijat ovat kuitenkin eri mieltä siitä, onko vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus oma oikeudenmukaisuuden komponenttinsa vai onko se osa menettelytavan oikeudenmukaisuutta (Ambrose, 2002). Johtamisen oikeudenmukaisuutta on Elovainion ym. (2002) tutkimuksessa arvioitu esimiesten päätöksenteon oikeudenmukaisuudella ja esimiehen vuorovaikutuksen laadulla, alun perin Moormanin (1991) kehittämällä mittarilla. Oikeudenmukaisen päätöksenteon periaatteita tutkimuksessa olivat: oikeus tulla kuulluksi omassa asiassaan, johdonmukaisuus (samat periaatteet koskevat kaikkia, kaikkina aikoina), päätöksenteon pohjaksi hankitaan mahdollisimman oikeaa tietoa, päätöksenteon periaatteet on kerrottu niille, joita päätökset koskevat ja puutteelliset päätökset korjataan. Lisäksi kyseisessä tutkimuksessa arvioitiin esimiehen ihmisiä kunnioittavaa kohtelua, rehellisyyttä ja ystävällisyyttä. Tässä raportoitavan tutkimuksen aineistosta kaksi sairaalaa on siis valittu em. tutkimuksessa mukana olleista organisaatioista. TUTKIMUKSEN TAVOITTEET Tutkimuksen tavoitteena on kuvata 1. millaisia sisältöjä työntekijät ja esimiehet kuvaavat oikeudenmukaiseen johtamisen kuuluvan. 2. mikä on työntekijöiden ja esimiesten kokemus oikeudenmukaisen johtamisen toteutumisesta omassa lähityöyhteisössään. 3. mikä työntekijöiden mielestä parantaisi oikeudenmukaisuuden kokemusta. 4. millaisia keinoja ja menetelmiä työntekijät ja esimiehet kuvaavat oikeudenmukaisen johtamisen sisältävän. 5. miten työntekijät ja esimiehet kokevat oikeudenmukaisen johtamisen toteutuvan organisaation ylemmillä tasoilla. TUTKIMUSAINEISTO JA -MENETELMÄT Tutkimusaineisto koottiin haastatteluilla ja analysoitiin laadullisilla menetelmillä. Tutkimusyksiköt valittiin kunnallisen terveydenhuollon organisaatioista, jotka vuosina 2000 2002 osallistuivat Sairaalahenkilöstön hyvinvointi -seurantatutkimukseen tai Kunta10 -tutkimukseen (Vahtera ym., 2002). Kohdeorganisaatioiksi valittiin kaksi sairaalaa ja kaksi terveyskeskusta, joissa kokemukset oikeudenmukaisuudesta olivat em. tutkimusten mittausten mukaan korkeimpien joukossa. Näiden organisaatioiden eri yksiköissä tai osastoilla kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivat keskimääräisestä hyvään. 6 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Sairaalat tutkimukseen valitsi Mika Kivimäki ja terveyskeskukset Jussi Vahtera. Heiltä saatuihin yhteyshenkilöihin oltiin yhteydessä puhelimitse ja lähetettiin tietoa tutkimuksesta. Yhteyshenkilönä toimi ylihoitaja tai vastaava esimies, joka valitsi haastateltavat esimiehet. Valinnan kriteereinä oli pitkä esimieskokemus ja se, että esimiehet edustivat organisaation toimintoja mahdollisimman kattavasti. Kukin esimies valitsi omalta osastoltaan tai omasta yksiköstään tutkimukseen mukaan neljä työntekijää. Esimiehet valitsivat eri ammattitutkinnon suorittaneita, eri-ikäisiä ja kyseisessä yksikössä eripituisen työkokemuksen hankkineita työntekijöitä. Esimiehet eivät valinneet tutkimukseen mukaan vain kanssaan samaa mieltä olevia työntekijöitä, vaan myös kriittisesti heidän toimintaansa arvioivia. Valinta perustui myös työntekijöiden vapaaehtoisuuteen. Yhdessä työyksikössä henkilöstö valitsi osallistujat itse yhteisessä keskustelussa. Kullekin haastateltavalle lähetettiin tietoa tutkimuksesta sähköpostitse ja heitä pyydettiin kirjoittamaan lyhyt etukäteistehtävä aiheesta: näin meitä johdetaan tai näin minä johdan (Liiteet 1 3). Etukäteistehtävän tavoitteena oli orientoida haastateltavat aiheeseen ja kirjoitelmia käytettiin puolistrukturoidun haastattelun pohjana. Tarkat haastatteluajankohdat sovittiin esimiesten kanssa. Tehtävän palautti 36 haastateltua 40:stä. AINEISTON KERUU Anneli Romana teki haastattelut 6.5. 10.6.2003 tutkittavien työpaikoilla. Haastattelut vaihtelivat kestoltaan 45 60 minuuttiin ja ne äänitettiin. Haastattelu oli puolistrukturoitu. Haastattelun teemoina olivat työyhteisön toiminta, työtyytyväisyys, oikeudenmukainen johtaminen ja sen toteutuminen työyhteisössä ja organisaatiossa laajemmin (liite 4). Tarkentavilla lisäkysymyksillä tutkija pyrki viemään keskustelua mahdollisimman konkreettiselle tasolle. Tutkija teki haastattelun aikana lyhyesti muistiinpanoja siltä varalta, että äänitys ei olisi onnistunut. Tutkimukseen haastateltiin yhdeksän esimiestä, joista kaksi oli johtavia ylihoitajia, muut osastonhoitajia ja yksi ruokahuollon esimies. Työntekijöitä haastateltiin 31. Kaikkiaan haastatteluja tehtiin 40. Haastatellut työskentelivät kahdeksassa eri työyksikössä, joista viisi oli sairaalan osastoja, kaksi terveyskeskusta ja yksi sairaalan ruokahuollon yksikkö (Liite 5). Haastateltavien ikä oli 25 60 vuotta, keski-ikä oli 44 vuotta. Haastateltavista yksi oli mies muut naisia. Haastatellut työntekijät olivat työskennelleet samassa työyksikössä keskimäärin 10 vuotta; pisimmillään 29 vuotta ja lyhimmillään puoli vuotta. Keskimääräinen palvelusaika esimiehillä työyksikössään oli 14 vuotta, vaihdellen 4:stä 33 vuoteen. AINEISTON ANALYSOINTI Laadullisen aineiston analysointi on merkityksenantoprosessi, jossa tutkija luo uusia merkityksiä aineiston pohjalta. Tutkija ei ole vapaa omasta historiastaan eikä omista konstruktioistaan, siinä mielessä objektiivisuutta ei ole olemassa. Tutkijan aikaisemmat tiedot ja kokemukset ovat aina ohjaamassa havaintoja ja tulkintoja. Laadullisessa tutkimuksen keskeisenä periaatteena on avoimuus, eli lukijalle kuvataan tutkimuksen toteuttaminen vaiheittain (Tuomi & Sarajärvi, 2002). Tutkimushaastattelut purettiin kirjalliseen muotoon. Etukäteistehtävän kirjoituksia luettiin rinnakkain haastatteluaineiston kanssa. Kirjoitetusta aineistosta otettiin mukaan analysointiin ne maininnat, joita haastateltava ei ollut tuonut esiin haastattelussa. Aineistosta pyrittiin ensimmäisellä lukukerralla muodostamaan kokonaiskuva, ja seuraavilla lukukerroilla nostettiin esiin merkittäviä havaintoja ja ajatuksia. Sisältö analysoitiin aineistolähtöisesti. Aineistosta koodattiin maininnat oikeudenmukaisen johtamisen määrittelyistä, johtamisen keinoista ja menetelmistä sekä maininnat johtamisesta laajemmin. Maininnat jaoteltiin samantyyppisen sisällön perusteella eri luokkiin. Luokille annettiin sisältöä kuvaavat nimet. Menetelmät ja keinot jaoteltiin 7

lisäksi itse menetelmiin ja niiden laadullisiin kuvauksiin. Kustakin luokasta laskettiin niihin kuuluvat maininnat ja niiden prosenttiosuus kaikista maininnoista. Oikeudenmukaisesta johtamisesta laajemmin organisaatiossa laskettiin lisäksi maininnat tyytyväisyydestä ja tyytymättömyydestä. Tämän jälkeen muodostettiin tämän valikoidun tiedon perusteella vastaukset tutkimuskysymyksiin. Lopuksi liitettiin aiemmissa tutkimuksissa esiin noussut teoriatieto tähän aineistoon. MITÄ OIKEUDENMUKAINEN LÄHIJOHTAMINEN ON? Oikeudenmukainen lähijohtaminen on työntekijöiden mukaan pääasiassa tasapuolista kohtelua, vuorovaikutusta, työn organisointia, luottamusta ja luotettavuutta (Taulukko 1.). Nämä neljä ryhmää käsittivät 64 % kaikista haastateltujen maininnoista, jotka koskivat oikeudenmukaisen johtamisen määrittelyä. Loput 36 % maininnoista koskivat työn kehittämistä, työyhteisön ja työn tuntemusta, työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia, työn arvostusta, tiedottamista, ongelmien käsittelyä, esimiestukea, esimiehen toimintaa päätöksenteossa ja palkkauksen oikeudenmukaisuutta. Työntekijöiden vastaukset jakaantuivat luokittelussa kaikkiaan 13 luokkaan (Taulukko 1.). Esimiehet pitivät vuorovaikutusta oikeudenmukaisen johtamisen tärkeimpänä elementtinä (18 %, 23 mainintaa). Seuraavaksi tulivat vaikutusmahdollisuudet, menettely päätöksenteossa, tasapuolinen kohtelu, esimiehen itsetuntemus, työyhteisön toiminta sekä esimiehen tilanteentaju ja työyhteisön tuntemus. Nämä seitsemän luokkaa käsittivät 80 % maininnoista. Muut luokat olivat, tiedottaminen, ongelmien käsittely, työntekijän ja työn arvostaminen, luottamus ja luotettavuus sekä kokonaisnäkemys ja -vastuu. Kaikkiaan luokkia muodostui 12. Taulukko 1. Työntekijöiden ja esimiesten käsitykset oikeudenmukaisesta johtamisesta. Työntekijöiden käsitykset oikeudenmukaisesta johtamisesta 272 mainintaa Esimiesten käsitykset oikeudenmukaisesta johtamisesta 153 mainintaa Tasapuolinen kohtelu, 24 % (66) Esimies on puolueeton, reilu ja tasapuolinen, hän ei suosi ketään, ei persoonan eikä ammatillisen koulutuksen perusteella. Tasapuolisuus näkyy erityisesti työvuorojen organisoinnissa, koulutuksiin pääsyssä sekä vapaiden ja lomien järjestämisessä. Vuorovaikutus, 18 % (28) Esimies on läsnä, seuraa tilannetta. Asioista keskustellaan ja niitä prosessoidaan yhdessä, kriittisestikin. Hän kuuntelee. Hän kehittää tietoisesti turvallista ja avointa keskustelukulttuuria. Vuorovaikutus, 19 % (52) Esimies keskustelee, kuuntelee ja on läsnä, saatavilla. Hän välittää ja on kiinnostunut alaisistaan. Hän työskentelee avoimen ilmapiirin luomiseksi työyhteisöön. Hän antaa palautetta ja pystyy vastaanottamaan palautetta loukkaantumatta. Vaikutusmahdollisuudet, 14 % (22) Esimies antaa vastuuta ja delegoi. Hän huolehtii osaamisesta ja motivoi. Hän antaa työntekijöille vapautta valita ja säädellä omaa työtään. Hän osallistaa, antaa mahdollisuuden vaikuttaa, ottaa toiveet huomioon. Työn organisointi, 13 % (34) Hän osaa organisoida työt, jakaa vastuuta ja saa ihmiset tekemään työt hyvin. Esimies on jämäkkä, ottaa johtajuuden. Hän osaa tarpeen mukaan sanoa myös ei. Menettely päätöksenteossa, 11 % (16) Esimies on jämäkkä päätöksenteossa ja hän perustelee päätöksensä. Kaikkien mielipiteet ja näkemykset otetaan huomioon. Tietyt pelisäännöt ja periaatteet ovat päätöksenteon pohjana ja työntekijät tietävät ne. Väärät päätökset puretaan. 8 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Luottamus ja luotettavuus, 8 % (22) Esimies luottaa alaisiinsa ja on itse luotettava, avoin ja rehellinen. Hän luottaa, että työt tulevat hoidettua. Tasapuolinen kohtelu, 10 % (15) Esimies kohtelee kaikkia työntekijöitä tasapuolisesti mm. koulutuksiin pääsyssä ja työvuorosuunnittelussa. Henkilökunnan oikeuksista pidetään kiinni. Kaikkia koskevat samat käytännöt. Kehittäminen, 7 % (18) Esimies katsoo eteenpäin, hän suunnittelee tulevaa ja kehittää toimintaa sekä tukee työntekijöiden työssä kehittymistä. Esimiehen itsetuntemus, 9 % (13) Esimies haluaa olla esimies, esimiehisyys on hänellä tietoinen valinta. Hän tuntee itsensä ja omat rajansa, tunnustaa virheensä. Esimies on esimerkki työyhteisössä. Hän pystyy ottamaan palautetta vastaan omasta toiminnastaan. Työyhteisön ja työn tuntemus, 7 % (18) Esimies tuntee työntekijänsä vahvuudet ja heikkoudet sekä huomioi ne ja työntekijän elämäntilanteen toiminnassa. Hän antaa apua tilanteen vaatiessa. Työyhteisön toiminta, 9 % (12) Työtä tehdään yhdessä esim. tiimeissä ja työntekijät ovat mukana kehittämässä omaa työtään. Esimies odottaa työntekijöiltä vastuun kantamista ja itseohjautuvuutta. Vaikutusmahdollisuudet, 5 % (14) Esimies antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa ja osallistua, ottaa alaisten mielipiteet huomioon. Esimiehen tilanteen taju ja työyhteisön tuntemus, 9 % (12) Esimies tuntee työntekijänsä ja työyhteisön sekä työtilanteen, ja hän toimii tämän tietämyksen pohjalta. Hän kerää palautetta jatkuvasti. Työn arvostus, 5 % (14) Esimies arvostaa työntekijöidensä työtä. Tiedottaminen, 7 % (11) Esimies tiedottaa avoimesti asioista, pitkin matkaa siitä missä nyt mennään. Tiedottaminen, 4 % (12) Esimies tiedottaa asioista työntekijöille jatkuvasti ja riittävän ajoissa. Ongelmien käsittely, 5 % (8) Esimies tarttuu ongelmiin, kohtaa ne. Hän kuuntelee eri osapuolten näkemykset ongelmatilanteessa ja selvittää mistä on kyse. Hän on tuki ongelmatilanteissa. Ongelmien käsittely, 4 % (11) Esimies ottaa ongelmat esiin ja ne käsitellään. Virheet sallitaan ja ketään ei syyllistetä. Työntekijän ja työn arvostaminen, 7 % (5) Esimies arvostaa aidosti työntekijöitä ja heidän työtään. Hän hyväksyy erilaisuuden. Esimiehen tuki, puolustaminen, 2 % (6) Esimies pitää työntekijän ja osaston puolta. Luottamus ja luotettavuus, 3 % (5) Esimies luottaa työntekijöihin ja heidän ammattitaitoonsa. Hän on rehellinen ja luotettava. Kohtelu päätöksenteossa, 1 % (3) Esimies selvittää päätösten perusteet ja peruttaa tarvittaessa huonot päätökset. Kokonaisnäkemys ja -vastuu, 3 % (4) Esimiehellä on asioista laajempi kokonaisnäkemys. Hän kantaa kokonaisvastuun toiminnan sujumisesta. Palkkojen oikeudenmukaisuus, 1 % (2) Tehdystä työstä maksetaan korvaus osaamisen mukaan. 9

Oikeudenmukaisuus on tasapuolista kohtelua Tasapuolisuuteen liittyvistä maininnoista muodostui työntekijöiden suurin (24 %) ja esimiesten antamien mainintojen neljänneksi suurin luokka (10 %). Haastateltujen mukaan oikeudenmukainen esimies kohtelee työntekijöitä puolueettomasti, reilusti ja tasapuolisesti. Oikeudenmukaisesti toimivalla esimiehellä ei ole suosikkeja, ei persoonan eikä ammatillisen koulutuksen perusteella. No kyllä mun mielestä se perusjuttu oikeudenmukaisuudessa on tietenkin se, että kohtelu on tasavertaista henkilöiden kesken. Oikeudenmukainen johtaja on puolueeton, diplomaattinen ja tietysti sitten kohtelee jokaista samalla tavalla elikkä ei ole suosikkihenkilöitä. Kun tulin osastonhoitajaksi vasta sitten tajusin, kun muutos oli jo tapahtunut, että se oli aika iso muutos. Että oli ennen ollut työntekijän asemassa ja oli niitä kavereita, joiden kanssa tuli paremmin toimeen, seurusteli ja jutteli. Ja sitten oli semmosia, joiden kanssa oli vähemmän. Se vei tietyn ajan, kun mä hiffasin, että näinhän se on. Mä en voikaan aina mennä niiden ihmisten luo ja haastella vain niitten kanssa. Täytyy kattoo laajemmin, ottaa jokainen tavallaan huomioon. Tasapuolisuus näkyy erityisesti työvuorojen organisoinnissa, koulutuksiin pääsyssä sekä vapaiden ja lomien järjestämisessä. Sit se tasapuolisuus on sit tietysti enemmän semmonen kysymys, mihin esimies voi vaikuttaa, et kenelle annetaan vapaapäiviä jne. Tai yksikön sisäisiä juttuja, miten jaetaan ylimääräisiä tehtäviä tai vastuualueita ja miten sä pääset koulutukseen, ja sit tavallaan näitä työnjaollisia kysymyksiä. Nehän on ihan päätettävissä, et kuka nyt korvaa, jos joku on sairaana. Mun mielestä täällä on se, et terveydenhoitajat ei koskaan joudu korvaamaan ja ne hoitaa vaan oman työn. Täällä ei ole sitä henkeä, et tää yksikkö on kaikkien yhteinen. Erityisesti kahdessa organisaatiossa esimiesten periaatteena oli, että sijaisia kohdellaan hyvin ja pitkäaikaiset sijaiset saavat samat oikeudet kuin vakituisetkin. Tällä pyrittiin varmistamaan, että henkilöstöä olisi tulossa töihin jatkossakin. Kun meillä on pitkäaikaisia sijaisia, niin kaikissa loma-asioissa ja työvuorojärjestelyissä heillä on samanlaiset oikeudet kuin vakituisilla. Ja tosiaankin myöskin, että koulutukseen pääsisi, et mahdollistuis heilläkin. Mut se ei ole sitten niin, että tää sijainen joutuis huonompaan aikaan ottamaan lomansa. Vaan kun hän on yksi työyhteisön jäsenistä, niin hänen toiveensa otetaan sit tasapainoisesti huomioon. Ja samaten myös juhlapyhissä. Pitkäaikainen sijainen kertoi: Että pääsee näihin osaston projekteihin tavallaan tarpeen mukaan ja annetaan myös sijaiselle mahdollisuus osallistua koulutuksiin, eikä vaan rajata niin että vakituiset työntekijät pääsee. Ja saa sanoa mielipiteensä tällaisissa yhteisissä keskustelutilaisuuksissa. Oikeudenmukaisuuden kokemus syntyy vuorovaikutuksessa Tutkimuksessa tuli korostetusti esiin vuorovaikutuksen osuus oikeudenmukaisen johtamisen kokemuksissa. Esimiehillä vuorovaikutus nousi kaikista maininnoista suurimmaksi tekijäluokaksi (18 %). Työntekijöillä vuorovaikutus oli toiseksi suurin luokka ja se sisälsi lähes neljäsosan (19 %) kaikista maininnoista. Luokkien sisällöt olivat molemmille ryhmille melko samanlaiset. Oikeudenmukainen esimies keskustelee, kuuntelee ja on läsnä. Hän on kiinnostunut alaisistaan ja kehittää tietoisesti avointa ja turvallista ilmapiiriä. Osastonhoitajamme tavoitteena on avoimemman ilmapiirin luominen osastollemme. Hän korostaa erityisesti sitä, että kunnioitamme toisiamme, vaikka olemmekin erilaisia ihmisinä ja hoitajina. Hänen mielestään meillä kaikilla on omat erityiset taitomme, jotka olisi nähtävä toisissamme sen sijaan, että puhuisimme toisistamme pahaa selän takana tai jättäisimme jonkun ulkopuolelle porukasta, kirjoittaa etukäteistehtävässä yksi työntekijä. 10 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Eräs toinen työntekijä kertoi haastattelussa: Johtamisessa on tärkeetä sellasen positiivinen ilmapiirin luominen sinne osastolle. Et kun näitä muutoksia koko ajan tulee ja ne varmasti rassaa ihmisiä, niin että kuitenkin vois luottaa siihen tulevaisuuteen ja olis kuitenkin hyvä olla. Työntekijöillä palautteen antaminen ja vastaanottaminen kuuluivat tähän luokkaan. Sen sijaan esimiehet eivät maininneet palautteen antamista työntekijöille tässä yhteydessä, vaan he näkivät sen enemmänkin oikeudenmukaisen johtamisen keinona ja menetelmänä. Kukin henkilö katsoo työyhteisön toimintaa omasta roolistaan, mikä näkyi työntekijöiden ja esimiesten jonkin verran erilaisina painotuksina ja käsityksinä oikeudenmukaisen johtamisen elementeistä sekä tuonnempana myös menetelmistä ja keinoista. Oikeudenmukaisuuden kokemus rakentuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Havainto oikeudenmukaisuudesta on subjektiivinen, ja siksi eri henkilöillä voi olla hyvinkin erilaiset määritelmät siitä, mitä oikeudenmukaisuus on (Folger et al., 1998). Konteksti, työympäristö, työyhteisö ja sen kulttuuri vaikuttavat kuitenkin yhdentävästi työntekijöiden kokemuksiin. Tässä tutkimuksessa oli mukana kahdeksan työyksikköä kolmesta organisaatiosta. Useiden aineiston lukukertojen perusteella muodostui kuva, että haastateltujen työntekijöiden käsitykset oikeudenmukaisuudesta olivat työyksikköjen sisällä hyvin samanlaiset. Vuorovaikutus on keino, välittävä tekijä, jolla esimies voi vaikuttaa työyhteisönsä kokemuksiin ja merkityksenantoihin. Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus osoittaa työntekijöille, että heistä välitetään, että he ovat tärkeitä ja arvokkaita (Moorman, 1991). Esimies kertoi: Ja ylipäätänsä se vuorovaikutus on ollu sellanen mihin olen joutunut panostamaan, koska tää ei ollut vuorovaikutteinen työyhteisö ollenkaan. Se oli mulla selkee tietoinen juttu kun, kun mä tulin tänne. Tää työyhteisö ei osannut puhua. Ei ollut keskustelukulttuuria ollenkaan. Sitä sitten yritin tietenkin tuoda. Työntekijöiden kuulemista pidettiin tärkeänä. Menettelytapojen oikeudenmukaisuuden tutkimuksissa onkin havaittu, että kokemukset menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta ovat paremmat, mikäli työntekijät saavat palautetta tai saavat äänensä kuuluviin, heidän mielipiteitään kysytään ja tiedon vaihto on rehellistä ja luotettavaa (Bies & Shapiro, 1987). Työntekijä kertoi: Johtamisen pitäis olla semmosta kuuntelevaa ja tasapuolista niin kun, et tasavertaisesti kaikkia alaisia pitäis tietysti kuunnella Kuuntelemiseen liittyy se, et selvitetään asiat ennen kuin tehdään niistä päätöksiä. Et se ei oo semmosta mielivaltaista käyttäytymistä. Lee (2001) on tutkinut esimiehen ja alaisen vuorovaikutuksen laadun yhteyttä oikeudenmukaisuuteen. Epäoikeudenmukaisuuden tunne johti vähemmän konstruktiiviseen työskentelytapaan ja kommunikaatioon työyhteisössä, kuten tiedon, ideoiden ja voimavarojen panttaamiseen työryhmässä. Tämä ei edistänyt tehtävän tai ryhmän tavoitteiden saavuttamista. Mitä oikeudenmukaisemmaksi työntekijät kokivat menettelytavat päätöksenteossa, sitä paremmaksi he kokivat myös kommunikaation työyhteisössä. Nimenomaan vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus - ei jakava tai menettelytapojen oikeudenmukaisuus - lisää sellaista työntekijöiden vapaaehtoista toimintaa, joka on organisaation kannalta tehokasta ja edullista, mutta ei sisälly työntekijöiden varsinaisiin toimenkuviin tai palkkioiden tai palkan perusteisiin (eli OCB, organizational citizenship behavior) (Williams, Pitre & Zainuba, 2002). Työn hyvä organisointi, esimiehen luottamus ja luotettavuus ovat oikeudenmukaisuutta Työn organisointi nousi työntekijöiden maininnoissa oikeudenmukaisen johtamisen kolmanneksi tärkeimmäksi elementiksi (13 %). Sisällöltään tähän luokkaan kuuluivat työn organisointi, vastuun jako ja jämäkkä toimintatapa. Esimieheltä vaadittiin kykyä organisoida työt hyvin. Oikeudenmukainen johtaminen oli tasapainoilua työntekijöiden toiveiden ja työn sujuvuuden varmistamisen välillä. 11

Kyl mun mielestä esimies on oikeuden mukainen yhden mittapuun mukaan. Et se on ihan oikeudenmukaista, et ihmiset saa lomansa ja vapaapäivänsä milloin he haluaa. Kaikilla on ihan sama mahdollisuus. Mut sit jos taas ajatellaan niin onks se loppujen lopuks oikeudenmukaista niitä työssä olevia kohtaan, jos vapaapäivän saa viisi samana päivänä? Ei voi olla ajattelematta sitä toimintaa, niitä jotka sinä päivänä on töissä, kun alle puolet porukasta on paikalla. Et onks se sit oikeudenmukaista heitä kohtaan? Oikeudenmukainen esimies on luotettava, hoitaa oman osuutensa työyhteisössä. Hän luottaa, että työt tulevat tehtyä, hän ei puutu turhaan työntekoon vaan antaa työntekijöidensä hoitaa rauhassa työnsä. Hän seisoo sanojensa takana, on avoin ja rehellinen. Vaikutusmahdollisuuksien antaminen ja tietyt menettelytavat päätöksenteossa ovat oikeudenmukaisuutta Vaikutusmahdollisuudet oli esimiesten toiseksi suurin mainintojen luokka (14 %). Oikeudenmukainen esimies delegoi tehtäviä työntekijöille ja antaa heille vastuuta. Hän huolehtii työntekijöiden osaamisesta ja motivoi työntekoon. Sisällöltään tämä luokka osin vastasi työntekijöiden luokkaa työn organisointi. Esimies kirjoitti etukäteistehtävässä: Olen delegoinut aika paljon tehtäviä itseltäni (mm. työvuorolistojen laadinnan) sellaisille henkilöille, joilla on kapasiteettia asiat tehdä. Tämä on mielestäni lisännyt luottamusta ja vastuunottoa yhteisössä. Vastuunottokysymyksiin on meillä paneuduttu aika paljon ja onnistuttukin. Henkilökunta osaa nyt paremmin ottaa itse vastuuta työstään eikä tarvitse joka asiaan esimiehen kannanottoa ja siunausta. Eräs esimies kertoi, mitä on oppinut tehtävien delegoinnista: Ehkä aluks olikin niin, että antoi tehtäväks ja sitten sitä mukinaa tuli. Ja nyt on ehkä oppinut vähän toisenlaisen tavan, et yrittää ruokkii sen ihmisen taitoja. Oikeudenmukainen esimies perustelee päätöksensä, perustaa päätökset tietoon ja on johdonmukainen ja rehellinen päätöksissä, kaikkien mielipiteet ja näkemykset otetaan huomioon ja virheelliset päätökset puretaan. Tämä toiminta on Leventhalin (1980) menettelytapojen oikeudenmukaisuuden sääntöjen mukaista. Luotettavuutta ja ennakoitavuutta esimiehen päätöksentekoon tuo myös se, että päätöksenteon periaatteet ovat kaikkien tiedossa. Tämä menettely päätöksenteossa -luokka oli esimiesten mainintojen kolmanneksi suurin (11 %). Johtamisen näkökulmasta kattoisin, et mun tehtävä on selittää mun päätökset. Jos ajattelee vaikka jotain lomia, vapaapäiviä, niin se joka niitä ei saa, niin kokee tietenkin sen epäoikeudenmukaiseksi ja toinen on taas tyytyväinen. Ja sit kun pitää kahdesta valita, niin mun mielestä niillä on oikeus kuulla multa perustelut, et miks sitten toinen saa ja toinen ei. Must johtajan velvollisuus on kertoa ne päätökset. Ja ylipäätään et perustaa ne päätökset tietoihin, niihin sit mitä pystyy saamaan. Oikeudenmukainen johtaminen edellyttää rehellisyyttä. Joutuu tekemään joskus hankaliakin päätöksiä. Että on jotenkin johdonmukainen niissä ja pystyy perustelemaan päätökset ja kertomaan ne tarvittaessa myös julkisesti. Johtajan tehtävä on luoda turvallisuutta. Ja jotenkin mää oon palannut siihen monta kertaa, et kai se on yks osa siinä, et työntekijät tietää ne pelisäännöt ja periaatteet. Et mä informoin niistä ja miten mä tapaan tehdä päätökset määrätyissä tilanteissa. Ja sit he voi luottaa siihen, että esimies hoitaa hommansa. Esimiehen tunnettava itsensä, työtilanne ja työyhteisö, mutta työyhteisölläkin vastuunsa Esimiehen itsetuntemus, omien rajojen tuntemus, on osa oikeudenmukaista johtamista. Oikeudenmukainen esimies on esimerkkinä muille työyhteisössä. Hän pystyy myös ottamaan palautetta vastaan omasta toiminnastaan. Esimiestehtävä on hänelle tietoinen valinta: hän haluaa olla esimies. Tämä luokka käsitti 9 % kaikista esimiesten maininnoista. 12 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Esimiehet pohtivat: Ajan myötä on tullut sellasta varmuutta, et tää linja mitä mä oon valinnut, niin se on ihan oikea. Ja sitten, että mulla on varaa olla väärässä ja erehtyä, ja pystyn ottamaan palautetta vastaan enkä mitenkään koe, et se mun asemaan vaikuttais. Tottahan tähän sais kulumaan vaikka kuinka monta tuntia, pitää osata itse priorisoida, et mitä on pakko tehdä tässä ja nyt. Et kyl se oman itsensä tunteminen ja omien rajojen ja voimien tunteminen on kyl ihan A ja O esimieshommassa, niin kuin tietysti kaikessa muussakin. Työyhteisön toiminnalla on myös osansa oikeudenmukaisessa johtamisessa. Tämä luokka käsitti esimiesten maininnoista 9 %. Työn tekeminen on yhteistyötä ja työntekijöillä on vastuu olla mukana omaa työtään kehittämässä. Esimies odottaa työntekijöiltä tätä vastuun kantamista ja itseohjautuvuutta toiminnassa. Oikeudenmukainen esimies tuntee työntekijänsä ja työyhteisön työtilanteen. Hän kerää jatkuvasti palautetta ympäristöstään, jotta tietää tilanteen ja saattaa toimia sen mukaan. Tämä luokka käsitti 8 % esimiesten maininnoista. KOKEMUKSET LÄHIJOHTAMISEN OIKEUDENMUKAISUUDESTA VAIHTELEVAT Oikeudenmukaisuuden kokemukset vaihtelivat jonkin verran organisaatioiden sisällä työyksiköittäin. Sekä esimiehiä että alaisia pyydettiin arvioimaan oikeudenmukaisen johtamisen toteutumista osastollaan tai yksikössään asteikolla 4 10 (4= erittäin huono, 10= erittäin hyvä). Matalin keskiarvo oli 7,3 ja korkein 8,8. Työyksiköt/osastot olivat esimiehensä näköisiä ilmapiiriltään ja johtamiseen liittyviltä rutiineiltaan. Kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaihtelivat kontekstin ja esimiehen toiminnan ja työyhteisön tilanteen mukaan (Taulukko 2.). Samassa työyksikössä alaisten antamat arviot vaihtelivat hyvinkin alhaisesta (5,5) korkeisiin (9). Valitessaan tutkimukseen haastateltavia esimiehet eivät siis valinneet vain kanssaan samaa mieltä olevia työntekijöitä, vaan myös kriittisesti heidän toimintaansa arvioivia pyydettiin mukaan. Taulukon 2. havainnot työyhteisöistä ja esimiehestä on koottu haastatteluissa esiin nousseiden teemojen pohjalta. Esimies-alaissuhteen vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa oikeudenmukaisuuden kokemukseen (Lee, 1997). Heikosti toimiva vuorovaikutus oli yhteydessä alhaisempaan oikeudenmukaisuuden kokemukseen. Kommunikaatio ja oikeudenmukaisuus olivat samassa tutkimuksessa yhteydessä siten, että kun ryhmä koki tulleensa oikeudenmukaisesti johdetuksi, se koki myös kommunikaation olevan yhteistyötä edistävää. Tässä tutkimuksessa matalimpia arvioita oikeudenmukaisuudesta annettiin sellaisissa työyksiköissä, joissa esimies koettiin etäiseksi sekä liian kiltiksi ja joustavaksi. Jämäkästi toimiva, osallistava, työntekijöitä kuunteleva ja työhön edes jossain määrin osallistuva esimies koettiin oikeudenmukaisemmin toimivaksi. Työyhteisöissä, joissa oikeudenmukainen johtaminen sai parhaat arvosanat, oli haastateltujen mukaan hyvä yhteishenki ja ilmapiiri, toimintaa kehitettiin yhdessä, toinen toistaan autettiin ja työntekijöillä oli selkeät vastuualueet. Tutkimuksen perusteella ei voida kuitenkaan päätellä, että esimerkiksi työyhteisön myönteinen, kehittävä työvire tai hyvä henki olisi seurausta oikeudenmukaisesta johtamisesta. Yhtä hyvin voi olla myös niin, että tällaisessa työyhteisössä esimiehen on mahdollisempaa ja helpompaa toimia oikeudenmukaisesti. Muutokset olivat arkipäivää haastatelluissa työyhteisöissä. Esimies toimi muutoksessa puskurina ja suodattimena. Kun omassa työyhteisössä työt sujuivat, ja muutoksista oli selvitty aiemminkin, ei käynnissä oleva muutos ahdistanut. Organisaatiomuutoksessa työntekijöitä pohdituttivat omaan työhön liittyvät menettelytapojen muutokset. Muutoksen takia uudet päätöksentekofoorumit eivät olleet vielä muotoutuneet, mikä vaikutti työn sujuvuuteen osastoilla, esimerkiksi potilaan siirroissa yksiköstä toiseen. 13

Taulukko 2. Arvio yksiköiden lähijohtamisen oikeudenmukaisuudesta ja kuvauksia yksiköiden piirteistä. Organisaatio Työyksikkö, hoitohenkilöstön määrä Arvio 4 10 keskiarvo, vaihtelu Havaintoja työyhteisöstä Havaintoja esimiehen toiminnasta Sairaala 1 yksikkö 1, 20 8,6, 7 9,25 organisaatiomuutoksessa elävä, asioista yhdessä keskusteleva, koulutusmyönteinen, itseensä luottava, toimintaa kehittävä, tiimeissä työtä tekevä työyhteisö tiedottava, henkilöstön mukaan ottava, työtä kehittävä, osastotyössä mukana oleva, osastonsa puolia pitävä esimies yksikkö 2, 23 8,0, 6 9 organisaatiomuutoksessa elävä, joustava, lisää yhteistä keskustelua ja henkilöstön mielipiteen huomiointia kaipaava työyhteisö langat käsissä pitävä, melko etäiseksi koettu, ei osastotyössä mukana oleva esimies yksikkö 3, 23 7,8, 7 8,5 organisaatiomuutoksessa elävä, itsenäinen, toimiva työyhteisö, joka kaipaa mielipiteidensä huomiointia, työtä tehdään tiimeissä etäiseksi koettu, hallinnollisiin tehtäviin keskittynyt, pehmeä esimies, jolta toivotaan jämäkämpää otetta ja osaston puolustamista Sairaala 2 yksikkö 1, 45 8,6, 8 9 monia muutoksia läpikäynyt, tila-ahtaudessa toimiva, selkeät vastuualueet, koulutusmyönteisyys, hyvän yhteishengen omaava ja toisiaan auttava työyhteisö työtään delegoiva, henkilöstön huomioiva, tasapuolinen esimies, jolla selkeät toimintatavat, välillä apuna osastotyössä yksikkö 2, 40 8,8, 8 9 monia muutoksia läpikäynyt, avoimen ilmapiirin omaava työyhteisö, jossa selkeät vastuualueet työntekijöitä arvostava, työtään delegoiva, toimintaa seuraava, organisoiva, tasapuolinen, työtaakan alle väsyvä esimies yksikkö 3, 23 7,5, 6 9 työnjaossa ongelmia, vaikeus saada sijaisia, tehtäväkeskeinen työnjako, ei työn kiertoa, avun antaminen yli tehtävärajojen vähäistä, työyhteisöllä ei yhteistä aikaa keskustella kiltti esimies, pyrkii huomioimaan kaikkien toiveet, tarve kehittää työvuorojen organisointia Kaupunki x terveyskeskus, 11 8,2, 7 9 toisensa hyvin tunteva, keskusteleva, tiimityötä tekevä työyhteisö, jossa henkilökuntapulaa, ammattiryhmien välillä erimielisyyksiä kuunteleva ja keskusteluttava, työntekijöihinsä luottava esimies, jolta toivotaan lisää jämäkkyyttä terveyskeskus, 11 7,3, 5,5 9 liian vähän henkilökuntaa, henkilökunnasta puolet vaihtunut vuoden sisällä, työilmapiiri huonontunut, ammattiryhmien väliset ristiriidat toivotaan jämäkkyyttä ja rakentavaa asioihin paneutumista ja palautteen vastaanottamista 14 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Mikä parantaisi arviota oikeudenmukaisesta johtamisesta? Haastatelluilta työntekijöiltä kysyttiin myös, mitä pitäisi johtamisessa tapahtua, että siitä voisi antaa puoli pistettä paremman arvion. Näissä vastauksissa esimieheltä toivottiin jämäkämpää otetta, tarttumista työn ongelmatilanteisiin ja palautteen antamista niille työntekijöille, jotka eivät hoida työtään riittävän vastuullisesti. Palautetta toivottiin esimerkiksi kahvitaukojen organisoimisesta siten, etteivät potilaat joudu kohtuuttomasti odottamaan vastaanotolle pääsyä tai palautetta tilanteessa, jossa työntekijä keskittyy muuhun kuin perustehtäväänsä. Työntekijä pohtii: Epäoikeudenmukaiselta tuntuu se, et jos joku toinen puhuu ja puhuu koko aamun puhelimessa, niin lopulta aamutyöt on sitten tehty. Et joku toinen ne työt joutuu tekemään sitten. Jämäkämpää otetta esimieheltä odotettiin myös sellaisten päätösten tekemisessä, jotka eivät olleet kaikille osapuolille positiivisia, päätösten noudattamisen seuraamisessa ja työn organisoinnissa. Esimiehen pitää ajatella sitä työyksikön toimintaa. Pitäs huolehtia, että työ tulee kunnialla hoidettua. Pitäs tehdä sellaset raamit, et mikä on se määrä miten paljon porukkaa täällä pitää kerralla olla töissä. Ja siinä pitäis pysyä. Ongelmaksi koettiin, että esimies antoi samaan aikaan liian monelle työntekijälle vapaata, jolloin työyhteisössä jouduttiin tekemään vajaalla miehityksellä töitä. Sama ongelma toisessa työyhteisössä näkyi koulutuksiin pääsyssä. Siinä vois tietenkin vähän määräävämpää otetta olla, et pidettäis kirjaa, et ketkä on missäkin koulutuksissa käyny ja tarviiko mennä kahta kerralla jonnekin. Et ei olis niin, että aina joku on pois töistä. Työntekijät toivoivat lisää yhteisiä palavereja, joissa voitaisiin keskustella asioista ja kehittää työtä yhdessä. Joissakin työyhteisöissä palaverien vetämiseen toivottiin lisää ryhtiä ja tilaa yhteiselle keskustelulle. No ehkä se vois olla, että skarpataan täs vähän enemmän. Et pidetään todella noita yhteisiä kokouksia ja näin erityisesti yhteisiä kokouksia tiimien kanssa. Ja sitten lääkärien kanssa yhteistyötä. Ruvettais miettimään tiimejä ja muuta yhdessä. Ja sit, kun olis ihana esittää ajatuksia, et tehtäiskö näin tai näin? Mut se tuntuu aina kun sä ideoit niin. Joka aamu kerran tuolla istutaan, voisi olla tommonen pieni virallinen vaikka viiden minuutin pötkö. Et se keskustelu ei siellä rönsyilisi ihan, et esimies tois sitä työasiaa siihen. Kun me saatais paremmin asiat niin kun pöydän ääreen koko porukalla. Kehittämispäivissä osastonhoitaja puhuu työtyytyväisyystutkimuksesta, eikä ole jäänyt meille omaa aikaa puhua. Tunti viikossa torstaiaamuisin on klo 7 tää yhteispalaveri. Se tuppaa olemaan tämmöstä ihan pikkutiedotusasiaa, että ei ole paljon aikaa. Pitäis olla tämmösiä koulutuspäiviä. Saatais semmosta yhteistä keskustelua. Et voitais koko työyhteisöä kehittää ja tuoda mielipiteitä. Sieltä löytäis paljon mielipiteitä, kun annettais niille mahdollisuus. Pystyttäis niitä kokeilemaan. Vähän yhteishenkeä lisää. Esimieheltä odotetaan palautetta työn sujumisesta. Pitkien sijaisuuksien loppuessa palautteen antaminen koettiin tärkeäksi, koska sen perusteella sijainen voi muuttaa ja kehittää omaa toimintaansa. Esimieheltä odotettiin myös läsnäoloa ja näkymistä osastolla. Et no okei, et näin varmaan kannattaa jatkaa tai et sul on menny ihan hyvin kuitenkin. Et sellasta palautetta ei esimieheltä saa. Et esimies sanois mulle, et sä oot tosi hyvä tyyppi. Tai olis tarjonnut kahvin ja pullan. 15

Totta kai ihan sama, kun opiskelijalle annetaan jakson päättyessä, niin kyllä matkaa jatkavalle sijaisellekin pitäisi antaa palautetta. Muuten on samat asiat taas esillä, jos palaa. Osastonhoitaja vois käydä tuolta kansliastaan niin kun vain kysäsees, et miten täällä nyt menee ja miltä tuntuu? Et tulis sieltä kammarista siihen meidän kahvipöytään, et se tietäis niin kun missä tällä hetkellä mennään. Et se aito kiinnostus. Joissakin työyhteisöissä työntekijät kokivat, että esimies ei arvosta heitä ja heidän työtään. Esimieheltä toivottiin, ettei arvostus tulisi vain koulutuksen määrän tai ammatin perusteella. Mut olis ihanaa, jos esimies arvostais sitä, että tosiaankin sillä on ammattitaitoinen, hyvä porukka, joka viihtyy keskenään ja ihan varmasti työmotivaatio ja kaikki nousee siinä vaiheessa, kun nyt pitää koko ajan potkia. Epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia aiheuttivat tilanteet, joissa esimies oli kysynyt työyhteisön tai yksilön kantaa päätöksentekotilanteessa, mutta ei työntekijöiden kokemuksen mukaan huomioinut sitä päätöksessä. Päätöksenteon perusteiden tietäminen on oikeudenmukaisuuden kokemuksessa tärkeää (Leventhal, 1980). Erityisesti sellaiset tilanteet harmittivat työntekijöitä, joissa päätös oli heidän kannaltaan kielteinen, eikä heille kerrottu päätöksen perusteita. Epäoikeudenmukaiseksi koettiin myös sellaiset tilanteet, joissa työntekijöiltä ikään kuin kysyttiin mielipidettä päätettävästä asiasta, mutta heidän kokemuksensa oli, että päätös oli jo kuitenkin sitä ennen jossain tehty. OIKEUDENMUKAISEN JOHTAMISEN MENETELMÄT Maininnat oikeudenmukaisen johtamisen keinoista luokiteltiin sisällön perusteella 15 luokkaan. Suurimmat työntekijöiden kuvaamien keinojen luokat ovat kokoukset ja palaverit, töiden organisointi ja työnjako, tiedottaminen, osaamisen varmistaminen ja keskusteleminen, jotka käsittävät 62 % kaikista maininnoista. Esimiesten maininnoista koostuvat suurimmat luokat ovat töiden organisointi ja työnjako, kokoukset ja palaverit, tiedottaminen, keskusteleminen, ongelmien käsittely ja esimiehen toiminta päätöksenteossa, jotka sisältävät 68 % kaikista maininnoista. (Taulukko 3.). Esimies halusi, et meiltä kaks hoitajaa tulee haastattelemaan hänen kanssaan uusia työntekijöitä valintatilanteessa. Siihen käytettiin monta työtuntia, kun heitä haastateltiin, kun oli aika paljon hakijoita. Meiltä hän kysyi jokaiselta yksitellen mielipiteet näistä ketä otetaan. Niin se teki sillon sen jutun, et kenenkään meidän mielipide ei vaikuttanutkaan siihen hakuun. Otti sellasen, jonka hän itse oli loppujen lopuks päättänyt. Mua loukkas, että meiltä haluttiin haastatteluapua ja siihen käytettiin monta työtuntia. Ja sitten meidän mielipiteillä ei ollutkaan mitään merkitystä. Epäoikeudenmukaisesti toimivaksi koettiin esimies, joka teki autoritaarisesti päätöksiä kysymättä työntekijöiden kantaa esimerkiksi remonttiin. 16 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Taulukko 3. Työntekijöiden ja esimiesten käsitykset oikeudenmukaisen johtamisen keinoista ja menetelmistä luokiteltuina. Työntekijöiden käsitykset Esimiesten käsitykset Keinot ja menetelmät 274 mainintaa Miten Keinot ja menetelmät 120 mainintaa Miten Kokoukset ja palaverit 17% (46 mainintaa) - Säännöllisesti aikana, jolloin kaikkien on mahdollista osallistua - Keskustelevat kokoukset käytännön asioiden käsittelyn lisäksi - Tehdään muistiot - Epäviralliset, yhteiset aamukahvit/aamupalaverit Töiden organisointi, työnjako 16% (19 mainintaa) - Nimetyt vastuualueet työntekijöillä - Tiimityö - Työvuorojen suunnittelussa pyrkimys jatkuvuuteen ja loogisuuteen - Osastonhoitajan osallistuminen mahd. mukaan käytännön työhön - Työkierto - Resurssien jakaminen Töiden organisointi, työnjako 16 % (44) - Työntekijöille selkeät vastuualueet - Osaamisen huomiointi - Osastonhoitajan ja apulaisosastonhoitajan kesken selkeä työnjako - Työvuorosuunnittelussa toiveiden huomiointi - Työvuoroja vaihdoista voivat työntekijät keskenään sopia - Esimies huolehtii, että henkilökuntaa on riittävästi - Tiimityö - Työkierto Kokoukset ja palaverit 14 % (17) - Keskustelevat kokoukset - Säännölliset - Yhteiset päivän aloitukset Tiedottaminen 11 % (30) - Suullinen tiedottaminen palavereissa - Kirjoitetut viestit: sähköpostit, esimiehen erilliset tiedotteet, pöytäkirjat, päiväkirjat, viestit ilmoitustaululla Tiedottaminen 12 % (14) - Asioista tiedottaminen heti kun tietää, jo asioiden valmisteluvaiheessa - Tiedottaminen ylemmälle johdolle - Kirjallisesti: tiedotuslehtiset, -kirjeet, pöytäkirjat, vihkot, kysymyslaatikot Osaamisen varmistaminen 10 % (28) - Yksilöiden osaamisen hyödyntäminen - Koulutuksiin kannustaminen - Yhteisen hoitofilosofian rakentaminen - Perehdyttäminen - Annetaan aikaa oppia - Esimies delegoi tehtäviään - Osaston osallistuminen kehittämishankkeisiin ja laatukilpailuihin - Sisäisen koulutuksen järjestäminen Keskusteleminen 10 % (12) - Työyhteisön yhteiset keskustelut - Kehityskeskustelut - Kahdenkeskiset keskustelut työntekijän kanssa 17

Työntekijöiden käsitykset Esimiesten käsitykset Keskusteleminen 8 % (23) - Työyhteisön yhteiset keskustelut - Keskustelut esimiehen kanssa milloin vain - Kehityskeskustelut Ongelmien käsittely 8 % (10) - Mahdollisimman varhain - Työnohjaus - Työterveyshuollon tuki ja apu - Luottamukselliset keskustelut asianomaisten työntekijöiden kanssa erikseen ja yhdessä Esimiestuki *) 6 % (16) - Esimies auttaa tarvittaessa, tekee hoitotyötä osastolla, kannustaa ja innostaa, on tavoitettavissa, läsnä, pitää osaston puolta, hankkii lisäresursseja, kuuntelee ja käy tervehtimässä. Esimiehen toiminta päätöksenteossa *) 8 % (9) - Esimies perustelee päätökset - Joustavuus: työntekijän tilanteen huomiointi - Kirjalliset pelisäännöt hallinnollisissa asioissa - Samanlaiset käytännöt kaikilla - Virheellisten päätösten peruminen Esimiehen jämäkkä, asioihin paneutuva ja ennakoiva toimintatyyli *) 5 % (15) - Esimies tarttuu uusiin asioihin, eikä jätä niitä kesken, on jämäkkä, suunnittelee ja ennakoi tilanteita esim. työvuorolistat sijaisuuksien jatkumiset ajoissa, valmistelee muutokset hyvin ja seuraa asioiden etenemistä loppuun asti. Esimiehen tilannetaju *) 7 % (8) - Kokonaisnäkemys - Kyselyt ja mittarit apuna - Tietoinen kulloisestakin tilanteesta, ja reagoi siihen Työyhteisössä avoin ja salliva ilmapiiri **) 5 % (13) - Ei suvaita selän takana puhumista - Keskustellaan suoraan kasvokkain ongelmista asianomaisen henkilön kanssa - Hyväksytään erilaisuus - Myönteisyys - Huumori Työn kehittäminen 7 % (8) - Työyhteisön yhteiset kehittämispäivät - Kehittämisprojektit - Työryhmät - Esimies kannustaa kehittämiseen - Annetaan työntekijöille vastuuta kehittämisessä Työyhteisön vastuullinen ja oma-aloitteinen toiminta **) 4 % (12) - Otetaan asioista itse selvää - Kysytään - Tiedotetaan toisille tapahtumista, koulutuksissa opitusta - Jokainen hoitaa työnsä - Joustetaan - Kehitetään omaa työtä - Tiedetään toimintatavat ongelmatilanteissa ja toimitaan niiden mukaan Esimiehen toimintatyyli *) 6 % (7) - Ennakoiva suunnittelu - Tilanteen hahmottaminen ja sen seuraaminen - Odottaa työntekijöiltä yksilöllistä vastuun kantamista Työyhteisön yhteiset kehittämispäivät 4 % (12) - Organisoidaan siten, että kaikkien on mahdollista osallistua niihin Osaamisen varmistaminen 3 % (4) - Esimies kouluttautuu itse - Esimies tukee työntekijöiden kouluttautumista - Perehdytys 18 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä

Esimiehen toiminta päätöksenteossa *) 4 % (10) - Kysytään henkilökunnan mielipiteitä - Otetaan henkilökunta mukaan päätöksentekoon - Esimies perustelee asiat ja päätökset - Päätöksenteon periaatteet kaikilla tiedossa Palautteen antaminen 3 % (3) - Esimies antaa palautetta, kiittää - Nopea viesteihin vastaaminen Esimiehen tilannetietoisuus *) 3 % (7) - Esimies on tietoinen työyhteisön ja työryhmien tilanteesta - On kiinnostunut, kysyy, haluaa tietää - Osaa organisoida työvuorot tilanteen vaatimusten mukaan, riittävästi työntekijöitä vuoroissa - Kyselyt apuna Osallistaminen *) 3 % (3) - Henkilöstö otetaan mukaan suunnittelemaan ja kehittämään asioita - Esimies itse mukana kehittämässä ja sitoutunut siihen Palautteen antaminen 2 % (6) - Esimies antaa myönteistä palautetta ja asiallisesti negatiivista palautetta Työyhteisön tuki esimiehelle **) 2% (2) - Osastonhoitajan töitä on delegoitu työntekijöille osaamisen mukaan - Työntekijöiden ymmärrys ja tuki esimiehelle Ongelmien käsittely 2 % (6 ) - Esimies tarttuu ongelmatilanteisiin, selvittää asianosaisilta mistä on kyse - Katsoo, että ongelma ratkaistaan - Työnohjauksen käyttö ongelmatilanteissa Esimiesten vertaistuki *) 2 % (2) - Jaettu vastuu, selkeä työnjako esimiesten kesken - Keskustelutuki muilta esimieskollegoilta Työyhteisön keskinäinen tuki **) 2 % (6) - Tuetaan vaikeissa tilanteissa toinen toista, pyydetään ja annetaan apua Työyhteisön toimintatapa **) 2 % (2) - Joustava toimintapa - Yksilöllinen vastuunotto *) = Esimiehen toimintatapa 18 % (48) - Tukee, auttaa, on läsnä - Kannustaa, on jämäkkä tarttuu asioihin, on suunnitelmallinen ja ennakoiva - Kuuntelee päätöksenteossa, perustelee päätökset - Seuraa tilannetta. *) = Esimiehen toimintatapa 24 % (29) - Joustaa, toimii samojen käytäntöjen mukaan kaikkien kanssa - Seuraa tilannetta, osallistaa, ottaa henkilöstön mukaan, kannustaa, on sitoutunut ja mukana, päivittää osaamisensa, keskustelee ja hakee tukea kollegoilta **) = Työyhteisön toimintatapa 11 % (31) **) = Työyhteisön toimintatapa 3 % (4) *) merkityt luokat muodostavat yhdessä esimiehen toimintatapa -luokan erikseen sekä työntekijöiden että esimiesten käsityksistä. **) merkityt luokat muodostavat yhdessä työyhteisön toimintatapa -luokan erikseen sekä työntekijöiden että esimiesten käsityksistä. 19

Kokoukset ja palaverit Työntekijät ja esimiehet olivat varsin yksimielisiä keskeisistä oikeudenmukaisen johtamisen keinoista. Sairaaloissa työ tehdään yleensä vuorotyönä, jolloin korostuu niiden tilanteiden tärkeys, jolloin työyhteisö voi yhdessä sopia ja keskustella työhönsä liittyvistä asioista eli kokouksissa ja palavereissa. Tämä luokka käsitti 17 % työntekijöiden ja 14 % esimiesten maininnoista. Virallisten kokousten lisäksi monissa työyhteisöissä kokoonnuttiin yhteiselle aamukahville, ja silloinkin voitiin käsitellä tarpeen mukaan työasioita. Työntekijät pohtivat: Eli yksinkertaisesti sille viikottaiselle osastokokoukselle on raivattu tilaa. Ja se on fakta, et se on aina sillon ja kaikkia jotka on töissä on siellä. Et se on hirveen tärkeetä sellainen yhteinen, et kaikki saa samaa informaatioo. Et sitte tosiaan tullaan yhtenä aamuna seitsemään sitä varten että meillä on se osastokokous. Aamukahvilla ollaan yhdessä, niin siinä just tuodaan aika paljon asioita esille. Kun siinä kuitenkin on monta vuorossa niin tavoittaa useamman, et jos on tällasta akuuttii asiaa. Kokouksissa pidettiin tärkeänä säännöllisyyttä, keskustelevuutta ja dokumentointia. Kokouksista tehtiin muistiot, jotta nekin, jotka eivät olleet työvuorossa, tuolloin voivat töihin palatessaan helposti saada selville, mistä oli keskusteltu ja mitä oli päätetty. Kokoontumisilla oli sekä koulutuksellisia, informatiivisia että työyhteisön sisäiseen toimivuuteen liittyviä tehtäviä. Työntekijöille kokousten toimivuus riippui käsiteltävien asioiden määrästä ja merkityksellisyydestä. Tiistaisin on osastotunti. Hirveen usein siel on joku aihe, mut sit joskus on osastopalavereit, ehkä kerran kuukaudessa, missä käsitellään kaikkia asioita. Osastonhoitaja kysyy onko ajankohtaista kellään, mistäs pitäis puhua? Sitten niistä asioista keskustellaan. Töiden organisointi Töiden organisointi käsitti 16 % työntekijöiden maininnoista, ja se oli heillä toiseksi suurin menetelmien ja keinojen luokka. Esimiesten maininnoista tämä luokka oli suurin (16 %). Työn organisointi oli työntekijöiden näkökulmasta sitä, että esimies hallitsi töiden kokonaisuuden ja pystyi siksi laatimaan aikataulut ja työsuunnitelmat. Työntekijöille esimiehen kyky töiden organisointiin merkitsi myös työntekijöiden osaamisen ottamista huomioon ja hyödyntämistä ja siihen pohjautuvaa vastuunjakoa. Selkeä työnjako ja vastuualueet koettiin tärkeäksi osaksi oikeudenmukaista johtamista. Osastolla jotkut hoitajat on ottaneet erikoisesti neurologiset tai sydänpotilaat asiakseen ja muutama on keskittynyt diabetekseen ja näin. Ja yleensä se on aika tärkeetäkin työyhteisössä semmoinen, että jaetaan tehtäviä, vastuita. Et ihmiset kannustettavasti kasvaa niiden mukana. Yksiköiden kannattaa hyödyntää ihmisten osaamista, haluja ja kaikkea. Työvuorosuunnittelu on taas pomojen päänvaiva, et ne suunnittelee työvuorot niin, et nää modulit säilyy mahdollisimman pitkään. Et saa olla siinä samassa tiimissä ja et saa hoitaa niitä samoja potilaita vähän pidempään. Haastatellut pitivät tärkeänä, että esimies otti riittävästi huomioon työntekijöiden toiveita työvuoroja suunniteltaessa. Esimiehen oli kuitenkin oltava jämäkkä ja systemaattinen tässäkin, yksilöiden toiveet eivät saaneet mennä töiden sujumisen edelle. Työvuorojen vaihdoista työntekijät voivat useilla osastoilla sopia keskenään. Työvuorovaihdoksia me saadaan keskenämme sopia ja päättää. Ja kattoo, et mikä menis loogisesti ja sit vaan sanotaan osastonhoitajalle. Useimmiten hän hyväksyy ne. 20 Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä