Mielenterveys ja työelämä: Onko lähijohtajuudella merkitystä työntekijän uupumus- ja masennusoireille?

Transkriptio

1 Perko, K. & Kinnunen, U. (2012). Mielenterveys ja työelämä: Onko lähijohtajuudella merkitystä työntekijän uupumus- ja masennusoireille? Teoksessa R.L. Punamäki, M. Jehkonen, & K. Peltonen (toim.), Kehitys, kasvu ja kuntoutus: psykologian haasteita ja mahdollisuuksia (s ). Tampereen yliopisto: Juvenes Print. Kaisa Perko ja Ulla Kinnunen Mielenterveys ja työelämä: Onko lähijohtajuudella merkitystä työntekijän uupumus- ja masennusoireille? Mielenterveyden häiriöt ja etenkin masennus ovat yleisiä suomalaisella aikuisväestöllä. Vaikka ei ole luotettavaa tietoa siitä, onko masennus väestössä lisääntynyt, masennus näyttäisi kuitenkin haittaavan aiempaa enemmän työssä selviytymistä. Tästä osoituksena on se, että vuodesta 2000 alkaen mielenterveyden häiriöt ovat olleet yleisin työkyvyttömyyseläkkeen syy ja erityisesti nuorten ja nuorten aikuisten työkyvyttömyys masennuksen vuoksi on lisääntynyt 2000-luvulla toisin kuin iäkkäämpien. Masennustilat ja muut mielenterveyden häiriöt merkitsevät yksittäisille ihmisille inhimillistä kärsimystä ja muodostavat yhteiskunnalle suuren taloudellisen menoerän alentuneen työtehon ja menetettyjen työpäivien muodossa. Mielenterveyden häiriöiden kasvava osuus työkyvyttömyydestä on herättänyt kysymyksiä sen taustalla olevista syistä. Vaikka masennuksen etiologiasta tiedetään varsin paljon, työelämässä masennusoireisiin vaikuttavia tekijöitä on tutkittu vähemmän. Tässä artikkelissa tarkastelemme erityisesti johtamiskäyttäytymistä yhtenä mahdollisesti masennukselle ja uupumusasteiselle väsymykselle altistavana tekijänä ja esitämme käynnissä olevan tutkimuksemme Palkitseva ja kestävää hyvinvointia edistävä johtajuus alustavia tuloksia. 1

2 Uupumus ja masennus työelämässä Suomalaisessa työelämässä on arvioitu olevan monia ongelmia. Työntekijät ovat kokeneet työn muuttuneen vähemmän mielekkääksi viime vuosien aikana (Aho & Mäkiaho, 2012). Työntekijät ovat myös arvioineet kilpailun ja tulospaineiden sekä kiireen lisääntyneen ja tunteneet, että he joutuvat ponnistelemaan jaksamiskykynsä rajoilla (Kauppinen ym., 2010; Lehto & Sutela, 2008). Vuoden 2008 työolotutkimuksen (Lehto & Sutela, 2008) mukaan noin viidesosa (19 %) työntekijöistä toi ilmi, että heillä on usein vaikeuksia jaksaa työssään. Naiset kokivat näin miehiä useammin. Lisäksi ristiriidat esimiehen tai työtovereiden kanssa, työpaikalla jatkuvasti esiintyvä kiusaaminen ja tyytymättömyys esimiehen johtamistapaan nostivat töihin lähtönsä viikoittain vastenmieliseksi kokevien osuuden tyypillisestä 16 prosentista 40 prosenttiin ja jopa sen yli. Ei siis ole ihme, että uupumusasteinen väsymys, joka on työuupumusoireyhtymän keskeisin osatekijä, on työelämässä yleistä (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). On arvioitu, että noin 40 % työssä olevista suomalaisista kokee vähintään lievää uupumusasteista väsymystä, joka merkitsee sitä, että väsymysoireita on kuukausittain (Kalimo, Hakanen, & Toppinen-Tanner, 2006). Uupumusasteisella väsymyksellä tarkoitetaan yleistynyttä, henkistä ja/tai fyysistä väsymystä, joka tuntuu kaikissa tilanteissa eikä häviä päivittäisellä levolla, viikoittaisella vapaalla eikä lopulta lomaaikanakaan (Kalimo ym., 2006; Maslach ym., 2001). Suomen työikäisellä väestöllä uupumusasteista väsymystä on ilmennyt enemmän naisilla kuin miehillä (Ahola, 2007). Työuupumus oli kaiken kaikkiaan yleisempää vähän koulutetuilla ja matalassa ammattiasemassa työskentelevillä henkilöillä, ja erityisesti naisilla sen todennäköisyys kasvoi ikääntymisen myötä (Ahola, 2007). Masennus puolestaan on monitekijäinen oireyhtymä, jonka ydinoireita ovat alakuloinen mieliala, energian puute ja kiinnostuksen tai mielihyvän menettäminen. Kyse on kuitenkin ennen 2

3 kaikkea oireyhtymästä, joka voi ilmetä esimerkiksi päättämättömyytenä tai keskittymiskyvyttömyytenä, itsearvostuksen menetyksenä, syyllisyydentuntoina ja nukkumisen ongelmina (Isometsä, 2008). Masennusoireiden esiintyminen ei kuitenkaan vielä tarkoita diagnostisen mielialahäiriön olemassaoloa. Masennusta onkin perusteltua tarkastella paitsi diagnoosijärjestelmien mukaan määrittyvänä kategorisena ilmiönä myös oireiden määrän, sisällön ja voimakkuuden mukaisena yksilön kokemuksena. Masennuksen taustalla tiedetään olevan perimään, lapsuuden ja nuoruuden kehitykseen, persoonallisuuteen ja elämäntapahtumiin liittyviä tekijöitä, ja sen etiologiaa työelämän ulkopuolella tunnetaankin kohtalaisen hyvin. Mielialahäiriöiden tai masennusoireiden esiintyvyys väestössä vaihtelee voimakkaasti eri tutkimuksissa tarkastelukulmasta riippuen. Varsinaisten masennushäiriöiden esiintyvyys on suomalaisväestössä keskimäärin noin 6,5 % (Pirkola ym., 2005). Vain murto-osa masentuneista työssäkäyvistä jää sairauslomalle, ja mm. työsuhteen tyyppi on yhteydessä sairauslomalle jäämiseen: määräaikaiset työntekijät jäävät vakituisia työntekijöitä harvemmin masennuksen vuoksi sairauslomalle (Ahola ym., 2009). Sekä masennusoireet että -häiriöt ovat naisilla yleisempiä kuin miehillä, tosin vakava-asteisissa tapauksissa sukupuolieroa ei välttämättä ole. Maailman terveysjärjestö WHO on arvioinut masennuksen nousevan maailmanlaajuisesti toiseksi eniten terveitä ja tuottavia elinvuosia vähentäväksi terveysongelmaksi kaikissa ikäluokissa vuoteen 2020 mennessä (WHO:n verkkosivu). Työperäinen väsymys ja masennus liittyvät myös toisiinsa. Työuupumuksella ja masennuksella on päällekkäisyyttä sekä etiologiassa että oireissa, ja ne voivat myös esiintyä yhtäaikaisesti (Kinnunen, Hätinen, Männikkö, & Pekkonen, 2007; McKnight & Glass, 1995). Työuupumuksen oireista etenkin uupumusasteisen väsymyksen on havaittu olevan merkitsevästi yhteydessä masennusoireisin (Kinnunen ym., 2007; Leiter & Durup, 1994). Kyse ei kuitenkaan ole 3

4 samasta ilmiöstä. Työuupumus eroaa masennuksesta siinä, että se on tilanne- sekä työsidonnaista, kun taas masennus on kokonaisvaltaisempi ilmiö. Pitkittäistutkimuksessa, jossa tarkasteltiin työstressin, työuupumuksen ja masennusoireiden välistä yhteyttä, havaittiin, että työuupumuksen ja masennusoireiden välillä oli vastavuoroinen suhde (Ahola & Hakanen, 2007). Työuupumus ennusti myöhempää masennusoireilua ja vastaavasti masennusoireilu ennusti myöhempää työuupumusta. Työstressi määriteltynä työn vaatimusten ja vaikutusmahdollisuuksien epäsuhtana altisti masennukselle työuupumuksen kautta, eli työuupumus välitti työstressin yhteyttä masennukseen. Toisaalta työstressi altisti työuupumukselle myös masennuksen kautta, eli myös masennus välitti työstressin yhteyttä työuupumukseen (Ahola & Hakanen, 2007). Reitti työuupumuksesta masennusoireisiin oli kuitenkin voimakkaampi kuin päinvastoin, joten näyttäisi siltä, että masennus olisi pikemminkin työuupumuksen seuraus kuin työuupumus masennuksen seuraus. Työn ja psyykkisen oireilun suhteen ymmärtämiseksi on tärkeää tuntea prosessi, mitä kautta työ voi johtaa masennukseen. Työuupumuksen ja masennuksen suhdetta koskevan tutkimuksen mukaan näyttää siltä, että työhön liittyvä väsymys, kyynisteisyys ja itsetunnon vaikeudet lisäävät riskiä masennukseen, joka puolestaan vaikuttaa yksilön elämään työkontekstia laajemmin. Työuupumuksen hoidon kannalta olisi keskeistä ehkäistä tilanteen kehittyminen masennukseksi. Työuupumus kehittyy yksilön ja työn vuorovaikutussuhteessa, mikä tarkoittaa sitä, että sekä yksilön että työn ominaisuuksilla on merkitystä työuupumuksen synnyssä. Työuupumuksen työperäisyyden vuoksi myös sen hoitamisessa työolojen ja työyhteisön kehittäminen olisi keskeistä tilanteen uusiutumisen ehkäisemiseksi. 4

5 Työn suuret vaatimukset yhdistyneenä vähäisiin vaikutusmahdollisuuksiin altistavat oirehtimiselle Mittava ranskalainen Gazel-tutkimus osoitti äskettäin, että eläkkeelle siirtymisen jälkeen työntekijöiden uupuneisuus ja masentuneisuus vähenivät voimakkaasti (Westerlund ym., 2010). Vastaavasti suomalaistutkimuksessa eläkkeelle jäämisen jälkeen masennuslääkityksen käytön havaittiin vähentyneen (Oksanen ym., 2011). Nämä tulokset viittaavat siihen, että työntekijän voimavarojen ja työelämän vaatimusten välillä on epäsuhtaa, mikä eläkkeelle jäädessä poistuu ja kohentaa yksilön vointia. Työn ominaisuuksien yhteydestä työntekijän psyykkiseen hyvinvointiin ja masennusoireisiin on kertynyt melko paljon tutkimusnäyttöä (Bonde, 2008). Aihetta on useimmiten lähestytty Robert Karasekin kehittämän mallin avulla, jossa työstressiä kuvataan työn vaatimusten ja vaikutusmahdollisuuksien keskinäisellä suhteella (Karasek & Theorell, 1990). Työn vaatimuksilla tarkoitetaan esimerkiksi työn määrällistä ylikuormitusta, työn aikapaineita ja rooliristiriitoja. Työn vaikutusmahdollisuuksiin sisältyy työntekijän mahdollisuudet vaikuttaa työoloihin ja työn sisältöön sekä osallistumismahdollisuudet omaa työtä koskevaan päätöksentekoon. Erityisesti suuret työn vaatimukset yhdistettynä heikkoihin vaikutusmahdollisuuksiin, eli vaatimusten ja vaikutusmahdollisuuksien välinen epäsuhta, sekä sosiaalisen tuen puute ennustavat myöhempää psyykkistä oireilua (Stansfeld & Candy, 2006) sekä masennusoireita (Bonde, 2008; Niedhammer, Goldberg, Leclerc, Bugel, & David, 1998). Kuitenkin näistä tekijöistä työn vaativuus on ollut systemaattisemmin yhteydessä psyykkiseen oireiluun kuin vaikutusmahdollisuuksien puute (Rau, Morling, & Rosler, 2010; Paterniti, Niedhammer, Lang, & 5

6 Consoli, 2002). Toisaalta myös aktiivinen työ, jossa on sekä korkea vaatimustaso että hyvät vaikutusmahdollisuudet, ja lisäksi passiivinen työ, jossa sekä vaatimukset että vaikutusmahdollisuudet ovat vähäiset, ovat olleet yhteydessä työntekijän työuupumukseen ja masennukseen (Ahola, 2007). Tämä viittaa siihen, että myös muilla työhön liittyvillä vaatimus- ja voimavaratekijöillä (esim. työn emotionaaliset vaatimukset ja sosiaalinen tuki) kuin Karasekin mallin mukaisella työn vaatimusten ja vaikutusmahdollisuuksien välisellä epäsuhdalla on merkitystä työntekijän psyykkiselle oireilulle (Ahola, 2007). Johtajuus ja työntekijöiden psyykkinen hyvinvointi Viimeisen kymmenen vuoden aikana on julkaistu runsaasti tutkimuksia lähijohtajuuden yhteydestä työntekijän hyvinvointiin. Tämä tutkimus osoittaa lähijohtajuuden olevan tärkeää työntekijöiden hyvinvoinnille. Esimerkiksi Kuoppalan ym. (2008) meta-analyysin mukaan hyväksi arvioitu johtaminen oli yhteydessä työntekijöiden hyvinvointiin (riskisuhde 1.40, luottamusväli ), jota kuvasi vähäinen uupumusasteinen väsymys sekä erilaisen oirehtimisen vähäisyys (ahdistuneisuus, masentuneisuus, stressi). Toisessa katsauksessa (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010) erityisesti transformationaalinen johtajuustyyli oli systemaattisesti yhteydessä työntekijän hyvinvointiin, jota ovat kuvanneet mm. affektiivinen hyvinvointi sekä vähäiset stressija työuupumusoireet. Transformationaalisen johtajuuden kuvataan yleensä koostuvan neljästä ulottuvuudesta, jotka ovat inspiroiva motivointi, älyllinen stimulointi, yksilöllinen huomiointi ja ideaalipiirteillä vaikuttaminen (Bass, 1985, 1999). Transformationaalinen johtaja tarjoaa siten myönteisen, työntekijöitä motivoivan vision tulevaisuudesta, kyseenalaistaa vakiintuneita oletuksia ja inspiroi 6

7 muita omalla osaamisellaan. Transformationaalinen johtaja vaatii työntekijältä paljon, mutta näkee heidät kokonaisina ihmisinä ja osaa tukea heidän yksilöllistä kehitystään. Johtajuutta on tutkittu paitsi myönteisenä, rakentavana tekijänä, myös, kielteisenä, haitallisena ilmiönä. Loukkaavan johtajakäyttäytymisen käsite edustaa jälkimmäistä linjaa. Loukkaava johtaminen on määritelty yhdeksi aggression muodoksi; se käsittää johtamiskäyttäytymisen, joka koetaan tarkoituksellisesti vihamieliseksi ja joka pitää sisällään sekä verbaalista että ei-verbaalista vihamielistä käyttäytymistä joskaan ei fyysistä väkivaltaista kontaktia (Tepper, 2000). Arvioitaessa loukkaavan johtajakäyttäytymisen esiintymistä (Mitchell & Ambrose, 2007) työntekijältä kysytään mm., nolaako esimies työntekijän muiden edessä ja sanooko esimies työntekijää epäpäteväksi. Aktiivista työntekijään kohdistuvaa haitallista johtajuutta kuvaa myös toistuva työntekijän vähättely (esim. sanoo minulle, että ajatukseni ja tunteeni ovat typeriä ) ja työntekijästä negatiivisesti muille puhuminen. Tyypiltään aktiivinen loukkaava johtajuus on todennäköisesti harvinaisempaa kuin passiivistyyppinen loukkaava johtajuus. Passiivista loukkaavaa johtajakäyttäytymistä on esimerkiksi lupausten pettäminen ja työntekijän syyttäminen omista virheistä (Mitchell & Ambrose, 2007). Yleisemmin passiivista haitallista johtajuutta edustaa myös. laissez-faire johtajuus, jossa esimies välttelee asemaansa kuuluvia vastuita ja velvollisuuksia (Aasland, Skogstad, Notelaers, Birkeland Nielsen, & Einarsen, 2010). Loukkaavan johtajakäyttäytymisen on osoitettu olevan yhteydessä psykologiseen pahoinvointiin, työpaikan vaihtoaikeisiin (Tepper, 2000) sekä organisaatiolle haitalliseen käyttäytymiseen (Mitchell & Ambrose, 2007). Loukkaavan johtajakäyttäytymisen tutkimus kytkeytyy oikeudenmukaisuuden tutkimukseen, sillä työntekijän on ajateltu reagoivan juuri johtajan epäoikeudenmukaisuuteen. Oikeudenmukaisuuden puutteen onkin todettu välittävän 7

8 loukkaavan johtajakäyttäytymisen ja useiden työntekijän reaktioiden välistä yhteyttä (Tepper, 2000). Organisaation liittyvästä epäoikeudenmukaisuudesta ja sen terveysvaikutuksista on jo jonkin aikaa tehty uraauurtavaa suomalaistutkimusta (esim. Kivimäki, Elovainio, Vahtera, & Ferrie, 2003a). Organisaation oikeudenmukaisuudessa on erotettu yhtäältä päätöksenteon oikeudenmukaisuus (proseduraalinen oikeudenmukaisuus) ja toisaalta työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu henkilötasolla (kunnioittavuus, rehellisyys, ystävällisyys). Jälkimmäinen, jota kutsutaan relationaaliseksi oikeudenmukaisuudeksi, voidaan samaistaa lähijohtajan oikeudenmukaisuuteen. Vaikka terveyttä koskevissa tutkimuksissa proseduraalinen oikeudenmukaisuus on ollut johdonmukaisemmin yhteydessä terveystekijöihin kuin relationaalinen oikeudenmukaisuus (Kivimäki, Elovainio, Vahtera, Virtanen, & Stansfeld, 2003b), on myös relationaalisen oikeudenmukaisuuden puute selittänyt kaksi vuotta myöhemmin mitattuja sairauspoissaoloja ja psyykkisiä oireita alun perin terveillä yksilöillä (Kivimäki ym., 2003a). Tähänastiset tutkimukset johtamisen ja hyvinvoinnin suhteesta ovat kuitenkin enimmäkseen perustuneet poikkileikkausasetelmaan, ja tehdyissä pitkittäistutkimuksissa aiempana ajankohtana mitattu johtajuus ei ole ennustanut muutosta hyvinvoinnin tasossa (esim. Tafvelin, Armelius, & Westerberg, 2011; van Dierendonck, Haynes, Borrill, & Stride, 2004 ). Pitkittäistutkimukset ovat tärkeitä ilmiön ymmärtämisen kannalta, koska niiden avulla voimme paremmin kuin poikkileikkaustutkimuksessa arvioida ilmiöiden välisiä syy-seuraussuhteita. Yhtäältä on mahdollista, että lähiesimiehen käyttäytymisen piirteet edistävät työntekijöiden hyvinvointia, mutta toisaalta voi olla myös niin, että hyvinvoivat työntekijät arvioivat lähiesimiehiään myönteisemmin kuin heikommin voivat kollegansa. 8

9 Selittääkö lähijohtajan käyttäytyminen uupumusasteista väsymystä ja masennusoireita? Käynnissä olevassa tutkimushankkeessamme Palkitseva ja kestävää hyvinvointia edistävä johtajuus pyritään tunnistamaan esimiesten käyttäytymisessä ilmeneviä piirteitä, jotka edistävät työntekijöiden hyvinvointia ja psykologista terveyttä. Tutkimusta toteutetaan Suomen lisäksi Saksassa ja Ruotsissa. Suomesta siihen osallistuu kuntatyöntekijöitä, jotka ovat kyselyn avulla arvioineet työtään, hyvinvointiaan ja lähimmän esimiehensä käyttäytymistä ensimmäisen kerran maalis-huhtikuussa 2011 ja toisen kerran touko-kesäkuussa Tutkimme kolmen edellä kuvatun johtamiskäyttäytymisen transformationaalinen, oikeudenmukainen ja loukkaava käyttäytyminen yhteyksiä työntekijän uupumusasteiseen väsymykseen ja masennusoireisiin sekä poikkileikkaustilanteessa että 14 kuukauden seurannassa. Koska tutkimuksessamme esimiestoimintaa on lähestytty usean johtamistyylin avulla, voimme vertailla niiden merkitystä. Poikkileikkaustutkimukseemme osallistuneista työntekijöistä noin viidennes arvioi esimiehensä osoittavan transformationaalisen johtajuuden piirteitä suuressa tai hyvin suuressa määrin ja yli puolet arvioi esimiehensä toimivan oikeudenmukaisesti melko usein tai hyvin usein tai aina. Kysymykset johtamisen oikeudenmukaisuudesta koskivat työnjaon puolueettomuutta ja työntekijöiden kohtelun tasapuolisuutta. Loukkaava johtajakäyttäytyminen oli harvinaista, sillä vain muutama prosentti vastaajista oli joko jonkin verran, melko paljon, tai täysin samaa mieltä loukkaavaa johtajakäyttäytymistä kuvaavien väittämien kanssa. Toisaalta kuitenkin noin kolmannes vastaajista oli vastannut loukkaavaa johtajakäyttäytymistä kuvaaviin väittämiin jotakin muuta kuin täysin eri mieltä. 9

10 TAULUKKO 1. Johtamisen yhteys uupumusasteiseen väsymykseen (vähintään lievä väsymystila, pistemäärä > 1,50 asteikolla 0 6) poikkileikkaus- (T 1) sekä pitkittäisaineistossa (T 2). Riskisuhteet ja niiden 95 %:n luottamusvälit. Johtajuus T1 Väsymys T 1: (pistemäärä 1,50, N = 358) Väsymys T 2: (pistemäärä 1,50, N = 112) Transformationaalinen johtaminen 0.65*** ( ) 0.74 ( ) Oikeudenmukainen johtaminen 0.64*** ( ) 0.70* ( ) Loukkaava johtaminen 1.57*** ( ) 1.53* ( ) 1) *** p <.001, * p <.05 Kaikissa malleissa sukupuoli, ikä ja kielteisten elämäntapahtumien esiintyminen vakioitu. 1) Yhteys ei ole tilastollisesti merkitsevä ilman taustatekijöiden lisäämistä malliin. Taulukossa 1 esitetään, miten transformationaalinen, oikeudenmukainen ja loukkaava johtajakäyttäytyminen olivat yhteydessä työntekijän uupumusasteiseen väsymykseen poikkileikkaus- (N = 557, 85 % naisia) ja pitkittäisaineistossamme (N = 206, 87 % naisia). Analyysimenetelmänä käytettiin binaarista logistista regressioanalyysiä, joka osoittaa, millä todennäköisyydellä tarkasteltavana oleva asia, eli vähintään lievä uupumusasteinen väsymys tai masennusoireiden ilmeneminen, tapahtuu. Tulokset siis kertovat, vaikuttaako johtamiskäyttäytyminen tapahtuman todennäköisyyteen ja kuinka suuri vaikutus on. Sen vuoksi uupumusasteisen väsymys jaettiin kahteen luokkaan vakiintuneiden pisterajojen mukaan seuraavasti: 1 = lievä tai vakava uupumusasteinen väsymys (pisteraja 1,50 6,00), 0 = ei uupumusasteista väsymystä (pisteraja 0 1,49) (Kalimo ym., 2006). Tulokset osoittivat (Taulukko 1, ensimmäinen sarake), että poikkileikkausaineistossa kaikki kolme johtajuuden ulottuvuutta työntekijän arvioimina selittivät tilastollisesti merkitsevästi lievän ja vakavan uupumusasteisen väsymyksen ilmenemistä: mitä enemmän lähiesimiehen 10

11 käyttäytymisessä havaittiin transformationaalisen johtamisen piirteitä, sitä vähemmän työntekijöillä ilmeni lievää ja vakavaa uupumusasteista väsymystä. Sen sijaan mitä enemmän lähiesimiehen käyttäytymisessä havaittiin puolestaan loukkaavan ja epäoikeudenmukaisen johtamisen piirteitä, sitä enemmän ilmeni lievää ja vakavaa väsymystä. Näissä malleissa ne työntekijän taustatekijät, jotka olivat yhteydessä uupumusteiseen väsymykseen (sukupuoli, ikä, kielteiset elämäntapahtumat), olivat vakioituina. Pitkittäisaineistossa, jossa työntekijät olivat arvioineet samaa esimiestä molempina ajankohtina (noin 14 kuukauden aikavälillä), johtamisen epäoikeudenmukaisuus selitti myöhempää lievää ja vakavaa uupumusoireilua (ks. Taulukko 1, toinen sarake). Näytti myös siltä, että loukkaava johtajakäyttäytyminen olisi yhteydessä myöhempään uupumusoireiluun, mutta yhteys johtuu tässä tapauksessa malliin lisätyistä taustatekijöistä ja on näin ollen näennäinen. Kun oireilun alkutilanne lisättiin malliin selittäjäksi (mallia ei esitetä taulukossa), myöskään johtamisen oikeudenmukaisuus ei enää ollut yhteydessä myöhempään lievään ja vakavaan uupumusoireiluun. Toisin sanoen vaikka johtamisen oikeudenmukaisuus olikin yhteydessä myöhempään uupumusoireiluun, se ei kuitenkaan selittänyt oireilussa tutkimusajankohtien välillä tapahtuvaa muutosta. Taulukosta 2 nähdään vastaavat tulokset masennusoireiden osalta. Työntekijät jaettiin kahteen ryhmään (0 = ei masennusoireita, 1 = masennusoireita) masennusoireiden pistemäärän perusteella käyttäen raja-arvona poikkileikkausaineiston keskiarvoa (0,59 asteikolla 0 5). Tulokset osoittavat jälleen (Taulukko 2, ensimmäinen sarake), että poikkileikkauksessa kaikki kolme johtajuuden ulottuvuutta työntekijän arvioimina selittivät tilastollisesti merkitsevästi työntekijöiden masennusoireiden esiintymistä, kun taustatekijät (sukupuoli, ikä, kielteiset elämäntapahtumat) vakioitiin. Pitkittäisaineistossa johtamisen epäoikeudenmukaisuus ja 11

12 loukkaava johtajakäyttäytyminen selittivät myöhemmän masennusoireilun esiintymistä (Taulukko 2, toinen sarake). Kuitenkin kun masennusoireilun alkutilanne lisättiin malliin selittäjäksi (mallia ei esitetä taulukossa), yhteydet aiemman johtajuuden ja myöhemmän masennusoireilun välillä eivät säilyneet merkitsevinä kummassakaan tapauksessa. Näin ollen epäoikeudenmukainen tai loukkaava johtajakäyttäytyminen ei selittänyt myöskään masennusoireissa tutkimusajankohtien välillä tapahtuvaa muutosta. TAULUKKO 2. Johtamisen yhteys masennusoireiden esiintymiseen (ka > 0,59, asteikolla 0 5) poikkileikkaus- (T 1) sekä pitkittäisaineistossa (T 2). Riskisuhteet ja niiden 95 %:n luottamusvälit. Johtajuus T1 Masennusoireet T 1: (pistemäärä 0,59, N = 218) Masennusoireet T 2: (pistemäärä 0,59, N = 79) Transformationaalinen johtaminen 0.71** ( ) 0.90 ( ) Oikeudenmukainen johtaminen 0.75*** ( ) 0.72* ( ) Loukkaava johtaminen 1.24* ( ) 1.64** ( ) *** p <.001, ** p <.01, * p <.05 Kaikissa malleissa sukupuoli, ikä ja kielteisten elämäntapahtumien esiintyminen vakioitu. Alustavat tuloksemme viittaavat siihen, että johtajuuden kielteisillä, haitallisilla piirteillä on suurempi merkitys työntekijän psyykkisen oirehtimisen kannalta kuin myönteisillä, rakentavilla tekijöillä. Tämä näkyi tuloksissamme siten, että sekä epäoikeudenmukaisen että loukkaavan johtajakäyttäytymisen kielteiset hyvinvointivaikutukset olivat voimakkaampia ja pitkäkestoisempia kuin transformationaalisen johtamisen myönteiset vaikutukset. Epäoikeudenmukainen johtaminen selitti uupumusasteisen väsymyksen ja masennusoireiden ilmenemistä myöhemmin, ja lisäksi loukkaava johtajakäyttäytyminen selitti myöhempiä masennusoireita. Mikään 12

13 johtajakäyttäytymisen muodoista ei kuitenkaan selittänyt työntekijöiden psyykkisessä oireilussa tutkimusajankohtien välillä tapahtuvaa muutosta (oireilun alkutaso vakioitu). Tulokset korostavat johtamisen oikeudenmukaisuuden, eli puolueettoman ja tasapuolisen työnjaon ja kohtelun, merkitystä. Myös loukkaava johtajakäyttäytyminen voidaan mieltää epäoikeudenmukaiseksi kohteluksi, jossa relationaalinen oikeudenmukaisuus ei toteudu. Vaikka loukkaava johtajakäyttäytyminen onkin suhteellisen harvinaista, silloin kun sitä esiintyy, sillä voi olla hyvinkin haitalliset ja kauaskantoiset seuraukset. Tutkimuksessamme loukkaava johtajakäyttäytyminen ilmeni useimmin pahanpuhumisena työntekijästä muille. Tuloksia arvioitaessa on otettava huomioon, että kaikki johtajuuden tyylit perustuvat työntekijöiden itse antamiin arvioihin. Toisaalta eritasoiset haitallisen johtajuuden muodot eivät norjalaistutkimuksen mukaan ole harvinaisuus, vaan pikemmin hyvinkin tavallinen ilmiö (Aasland ym., 2010). Tutkimukseen osallistuneista työntekijöistä, jotka edustivat melko hyvin norjalaisväestöä keskimäärin, noin kolmannes raportoi esimiehensä toimineen haitallisella tavalla vähintään melko usein viimeisen kuuden kuukauden aikana. Tutkimuksessa haitallisen johtajuuden malli käsitti yhtäältä sekä työntekijään että toisaalta organisaation tavoitteelliseen toimintaan kohdistuvan haitallisen johtajuuden. Toisin sanoen siinä määriteltiin haitallinen johtajuus huomattavasti laajemmin kuin omassa tutkimuksessamme, mikä selittänee myös sen suuremman yleisyyden. Koska monet tutkimukset pohjautuvat itsearviointitietoon perustuviin kyselyihin, on esitetty myös käänteisen kausaalisuuden mahdollisuus voisiko olla niin, että heikompi hyvinvointi ja terveys altistavat esimerkiksi epäoikeudenmukaisuudelle tai loukkaavalle käyttäytymiselle? Vai olisiko yksinkertaisesti niin, että psyykkisesti heikommin voivat työntekijät arvioivat esimiehiään kielteisemmin kuin hyvinvoivat työntekijät? Omassa aineistossamme tutkimme myös käänteisen kausaalisuhteen olemassaoloa, mutta aiempi oireilu ei kuitenkaan 13

14 selittänyt myöhemmin arvioitua transformationaalista, oikeudenmukaista tai loukkaavaa johtamiskäyttäytymistä. Johtopäätöksiä ja tulevaisuuden haasteita Esimiehen käyttäytymisen ja työntekijän psykologisen hyvinvoinnin välisestä yhteydestä on julkaistu monia tutkimuksia 2000-luvulla. Kyseessä on uusi avaus, jossa yhdistyy johtamisen tutkimus sekä työhyvinvoinnin psykologia. Tähänastisissa tutkimuksissa havaittu johtamisen ja työhyvinvoinnin suhde ei kuitenkaan suoraan osoita, että johtaminen tuottaisi tietynlaista hyvinvointia, vaan havaitulle yhteydelle voi löytyä useita selityksiä, joista välttämättä mikään ei yksin selitä yhteyttä. On täysin mahdollista, että itse arviointiprosessi on yhteyden keskiössä esimerkiksi siten, että huonommin voivat työntekijät arvioivat esimiestään kielteisemmin kuin hyvinvoivat kollegansa. Tutkimuksissa onkin todettu, että tietyt työntekijän persoonallisuudenpiirteet ovat yhteydessä siihen, missä määrin hän näkee omassa esimiehessään transformationaalisen johtajuuden piirteitä (esim. Bono, Hooper, & Yoon, 2012). Toinen selitysmahdollisuus perustuu ajatukseen siitä, että inhimillisessä vuorovaikutuksessa molemmat osapuolet vaikuttavat toinen toisiinsa: työntekijän hyvinvointiin ja terveydentilaan liittyvät seikat voivat näyttäytyä ulospäin tavalla, joka saa hänen esimiehensä käyttäytymään häntä kohtaan muista poikkeavalla tavalla. Poikkileikkausaineistoon perustuvat tutkimukset jättävät saaduille tuloksille enemmän erilaisia tulkintavaihtoehtoja kuin pitkittäistutkimukset, joissa syy-seuraussuhdetta pystytään arvioimaan pitävämmin. Pitkittäistutkimuksien ja johtamiskäyttäytymistä ryhmätason ilmiönä luotettavammin mallintavan monitasoanalyysin avulla voidaan paremmin ottaa kantaa paitsi syyseuraussuhteeseen, myös arvioida, missä määrin työntekijän tekemä johtajuusarvio on ryhmässä 14

15 jaettu ja missä määrin yksilöllinen ja mikä arvioiden suhde on hyvinvointiin. On myös todennäköistä, että kun tutkimme yhteyksiä tutkittavien koko joukossa, meiltä jää huomaamatta jotakin olennaista: yhteys voi päteä yhdessä osaryhmässä, mutta ei toisessa. Tämän vuoksi tarvitsemme tutkimuksiin yksilösuuntautunutta lähestymistapaa, jonka avulla voimme identifioida tutkittavien asioiden suhteen toisiaan muistuttavat yksilöt omiksi ryhmikseen. Tällainen lähestymistapa voi lisätä ymmärrystämme yksilöllisistä eroista johtajuuden ja hyvinvoinnin välisessä suhteessa, eli vastata kysymykseen siitä, millaisten työntekijöiden hyvinvoinnille tietyntyyppisellä johtajuudella on erityisesti merkitystä. Johtajuuden ja hyvinvoinnin välistä yhteyttä tarkastelevissa pitkittäistutkimuksissa, mukaan lukien oma tutkimuksemme, johtajuus ei tiettävästi ole selittänyt muutosta psykologisessa hyvinvoinnissa. Tätä voi selittää ensinnäkin se, että sekä johtajuustyyli että psykologinen hyvinvointi ovat usein suhteellisen pysyviä ilmiöitä, mikä vaikeuttaa muutoksen selittämistä. Toiseksi on myös selvää, että johtajuus on vain yksi vaikkakin olennainen työntekijöiden hyvinvointiin yhteydessä oleva tekijä ja sen merkitys vaihtelee erilaisissa töissä ja työympäristöissä. Kolmanneksi on epäselvää, millaisella aikavälillä johtajuutta ja hyvinvointia tulisi tutkia, jotta johtajuuden vaikutus hyvinvointiin parhaiten tulisi esiin. Omassa tutkimuksessamme epäoikeudenmukainen johtaminen oli yhteydessä myöhempään väsymys- ja masennusoireiluun, ja lisäksi loukkaava johtajakäyttäytyminen oli yhteydessä myöhempään masennusoireiluun. Muutosta tiukemmin tarkasteltaessa (lähtötaso vakioitu) mikään johtajuuden muodoista ei kuitenkaan selittänyt myöhempää oireilua kummassakaan tapauksessa. Oikeudenmukaisen johtajuuden ja myös oikeudenmukaisuuden puutetta osaltaan viestivän loukkaavan johtajakäyttäytymisen korostuminen sopii yhteen aiemman organisaation oikeudenmukaisuutta koskevan tutkimuksen kanssa; oikeudenmukaisuus 15

16 tai sen puute vaikuttaa olevan yksi psykososiaalisen työympäristön tärkeimpiä ulottuvuuksia hyvinvoinnin kannalta. Vaikka erilaisia johtajuustyylejä on sekä populaarissa että akateemisessa kirjallisuudessa esitelty huomattava määrä, ei hyvinvointia edistävän johtajuuden resepti ole tähänastisen tutkimustiedon perusteella millään tavoin erikoislaatuinen. Vähimmillään se on työntekijöiden kohtelun puolueettomuutta ja tasapuolisuutta sekä vähättelyn, nolaamisen ja takanapäin pahanpuhumisen, eli loukkaavan johtajakäyttäytymisen, puuttumista, ja parhaimmillaankin lähinnä toisten huomioonottamista, kunnioittamista, työtehtävissä tukemista ja palautteen antamista. Tavanomaisilla, pienilläkin asioilla voi olla arvaamattoman suuri merkitys silloin, kun on kyse esimiehen ja työntekijän välisestä suhteesta, jossa toisella on asemansa puolesta enemmän valtaa. Samalla kun esimiehet ovat keskeisessä roolissa työntekijän psykososiaalisen työympäristön tekijöinä ja muokkaajina, työstressi ja kiire uhkaavat myös esimiesten omaa työssä jaksamista. Uhkana on työuupunut esimies, jolla ei ole resursseja tarjota työntekijöilleen heidän tarvitsemaansa tukea ja huomiota, mikä puolestaan voi altistaa myös työntekijät työhyvinvoinnin ongelmille (ks. Skakon ym., 2010). Esimiehillä ja työntekijöillä on yleensä yhteinen, jaettu tausta organisaatiossa muiden hyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden ja ylemmän johdon osalta. On myös hyvä muistaa, että esimiehillä on yleensä myös oma esimies. Näin ollen myös työhyvinvoinnin näkökulmasta organisaatioita olisikin syytä tarkastella systeemisinä kokonaisuuksina, jonka osat ovat riippuvaisia toisistaan. 16

17 LÄHTEET Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Birkeland Nielsen, M., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21, Aho, S., & Mäkiaho, A. (2012). Työolobarometri. Lokakuu Ennakkotietoja. TEM raportteja 4/2012. Työ- ja elinkeinoministeriö. Ahola, K. (2007). Occupational burnout and health. People and Work Research Reports 81. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health. Ahola, K., & Hakanen, J. (2007). Job strain, burnout, and depressive symptoms: A prospective study among dentist. Journal of Affective Disorders, 104, Ahola, K., Virtanen, M., Honkonen, T., Isometsä, E., Aromaa, A. ym. ( 2009). Sairauspoissaolot masennushäiriöiden yhteydessä. Terveys 2000 väestötutkimuksen tuloksia. Suomen Lääkärilehti 64, Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work & Organizational Psychology, 8, Bono, J. E., Hooper, A. M., & Yoon. D. J. (2012). Impact of rater personality on transformational and transactional leadership ratings. The Leadership Quarterly, 23, Honkonen, T., Virtanen, M., Ahola, K., Kivimäki, M., & Pirkola, S. (2007). Employment status, mental disorders and service use in the working age population. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 33, Isometsä, E. (2008). Masennushäiriöt. Teoksessa J. Lönnqvist, M. Heikkinen, M. Henriksson, M. Marttunen & T. Partonen (toim.), Psykiatria (s ). Helsinki: Duodecim. Kalimo, R., Hakanen, J., & Toppinen-Tanner, S. (2006). Maslachin yleinen työuupumuksen arviointimenetelmä MBI-GS. Helsinki: Työterveyslaitos. Kauppinen, T., Hanhela, R., Kandolin, I., Karjalainen, A., Kasvio, A., Perkiö-Mäkelä, M., Priha, E., Toikkanen, J., Viluksela, M. (2010). (toim.). Työ ja terveys Helsinki: Työterveyslaitos. Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books. Kinnunen, U., Hätinen, M., Männikkö, K., & Pekkonen, M. (2007). Työuupumus ja masennus kuntoutusasiakkailla: itsearviointi ja diagnosointi. Työ ja ihminen, 21, lisänumero1,

18 Kivimäki, M., Elovainio, M., Vahtera, J., & Ferrie, J. E. (2003a). Organisational justice and health of employees: Prospective cohort study. Occupational and Environmental Medicine, 60, Kivimäki, M., Elovainio, M., Vahtera, J., Virtanen, M., & Stansfeld, S.A. (2003b). Association between organizational equity and incidence of psychiatric disorders in female employees. Psychological Medicine, 33, Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., & Vainio, H. (2008). Leadership, job well-being, and health effects A systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50, Lehto, A-M., & Sutela, H. (2008). Työolojen kolme vuosikymmentä. Työolotutkimusten tuloksia Helsinki: Tilastokeskus. Leiter, M.P., & Durup, M.J. (1994). The discriminant validity of burnout and depression: A confirmatory factor analytic study of spillover. Anxiety, Stress, and Coping, 7, Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, Mitchell, M. S., & Ambrose, M. L. (2007). Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of Applied Psychology, 92, McKnight, J. D., & Glass, D.C. (1995). Perceptions of control, burnout, and depressive symptomatology: A replication and extension. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 63, Oksanen, T., Vahtera, J., Westerlund, H., Pentti, J., Sjosten, N., Virtanen, M. ym. (2011). Is retirement beneficial for mental health? Antidepressant use before and after retirement. Epidemiology, 22(4), Pirkola, S. P., Isometsä, E., Suvisaari, J., Aro, H., Joukamaa, M. ym. (2005). DSM-IV mood-, anxietyand alcohol use disorders and their comorbidity in the Finnish general population - results from the Health 2000 Study. Social Psychiatry & Psychiatric Epidemiology, 40, Tafvelin, S., Armelius, K., & Westerberg, K. (2011). Toward understanding the direct and indirect effects of transformational leadership on well-being: A longitudinal study. Journal of Leadership & Organizational Studies, 18, Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. The Academy of Management Journal, 43, van Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9,

19 Westerlund, H., Vahtera, J., Ferrie, J.E., Singh-Manoux, A., Pentti, J., ym. (2010). Effect of retirement on major chronic conditions and fatigue: The French GAZEL occupational cohort study. British Medical Journal, 341, c6149. WHO:n verkkosivu [viitattu ] 19