Johdon valmennus ja muutostilanteet

Transkriptio

1 Johdon valmennus ja muutostilanteet Tiivistelmä Conference Boardin vuosittaiseen (2016) CEO Challenge-kyselyyn vastanneet toimitusjohtajat nimesivät tärkeimmäksi haasteekseen yrityksen kyvykkyyksien määrittelemisen ja kehittämisen. Myös suomalaiset suuryritykset ovat tähän strategian tulokulmaan heränneet hallitustasollakin. Hallituksen on varmistettava, että yrityksen strategia nojaa kilpailuetua tuoviin strategisiin kyvykkyyksiin ja että organisaatiolla on tarvittavaa muutoskyvykkyyttä toimintaympäristön muuttuessa. Yrityksen tämänhetkisten ja tulevaisuuden strategisten kyvykkyyksien tunnistaminen täytyy tehdä ennen kuin voidaan määritellä yrityksen osaaminen ja vastaavien tarpeet tulevaisuudessa. Seuraajasuunnittelu on usein hallituksen agendalla. Onnistunut seuraajasuunnittelu edellyttää systemaattista Talent Managementia, eli strategiaa tukevien osaamisten tunnistamista, kehittämistä ja ylläpitämistä sekä niihin liittyvää avainhenkilösuunnittelua. Tämän asian tarkastelu on luonteva seuraava askel strategisten kyvykkyyksien jälkeen. Artikkelisarjan toisessa osassa paneudutaan muutamaan yrityksen ihmisten näkökulmasta herkkään kehitys- ja muutostilanteeseen ja niiden hallitsemiseen ylimmän johdon business coaching, case Nokia Bridge sekä irtisanomisten suunnittelu ja toteutus. Yt- ja irtisanomistilanteet ovat muutostilanteita, jossa koko yrityksen maine on vaakalaudalla. Siksi myös hallituksen on huolehdittava siitä, että nämä tilanteet hoidetaan paitsi liiketoiminnallisesti myös inhimillisesti ja juridisesti oikein. Johtamisen kehittäminen Strategiset kyvykkyydet Conference Boardin vuosittaiseen (2016) CEO Challenge -kyselyyn vastanneet toimitusjohtajat nimesivät tärkeimmäksi haasteekseen yrityksen kyvykkyyksien kehittämisen. Strategiatyötä tehdessään ei riitä, että yritys määrittelee strategiset tavoitteensa ja laatii toimintasuunnitelman, vaan on myös varmistettava, että yrityksellä on strategian edellyttämät kyvykkyydet. Voidakseen arvioida tätä on hallituksen tunnettava riittävän hyvin yritysten kyvykkyys- ja resurssipohja. Ja varmistaakseen yrityksen kilpailukyvyn myös pitkällä tähtäimellä, on hallituksella oltava näkemys alan keskeisistä trendeistä, toimintaympäristön kehittymisestä ja tulevaisuudessa tarvittavista kyvykkyyksistä. Onko yrityksellä arvonnousun ja kilpailuedun mahdollistavat kyvykkyydet? Entä onko yrityksellä kyky muuttaa resurssi- ja kyvykkyyspohjaansa toimintaympäristön muuttuessa? Kun yrityksellä on selkeästi määritellyt strategiset kyvykkyydet, on mahdollista varmistaa kilpailuedun ja strategian toteuttamisen edellyttämien kyvykkyyksien proaktiivinen kehittäminen joko sisäisesti tai yhteistyössä verkoston kanssa. Tällöin strategiset kyvykkyydet ohjaavat myös johtamisen kehittämistä sekä muita keskeisiä henkilöstöjohtamisen toimintoja, kuten osaamisen kehittämistä ja Talent Managementia. Pohjana kilpailuedulle ja strategian toteuttamiselle Strategiset kyvykkyydet kertovat, mitä yritys tekee tai pyrkii tekemään paremmin kuin muut. Ne

2 kirkastavat yrityksen kilpailuedun ja varmistavat strategian toteutumisen edellytykset. Liian usein yrityksissä kuitenkin keskitytään tavoitteiden asetantaan sen sijaan, että mietittäisiin, miten nämä tavoitteet saavutetaan, eli mitä kyvykkyyksiä näiden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää. Vaikka osaaminen ja prosessit ovatkin kyvykkyyksien ytimessä, vaaditaan myös oikea organisaatioarkkitehtuuri, järjestelmät ja kulttuuri, että osaamisesta syntyy kilpailuetua tuova strateginen kyvykkyys. Yrityksen kyvykkyysarkkitehtuuri koostuu keskeisistä resursseista sekä operatiivisista ja strategisista kyvykkyyksistä. Kyvykkyydet määrittelevät yrityksen kyvyn hyödyntää käytettävissä olevia resurssejaan saavuttaakseen haluamansa tavoitteet. Operatiivisia kyvykkyyksiä tarvitaan toimimiseen tietyllä toimialalla, ne ovat edellytys kilpailukyvylle, mutta ne eivät tarjoa yritykselle kilpailuetua. Esim. parhaat käytännöt, best practices, eivät ole strategisia kyvykkyyksiä, jos ne ovat kopioitavissa yrityksestä toiseen. Strategiset kyvykkyydet ovat niitä kyvykkyyksiä, jotka erottavat yritykset muista toimijoista. Näitä voivat olla esimerkiksi liiketoimintamalli tai prosessit. Ne tuottavat yritykselle merkittävää arvoa, eivätkä ole helposti kopioitavissa tai korvattavissa. Ne eivät myöskään ole riippuvaisia yksilöistä vaan ovat yrityksen tapa toimia. Nämä kyvykkyydet ovat yrityksen arvokkainta omaisuutta ja määrittelevät viime kädessä sen, kykeneekö yritys terveeseen kasvuun ja arvonnousuun. Strategisia kyvykkyyksiä voi olla esim. yrityksen kyky ymmärtää asiakastarpeita tai luoda asiakaskokemus, tietty teknologia, innovaatioprosessi tai johtaminen. Kyvykkyyksien kehittäminen Hallituksella täytyy myös olla entistä parempi käsitys siitä, onko yrityksellä muutoskyvykkyyttä, eli kykyä muuttaa resurssi- ja kyvykkyyspohjaansa. Onko yrityksellä kykyä aistia uudet mahdollisuudet, tarttua niihin ja järjestellä yrityksen resurssit ja kyvykkyydet tukemaan kasvua ja arvonnousua muuttuvassa toimintaympäristössä? Kyvykkyyksiä voi kehittää sisäisesti tai yhteistyössä verkoston kanssa. Tai niitä voi hankkia yritysostoin. Vaikka yrityksen sisällä syntynyt kyvykkyys on vaikeammin kopioitavissa, voi toimintaympäristö muuttua niin nopeasti, ettei ole aikaa rakentaa kyvykkyyksiä sisäisesti. Hallituksella pitääkin olla entistä parempi käsitys yritystä ympäröivistä toimijoista ja instituutioista, joita ovat mm. asiakkaat, yhteistyöyritykset ja korkeakoulut ja tutkimusinstituutit. Hallitukse on tarkasti arvioitava, mitä kyvykkyyksiä kannattaa rakentaa sisäisesti ja mitä voi hankkia verkoston tai yritysostojen kautta. Innovaatiot ja uudet tavat toimia syntyvät entistä useammin verkostoissa tai nk. ekosysteemeissä. Johtaminen strategisena kyvykkyytenä Strategiset kyvykkyydet kytkevät keskeiset henkilöstöjohtamisen osa-alueet tiiviimmin strategiaan ja toimivat lähtökohtana niin johtamisen, osaamisen kuin talenttien kehittämiselle. Myös erinomainen johtaminen voi olla yritykselle kilpailuedun lähde ja olla siten yrityksen strateginen kyvykkyys. Hyvä johtaminen edistää liiketoiminnan tavoitteita, houkuttelee alan parhaita tekijöitä ja sitouttaa talentit entistä vahvemmin yritykseen. Esim. peliala- ja ohjelmistonkehitysyritykset synnyttävät tänä päivänä johtamisinnovaatioita kilpaillessaan alan parhaista kyvyistä. Hyvä johtaminen ei myöskään saisi olla puhtaasti yksilöiden varassa. Hyvä johtaminen edellyttää johtamiskompetenssien systemaattista kehittämistä mutta myös sitä, että yrityksen johtamisjärjestelmä, organisaatioarkkitehtuuri ja -kulttuuri sekä käytänteet tukevat johtamiskyvykkyyden syntymistä.

3 Talent Management ja seuraajasuunnittelu Yrityksen tulee tuntea strategian mahdollistava kyvykkyys ja siitä polveutuva osaamistarve. Yrityksissä kiinnitetään huomiota aineellisiin investointeihin, mutta osaamisen eli aineettoman pääoman tavoitteellinen johtaminen jää helposti vähemmälle huomiolle. Talent Management tarkoittaa strategiaa tukevien osaamisten tunnistamista, kehittämistä ja ylläpitämistä sekä systemaattista avainhenkilösuunnittelua. Kun organisaation kyvykkyysstrategia selkeyttää sen, miten erottaudumme muista, hyvät Talent Management -käytänteet taas vievät tämän ajattelun yksilötasolle. Ei niin, että välittömästi tarkastellaan henkilön X ja Y osaamisia vaan selkeytetään se, mitä osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa, jotta strategiassa onnistutaan. Seuraavaksi on tunnistettava, missä organisaation osissa on lähitulevaisuudessa eniten lisäarvoa tuovaa osaamista ja sen jälkeen tehdään suunnitelma tarvittavan osaamisen ylläpitämiselle, hankkimiselle ja kehittämiselle. Seuraajasuunnittelu on oleellinen osa tätä prosessia. Kun yrityksessä tunnetaan esimerkiksi keskijohdon osaamisen taso ja sen potentiaali, voidaan valittua joukkoa alkaa tukea ja varmistaa kehittyminen kohti vastuullisempia ylimmän johdon positioita. Systemaattinen Talent Management ja seuraajasuunnittelu on kustannustehokasta ja lisää strategista ymmärrystä ja avoimuutta. Parhaat käytännöt eri yrityksistä osoittavat, että Talent Management -prosessi ja kriteerit kannattaa pitää avoimena. Henkilöstön ja etenkin avainhenkilöiden on tiedettävä, mihin suuntaan omaa osaamista tulee kehittää yksilö- ja yritystasoisen menestyksen varmistamiseksi. Kenellekään ei tietenkään voi luvata määrättyä positiota ennenaikaisesti, mutta tarkoituksenmukaisempaa on kehittää omia lahjakkuuksia esimerkiksi kohti myynnin johdon tai muita ylimmän johdon keskeisiä tehtäviä kuin rekrytoida jatkuvasti talon ulkopuolelta. Ensisijaisesti se säästää rekrytointikustannuksissa, mutta laajemmin ajateltuna se myös lisää työn mielekkyyttä. On palkitsevaa huomata, että omassa organisaatiossa voi edetä myös huomattaviin avainpositioihin. Näin strategiaa tukeva osaaminen kasvaa systemaattisesti talon sisällä, mikä osaltaan ehkäisee myös virherekrytoinnin riskejä ja ylimääräisten kulujen muodostumista. Strategisen johtamisen vieminen arjen tasolle osaamisen ja Talent Managementin kautta tuo lisäarvoa. Tästä on esimerkkinä Talent Management -prosessien yhteydessä toteutetut kehitysohjelmat, joissa yrityksen avainpotentiaalit kehittävät ja innovoivat liiketaloudellisesti merkittäviä palveluita ja tuotteita. Tutkimukset myös osoittavat, että etenkin ylimmän johdon ymmärrys osaamistarpeesta ja sen jatkuva reflektointi omaan tilanteeseen on yhteydessä yrityksen taloudelliseen menestykseen Seuraajasuunnittelu ei saa koskaan pohjautua mutu-tuntumaan vaan sen on oltava osa strategialähtöistä Talent Managementia. On selkeytettävä organisaation lähitulevaisuuden osaamistarve. Alasta riippuen tarkasteltava aikajänne on 1 3 vuotta. On tunnistettava, missä strategian kannalta oleellista osaamista tällä hetkellä on ja missä sitä on kehittymässä. Tätä kehitystä on tuettava systemaattisesti. Toinen osa Talent Management -kriteereitä on henkilön suoriutuminen. On myös huomioitava henkilön toiminta yrityksen arvojen mukaisesti ja sopivuus organisaation kulttuuriin. Jäljempänä mainittujen kriteerien painoarvoon vaikuttaa, kuinka suuri painotus organisaation kulttuurilla ja arvoilla yrityksessä on. Kun organisaatiossa on selkeät kriteerit Talent Managementille ja siitä viestitään avoimesti, kehittyy organisaatio strategian mukaisesti. Samalla opitaan laajemmin tunnistamaan strategiset vahvuudet ja heikkoudet. Osaamisen johtamisesta tulee avointa. Seuraajasuunnittelua on myös käsitelty Boydenin DIF-Tietopankki-tekstissä Toimitusjohtajan valintaprosessi.

4 Varautuminen eläköityvän johtoryhmän vaihdoksiin Tyypillinen seuraajasuunnittelun haaste, johon yrityksissä herätään, on ylimmän johdon ja johtoryhmän eläköityminen. Tilanne kannattaa ennakoida jo muutamaa vuotta etukäteen myös hallituksessa selkeyttämällä tulevaisuuden osaamistarve ja alkaa tarkastella organisaation omaa potentiaalia systemaattisen Talent Management -mallin mukaisesti. Esimerkiksi eräässä palvelu- ja asiantuntija-alan yrityksessä tätä työtä alettiin tehdä muutamia vuosia ennen eläköitymisaallon alkua ja sen seurauksena ylimmän johdon positioita täytettiin neljällä talon omalla avainpotentiaalilla. Talent Managementin on oltava osa johtoryhmän agendaa ja vastaavasti hallituksen on tunnettava yrityksen ylimmän johdon kompetenssin kehittyminen ja suunnitelma seuraajapotentiaalin varalle. Ylimmän johdon business coaching johtamisen tukena Business coaching on tavoitteellinen, ajallisesti rajattu ja ratkaisukeskeinen kehitysprosessi liiketoimintaympäristössä. Coachingia harkittaessa on erityisesti huomioitava sen vaikuttavuus ja tavoitteellisuus. Johdolla on tavallisesti tilanne, jolloin päätös käyttää aikaa business coachingiin, on valinta, jonka pitää tuottaa mitattavaa tai ainakin todennettavaa lisäarvoa paremman tekemisen ja ajattelun muodossa. Tämän vuoksi tavoiteasetanta, coachin valinta ja keskustelu yhteisestä työskentelystä on syytä tehdä erityisen huolella. Coachin taustalla ja liiketoimintakokemuksella on merkitystä. Coachin ja coachattavan luottamus ja molemminpuolinen arvostus on keskeinen tekijä onnistuneen prosessin syntymiselle. Hallitus usein arkailee business coachingin ehdottamista toimitusjohtajalle, vaikka hallitus hyvin ymmärtää tällaisen puolueettoman ammattilaisen kanssa sparraamisen merkityksen. Ajatellaan, että kyllä toimitusjohtajan täytyy pärjätä itse. Niin hän varmaan pärjääkin, mutta mitä jos hyvistä tuloksista voisi tehdä vielä huomattavasti parempia? Coachingia ei pidä nähdä pelkästään ratkaisuna ongelmatilanteissa, vaan se on nimenomaan kehitysprosessi hyvästä parhaaksi. Vertaa huippu-urheilun mental training. Kun kilpailijat huipulla ovat yhtä hyviä peli ratkaistaan korvien välissä. Tilanteita, joihin coaching sopii Vaativissa johtotehtävissä menestyminen ja johtajana kasvaminen Oman roolin kirkastaminen esimerkiksi johtoryhmässä tai hallituksessa Vaativassa liiketoimintatilanteessa toimiminen Uudistuminen ja innovoiva ajattelu Uuden strategian rakentaminen ja organisaatio-muutokset Ajankäytön ja priorisoinnin kehittäminen; fokuksen löytäminen Coaching-työskentely on pääasiassa dialogia, jossa coach haastaa coachattavaa ajattelemaan asioita uusista kulmista ja näkemään ja kokeilemaan erilaisia vaihtoehtoja. Muutosjohtamisen tilanteissa coaching vauhdittaa tärkeän muutoksen läpimenoa ohjaamalla keskittymään juuri oikeiden asioiden edistämiseen. Ylipäätään coaching-tilanteet tarjoavat mahdollisuuden ajatella ääneen henkilön kanssa, joka on neutraali. Coach voi tilanteesta riippuen toimia myös konsultoiden ja mentoroiden. Coachingin avulla strateginen ajattelu vahvistuu, toimiminen kompleksisessa ympäristössä paranee ja oman toiminnan reflektointi muuttuu säännölliseksi toimintatavaksi. Oman coaching-kokemuksen

5 kautta johtaja oppii myös soveltamaan valmentavaa otetta omassa työmaailmassaan. Tyypillinen ylimmän johdon coaching-prosessi on 4 6 kuukautta pitkä, joskus pidempikin. Prosessiin kuuluu myös seurantatapaaminen esimerkiksi puolen vuoden päästä lopettamisesta. Suositeltavaa on pitää istunnot muualla kuin henkilön työpaikalla. Muutostilanteet Menestystarina yhteiskuntavastuusta Case Nokia Nokian Bridge ohjelma käynnistettiin vuonna 2011 tukemaan yhtiön rakennemuutosten vuoksi työnsä menettäneitä työntekijöitä. Ohjelmaa voidaan maailmanlaajuisestikin pitää ainutlaatuisena tukiprojektina tälle kohderyhmälle. Bridge ohjelmalle asetettiin kolme tavoitetta: Tukea yksilöitä ja tiimejä osaamisensa hyödyntämisessä parhaalla mahdollisella tavalla tulevaisuudessa Kehittää paikallisia talousalueita, joissa Nokialla on keskeinen rooli Tukea Nokian uutta strategiaa ja ekosysteemiä Ohjelmaan osallistui vuosina noin ihmistä globaalisti, joista Suomesta. Ohjelman viisi eri polkua Bridge-tukiohjelma jakautui viiteen eri polkuun: 1. Uusi työ Nokian sisällä. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ohjelman puitteissa järjestettiin sisäisiä rekrytointimessuja ja että tukiohjelman piirissä olevat henkilöt olivat ns. prioriteettikandeja sisäisissä hauissa 2. Uusi työ Nokian ulkopuolella. Osallistujille järjestettiin työnhakuvalmennuksia, jotka koostuivat työpajoista ja yksilökeskusteluista. Tavoitteena oli hyvä uraratkaisu kohtuullisessa ajassa: kirkastaa oma osaaminen, vahvuudet ja motivaatiotekijät, oppia ja sisäistää modernit työnhakumenetelmät sekä käynnistää aktiivinen ja oma-aloitteinen työnhaku. Tämän lisäksi tarjolla oli Bridge Career Service -rekrytointipalvelu, joka auttoi yhdistämään Nokialta lähtevät sekä heidän osaamisestaan kiinnostuneet yritykset. 3. Yrittäjyys. Osallistujat saivat coachausta ja koulutusta uuden yrityksen perustamiseen. Aiheina olivat muun muassa liiketoiminnan suunnittelu, verotus, juridiikka etc. Lisäksi taloudellista tukea oli mahdollista saada enintään euroa, ennen veroja. 4. Kiinnostuneille tarjottiin lisäkoulututusta tavoitteena edistää työllistymistä. 5. Jotakin ihan muuta, sinulle (create something new). Mahdollisuus, jota käytettiin hyvin vähän. Tulokset Bridge-ohjelman tulokset ovat olleet rohkaisevia. Ohjelman päättyessä helmikuussa 2014, osallistujista 80 prosenttia oli tehnyt uuden uraratkaisun. Yrittäjyys oli uravaihtoehtona vahvasti esillä, ohjelman ansiosta Suomeen perustettiin 400 uutta yritystä. Myös Aalto-yliopiston tuotantotalouden laitoksen, työpsykologian ja johtamisen tutkimusryhmän teettämän tutkimuksen mukaan suurin osa osallistujista piti Nokiaa tukiohjelman ansiosta reiluna ja vastuullisena työnantajana.

6 Mallia yhteiskuntavastuusta Nokia rakensi Bridge-ohjelman suuren yrityksen tarpeisiin mittavassa irtisanomistilanteessa. Toivon mukaan tämänkaltaisen ohjelman tarve ei enää Suomessa toistu, mutta hyväksi havaittuja toimintatapoja voidaan silti hyödyntää pienemmässäkin mittakaavassa. Erotilanteiden suunnittelu ja valmistelu Henkilöstön vähentämiseen tähtäävät muutosprosessit suunnitellaan yrityksissä nykyisin huomattavasti paremmin ja yksityiskohtaisemmin kuin ennen. Nykyään osataan ottaa huomioon paitsi yrityksen ja sen johdon tilanne, myös esimiesten, lähtijöiden ja yrityksessä jatkavien henkilökohtaiset tilanteet. Pelissä on yrityksen maine ja työnantajakuva. Ne ovat asioita, jotka ovat myös hallituksen ja omistajien intressissä. Analysoi tilanne kunnolla ennen päätöksiä Ota huomioon paitsi liiketoiminnan näkökulma ja logiikka, myös juridiset ja inhimilliset näkökulmat. Tunnereaktiot tulevat joka tapauksessa olemaan osa prosessia, pelkät rationaaliset perustelut eivät riitä. Muutoksen tarve huomataan usein ensimmäisenä liiketoiminnan näkökulmasta. Nämä yrityksen pelikentällä tapahtuvat muutokset voivat pakottaa yritystä muuttumaan. Yrityksen liiketoimintastrategiaa joudutaan korjaamaan. Voi olla, että yrityksen miehitys ei enää olekaan paras mahdollinen. Ehkä yrityksessä on väärää tai vanhentunutta osaamista, ehkä liian paljon ihmisiä tekemään asioita uudella tavalla. Ehkä aika on ajanut toimitusjohtajan ohi tai hän on tehtäväelinkaarensa lakipisteen ohittanut. Hyvin johdetussa yrityksessä hallitus ja johto ennakoivat tarvittavia muutoksia ja ryhtyvät sopeuttamaan liiketoimintaa ja miehitystä suunnitellusti ja hallitusti hyvissä ajoin. Todellisuus on kuitenkin useimmiten se, että monessa yrityksessä operatiivinen johto reagoi paremmin kuin ennakoi. Tässä kohtaa korostuu hallituksen tehtävä tukea ja neuvoa toimitusjohtajaa. Vastaus kysymykseen miksi on valmis, kun liiketoiminnan realiteetit ja ennusteet ovat saaneet johdon ja hallituksen harkitsemaan tarpeellisiksi katsomiaan muutoksia, jotka vaikuttaisivat henkilöstöönkin. Seuraava analysoinnin kohta miten. Henkilöstöön vaikuttavissa muutoksissa useimmiten ensimmäisenä mietitään juridisia näkökulmia (lakeja, asetuksia ja työehtosopimuksia). Pelisäännöt ovatkin näiltä osin Suomessa aika selkeät. Kolmas näkökulma muutostarpeita analysoitaessa on inhimillinen. Tämä tekee koko asiasta monimutkaisen ja vaikean, sillä nyt toimenpiteet ja reaktiot eivät olekaan vain järkeviä ja rationaalisia, vaan mitä suuremmassa määrin emotionaalisia, tunneperäisiä. Sellaista yritystoiminnan opusta tai lakikirjaa ei ole keksitty, joka antaisi lukijalleen kaiken kattavat selvät kaavat ja toimintaohjeet siihen, miten erilaisia ihmisiä tällaisissa muutosprosesseissa tulisi kohdata ja minkälaisia reaktioita kunkin ihmisen kohdalla esiintyy. Pyörää ei kannata keksiä uudestaan. Hallituksen ja johtoryhmän on syytä keskustella siitä, millaista osaamista ja millaisia kokemuksia yrityksellä, sen johdolla ja esimiehillä entuudestaan vastaavista tilanteista on ja mitä näistä voi ottaa opiksi. Aina hallituksessa ja johtoryhmässä on ihmisiä, jotka ovat joutuneet aikaisemminkin tekemään henkilöstöön vaikuttavia muutostoimenpiteitä ja toteuttamaan irtisanomisia. Näistä kokemuksista kannattaa oppia. Mikä meni edellisellä kerralla hyvin, mikä näytti toimivan, mikä ei, mitä tekisit tänään toisin? Toisaalta yhteistoimintaneuvotteluja ja irtisanomiskierroksia on saattanut olla yrityksessä jo niin

7 monta kertaa, että johto ja esimiehet ovat turtuneet, ehkä kyynistyneet. Tässäkin tilanteessa piilee vaaroja ja riskejä. Saneeraus-sanan merkitys on sanakirjan mukaan muun muassa purkaa ja rakentaa tilalle uutta sekä saattaa pois taloudellisia vaikeuksia. Analysointivaiheeseen kuuluu siis ehkä tärkeimpinä kysymyksinä: Minkälainen on visiomme saneerauksen jälkeisestä yrityksestä? Mitä hyvää tehtävistä muutoksista seuraa? Mitä uutta haluamme rakentaa vanhan tilalle? Miten tästä visiosta kerrotaan eteenpäin? Miten mahdollinen uusi strategia jalkautetaan koko organisaatioon? Johtaako saneeraus yrityksen kilpailutilanteen paranemiseen tulevaisuudessa tai mahdollisesti kestäviin taloudellisiin säästöihin, vai onko kyseessä vain paniikkijarrutus ja hetkellinen helpotus? Irtisanomisten tulisi aina olla vasta viimeinen vaihtoehto. Analysoi kunnolla myös ennen toteutuksia Samanlaista analysointia ja pohdintaa kuin yllä on kuvattu, on tietysti tarpeen tehdä myös yksittäisiä irtisanomisia toteutettaessa: esimerkiksi irtisanottaessa toimitusjohtajaa. Mieti irtisanomisen tarpeellisuus ja vaikutukset paitsi liiketoiminnan ja juridiikan näkökulmista myös inhimillisestä näkökulmasta. Miten ihmisen käy? Meiltä kysytään usein, miten irtisanominen tehdään hyvin. Kysymys sisältää psykologisen mahdottomuuden: että irtisanottava ihminen kokisi jonkin hyvän kohdanneen häntä. Voi kyllä olla ja siitä onkin lukuisia esimerkkejä, että irtisanottu jonkin ajan kuluttua irtisanomisesta, viimeistään kun hän on hyvässä uudessa työssä, toteaa irtisanomisen itse asiassa olleen hyvä asia. Tätä ihminen ei kuitenkaan pysty näkemään silloin, kun irtisanomisuutinen ensimmäisen kerran pamahtaa hänen tajuntaansa. Täytyy siis hyväksyä se, että irtisanomisissa syntyy aina kolhuja. Yksi hallituksen tavoitteista toimitusjohtajaa irtisanottaessa on minimoida niin irtisanottavaan, yritykseen kuin jatkavaan organisaatioon kohdistuvia kolhuja. Ennen kuin alat suunnitella, miten irtisanominen tulisi toteuttaa, sinun tulee tietysti ensin vakuuttua irtisanomisen välttämättömyydestä ja siitä, että muita vaihtoehtoja kuin irtisanominen ei ole. Kysy itseltäsi päättämisperusteesta ja tilanteesta riippuen esimerkiksi: Mikä on irtisanomisen syy ja miten siitä kerrotaan eri tahoille? Miten perustelet tämän syyn irtisanottavalle? Voisiko tilanteen ratkaista ihmistä mentoroimalla tai valmentamalla? Voitaisiinko tehtävän sisältöä muuttamalla saada kadonnut motivaatio takaisin? (ei tj) Voisiko tämä ihminen siirtyä toisiin tehtäviin yrityksessä tai konsernissa? (ei tj) Onko eläkkeelle siirtyminen vaihtoehto? Tulisiko kyseeseen irtisanominen, vapaaehtoinen irtisanoutuminen tai erosopimus? Suunnittele muutosprosessi ajoissa ja huolellisesti Mahdollisten laajempien henkilöstömuutosten suunnittelun on oltava määrätietoista ja huolellista. Perusta muutosprosessia varten ohjausryhmä (suunnittelu ja seuranta), jossa on jäseninä vähintään

8 henkilöstöjohdon ja yritysjohdon edustajat. Vielä parempi on sellainen ohjausryhmä, jossa on edustettuna myös työntekijäpuoli. Tätä ohjausryhmää ei kuitenkaan pidä sekoittaa yhteistoimintaprosessiin ja sen osapuoliin. Yhteistoimintaprosessin osapuolina ovat työnantaja ja henkilöstö, ja neuvotteluissa haetaan yhteistoimintalaissa tarkoitetulla tavoin, ratkaisuja tilanteeseen. Ohjausryhmän tarkoitus on nimenomaan itse muutosprosessin suunnittelu, seuranta ja ohjaaminen. Muutoksen ohjausryhmällä tulee olla paitsi tarvittavaa asiantuntemusta ja kokemusta, myös riittävää uskottavuutta, senioriteettia ja vaikutusvaltaa, omia verkostoja yrityksessä sekä mahdollisesti valtuutus ja budjetti ulkopuolisten palveluiden ostamiseen. Lopullisten päätösten aika on yhteistoimintaneuvotteluvelvoitteen täyttämisen jälkeen. Päätöksiä joudutaan muutoksen edetessä tekemään nopeastikin. Muutosprosessin ohjausryhmällä pitää olla selkeä toimeksianto, vastuu ja valtuutus, vastuunjako ja tavoiteaikataulu. Varsinkin tämän ohjausryhmän ja yrityksen johtoryhmän välinen vastuun ja tehtävien jako muutoksessa on hyvä tehdä selväksi. Ohjausryhmän pitää ymmärtää sekä liiketoiminnallisia, juridisia että inhimillisiä (psykologisia) näkökulmia. Muutosprosessin suunnittelussa tulee ottaa huomioon ainakin seuraavat asiat: Mitkä ovat muutosten liiketoiminnalliset perusteet? Miten lainsäädäntö ja työehtosopimukset ohjaavat suunnittelua? Miten luottamushenkilöt kytketään mukaan suunnitteluun ja toteutukseen? Miten irtisanomiset vaikuttavat mm. yrityksen asemaan ja maineeseen? Miten yrityksen arvot ohjaavat suunnittelua ja toteutusta? Selvitettävät asiat ja tarkat aikataulut Eri vaihtoehtojen kustannusvaikutukset Vaihtoehtoiset ratkaisumallit Minkälaisia tukimuotoja yritys järjestää irtisanottaville sekä muille henkilöstöryhmille? Käytännön tukea pärjäämiseen ja uudelleensijoittumiseen Henkinen tuki Miten huolehditaan kaikkien osapuolten jaksamisesta usein raskaan prosessin aikana? Miten yrityksissä varaudutaan yhteistoimintaneuvottelujen aikana esiintyvään epävarmuuteen ja työtehon laskuun? Miten yrityksissä varmistetaan hyvät asiakassuhteet ja liiketoiminnan mahdollisimman häiriötön jatkuminen muutosprosessin aikana? Mitkä ovat yleisimmät henkilöstön esittämät kysymykset muutoksessa? Tee viestintäsuunnitelma ja kommunikoi paljon Johda muutosta älä anna sen ajelehtia Järjestä seurantakokouksia Muista jatkava henkilöstö Arvioi lopussa muutosprosessia ja harkitse exit policyn tekemistä yritykselle osaksi corporate governancia. Kysymyksiä ja vastauksia -ohjeen (Q&A) laatimista kannattaa harkita, jotta organisaatioon leviävä tieto olisi mahdollisimman yhdenmukaista. Tämä auttaa suuresti esimiehiä, jotka joutuvat huolestuneiden alaisten mitä erilaisimpien kysymysten eteen. Hankalimmat kysymykset irtisanomisia toteuttaville esimiehille voidaan kiteyttää kolmeen: 1. Miksi tähän on päädytty (perustelut)? 2. Miksi juuri minä? 3. Miten lähtijät on valittu?

9 Henkilöstöpäällikkö ICT-alalla kiteytti useissa irtisanomisprosesseissa oppimansa näin: Suunnittele kunnolla ja ole rehellinen, kun tarkastelet vaihtoehtoja yrityksen ja yksilön kannalta. Varaudu kaikkeen! Valmenna esimiehiä hyvin Kohtaa ihmiset, osoita kunnioitusta Puhu selkokieltä Irtisanomisten toteutus Johtajan tehtävä irtisanomistilanteissa on hyvin haastava. Hänen pitää viedä asiaa ja prosessia jämäkästi eteenpäin ja samalla huomioida ja tukea ihmisiä. Hänen pitää ajaa yrityksen etuja ja omalta osaltaan varmistaa sen asema. Samalla hänen pitää huolehtia siitä, että ihmisiä ei ajeta kohtuuttoman vaikeisiin tilanteisiin. Irtisanomistilanteissa johtajan pitää olla sekä jämäkkä päättäjä, kuuntelija, tukija, malli ja esimerkki. Tavoitteita irtisanomiskeskustelulle Itse irtisanomiskeskustelulle voidaan asettaa kaksi tavoitetta ylitse muiden. Ensimmäinen tavoite on se, että varmistat, että irtisanottava ihminen kuulee ja ymmärtää mitä sanot. Tämä tarkoittaa etenkin sitä, että hän ymmärtää päätöksen ja sen vaikutukset itselleen. Hän saa sinulta sellaista tietoa ja sellaista tukea, että hän tietää mitä tehdä heti seuraavaksi, kun lähtee huoneestasi, tämän päivän aikana ja tällä viikolla. Tähän ensimmäiseen tavoitteeseen kuuluu myös se, että ilmaiset itseäsi niin, että irtisanottavan itsetunto koko ajan säilyy. Kaikki tämä saattaa kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta lukuisat ovat ne esimerkit, joissa irtisanottava henkilö ei ole kuullut, mitä esimies on sanonut avauslauseen jälkeen, jossa nuo dramaattiset sanat minkä takia minä nyt irtisanon sinut on lausuttu. Ensimmäisen tavoitteen saavuttamiseksi on tärkeää, että käytät selkeää suomen kieltä ja annat tarvittavat tiedot pieninä annoksina mieluummin kuin yhtenä katkeamattomana pötkönä. Käytä lyhyitä lauseita. Varmista, että yksi asia on mennyt perille ennen kuin jatkat seuraavaan. Älä käytä jargonia, vaan puhu irtisanottavan omaa kieltä. Älä myöskään hukuta henkilöä detaljitietoon, jota hän ei nyt kuitenkaan pysty omaksumaan. Anna tärkeät tiedot hänelle kirjallisena, jotta hän voi tutustua niihin keskustelun jälkeen, vaikka kotona. Toinen tärkeä tavoite irtisanomiskeskusteluun menevän esimiehen kannalta on, että hän keskustelun aikana varmistuu siitä, että yrityksen juridiset ja eettiset velvoitteet tulevat täytetyiksi. Irtisanominen on myös toteutettava todistettavasti eli joko niin, että irtisanottava allekirjoittaa irtisanomisilmoituksen tai niin, että paikalla on todistaja. Tämän toisen tavoitteen toteutumisen kannalta tärkeää on myös se, miten asia kerrotaan. Miten esimies puhein ja elein osoittaa, että hän ymmärtää irtisanottavan ihmisen olevan vaikeassa tilanteessa, että hän kuuntelee ihmistä ja tämän mahdollisia tunteidenpurkauksia tai vastaväitteitä ja ennen kaikkea, että hän kohtelee ihmistä ihmisenä. Tavoitteiden saavuttaminen vaatii ennen kaikkea huolellista valmistautumista. Tähän pätee, niin kuin moneen muuhunkin asiaan se, mitä paremmin on tilanteeseen valmistautunut, sitä vähemmän siinä tulee yllätyksiä ja sitä paremmin siinä pärjää.

10 Irtisanomiskeskusteluun valmistautuminen 1. Kuka kertoo asian? Useimmiten paras tapa on, että irtisanottava henkilö kuulee irtisanomisen omalta esimieheltään. Mikäli irtisanomiskeskustelussa on kaksi yrityksen edustajaa paikalla, tulee heidän sopia etukäteen, minkä roolin he ottavat keskustelussa: kuka sanoo, mitä ja missä järjestyksessä. Se, että paikalla on kaksi yrityksen edustajaa, on myös sillä tavalla hyvä, että tällöin irtisanominen toteutuu todistettavasti. Enempää kuin kahta yrityksen edustajaa emme suosittele tähän tilanteeseen. 2. Mitkä ovat perustelut? Ajattele asiaa liiketoiminnan, juridiikan ja inhimillisyyden kannalta. 3. Konsultoi henkilöstöosastoa, juristia ja/tai muita asiantuntijoita. 4. Tee käsikirjoitus itsellesi. Tämä saattaa jonkun mielestä tuntua turhalta, mutta on käytännössä osoittautunut erittäin hyödylliseksi apuvälineeksi keskustelun menestyksekkään läpiviennin kannalta. Käsikirjoitus toimii esimiehellä eräänlaisena agendana tai muistilistana, johon tukeutuen hän muistaa, mitä asioita hänen tulee ottaa esille ja miten. Käsikirjoituksesi pitää siis sisällään kaiken sen, mitä sinun tulee muistaa kertoa irtisanottavalle irtisanomiskeskustelun aikana. Se auttaa sinua pysymään asiassa, kun irtisanottava mahdollisesti reagoi hyvin tunnepitoisesti ja saattaa alkaa syyttää sinua tilanteesta ja tahallaan suututtamaan sinua. Kun sitten molemmilla ovat tunteet pinnassa ja korvanlehdet punaisina, unohdat helposti sanoa asioita, joita sinun piti sanoa, ellei sinulla ole muistilistaa. 5. Valmistaudu irtisanottavan tunnereaktioihin. Miten toimin, jos? 6. Suunnittele välittömät jatkotoimenpiteet. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että ohjaat prosessia niin, että irtisanottu tietää, minne hän menee sinun työhuoneestasi, mitä hän tekee loppupäivän, huomenna ja tällä viikolla. 7. Mitä, milloin ja miten kerrot muille osapuolille tehdyistä päätöksistä. Laadi sisäinen ja ulkoinen kommunikointisuunnitelma. Keskustelun toteutus Valitse keskustelupaikaksi mahdollisimman rauhallinen ja neutraali tila. Varmista tilanteen häiriöttömyys sulkemalla ovi, sulkemalla kännykkäsi ja varmistamalla, että puheluita ei tule ja ovelle ei koputeta. Varaa keskusteluun riittävästi aikaa. Kun olet kertonut päätöksestä ja sen vaikutuksista irtisanottavalle ja olet antanut hänelle mahdollisuuden reagoida ja kysyä, tulee sinun käydä läpi, mitä tämä käytännössä hänen kohdallaan tarkoittaa. Käy läpi myös yrityksen tarjoama tuki, oli se sitten apua uudelleensijoittumisessa, eläkejärjestelyjä, rahaa tai jotakin muuta. Käy läpi aikataulut, päivämäärät ja anna kaikki tarpeellinen yksityiskohtainen tieto kirjallisena, jotta irtisanottava voi kaikessa rauhassa niitä kotona tutkia. Muista tarkistuttaa henkilöstöosastolla tai juristilla kaikki ne paperit, jotka annat pois, ettet vahingossa ilmaise asioita niin, että ne voidaan käsittää tai tulkita väärin. Ole koko ajan asiallinen ja myönteinen, mutta älä lupaa liikoja. Sano asiat kaunistelematta niin kuin ne ovat, mutta toisen ihmisen tilanne huomioon ottaen. Älä ylläpidä turhaa toivoa esimerkiksi työ/toimisuhteen mahdollisesta jatkumisesta, äläkä vastaa kysymyksiin, joihin et tiedä varmaa vastausta. Sano mieluummin, että et tiedä, mutta lupaa selvittää asia ja palata asiaan iltapäivällä tai seuraavana päivänä. Pidä koko ajan mielessä, mikä on tämän keskustelun tarkoitus. Se on kertoa tehdyistä päätöksistä ja siitä, miten nämä päätökset vaikuttavat irtisanottavaan ihmiseen. Tarkoitus on myös kertoa, millä tavalla sinä ja yritys voitte auttaa ihmistä eteenpäin tässä tilanteessa. Ennen kaikkea muista keskustelun tavoitteet, eli huolehdi siitä, että irtisanottava ihminen on kuullut ja ymmärtänyt mitä olet sanonut, ja että sinä osaltasi olet varmistanut yrityksen juridisen ja eettisen aseman.

11 Irtisanottavan tyypillisiä kysymyksiä Alla muutama tyypillinen kysymys, jonka irtisanottava henkilö voi irtisanomiskeskustelun aikana esittää. Kysymykset ovat tietysti eri ihmisten kohdalla ja eri tehtävissä kovin erilaisia, eikä niitä kaikkia voi ennakoida, mutta muutamat kysymykset ovat muita tavallisimpia. Kenen päätös tämä oikeastaan oli? Onko yrityksen/konsernin sisällä minulle vaihtoehtoja? Voinko lähteä saman tien? Voinko olla töissä koko irtisanomisajan? Maksaako yritys ylimääräistä erokorvausta? Miten asian kommunikointi hoidetaan: omalle johtoryhmälle/tiimille, yrityksen sisällä laajemmin, asiakkaille, yrityksestä ulospäin? Näinkö ne yrityksen arvot oikeasti toteutuvat? En hyväksy irtisanomisen perusteita. Miten sinä voit tehdä tämän minulle? Jatkavan henkilöstön johtaminen Suomalaisissa yrityksissä voitaisiin voittaa paljon kiinnittämällä enemmän huomiota jatkavan henkilöstön johtamiseen YT-tilanteen jälkeen. YT:n jälkeen henkilöstölle on usein hämmentynyt olo ja paljon kysymyksiä mielessään: Kuinka kävi irtisanotuille? Miten selviämme töistä pienemmällä porukalla? Tuleeko uusia YT:ja? Mihin suuntaan olemme yrityksenä menossa? Uusi strategia? Kuka meitä johtaa? Kysymykset nousevat ihmisten tarpeesta eheyttää psykologista työsopimustaan välirikon jälkeen. Psykologinen työsopimus on henkinen sitoumus, joka työntekijällä on työnantajaansa ja työhönsä. YT- tilanteen aikana sopimus säröytyy, kun ilmassa on paljon epävarmuutta ja spekulaatioita. Tästä syystä on tärkeää, että jatkavaa henkilöstöä ei jätetä yksin selviytymään vaan mahdollisimman nopeasti aloitetaan yhdessä tulevaisuuden rakentaminen. YT:n jälkeisessä tilanteessa tärkeiksi nousevat samat asiat kuin muutoksen johtamisessa yleensä, mutta lisähaaste tulee siitä, minkälaisen jäljen YT on henkilöstöön jättänyt. Kuten missä tahansa muutoksessa voidaan tässäkin tunnista kolme päävaihetta 1. Vanhasta luopuminen 2. Välitila 3. Uudet alut (William Bridges: Managing Transitions) Vaihe 1: Vanhasta luopuminen on muun muassa sitä, että annetaan henkilöstölle mahdollisuus käsitellä työkavereiden poislähtemiset sekä yksilöllisesti että ryhmässä. Vaihe 2: Välitila voi näkyä esimerkiksi töiden väliaikaisena uudelleen organisointina YT:n jälkeen, kun ei vielä täysin tiedetä, mikä tulee olemaan lopullinen vastuujako. Vaihe 3: Uudet alut on vaihe, jossa jokin toiminto on jo vakiintunut uuden organisaation mukaiseksi. HRM Partnersin tutkimuksen mukaan vastaajat ovat selvästi tyytyväisempiä siihen, miten YT:n aikana toimittiin kuin siihen, miten sen jälkeen rakennettiin uutta toimintaa. Kun vielä huomioidaan, että tutkimusten mukaan yritysten tuottavuus laskee jopa 40 prosenttia muutosten aikana ja vielä

12 dramaattisemmin YT:n aikana, luulisi tämän asian kiinnostavan hallitusta. EXIT policy on riskien hallintaa Erilaisten erotilanteiden huolellinen ja hyvä suunnittelu ja toteutus on osa yrityksen riskien hallintaa. Tästä näkökulmasta hallituksen on syytä kehottaa toimivaa johtoa tarttumaan asiaan, jollei se sitä itse ole huomannut tehdä. Eturivin yritykset Suomessa laativat nykyisin toimintaperiaatteita sellaisiin tilanteisiin, joissa yrityksen ja sen työntekijän tiet syystä tai toisesta eroavat (exit policy = eroperiaatteet, toimintaperiaatteet erotilanteiden hoitamiseen). Lukuisat yhteistoimintaprosessit ovat opettaneet yrityksille, miten kannattaa toimia näissä tilanteissa. Ilmeisiin riskeihin kuuluvat mm. juridiset riidat, ylikalliit ratkaisut ja turhat kustannukset, työnantajakuvan huonontuminen niin lähtijöiden kuin jatkavienkin silmissä ja tuottavuuden heikkeneminen. Mielipahasta ja stressistä puhumattakaan. Vaikeiden kokemusten kautta on opittu, että henkilöstömuutokset sujuvat parhaiten, kun ne suunnitellaan ennakoiden ja huolellisesti ja niihin varataan riittävästi aikaa. Exit policyn tulisi olla yhtä luonnollinen osa yrityksen toimintaperiaatteita kuin sen rekrytointiperiaatteidenkin. Johtajasopimuksissa on jo pitkään ollut maininta siitä, miten toimitaan jos ja kun tulevaisuudessa yrityksen ja johtajan tiet eroavat syystä tai toisesta. Nuorempien sukupolvien edustajien kuulee jo rekrytointitilanteissa kysyvän miten toimitaan, jos yhteinen taival ei otakaan sujuakseen ja tulee ero. Miten yritys tukee minua, jos se irtisanoo minut syistä jotka eivät johdu minusta? Kun periaatteet on mietitty valmiiksi, helpottuu niin johdon, esimiesten kuin jatkavan henkilöstönkin asema erotilanteen sattuessa (usein yllättäen) kohdalle. Se, että näiden tilanteiden hoitamiselle on yrityksessä selkeät periaatteet ja jopa säännöt, vähentää epävarmuutta ja rauhoittaa kaikkien tunteita. Ihmiset ymmärtävät, että kaikkia kohdellaan linjattujen periaatteiden mukaisesti, jolloin oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden lähtökohdat toteutuvat paremmin. Syntyy vähemmän sooloilua, poikkeamia ja pärstäkerroinarviointeja. Yrityksen näkökulmasta ennen kaikkea kielteisten vaikutusten ja suorien virheiden riski pienenee, kun organisaatiossa kaikki tietävät, miten erotilanteissa toimitaan. Ei ainoastaan irtisanomistilanteita varten Tällaisia exit-periaatteita laadittaessa on syytä huomioida kaikki mahdolliset erotilanteet, ei pelkästään irtisanomistilannetta. Miten siis menetellään, kun käydään yhteistoimintaneuvotteluja, työntekijä irtisanoo itsensä, työnantaja irtisanoo työntekijän, tehdään yhteinen erosopimus, toimitusjohtajan vaihdos, lomautetaan työntekijä, ihminen jää eläkkeelle, harkitaan aikaistettuja eläkeratkaisua, puretaan työsuhde, puretaan työsuhde koeaikana, määräaikaiset työsuhteet loppuvat tai kun ulkoistetaan toimintoja. Periaatteellisia kysymyksiä arvioitaviksi, kun aloite on työnantajan (tässä tekstissä ei käsitellä juridisia tai liiketoiminnallisia kysymyksiä) Välttämättömyys syyt ja kestävät, ymmärrettävät perustelut. Miten yrityksen arvot (kirjatut tai kirjaamattomat) ohjaavat tilanteessa? Miten psykologinen työsuhde yrityksen, yksilön ja hänen esimiehensä välillä puretaan kaikkien näkökulmasta hyvin? Riskiarvio yrityksen näkökulmasta (juridinen, taloudellinen, maine, turvallisuus, vaikutus jatkavaan henkilöstöön, motivaatioon ja tuottavuuteen, vaikutus eri sidosryhmiin, vaikutus

13 työnantajakuvaan) Riskiarvio irtisanottavien näkökulmasta (kollektiivi- ja yksilötasolla) Käytettävät päätöksenteko-, suunnittelu- ja toteuttamisprosessit sekä aikataulut: Esimerkiksi kuka päättää ja vastaa mistä? Kuka johtaa mitäkin osaa prosessista jne. Yrityksen antama tuki lähtijöille (taloudellinen tuki, henkinen ja käytännön tuki toipumiseen ja uudelleensijoittumiseen, mahdolliseen työttömyysaikaan liittyvät käytännön asiat) Muutosprosessin suunnittelu ja johtaminen (prosessin johtaminen, ihmisten johtaminen, liiketoiminnan johtaminen, itsensä johtaminen) Sisäinen ja ulkoinen tiedottaminen (rehellisesti ja avoimesti, mieluummin ennakoiden kuin reagoiden) Esimiehen rooli, vastuu ja tehtävät erilaisissa erotilanteissa Johdon rooli, vastuu ja tehtävät HR:n rooli, vastuu ja tehtävät Esimiesten, johdon ja HR:n valmius sekä mahdollinen valmennuksen tarve Ulkopuolisten asiantuntijapalveluiden käyttäminen Erotilanteissa lähtijän kanssa sovittavat asiat Työtehtävien siirrot, uudistamiset ja eliminoimiset Seuraajakysymys Juridiset kysymykset: Miten toimia, kun irtisanomisten perusteena ovat kollektiiviset syyt? Miten toimia kun irtisanomisten perusteena ovat yksilölliset syyt? Irtisanominen on viimeinen vaihtoehto. Onko kaikki muut vaihtoehdot tarkasteltu ja kokeiltu? Eroperiaatteet ovat nimenomaan periaatteita, eikä niitä pidä laatia liian yksityiskohtaisiksi. Ne pitää laatia käytännön- ja ihmisläheisiksi eikä liian akateemisiksi. Kaikki muutostilanteet ovat erilaisia ja vaativat tilannekohtaista suunnittelua ja toteutusta. Täytyy myös jättää liikkumavaraa, jotta ihmisiä voidaan huomioida yksilöinä. Kenenkään vastuullisen henkilön ei tule voida piiloutua yrityksessä vallitsevien periaatteiden tai toimintasääntöjen taakse, vaan johdon ja esimiesten tulee seistä joukkueidensa ja yksittäisten ihmisten edessä rehellisesti ja vastuunsa kantaen. Periaatteet antavat tukevan perustan jolla seistä, eli ne lisäävät muutosten toteuttajien varmuutta ja pienentävät riskejä kaikkien osapuolten näkökulmista. Mitä hyötyä on tästä kaikesta? Systemaattisuus ja huolellisuus ero- ja muutostilanteita ennakoitaessa ja suunniteltaessa vähentävät riskien lisäksi kaikkien osapuolten epävarmuutta. Se luo paremmat edellytykset oikeudenmukaisuuden ja solidaarisuuden toteutumiselle sekä eettisesti kestävän johtamisen ja henkilöstöpolitiikan toteutumiselle. Se pienentää ja vähentää kiireessä tehtyjä virheitä. Se viestii sosiaalisesta ja yhteiskunnallisesta vastuusta, vastuullista työnantajakuvaa sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella ja vaikuttaa näin suoraan myös tulevaisuuden rekrytointimahdollisuuksiin. Nykyään ihmiset arvioivat yhä enemmän arvo- ja eettisyyskysymyksiä, itse työn sisältöä ja mielekkyyttä, työyhteisöä ja esimiestä, kun he harkitsevat siirtyäkö uuteen työhön vai jatkaako nykyisessä. Eroperiaatteet tarkoittavat minimissään lähtöhaastattelua ja mahdollisuutta palautteen antamiseen ja saamiseen. Pidemmälle viedyt eroperiaatteet sisältävät toimintaperiaatteita sen varmistamiseksi, että kaikki erot tapahtuvat tehokkaasti mutta samalla vastuullisesti, eettisesti ja yrityksen arvojen mukaisesti. Tähän liittyy mm. kysymys siitä, miten yritys tukee työntekijöitään uudelleensijoittumisessa. Ovien paukuttelu on jäänyt historiaan työelämässä, ja tilalle on tullut työsuhteen koko elinkaaresta huolehtiminen. Huolehtimisen on huomattu vaikuttavan suoraan henkilöstön työn tehokkuuteen ja tuottavuuteen ja näin liiketoiminnan tuloksiin. Sekä henkisen että fyysisen työhyvinvoinnin tiedetään jo todistetusti vaikuttavan yrityksen taloudelliseen menestymiseen.

14 Toimitusjohtajan ero sopimalla (tulossa) Lähteet Huotari, Niklas Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisista. +vaikutuksista/ Lipsanen, Juho. Haastattelu: Y:\Artikkelipankki\Muutosviestin artikkelit\coaching, Lipsanen, muutosviesti_2_10_operaatio_onni.pdf Kilpinen, Paula Capability Development within the Multinational Corporation, Doctoral Thesis, Aalto University School of Business, Helsinki: Aalto Print Kurtén Staffan ja Waaralinna, Anu. Kun joudut irtisanomaan. Talentum Pro Niemelä, Jussi. Delete. Haastattelu: Y:\Artikkelipankki\Muutosviestin artikkelit\intohimona johtajuus, Executive Coaching, Muutosviesti_1.12_6-7.PDF