Henkilöstön hyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittäminen yksityisellä ja julkisella sektorilla Helsinki BM4-klubi.

Transkriptio

1 Henkilöstön hyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittäminen yksityisellä ja julkisella sektorilla Benchmarking-työ Helsinki BM4-klubi Kirsti Nopanen, Eila Honko, Dan Jaskari, Herkko Pesonen, Matti Leskinen ja Raija Muinonen

2 1 BM-Työ 2017 Sisältö: 1. Johdanto 2. BM- Työn tavoite 3. Teknologiateollisuuden hyvinvointitutkimus Kohdeyritykset Toiminta hyvinvointihankkeessa Tulokset 4. Yleistä Sitran LATU-kehittämishankkeesta 5. Case Masku BM-vierailu Herkko Toiminta LATU -hankkeessa ja vertailu Tulokset (keskeiset havainnot) 6. Case Hollola / Matti BM-vierailu / Kirsti Toiminta LATU hankkeessa ja vertailu Tulokset (keskeiset havainnot) 7. Benchmarking vertailu (vahvuudet ja kehittämiskohteet) 8. Yhteenveto Lähteet 1

3 2 1. Johdanto Benchmarking-klubi Helsinki 4 tutki jo parissa edellisessä projektissaan työelämän laadullisia kysymyksiä: Työn ja hyvinvoinnin megatrendit ( ) sekä HR prosessit strategisen liiketoiminnan tukena ( ). Aloittaessamme kautta osallistuimme jäsenemme Raija Muinosen lisensiaattityön esittelyseminaariin Aaltoyliopistossa syksyllä Lisensiaattityön aihe Työyhteisön kehittämisen yhteys työhyvinvointiin ja työkykyyn teknologiateollisuudessa innosti jäsenemme aloituskokouksessa vilkkaaseen keskusteluun ja ajatusten vaihtoon. Jäsenemme Kirsti Nopanen oli työtehtävissään tutustunut Suomen itsenäisyyden juhlarahaston (SITRA) ja Kuntaliiton yhteiseen LATU-hankkeeseen, jossa on tavoitteena julkisen sektorin tuottavuuden lisääminen työelämän laatua parantamalla ja henkilöstön innovaatiopotentiaalia hyödyntämällä. 2. BM-työn tavoite Edellä mainitut kaksi hanketta (SITRA ja Teknologiateollisuus) johtivat meidät vastustamattomasti projektimme aiheeseen; vertaamaan näiden kahden eri tahon, teknologiateollisuuden ja julkisen sektorin kokemuksia ja tuloksia työyhteisön kehittämisen vaikutuksesta työhyvinvointiin sekä organisaation tuottavuuteen. Kuntayhteisön ja SITRAN hankkeeseen osallistui 5 kuntaa, joista onnistuimme sopimaan benchmarking-vierailun kahteen; Maskuun ja Hollolaan. Seuraavissa luvuissa esittelemme Raija Muinosen lisensiaattityön (luku 3) ja LATUkehityshankkeen tuloksia (luku 4) sekä tulokset benchmarking-vierailuista ja vertailumme näistä Raijan lisensiaattityön havaintoihin. 3. Teknologiateollisuuden hyvinvointitutkimus Kohdeyritykset Teknologiateollisuuden koordinoimaan työhyvinvointi hankkeeseen osallistui vuosina hieman yli 60 yritystä. Kohdeyritykset, jotka edustivat keskisuuria ja suuria yrityksiä, osallistuivat työhyvinvointihankkeeseen, koska niissä oli herännyt mielenkiintoa työkyvyn ja hyvinvoinnin sekä tuottavuuden edistämisteemoihin, jotka ovat Suomen yhteiskunnassa ongelmakohtia, joiden ratkaiseminen on jo pelkästään taloudellisesta näkökulmasta kestävän yhteiskunnallisen huoltosuhteen näkökulmasta erittäin tärkeitä. Toiminta hyvinvointihankkeessa Teknologiateollisuuden Hyvä työ Pidempi Työura - hankkeessa toteutettiin yrityksissä projektin alussa yrityksen henkilöstön työhyvinvointia kartoittava alkukysely ja 2

4 3 seurantakysely noin 18 kuukauden jälkeen, joiden avulla saatiin yli 5800 vastausta. Hankkeen suosiota osoittaa se, että samaan hankkeeseen osallistui keväällä 2015 jo yli 90 yritystä. Tulokset Teknologiateollisuuden hankkeesta ja tutkimuksesta Yhteenveto: 1. Päätuloksena nuorten alle 35-vuotiaiden ja toisaalta yli 54-vuotiaiden henkilöstön jäsenten työhyvinvointi kehittyi parhaiten. Ryhmässä vuotiaat henkilöt eivät hyötyneet niin paljon kehitysprojektista. Varsinkin kehitystä havaittiin yli 54-vuotiaille kaikissa henkilöstöryhmissä). Lisäksi Yksilötutka-aineiston (työhyvinvointikartoitus) mittaustulokset tukivat näitä tutkimustuloksia. Työaikajoustot ja omiin työoloihin (fyysinen ympäristö ja työn sisältö) vaikuttamisen mahdollisuudet lisäävät arvostusta työnantajaa kohtaan. Lisäksi yli 54- vuotiaiden henkilöiden osalta esimiehen antama arvostus sekä mm. joustot työajoissa vaikuttivat myönteisellä tavalla. 2. Merkittävää lisäystä hyvinvoinnissa kertyi Osaamisen -osa-alueen, Arvot, asenteet ja motivaatio -osa-alueen sekä Työ, työolot ja johtaminen -alueella, jotka edustavat erilaisia sektoreita tutkittaessa hyvinvointia ja sen kokemusta työssä. 3. Tutkittujen teknologiateollisuuden yritysten väliset erot olivat huomattavat. Tutkimuksessa hyvin edistyneissä yrityksissä toteutettiin huomattavasti enemmän kehitystoimenpiteitä Työkykytalo mallin eri osa-alueilla, kun verrattiin vain vähän edistyneisiin yrityksiin ja taantuneisiin yrityksiin. Kaikista niistä yrityksistä, jotka olivat mukana tutkimusotoksessa (n=16), 75 % (14 yritystä) oli onnistunut kehitystoiminnassa melko hyvin tilastollisen aineiston perusteella. Tekemäni haastattelututkimuksen perusteella kaikista yrityksistä (n=10), oli edistynyt hyvin viisi, kolme oli edistynyt vähän ja kaksi yritystä oli taantunut (Luvut 5.3 ja 5.4) viite Muinonen (2016). 4. Osallistavalla kehittämistyöllä aikaansaatava mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja organisaation kehittämiseen, lisää yksilön motivaatiota, sillä henkilöstöllä on hiljaista tietoa ja kokemusta työstä, joka ei muutoin helposti tule esille (Tuomi et al. 2004, Muinonen 2016). Kohteena olevista tutkituista yrityksistä parhaat tulokset saatiin niissä, joissa panostettiin ensiksi henkilöstön yksilölliseen terveyden hyvinvointivalmennukseen. Toiseksi panostukset tuottivat tulosta eniten panostamalla henkilöstön lähijohtamisen kehittämiseen. Kolmanneksi parhaita tuloksia saatiin muiden asioiden kehittämiseen panostamalla, kuten laadun, ergonomian ja työsuojelun kehittämisellä. Henkilöstön yksilöllisen hyvinvoinnin valmennukseen voidaan liittää seuraavat asiat: terveystarkastus, työhyvinvoinnin kyselymittaus (esimerkiksi Yksilö-tutka), kunto-ohjelma ja yksilöllisesti suunniteltu ravinto-ohjelma (huomioiden yksilön terveyden rajoitukset ja sairaudet). Hyvinvointia olisi yrityksissä tarkasteltava kokonaisuutena, johon kuuluvat terveyden lisäksi motivaatio, henkinen valmentaminen, ikäjohtaminen, tavoitteiden asettaminen lähiesimiehen kanssa ja osaamisen sekä työn sisällön kehittäminen. Yrityksissä panostettiin henkilöstön systemaattiseen kehittämiseen edellä mainituilla alueilla (Muinonen 2016). 3

5 4 Varhaisen välittämisen -mallia sovelletaan laajasti yrityksissä terveydelliseen riskiryhmään kuuluvien henkilöiden kohdalla. Kuntoutukseen liittyvistä kustannuksista yritys saa Varhaisen välittämisen mallia käyttäessään KELA-korvauksen kuntoutukseen liittyvistä kustannuksista. Yrityksille voidaan suunnitella kuntoutettaville henkilöstön jäsenille yhteinen hyvinvointiohjelma, jonka toteutumista ja tilannetta seurataan yritystasolla. Tavoitteita muokataan riskiryhmään kuuluvien yksilöiden kohdalla muuttuneiden tilanteiden mukaan. Näsmanin ja Ilmarisen mukaan henkilöstön sitoutumista lisäävät seuraavat asiat: 1) henkilöstön mahdollisuus päästä itse vaikuttamaan asioihin työssä, 2) henkilöstön työn ja sen sisällön kehittäminen (Näsman, Ilmarinen 1999, Näsman 2011). Ervastin, Elon ja Muinosen tekemän tutkimuksen mukaan on riskiryhmissä havaittu kehitysprojektin vaikuttavan yksilön työssä jaksamiseen ja kehittymiseen positiivisesti (Ervasti, Elo 2006, Muinonen 2016). Lisäksi positiivisen psykologian empiirisissä tutkimuksissa on havaittu, että yksilön henkilökohtaiset voimavarat kasvavat työhyvinvointi-interventioiden vaikutuksesta seuraavilla kolmella alueella: kognitiivisen ajattelun kehittyminen, psykologinen kehitys ja fyysinen kunnon kehitys. Edellä mainituista kognitiivisen ajattelun kehittymisen alueella vaikuttaa optimismin lisääntyminen, ja psykologisen kehityksen alueella vaikuttaa itseluottamuksen ja henkilökohtaisen tehokkuuden vahvistuminen (Seligman et al. 2005, Muinonen 2016). Tutkimuksen tuloksista voidaan havaita yrityksen henkilöstön ja erityisesti projektiryhmän jäsenten sisäisen motivaation tärkeys. Kouvon mukaan työyhteisö, jossa autetaan toinen toisiaan voi paremmin (Kouvo 2010). Vaikutusmahdollisuuksia lisää tässä tutkimuksessa osallistava kehittäminen ja projektiin osallistuminen. Edellä mainitut tekijät auttavat hahmottamaan suurempia työhön liittyviä kokonaisuuksia. Työntekijän kompetenssin voidaan nähdä myös vahvistuvan työhyvinvointiprojektiin osallistuttaessa, koska työhyvinvoinnin kehittäminen vaatii laaja-alaisempaa ajattelua, kuin pelkästään jonkin yhden vaiheen tai osatehtävän suorittaminen. Systemaattinen henkilöstön kehittäminen vahvistaa henkilöstön osaamista ja työhyvinvointia. Kun toimintaa kehitetään yhdessä, ovat työyhteisön vuorovaikutustaidot tärkeitä ja jopa välttämätön edellytys hedelmällisen yhteistyön saavuttamiselle (Manka, Heikkilä-Tammi & Vauhkonen 2012). Tutkimuksen tuloksena voin aineiston perusteella havaita, että työhyvinvointihankkeessa hyvin menestyneiden ja taantuneiden välillä on erittäin huomattava ero siinä, miten oikeudenmukaisesti organisaation jäseniä kohdeltiin. Hyvin menestyneissä työyhteisöissä kaikkien kohtelu oli oikeudenmukaista ja henkilöstöllä oli hyvät mahdollisuudet vaikuttaa toteutettaviin kehitystoimenpiteisiin. Edellä mainitun lisäksi interventioprojektin menestykseen vaikuttivat tehtävien toimenpiteiden ja osaamisen kehittämisen kannustus yrityksen johdon taholta sekä kehitystoiminnan tuloksista palkitseminen (Muinonen 2016). Hyvin edistyneissä tapausyrityksissä tuli esille asenne, että henkilöstö nähtiin voimavarana. Toisaalta taantuneissa yrityksissä henkilöstön kokema epäoikeudenmukaisuus tuli esille selkeästi. Perustehtävissä toimivien työntekijöiden palkitsemisen vähäisyys, epävarmuus työn jatkuvuudesta sekä henkilöstön vähennykset aiheuttivat sen, että henkilöstö koki suurta epäoikeudenmukaisuutta. Taantuneissa yrityksissä lisäksi työmäärä kasvoi henkilöä kohden 4

6 5 henkilöstövähennysten seurauksena, mikä aiheutti lisää sekä henkistä että fyysistä kuormitusta haastatelluissa taantuneiden kohdeyritysten henkilöissä. Lisääntynyt työmäärä yhdistettynä yksilön epäoikeudenmukaisuuden kokemukseen, ovat yhteisvaikutukseltaan työhyvinvointia alentavia tekijöitä, jotka tulivat esille taantuneissa yrityksissä tehdyissä haastatteluissa (yritykset D ja E). Epäoikeudenmukaisuuden kokemus ja aikaisempaa kiivaampi työtahti lisäsivät kohdeyrityksissä motivaatiota jäädä varhennetulle eläkkeelle tai osa-aikaeläkkeelle (Muinonen 2016). Työsuoritusta tukevien voimavarojen lisääminen työssä (saatu tuki, kannustus, sosiaalinen yhteisö ja tiivis lähiesimiestyö) ja henkilön oma panostus hyvinvointiin eli itsensä johtaminen vaikuttavat eniten yksilön tasolla työhyvinvointiin. Yksilötasolla terveellinen ravitsemus, liikunta, riittävä yöuni ja valoisa elämänasenne (stressin hallinta), vaikuttavat perusasiana työhyvinvointiin. Edellä mainitut tekijät vaikuttavat vastapainona (energiaa antavina voimavaroina) työn vaatimusten aiheuttamaan kuormitukseen. Myönteistä kehitystä vahvistivat yrityksissä toteutetut interventiot, kuten ammatillinen kuntoutus, liikunta- ja ravintokampanjat sekä hyvinvoinnin edistymisen kontrolli ja seuranta, joilla oli merkittävä positiivinen vaikutus terveyteen ja toimintakykyyn (Hakanen, Bakker & Schaufeli 2006, Ervasti, Elo 2006, Murphy, Duxbury & Higgins 2006, Muinonen 2016). Tuloksia tulee, kun aktiivisesti kehitetään ja toteutetaan kehitystoimenpiteitä. 4. Yleistä Sitran LATU-kehittämishankkeesta Sitra (Suomen itsenäisyyden juhlarahasto) pyrkii toiminnallaan tukemaan Suomen kykyä uudistaa työelämäänsä ja katsoa riittävän pitkälle tulevaisuuteen, mutta toimia ja tehdä päätöksiä tässä päivässä. Sitra rahoitti vuosina työelämän laatua ja tuottavuutta parantavia hankkeita, jotka oli kohdennettu kuntien työelämän laadun ja tuottavuuden kehittämiseen. Sitran haki hankkeeseen vapaaehtoisia kuntia ja rahoitti hankkeesta 50% ja kuntien rahoitusosuudeksi jäi 50%. Työelämän laadulla tuottavuutta -hankkeen (LATU) tavoitteeksi asetettiin työelämän laadun ja yhteisön johtamisen parantaminen ja mitattava tuottavuuden lisääminen juurruttamalla kehittäminen osaksi kuntien arkityötä. LATU-hankkeeseen osallistui viisi kuntaorganisaatiota: Hollola, Lieksa, Masku, Punkalaidun sekä Siikajoki. Tavoitteena on kehittää tehokas ja osallistava kehittämismalli, jonka avulla kuntaorganisaatioissa lisätään mitattavaa tuottavuutta työelämän laatua parantamalla ja henkilöstön innovaatiopotentiaalia hyödyntämällä. Kehittämismalli kytketään osaksi kuntaorganisaatioiden toimintakäytäntöjä, johtamisjärjestelmää ja esimiestyötä siten, että organisaatioilla on hankkeen päättymisen jälkeen osaamisvalmiudet, mittarit ja työkalut työelämälähtöiseen tuottavuuden kehittämiseen. 5

7 6 Hankkeessa mukana olleille kuntaorganisaatioille oli tavoitteena tuottaa: keskeisten tuottavuustekijöiden mittarit systemaattisen, tehokkaan ja jatkuvan kehittämisprosessin toimintamalli kehittämisen seurannan, aktivoinnin ja kannustamisen toimintamalli. Tavoitteeksi asetettiin, että kehittämishankkeen toteuttamisen jälkeen kuntaorganisaatioiden henkilöstötuottavuuden mittarit ovat kunnossa ja tuottavuus (kustannussäästöt ja prosentuaalinen parantuminen) on mitattavasti parantunut kehittämistoiminnan avulla. Myös palvelujen ja työelämän laatu ovat parantuneet. Työn suuntaaminen hankkeen aikana LATU-hanke koostui kolmesta vaiheesta, jotka toteutettiin vuosina Kahden ensimmäisen vaiheen valmistuttua 2012 lopulla kunnat omalta osaltaan suuntasivat hankkeen kolmannen vaiheen työn sisältöä. Lisäksi koko hankkeen tavoiteasetantaa tarkennettiin seuraavasti: Panostettiin hyvien käytäntöjen dokumentointiin. Panostettiin yhteisen kehittämismallin aikaansaamiseen. Hankkeen tavoiteasetanta konkretisoitiin kuntatasolla. Palveluntuottajan tavoiteasetanta tarkennettiin työn kohdentamiseksi. Hankkeen jälkeinen jatkuvuus varmistettiin kuntakohtaisesti. Hankkeen loppuvaiheessa panostettiin kansallisesti levitettävän, henkilöstölähtöisen tuottavuuden kehittämismallin määrittelyyn. Hankeen lopputuloksena kunnissa on nyt käytössä jatkuvan kehittämisen malli sitä tukevine työkaluineen. Kehittämismalli on kaikissa kunnissa pysyvänä osana kuntien toimintaa. Kuntakohtaisten tulosten lisäksi hanke tuottaa dokumentoidun, laajemmin levitettävissä olevan kehittämismallin. Sitran vetämän kehittämisprojektin taustasyy oli tietoisuus siitä, että maailma tulee muuttumaan lähivuosikymmeninä nopeasti ja arvaamattomastikin. Muutosta ajavia voimia ovat digitalisaatio, automaatio, robotiikka jne. Tällöin tarvitaan nopeata reagointia muutoksiin, myös kunnissa. Tarkoituksena oli myös kytkeä muutosmenettelyt ottamaan enemmän huomioon strategia ja päätöksentekomenettelyt. Tavoitteena olivat säästöt. Tuottavuuden parantaminen oli keskeinen asia. Erityisesti tavoitteena oli kytkeä kehittämiseen kaikki kunnan henkilöstöryhmät mukaan, jolloin uskottiin tuloksellisuuden paranevan alhaalta ylöspäin. Näitä ajatuksia vasten lähdimme arvioimaan Maskussa ja Hollolassa toteutettuja kehittämisprojekteja. 6

8 7 5.Case Masku Maskun kunta on n asukkaan kunta Varsinais-Suomessa. Kunnan työntekijöinä työskentelee n. 350 henkilöä. Latu-projektin toteuttamisen jälkeen kunnan johtaja oli ehtinyt vaihtua. BM-vierailu Maskuun Maskun kunnan edustajia oli paikalla runsaasti: kunnanjohtaja, talousjohtaja, sivistystoimen johtaja, yhteistyöjohtaja, hankejohtaja, hallintojohtaja sekä varhaiskasvatuksen esimies. Tapaaminen sujui keskustelun merkeissä, tehtiin kysymyksiä ja saatiin vastauksia. Eniten projektista kysyttäessä kertoi talousjohtaja, muut henkilöt tyytyivät useimmiten kuuntelemaan. Tämä osaltaan kuvastaa saatua tunnelmaa siitä, että jotakin kitkaa projektin toteuttamisessa oli ollut. Projekti oli kuitenkin viety läpi kunnialla ja tuloksia saatu. Jatkoakin oli suunniteltu. Toiminta LATU-hankkeessa Henkilökunta oli kokenut hankkeen raskaaksi ja aikataulun tiukaksi. Projekti koettiin pakottavaksi, henkilökuntaa jouduttiin innostamaan mukaan. Oli kysytty erilliskorvauksia kasvaneesta työmäärästä. Hanketta ja tavoitteita pidettiin liian suurina pienelle kunnalle eikä kaikkia tavoitteita saavutettukaan. Maskun kunta olisi toivonut saavansa joitain valmiita mittareita jo hankkeen rahoittajalta ja kokivat omien mittareiden rakentamisen hankalaksi. Hankkeessa valittiin sisäiset uudistajat eri sektoreille ja heidän tehtävänään oli keskinäinen yhteydenpito oman sektorin ja muiden sektoreiden välillä. Sisäiset uudistajat kokivat aikapulaa ja eri rooleista johtuvia ristiriitoja. Sivistystoimessa opettajien sijaisuudet aiheuttivat lisäkuluja. Tulokset (keskeiset havainnot) Projektista saatiin runsaasti tuloksia. Tuloksista kerrottiin sanallisesti, niiden esittämisestä ei ollut varsinaisia mittaustuloksia, esimerkiksi grafiikkaa. Säästöjä saatiin terveydenhuollossa. Tuottavuutta ja motivaatiota oli vaikea mitata. Tuottavuuden kasvun tavoitteena oli 1-2%, jonka uskottiin toteutuneen, mutta mittareita ei ollut esittää. Positiivisia tuloksia olivat: johdon jalkautuminen eli pomoviikot henkilöstön tyytyväisyyskysely, sitä seurataan jatkuvasti 7

9 8 asiakaspalautetta kerätään, kuitenkaan ei ollut nähtävillä tuloksia itsearviointia tehdään koulutoimessa, apuna Opetushallituksen itsearviointioppaat sairauspoissaolot laskivat jonkin verran Mitä jäi elämään hankkeen jälkeen: pomoviikot, viikko syksyllä, viikko keväällä palkitsemisjärjestelmää kehitettiin kehittämisideat palkittiin työhyvinvointikyselyt kahden vuoden välein mittareiden kehittäminen tärkeisiin, tavoiteltaviin asioihin vuosikello eli merkittävät johtamiseen liittyvät tapahtumat on sovittu jatkuvasti vuodeksi eteenpäin määrättyyn ajankohtaan, esimerkiksi latu-asiat käsitellään kerran kuussa sisäiset uudistajat jatkavat työtään, heidän rooliaan on selkeytetty 6. Case Hollola Hollola on n asukkaan kunta, joka sijaitsee Päijät-Hämeessä. Hollolan kunnan työntekijöitä on n henkilöä. BM-vierailu Hollolaan Hollolan kunnassa oli paikalla kunnanjohtaja, talousjohtaja, henkilöstöjohtaja, hyvinvointikoordinaattori, tietohallintopäällikkö, ruokapalveluesimies, hankekaavoittaja, rehtori, varhaiskasvatuksen palvelupäällikkö sekä asiantuntija eli KEPPO-työryhmä. KEPPOtyöryhmä perustettiin jatkamaan LATU-hankkeen aloittamaa työtä. Hollolan kunnan edustajat olivat hyvin aktiivisia ja kehittämishaluisia. Kunnanjohtaja esitteli hyvin jäsennellyn esityksen hankkeen etenemisestä ja keskustelu oli vilkasta. Sen jälkeen talousjohtaja esitteli hankkeen aikana syntyneen KEPPO-työryhmän (työryhmän oma tulkinta; Keppi ja porkkana ) toimintaa ja hankkeen jälkeen jatkuneita toimintatapoja ja -malleja. BM-vierailun perusteella Hollolassa on saatu toimintakulttuuria muutettua henkilöstölähtöiseksi ja kehittämisvastuuta jaettu kaikille kunnan työntekijöille. Tästä kertoo myös vähentyneet sairauspoissaolot, jotka olivat vähentyneet keskimäärin 15,5%. Toiminta LATU hankkeessa ja vertailu Hollolassa hanketta vietiin eteenpäin siten, että asiat pyrittiin avaamaan kaikille, valtuuttamalla ja henkilöstöä osallistavalla menetelmällä sekä sovittamalla kehittämisasiat yhdensuuntaisiksi vallitsevan strategian kanssa. Lisäksi toimintakulttuuri muutettiin 8

10 9 henkilöstölähtöiseksi eikä säästöjä haettu lomautuksilla, vaan toimintaa kehittämällä. Huomio kiinnitettiin tuottavuuteen. Varhaisen puuttumisen malli oli laajasti käytössä Hollolassa. Toteamus toimintaympäristö muuttuu oli saanut aikaan toimenpideohjelman sekä KEPPOtyöryhmän ja kannustepalkkiojärjestelmän. Henkilöstön onnistumiset tuotiin esille (esim. kehittämismessut) ja suoran ja välittömän palautteen antamista lisättiin. Vaikeasta toimintaympäristön muutoksesta huolimatta henkilöstötulokset parantuivat. Hollolassa koettiin hankalaksi mittareiden vähäisyys, niiden kehittäminen sekä koko henkilöstön mukaan saaminen. Tässäkin hankkeessa oli odotukset suuremmat kuin tulokset. Lisäksi joskus saattoi aiheutua ristiriitaisia tilanteita operatiivisen johdon ja poliittisen ajattelutavan erilaisuus. Haasteina hankkeessa ovat olleet kehittämisen ulkoistaminen ja mitä tästä maksetaan - ajattelu eli kaikki eivät vielä halua kehittää omaa työtään. Suuren hankkeen suhteuttaminen kunnan kokoon on vaativaa, jotta hanke on hallittavissa. Julkishallinnolla koettiin myös olevan OSAAMISVAJE osallistamisen menetelmien ja työkalujen osalta. Julkishallinnon palvelutuotannon mittaaminen ja tavoitteiden asettaminen voidaan tulkita olevan haastavaa ja jossain määrin raskasta suhteessa saatavaan hyötyyn. Tulokset (keskeiset havainnot) Vaikeasta toimintaympäristön murroksesta huolimatta henkilöstötulokset parantuivat: henkilöstön työhyvinvointi kasvoi (4,02 -> 4,09) poissaolot vähentyneet keskimäärin 15,5% kehittämisideoiden määrä kasvanut Hankkeen taloudelliset hyödyt noin 1,3 milj. euroa tuottavuusajattelu levinnyt laajasti tavoitteet, mittarit, tuottavuusohjelma Mitä jäi elämään hankkeen jälkeen: Projekti jatkuu v ja fokuksessa on erityisesti CAF-laadun arviointimallin vakiinnuttaminen kunnan jatkuvan parantamisen ja laadun kehittämisen perustaksi. Lisäksi Hollolassa hyödynnetään Lean-ajattelua ja asiakasnäkökulma on nostettu keskiöön ja asiakkaille annetaan palvelulupaus. Latu-hankkeen painopisteet ovat säilyneet kuntastrategiassa Kannustepalkkion uudistaminen; Johtoryhmä palkitsee kehittämisideoista jonkun työyhteisön (esitykset/3000 ) Esimiehen toteuttama palkitseminen (perustyön ylittävästä/kulttuuri- ja liikuntasetelit) Koko työyhteisön päättämä palkitseminen (edistää työilmapiiriä /esimerkiksi käyttäen kulttuuriseteleitä) KEPPO-työryhmä jatkaa uudistettuna 9

11 10 Esimiesten aamutuntikäytännöt Varhaisen puuttumisen malli Työhyvinvointikysely-vuosittaiset kehittämispainopisteet Esimiestyön kehittäminen Henkilöstö mukaan kuntastrategian laadintaan osallistavat mallit käyttöön Vuonna 2017 ohjelmaa on ehkä jopa liikaa, mikä aiheuttaa aikapulaa po. priorisointia. Kehittämishaasteena on rajapintatyö kunnan ja Hyvinvointi kuntayhtymän välillä, uusien oppimisympäristöjen rakentaminen, erilaisten tukipalvelujen uudelleen arviointi ja tuleva valiokuntamalli Benchmarking-vertailu (vahvuudet ja kehittämiskohteet) Alla taulukoissa vertailu yksityisen sektorin ja vierailukohteiden välillä. 10

12 11 11

13 12 12

14 13 13

15 14 Seuraava Yhteenveto -kappale tiivistää vielä yhteen vertailujemme tulokset. 14

16 15 8. Yhteenveto Keskeisin havaintomme oli se, että systemaattinen laadunhallintamenettelyn soveltaminen (esimerkiksi CAF, EFQM -järjestelmän käyttö tai muu laadunhallinnan ohjeistus) edistää työhyvinvointia ja työelämän laatua. Toiseksi terveysteknologian edistyessä ennaltaehkäisevän työterveydenhuollon toiminta ja sen lisääminen vähentäisi sairauspoissaoloja ja ennenaikaisia työkyvyttömyyseläkkeelle jäämisiä. Toimintaympäristön murroksesta huolimatta henkilöstötulokset parantuivat niissä tutkituissa kohdeorganisaatioissa, joissa kehittämiseen panostettiin. henkilöstön työhyvinvointi keskimäärin kasvoi esim. teknologiateollisuuden kohdeyrityksistä yli puolessa yrityksistä poissaolot vähentyneet keskimäärin 15,5% (Case Hollola) kehittämisideoiden määrä kasvanut tuottavuusajattelu levinnyt laajasti tavoitteet, mittarit, tuottavuusohjelma Teknologiamurroksen, digitalisaation ja kuntapuolen hallinnollisten uudistusten muutospaineet organisaatioissa korostavat työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämisen merkitystä. Suomi nousuun henkilöstöhyvinvoinnin kautta! 15

17 16 Lähteet: 1. Sitran LATU-aineisto / (LATU ja julkaisut) 2. Työyhteisön kehittämisen yhteys työhyvinvointiin ja työkykyyn teknologiateollisuudessa, Muinonen 2016, Aalto-yliopiston tiede + teknologia -julkaisusarja 4/ sivua. ISBN (sähköinen), ISBN (painettu), (sähköinen), ISSN X (painettu), X (ISSN-L) 3. Tuomi, K., Vanhala, S., Nykyri, E. & Janhonen, M. 2004, "Organizational practices, work demands and the well-being of employees: A follow-up study in the metal industry and retail trade", Occupational Medicine, vol. 54, no. 2, pp Näsman, O. & Ilmarinen, J. 1999, "Metal- Age - A Process for improving wellbeing and total productivity.", 1, vol. 1, no. 1, pp Näsman, O. 2011, Näsman O. Metal Age and Kiva-questionnaire. Mediona/The Archipelago 6. Academy for Well-being at Work Finland, 1st edn, Mediona/The Archipelago Academy for Well-being at Work, Finland. 7. Ervasti, J. & Elo, A. 2006, "6. Review of Research on the financial impact of organization-level psychosocial intervention programs: ", HRM Between Performance and Employees,, pp Seligman, M.E., Steen, T.A., Park, N. & Peterson, C. 2005, "Positive psychology progress: empirical validation of interventions.", American psychologist, vol. 60, no. 5, pp Manka, M., Heikkilä-Tammi, K. & Vauhkonen, A. 2012, "Työhyvinvointi ja tuloksellisuus", Henkilöstön arvoa kuvaavat tunnusluvut johtamisen tukena kunnissa. Tampere: Tammerint. Oy. 3. Hakanen, Bakker & Schaufeli 2006, 4. Ervasti, J. & Elo, A. 2006, "6. Review of Research on the financial impact of organization-level psychosocial intervention programs: ", HRM Between Performance and Employees,, pp Murphy, S.A., Duxbury, L. & Higgins, C. 2006, "The individual and organizational consequences of stress, anxiety, and depression in the workplace: A case study", Canadian Journal of Community Mental Health, vol. 25, no. 2, pp