Tasa-arvo- ja moninaisuustyön ABC

Transkriptio

1 Tasa-arvo- ja moninaisuustyön ABC

2 SISÄLLYSLUETTELO ESIPUHE TYÖELÄMÄN TASA-ARVO JA MONINAISUUS MITÄ TASA-ARVO ON? TASA -ARVO JA MONINAISUUS MONINAISUUSRYHMIEN TASA-ARVON EDISTÄMINEN Ammattien sukupuolisen jakautuneisuuden vähentäminen Eri ikäisten yhteistyön kehittäminen Koulutustaustan ja työkokemuksen moninaisuuden huomioon ottaminen Etnisen ja kulttuuritaustan suhteen moninaisten tasa-arvon edistäminen Erilaiset työsuhteet ja työuran vaiheet tasa-arvotyön haasteina Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen tasa -arvon edistämisenä MONINAISUUSOSAAMINEN JA JOHTA-MINEN MONINAISUUSOSAAMINEN JA -JOHTAMINEN KUVASTAVAT TASA-ARVON TOTEUTUMISTA TASA -ARVON JA MONINAISUUSOSAAMISEN KEHITYSVAIHEET Ensimmäinen vaihe: Moninaisuuden vastustaminen Toinen vaihe: Lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen Kolmas vaihe: Moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus Neljäs vaihe: Moninaisuuden integrointi ja moninaisuudesta oppiminen MONINAISUUSOSAAMISEEN TARVITAAN UUDISTUMISTA MOSAIIKKI PÄHKINÄNKUORESSA MOSAIIKIN OPPIMISFOORUMIT MOSAIIKKI-TUTKIMUKSEN TEHTÄVÄT JA TULOKSET TASA-ARVOTYÖ OSALLISTUJAORGANISAATIOISSA CLOETTA FAZER SUKLAA OY JÄMSÄN KAUPUNKI MTV OY STORA ENSO OYJ:N IMATRAN TEHTAAT UUDENMAAN LIITTO YLEISRADIO OY OSALLISTUJIEN KOKEMUKSIA JA AJATUKSIA MOSAIIKISTA VERKOSTOSTA UUSIA NÄKÖKULMIA MITÄ MOSAIIKKIVALMENTAJAT OPPIVAT? TASA -ARVOSUUNNITELMAT KÄYTÄNNÖIKSI TASA -ARVOTYÖN ONGELMIA JA RATKAISUJA JOHTO ON MAHDOLLISTAJA MENETELMIÄ JA TYÖKALUJA TASA-ARVO- JA MONINAISUUSTYÖHÖN TASA -ARVO JA MONINAISUUSOSAAMINEN TULOKSELLISUUSTEKIJÖINÄ ORGANISAATION TASA-ARVON JA MONINAISUUSOSAAMISEN ARVIOIMINEN MOSAIIKKI-MITTARI JA OTM-MITTARI MOJOVA -KOULUTUS JA -TYÖNOHJAUS JOHTOPÄÄTÖKSIÄ MOSAIIKISTA MITEN KÄSITTEET MUUTTUIVAT, MITÄ TEKISIMME TOISIN? TYÖMARKKINAJÄRJESTÖJE N AJATUKSIA HANKKEESTA...53 KIRJALLISUUTTA...55

3 1 ESIPUHE Työmarkkinajärjestöt käynnistivät vuosien tulopoliittiseen sopimukseen perustuvan kehittämisohjelman, jonka tavoitteeksi määriteltiin sukupuolten tasa-arvon edistäminen työpaikoilla. Hanketta rahoitti TYKE. Hankkeen ensimmäinen vaihe oli nimeltään Tasa-arvoinen ja hyvä työpaikka. Sen tuloksena syntyivät alustava tasa-arvoisen ja hyvän työpaikan kriteeristö ja sitä kartoittava Vire-mittari sekä ehdotus tasa-arvokäsitteen laajentamiseksi sukupuolinäkökulmasta erilaisuuden johtamisen alueelle. Työmarkkinajärjestöt päättivät jatkaa hanketta vuonna 2001, jolloin mukana olleille ja muutamille muille työorganisaatioille tehtiin kysely niiden halukkuudesta sitoutua tasa-arvoprojektin toiseen vaiheeseen. Työpaikoilta tiedusteltiin myös, mitä erityisiä tasa-arvoon liittyviä kehittämistarpeita ja odotuksia niillä oli jatkohanketta ajatellen. (TYKEn rahoittama Perusanalyysi.) Osallistujat odottivat Mosaiikilta tukea ja keinoja tasa-arvosuunnitelmiensa toteuttamiseen. He myös halusivat hyödyntää verkko-oppimista tasaarvotyössään. Tätä varten tehtiin verkostohanke- ja tutkimussuunnitelmat sekä erillinen tiedottamissuunnitelma osallistujien keskinäistä vuorovaikutusta ja hyvien käytäntöjen oppimista varten. Osallistujien, hankkeen johtoryhmän ja asiantuntijoiden käyttöön päätettiin ottaa internetperustainen yhteistoiminta- ja oppimisalusta, Mosaiikki Tool. Mosaiikki erilaisuuden etu -verkostohanke ja sitä tukemaan tarkoitettu Mosaiikki erilaisuus vahvuudeksi tutkimus käynnistyivät syksyllä 2001 ja jatkuivat vuoden 2004 loppuun. Verkostohankkeen ja osin tutkimushankkeen rahoituksesta vastasi TYKE / Tykes sekä tutkimus- ja tiedotushankkeista pääosin Työsuojelurahasto ja Psykosoft Oy. Työmarkkinajärjestöt TT:a lukuunottamatta osallistuivat Mosaiikki-tutkimuksen rahoitukseen. Mosaiikin tavoitteet olivat: - laajentaa tasa-arvon käsitettä sukupuolten tasa-arvosta kaikkien ihmisten tasa-arvoon, - edistää moninaisuuden johtamisen taitoja, - saada organisaatioiden tasa-arvosuunnitelmat siirtymään käytännöiksi, - siirtää hyviä käytäntöjä organisaatiolta toiselle verkostoitumisen kautta sekä - tukea sellaisten rakenteiden ja käytäntöjen muodostumista, jotka mahdollistavat ihmisten tasa-arvoisuuden ja moninaisuuden arvostamisen organisaatioissa. Mosaiikin verkostohankkeeseen osallistui kahdeksan organisaatiota, joista eräät olivat jo pitkään tehneet suunnitelmallista tasa-arvotyötä ja toiset oli-

4 2 vat aloittamassa tasa-arvosuunnitelmiensa jalkautusta. Cloetta Fazer Suklaa Oy:n Vantaan tehdas, Jämsän kaupunki, MTV Oy, Stora Enso Oyj:n Imatran tehtaat, Uudenmaan liitto ja Yleisradio Oy olivat mukana koko hankkeen ajan. Enermet Oy oli mukana hankkeessa helmikuuhun 2002 saakka ja Ilmatieteen laitoksen asiakaspalveluyksikkö toukokuuhun Mosaiikkitutkimukseen osallistuivat Jämsän kaupunki, MTV Oy, Stora Enso, Uudenmaan liitto sekä viisi muuta yksityistä, eri aloja edustavaa yritystä eri puolilta Suomea. Verkostohankkeeseen osallistuneissa organisaatioissa työskenteli yhteensä ihmistä. Mosaiikki-tutkimukseen osallistui lisäksi noin 500 henkilöä viidestä hankkeen ulkopuolisesta yrityksestä. Jokaisesta organisaatiosta nimettiin mosaiikin yhteyshenkilö ja kahdesta viiteen mosaiikkivalmentajaa. Organisaatioiden yhteistoimintaelimet, joissa on työnantajan ja työntekijöiden edustajat, toimivat Mosaiikki-ryhminä. Näiden tehtävänä oli saada tasaarvon kehittämistoimet toteutumaan käytännössä. Mosaiikin tutkimus- ja verkostohankkeet muodostuivat osallistujaorganisaatioissa toteutetusta kehittämistyöstä ja tutkimuksesta sekä organisaatioiden välisestä verkostoyhteistyöstä. Mosaiikin toteutukseen kuuluivat muun muassa mosaiikkivalmentajien valmennusohjelma, organisaatiokohtaisten kehittämistoimenpiteiden konsultointi, internetpohjainen yhteistoiminta- ja oppimisjärjestelmä, verkostotyöskentely sekä tutkimus, jonka tärkeimmiksi tavoitteiksi nousivat tasa-arvon ja moninaisuuden arviointimenetelmän kehittäminen sekä käsillä olevan tasa-arvo- ja moninaisuustyön ABC-kirjan kirjoittaminen. Mosaiikkivalmentajien valmennusohjelma koostui henkilökohtaisista itsetuntemustesteistä ja palautteista, lähiopiskelupäivistä, toiminnasta virtuaalialustalla sekä verkosto-workshopeista, joihin myös organisaatioiden Mosaiikki-ryhmät ja johdon edustajat osallistuivat mahdollisuuksiensa mukaan. Mosaiikki-ryhmät osallistuivat myös mosaiikkivalmentajien kanssa yritysvierailuihin ja opintomatkoille. Teemoina olivat muun muassa yhteistyön pelisäännöistä sopiminen, kiusaaminen työpaikalla, naisten ja miesten tasaarvo, ikätasa-arvo, tasa-arvo ja tuloksellisuus, moninaisuus itsensä ja toisten johtamisen haasteina, monikulttuurisuus työpaikoilla sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittaminen. Mosaiikissa yhdistyivät käytännön kehittämistyö ja tieteellinen tutkimus. Hankkeeseen osallistuvien työyhteisöjen kanssa etsittiin ja luotiin toimintamalleja ja menetelmiä, joilla voidaan edistää tasa-arvoa ja yksilöiden ja työyhteisöjen erilaisuuden hyödyntämistä ja kykyä oppia. Mosaiikkitutkimuksen pohjalta luotiin laajemmin organisaation tasa-arvoa ja moninaisuusosaamista kartoittava Mosaiikki-mittari sekä sen lyhennetty versio eli OTM-mittari, joka käyttöohjeineen ja normitietoineen on tämän kirjasen

5 3 liitteenä. Mittaritutkimuksen yhteydessä kerätyn aineiston sekä saatavissa olevien tuloksellisuustietojen perusteella pyrittiin selvittämään organisaation tasa-arvon, moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyksiä. Niistä on valmisteilla erillisiä julkaisuja, muun muassa PsM, TtM Leena-Kaisa Härkösen väitöskirja. Mosaiikin johtoryhmään kuuluivat kaikkien työmarkkinakeskusjärjestöjen ja rahoittajien eli Tykes-ohjelman ja Työsuojelurahaston edustajat. Mosaiikin hallinnoinnista vastasi Psykosoft Oy ja Mosaiikki-hankkeiden vetäjä oli toimitusjohtaja, PsT Annaliisa Visti. Käsillä oleva kirja on yhteenveto Mosaiikin aikana toteutetuista tutkimusja kehittämistoimista, mosaiikkivalmentajien moninaisuusoppimisesta sekä mukana olleiden kokemuksista tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä. Mosaiikkivalmentajat ja yhteyshenkilöt ovat kirjoittaneet omien organisaatioidensa kokemuksista tasa-arvotyöstä Mosaiikin aikana. Kirjan ensimmäisen luvun toimittamiseen on osallistunut myös Elinkeinoelämän Keskusliiton tiedottaja Anne Tuovinen, joka on lisäksi haastatellut työnantajia näiden kokemuksista Mosaiikki-hankkeesta. Nämä haastattelutulokset on liitetty mosaiikkivalmentajien haastattelujen yhteyteen. Mosaiikkivalmentaja-kuvat on tehnyt Leena-Kaisa Härkönen ja Annaliisa Visti on muokannut kirjan sisällön yhteistyössä Mosaiikin tutkijatiimin ja johtoryhmän kanssa.

6 4 1. TYÖELÄMÄN TASA-ARVO JA MONINAI- SUUS 1.1. Mitä tasa-arvo on? Tasa-arvo on Suomen perustuslain ja kansainvälisten sopimusten mukaan jokaisen ihmisen perusoikeus. Se on yhdenvertaisuutta yksilöiden kesken. Tasa-arvon toteutumista voidaan arvioida vertailtaessa osapuolten työtilanteita, oikeuksia, velvollisuuksia, etuja tai muita asemaan liittyviä ominaisuuksia. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ilmenevät palkan ja palkitsemisen lisäksi organisaation rakenteissa, esimerkiksi osallistumismahdollisuuksissa, tiedonkulussa ja yhteistoiminnassa. Se ilmenee myös toimintatavoissa, kuten rekrytoinnissa, urakehityksessä ja kouluttautumismahdollisuuksissa, mutta myös työyhteisön psyykkis-sosiaalisissa ominaisuuksissa, kuten ilmapiirissä ja vuorovaikutuksessa. Työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu liittyy toimintatapoihin sekä päätöksentekoprosesseissa että esimies-alaissuhteessa. Oikeudenmukainen toiminta on johdonmukaista ja täsmällistä, ottaa huomioon kaikkien osapuolten mielipiteitä ja noudattaa eettisyyden periaatteita. Ennakkoluulojen ei sallita vaikuttaa päätöksiin. Käsiteltävästä asiasta kerätään riittävästi tietoa, päätöksentekoprosessissa noudatetaan sovittua kaavaa ja kaikille annetaan mahdollisuus asioiden kyseenlaistamiseen ja korjaamiseen. Työntekijöiden kokemuksiin oikeudenmukaisuudesta liittyvät muun muassa se, ottaako esimies alaisen näkökannan huomioon, pystyykö hän sivuuttamaan omat henkilökohtaiset ennakkoluulonsa ja onko hänen vuorovaikutuksensa rehellistä. Epäoikeudenmukainen kohtelu on riskitekijä työntekijöiden hyvi nvoinnille ja työn tuloksellisuudelle. Sen on todettu olevan yhteydessä lievien psyykkisten oireiden ja sairauslomapäivien lisääntymiseen sekä heikompaan koettuun terveydentilaan Tasa-arvo ja moninaisuus Mosaiikin alkaessa käsitteet moninaisuus, moninaisuuden johtaminen ja moninaisuusosaaminen olivat uusia eikä niiden yhteyksiä tasa-arvoon tunnettu. Puhuttiin erilaisuudesta ja sen tuomasta edusta tai sen muuntamisesta organisaation vahvuudeksi. Vähitellen alettiin käyttää termiä moninaisuus arvoväritteisen erilaisuuden sijaan. Puhumalla erilaisuudesta annetaan ymmärtää, että on olemassa jokin normi, ihannetila, josta erilainen poikkeaa. Termi moninaisuus sen sijaan tuo esiin ihmisten moninaisuuden kirjon toi-

7 5 siinsa nähden tasavertaisina. Myös työpaikkojen tasa-arvon käsite on muuttunut ajan myötä, vaikka sen alkuperäinen naisten ja miesten tasa-arvoon liitetty merkitys on edelleen ajankohtainen. Kirjallisuudessa moninaisuudella tarkoitetaan yleensä erilaisten ihmisten kirjoa nimenomaan työpaikoilla. Arkipäivässä moninaisuudesta puhuttaessa tarkoitetaan usein vain maahanmuuttajia tai kulttuurisia vähemmistöjä. Tässä kirjassa moninaisuudella ei käsitetä vain joitakin vähemmistöryhmiä, vaan laajasti ihmisten moninaisuutta. Moninaisuus ilmenee toisaalta ulospäin näkyvänä erilaisuutena, kuten ikä, sukupuoli, etninen alkuperä, ja toisaalta vaikeammin ulkoapäin havaittavana erilaisuutena, kuten koulutustausta, työkokemus, organisatorinen asema ja työsuhteen vakinaisuus. Lisäksi moninaisuustekijöitä voidaan erotella niiden pysyvyyden tai muuttuvuuden mukaan: sukupuoli ja etninen alkuperä säilyvät yleensä läpi elämän, ikä lisääntyy tasaisesti, mutta koulutustausta, yksityiselämän tilanne ja työkyky taas voivat muuttua elämänvaiheesta toiseen. Tasa-arvo nähdään ihmisten erilaisuuden ja moninaisuuden arvostamisena ja siitä oppimisena. Tasa-arvo mielletään myös erilaisuuden ja moninaisuuden havaitsemisena, kohtaamisena, ymmärtämisenä, suvaitsemisena ja kunnioittamisena. Moninaisuusjohtamisessa on väistämättä kohdattava kysymys tasa-arvosta. Tasa-arvon toteutumiseen vaikuttavat keskeisesti yhteiskunta ja kulttuuri. Kulttuuria ja ihmisten asenteita ei voi muuttaa yksin eikä nopeasti, vaan siihen tarvitaan yhteistyötä ja tekoja. Käytännön toimenpitein ja toimintatapojen kehittämisen kautta kulttuurin ja asenteiden muutos seuraa perässä, kun uudesta ja oudosta tulee vähitellen tuttua, tavallista ja turvallista. Suomi on ollut väestöllisesti hyvin homogeeninen, maantieteellisesti ja kielellisesti eristynyt maa. Omia kielellisiä ja etnisiä vähemmistöjämme ovat saamelaiset, romanit ja suomenruotsalaiset. Myös kuulovammaisia, jotka ymmärtävät ainoastaan viittomakieltä, voidaan pitää yhtenä kielellisenä vähemmistönämme. Yksi suurimmista työelämän moninaisuushaasteista liittyy työvoiman ikärakenteeseen ja sen tuomiin haasteisiin, uusien työntekijöiden perehdyttämiseen sekä ikääntyneiden ja nuorten yhteistyön parantamiseen. Runsaasti ulkomaista työvoimaa käyttävällä organisaatiolla keskeistä voi olla etnisten ja kulttuuritaustojen moninaisuuden huomioon ottaminen, hyödyntäminen, arvostamisen kehittäminen sekä mahdollisten ristiriitojen ratkaiseminen. Maahanmuuttajien määrän kasvu on saanut suomalaisetkin työpaikat havahtumaan etnisyyteen ja sen haasteisiin. Vuonna 2004 voimaan tullut yhden-

8 6 vertaisuuslaki ottaa huomioon ihmisten moninaisuuden ja erilaisuuden muidenkin seikkojen kuin sukupuolen osalta. Olemme matkalla monikulttuuriseen ja moninaiseen työelämään. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen on ennustettu olevan yksi lähivuosikymmenien tärkeimmistä organisaatioiden kehittämisalueista. Iäkkäiden, ulkomaalaisten ja naisten osuus Suomen työelämässä on lisääntynyt viime vuosikymmeninä. Suomen työelämästä eläkkeelle poistuvien määrä kasvaa nopeammin kuin muissa Euroopan maissa. Ikääntyvässä Suomessa tarvitaan osaavia työntekijöitä myös ulkomailta. Ennakoidun työvoimapulan ehkäisemiseksi on ehdotettu muun muassa työvoimareservien käyttöönoton ja koulutuksen tehostamista, joustavuuden lisäämistä työsopimuksissa sekä innovatiivisuuden ja tuottavuuden lisäämistä. Suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle vuoteen 2015 mennessä työvoimarakenne muuttuu merkittävästi ja kilpailu hyvistä työntekijöistä kiristyy. Moninaisuutta arvostavat organisaatiot vetävät puoleensa lahjakkaita ja omaa osaamistaan arvostavia työntekijöitä, jotka panostavat ja sitoutuvat organisaation tavoitteisiin. Muuttuva tilanne työmarkkinoilla edellyttää organisaatioilta tietoista moninaisuustyötä ja moninaisuusosaamisen kehittämistä. Muutamat suomalaiset organisaatiot ovat jo tehneet tasa-arvosuunnitelman sijasta moniarvoisuustai moninaisuussuunnitelmia Moninaisuusryhmien tasa-arvon edistäminen Ammattien sukupuolisen jakautuneisuuden vähentäminen Ammattien jakautuminen sukupuolen mukaan on edelleen yleistä. Perinteisiä naisvaltaisia aloja ovat hoiva- ja opetustyö ja miesvaltaisia puolestaan monet teollisuusammatit sekä tekninen ala. Alojen sukupuolijakauman tasoittuminen laajentaisi naisten ja miesten todellisia ammatinvalintamahdollisuuksia ja saattaisi myös vauhdittaa keskiansioiden välisten erojen kave n- tumista. Haasteena on tehdä sukupuolittuneista työpaikoista kummallekin sukupuolelle sopivia työpaikkoja. Tämä voi edellyttää esimerkiksi miesvaltaisilla työpaikoilla organisaatiokulttuurin muutoksia, jotta sallittaisiin ja hyväksyttäisiin naisten määrän lisääntyminen työyhteisössä ja ymmärrettäisiin moninaisuudesta saatava arvo. Myös naisvaltaisen työpaikan kulttuuri erityisesti keskustelujen ja kanssakäymisen osalta voi olla sen kaltainen, että miesten ei ole helppoa siihen samastua.

9 Eri-ikäisten yhteistyön kehittäminen Iäkkäillä työntekijöillä on suomalaisten tutkimusten mukaan työssään vähemmän etenemismahdollisuuksia, he kokevat työnsä kuormittavammaksi kuin nuoremmat eivätkä he saa työlleen kylliksi tukea. Toisaalta yli 55- vuotiailla on mielestään enemmän vaikutusmahdollisuuksia kuin nuoremmilla. Suurin osa yli 45-vuotiaista työntekijöistä kokee pystyvänsä vaikuttamaan työssään pitämiinsä taukoihin, työjärjestykseen, työmenetelmiin ja työtahtiinsa, mutta he kokevat kuitenkin tarvitsevan enemmän mahdollisuuksia taukojen pitämiseen ja työpaineita on enemmän kuin nuoremmilla. Ikäsyrjintää kokevat sekä nuoret että varttuneet. Ikääntyneillä syrjintäkokemukset ilmenevät esimerkiksi heikompina etenemis- ja koulutusmahdollisuuksina, puutteellisena tiedonsaantina sekä kielteisinä asenteina muiden taholta. Suomessa iäkkäämpien koulutustaso on matalampi kuin nuorempien työntekijöiden. Iäkkäämpiä kuitenkin koulutetaan työpaikoilla Pohjoismaissa yhtä paljon kuin nuorempiakin työntekijöitä. Ikääntyneiden osuus väestöstä kasvaa, ja vuodesta 2005 alkaen 60- vuotiaiden ikäluokka on suurempi kuin 20-vuotiaiden. Eri-ikäisten työntekijöiden muodostamien työryhmien yhteistoiminnan onnistuminen ja johtaminen ovatkin nyt ja erityisesti lähitulevaisuudessa organisaatioiden suurimpia haasteita, jotta ikääntyvillä työntekijöillä oleva kokemus ja tieto saataisiin organisaatioissa esille ja siirretyksi nuoremmille sukupolville. Nuorilla puolestaan voi olla tuoreita ideoita ja kykyä kyseenalaistaa ja kehittää totuttuja käytäntöjä, jos organisaatioissa uskalletaan antaa tilaa ja mahdollisuuksia siihen. Erään suomalaisen tutkimuksen mukaan työnhakijan ihanneikä näyttää olevan vuotta. Tämänikäisillä mielletään olevan niitä vahvuuksia, joita sitä nuoremmilta ja sitä vanhemmilta koetaan puuttuvan. Nuoria pidetään toisaalta energisinä ja innostuneina, mutta myös ailahtelevaisina, vastuuntunnottomina ja epäluotettavina. Varttuneemmat koetaan työntekijöinä luotettavina ja kokeneina, mutta toisaalta uupuneina ja sairastelevina sekä kaavoihinsa kangistuneina. Ikään liittyvät ennakkokäsitykset eivät kuitenkaan kerro ihmisten todellisista ominaisuuksista. Myös nuorten on todettu arvostavan työpaikan pysyvyyttä ja olevan valmiita sitoutumaan työelämään, jos työnantaja puolestaan sitoutuu heihin. Monipuolisella ikärakenteella voi olla sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia organisaation tuloksellisuudelle. Organisaatioissa, joissa on laaja ikäjakauma, on esimerkiksi havaittu olevan enemmän työntekijöiden vaihtuvuutta ja poissaoloja kuin ikäjakauman suhteen suppeammissa. Laajan ikäjakauman on todettu myös heikentävän kommunikaatiota ja ihmissuhteiden

10 8 laatua työpaikalla. Laajan ikävaihtelun myönteisenä vaikutuksena on todettu esiintyvän vähemmän sosiaalista vertailua, kateutta, emotionaalisia konflikteja ja kilpailua. Nämä tutkimustulokset ikämoninaisuuden vaikutuksista eivät ole yleistettävissä kaikkiin työpaikkoihin eikä työryhmän moninaisuus sinänsä niitä aiheuta, vaan johtaminen. Eri-ikäisten yhteistoimintaa voidaan kehittää esimerkiksi ikäjohtamisella, jolla tunnistetaan eri-ikäisten vahvuudet ja tarpeet sekä pyritään vastaamaan niihin. Myös riittävällä perehdyttämisellä ja uusien työntekijöiden tutustuttamisella eri-ikäisiin työtovereihin voidaan helpottaa ikäryhmien kanssakäymistä. Myös mentoroinnilla voidaan jakaa osaamista kokeneemman ja kokemattomamman välillä Koulutustaustan ja työkokemuksen moninaisuuden huomioon ottaminen Työntekijöiden koulutustaustojen tai työkokemusten moninaisuus ei sinänsä näytä johtavan hyviin tai huonoihin tuloksiin organisaatioissa. Työkokemuksen moninaisuus ja tietotaidon moninaisuus saattavat lisätä työryhmässä asiaristiriitoja. Ne eivät kuitenkaan välttämättä heikennä ryhmän tuloksellisuutta, vaan niillä voi olla myönteinen vaikutus keskusteluihin ja ideoiden vaihtamiseen ja ne voivat parhaimmillaan lisätä innovatiivisuutta, parantaa ryhmän tulosta ja oppimista erityisesti ei-rutiininomaisia tehtäviä suorittavissa ryhmissä Etnisen ja kulttuuritaustan suhteen moninaisten tasaarvon edistäminen Ulkomaalaisten osuus Suomen väestöstä on kasvanut koko 1990-luvun ajan ollen vuoden 2004 lopussa 2,1 prosenttia ( henkeä). Suurimmat ulkomaalaisten ryhmät muodostivat Venäjän, Viron, Ruotsin ja Somalian kansalaiset. Muita kuin suomea, ruotsia tai saamea äidinkielenään puhuvia oli 2,5 % ( henkeä). Suurimmat vieraskielisten ryhmät olivat venäjänkieliset ( henkeä), vironkieliset ( henkeä), englanninkieliset (8 300 henkeä), somalinkieliset (8 100 henkeä) ja arabiankieliset (6 600 henkeä). Ulkomaan kansalaisten työttömyysaste on perinteisesti ollut selvästi korkeampi kuin koko väestön työttömyysaste. Etnisten ja kulttuuristen taustojen moninaisuus asettaa haasteita organisaatioille. Millä tavalla poistetaan tarpeettomia ennakkoluuloja ja syrjintää? Miten opitaan arvostamaan ja hyödyntämään kulttuuritaustoiltaan moninaisia työntekijöitä ja näkemään kulttuurien kirjo resurssina, josta voidaan oppia työpaikoilla?

11 9 Etniseltä alkuperältään ja kulttuuritaustaltaan moninainen työryhmä voi parhaimmillaan ruokkia jäsentensä luovuutta ja innovatiivisuutta, kunhan siihen osataan asennoitua voimavarana. Jotkut suomalaiset työnantajat ovat varautuneet työvoimapulaan rekrytoimalla aktiivisesti maahanmuuttajia. On havaittu, että maahanmuuttajien perehdyttämiseen tarvitaan tavallista enemmän aikaa ja kärsivällisyyttä. Maahanmuuttajan palkkaaminen lisää esimiehen työtä alussa, mutta jokainen taloon tullut maahanmuuttaja on ennen pitkää oppinut työnsä. Esimerkiksi Espoon kaupunki on tietoisesti pyrkinyt siihen, että maahanmuuttajien määrä kaupungin työntekijöissä vastaa heidän osuuttaan väestöstä. Espoon motiiveina maahanmuuttajien palkkaamiseen ovat eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden korvaaminen ja monenlaisen kielitaidon tarve palveluammateissa. Myös vajaatyökykyisiä tai kehitysvammaisia henkilöitä on palkattu kaupungin työntekijöiksi. Espoon kaupungin tavoite on, että koko yhteiskunnan kirjo olisi tasavertaisena mukana työyhteisöissä. Kokemusten mukaan maahanmuuttajan tuleminen työyhteisöön vaatii myös yhteisöltä oppimista. Henkilökunnan asenneongelmat johtuvat lähinnä tietämättömyydestä ja arkuudesta. Maahanmuuttajatyöntekijälle kannattaa antaa tilaisuus itse kertoa itsestään ja taustastaan työyhteisölle ennakkoluulojen hälventämiseksi. Työpaikoilla on huomattu, että maahanmuuttajilta vaaditaan helposti ylisuoritusta ja he joutuvat erityisen huomion kohteeksi. Toisaalta maahanmuuttaja tarvitsee usein enemmän esimiehen tukea kuin suomalainen. Joskus palveluammatissa toimiva maahanmuuttaja voi herättää ärtymystä asiakkaassa, mikäli asiat eivät heti suju. Toisaalta monet asiakkaat kokevat maahanmuuttajien luovan myönteistä yritysimagoa Erilaiset työsuhteet ja työuran vaiheet tasa-arvotyön haasteina Pitkän työuran tehneet voivat parhaimmillaan opettaa uusia työntekijöitä ja auttaa näin työhön liittyvien tietojen ja taitojen, asenteiden ja arvostusten siirtämistä sukupolvelta toiselle. Sukupolvien väliseen vuorovaikutukseen ja yhteistoimintaan liittyy monia etuja, mutta myös kulttuurisia hidasteita. Työsuhteiden laadun moninaisuus on tosiasia suomalaisessa työelämässä. Erityisesti niin sanotut epätyypilliset työsuhteet ovat lisääntyneet. Vuonna 2003 määräaikaisissa työsuhteissa oli naispuolisista palkansaajista 19,9 % ja miehistä 12,6 %. Osa-aikatyötä teki naisista 17,7 % ja miehistä 8,7 %. Vakituinen kokopäivätyö ei enää ole läheskään kaikkien palkansaajien arkipäivää ja usein etenkin naiset ovat epätyypillisessä työsuhteessa.

12 Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen tasa-arvon edistämisenä Työntekijöiden näkeminen yksilöinä, joilla on elämää myös työn ulkopuolella, on osa organisaation joustavuutta. Yleensä puhutaan työn ja perheen yhteensovittamisesta, mutta myös muu yksityiselämä voi asettaa rajoituksia työelämälle. Vanhemmuuden lisäksi työn ja yksityiselämän yhteensovittamiseen voivat vaikuttaa esimerkiksi asuminen eri paikkakunnalla, matkustusta vaativat harrastukset, talonrakennus, osa-aikaeläke tai ikääntyneen tai sairaan lähiomaisen hoito. Että ymmärrettäisiin, että tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen ei ole sitä, että jokaiselle, tarpeesta riippumatta, jaetaan viisi lettua!

13 11 2. MONINAISUUSOSAAMINEN JA JOHTA- MINEN 2.1. Moninaisuusosaaminen ja -johtaminen kuvastavat tasa-arvon toteutumista Tasa-arvon kriteereinä on pidetty sitä, missä määrin organisaatiossa arvostetaan ja hyödynnetään moninaisuutta sekä miten yksilöiden erilaisuuteen suhtaudutaan. Myös vaikuttamismahdollisuuksien jakaminen enemmistön ja vähemmistöryhmien kesken on yksi tasa-arvon toteutumista määrittävä kriteeri. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen on ennustettu olevan yksi tärkeimmistä organisaation kehittämisalueista lähivuosikymmeninä. Moninaisuusjohtaminen on alun perin amerikkalainen johtamisfilosofia. Sen juuret ovat 1960-luvulta alkaneissa toimenpiteissä, ohjelmissa ja lainsäädännössä, joiden tavoitteena oli mustien ja naisten työllistymisen turvaaminen ja näiden määrän lisääminen työelämässä. Työyhteisöjen moninaistumisesta seurasi uusia haasteita johtamiselle. Moninaisuutta ja moninaisuusosaamista pidetään moninaisuusjohtamisessa liiketoiminnan strategisina menestystekijöinä. Tietoinen moninaisuusjohtaminen tähtää kaikkien organisaatiossa työskentelevien moninaisuusosaamisen kartuttamiseen. Moninaisuusjohtamisen tehtävänä on saada erilaiset yksilöt ja heistä koostuvat työryhmät luovuttamaan ja käyttämään tietämystään organisaation hyväksi, toisin sanoen sitoutumaan organisaation tavoitteisiin ja säilyttämään motivaationsa niihin pyrkimiseen. Jotta tämä onnistuisi, myös moninaisen työryhmän jäsenten olisi osattava ja haluttava tehdä yhteistyötä keskenään ja sitouduttava pyrkimään yhteiseen päämäärään. MONINAISUUSJOHTAMINEN ON: Tunnistamista ja tiedostamista Johtamisessa tunnistetaan ja tiedostetaan ihmisten olevan erilaisia ja että heidän kokemuksensa, osaamisensa, tavoitteensa ja tarpeensa ovat myös erilaisia. Oikeudenmukaisuuden edistämistä Johtamisella edistetään erilaisten työntekijöiden kohtelun oikeudenmukaisuutta ja tasa-arvoa. Oikeudenmukaisuus ei tarkoita, että kaikille samaa ja saman verran, vaan että kaikille tarpeiden mukaan, ottaen huomioon ihmisten yksilöllisyyden. Moninaisuuden hyödyntämistä Tiedostetaan moninaisen henkilöstön osaaminen ja hyödynnetään sitä organisaation tuottavuutta, luovuutta ja innovatiivisuutta parantavana resurssina.

14 12 Moninaisuusjohtamisella on ratkaiseva merkitys työntekijän hyvinvoinnille ja työryhmän tuloksellisuudelle. Taito käsitellä ristiriitoja asiallisesti ja rakentavasti on keskeinen osaamisen alue moninaisuusjohtamisessa. Työryhmän moninaisuus voi johtaa henkilöristiriitoihin, joiden runsaus saattaa heikentää työtyytyväisyyttä. Henkilöristiriitoja saattaa syntyä esimerkiksi silloin, kun työryhmässä on naisia ja miehiä, ryhmän ikäjakauma on laaja ja siihen kuuluu etniseltä ja arvomaailmaltaan erilaisia ihmisiä. Sen sijaan työhön liittyvän tietotaidon moninaisuuden ja työkokemuksen moninaisuuden on todettu usein lisäävän asiaristiriitoja, mikä parhaimmillaan synnyttää uusia näkökulmia ja parantaa työryhmän innovatiivisuutta. Työryhmän moninaisuus ei välttämättä suoraan vaikuta ristiriitojen määrään ja laatuun. Tulokset näiden yhteyksistä ovatkin vaihtelevia. Oleellisempaa kuin ristiriitojen määrä ja laatu on se, miten niitä osataan käsitellä työpaikalla. Työryhmän moninaisuus sinänsä ei ole hyödyllistä tai haitallista, vaan olennaista on se, miten moninaisuutta johdetaan, minkälainen ilmapiiri ja asenteet työpaikalla vallitsevat. Samoin organisaation tilanne ja sen laajempi toimintaympäristö vaikuttavat siihen, miten moninaisuutta arvostetaan ja miten sitä kyetään hyödyntämään organisaatiossa. Kun työntekijät kokevat saavansa arvostusta ja kiitosta organisaationsa taholta, he tuntevat turvallisuutta, omistautuvat ja sitoutuvat työskentelemään vielä enemmän organisaation päämäärien saavuttamiseksi. HYVÄN MONINAISUUSJOHTAMISEN ETUJA IMAGO JA KILPAILUKYKY Organisaation imago ja maine paranevat sekä työntekijöiden että asiakkaiden silmissä. Suvaitsevaisuus ja työntekijöiden arvostaminen houkuttelevat kyvykkäitä työnhakijoita ja vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta. HENKILÖSTÖN KEHITTYMINEN Henkilöstö on entistä tyytyväisempää, motivoituneempaa ja sitoutuneempaa. Myös henkilöstön työkyky paranee, kun esimerkiksi eri-ikäisten työkyvystä pidetään hyvää huolta. INNOVATIIVISUUDEN KASVU Moninaisuusjohtaminen tuo yhteen erilaisia työntekijöitä, joiden erilaisista näkökulmista asioihin on etua varsinkin luovuutta ja innovatiivisuutta vaativissa tehtävissä. TIETOTAIDON MONIPUOLISUUS Tietotaidon moninaisuus on erityisen tärkeää tehtävissä, jotka edellyttävät teknisiä taitoja, asiantuntijuutta ja erilaisten työntekijöiden tai asiakkaiden näkökulmien huomioon ottamista.

15 13 KULTTUURIEN TUNTEMUS JA KANSAINVÄLISTYMINEN Erilaisista kulttuureista tulevien työntekijöiden rekrytointi markkinointi-, myynti-, mainonta- ja asiakaspalvelutyöhön voi auttaa organisaatiota ottamaan huomioon palveluissaan erilaiset ihmiset ja laajentamaan markkinamahdollisuuksiaan. ASIAKASTYYTYVÄISYYDEN KOHENTAMINEN Henkilöstön tyytyväisyyden ja asiakaspalvelun kehittämisen kautta myös asiakaspalvelun laatu voi parantua ja asiakkaiden tyytyväisyys organisaation palveluihin kohentua. TUOTTAVUUS Hyvin toteutetulla moninaisuusjohtamisella on vaikutusta henkilöstön työhyvinvointiin ja sitä kautta myös työn tuottavuuteen Tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehitysvaiheet Tutkimusten perusteella voidaan erottaa neljä organisaation moninaisuuden ja tasa-arvon kehitysvaihetta. Tasoja erottelevat tekijät ovat: * miten vaikutusmahdollisuudet jaetaan, * miten moninaisuuteen suhtaudutaan ja * miten moninaisuutta hyödynnetään Ensimmäinen vaihe: Moninaisuuden vastustaminen Ensimmäisessä moninaisuusosaamisen ja tasa-arvon kehitysvaiheessa enemmistö pitää naisille ja vähemmistöille tarjottuja tukimuotoja epäoikeudenmukaisina ja pelkää menettävänsä oman asemansa. Ihmisten moninaisuus nähdään enemmistölle hyödyttömänä tai uhkaavana. Moninaisuus tuo muassaan erilaisuutta ja se edellyttäisi toimintatapojen kehittämistä ottamaan erilaisuus huomioon. Ristiriidoilta enemmistön ja vähemmistön kesken ei voida useinkaan välttyä. Moninaisuutta vastustamalla organisaatio torjuu moninaisuuteen liittyvät haasteet ja menettää samalla siihen liittyvät mahdollisuudet Toinen vaihe: Lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen Toisessa tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehitysvaiheessa tavoitteena on lakiin perustuvan tasavertaisen kohtelun edistäminen. Pyritään välttämään syrjintää ja parantamaan vähemmistöjen asemaa. Organisaatiossa keskitytään kohtelemaan kaikkia tasavertaisesti ja otetaan moninaisuus huomioon työntekijöiden valinnassa, vakinaistamisessa, palkitsemisessa ja etenemismahdollisuuksissa. Saatetaan järjestää urankehittämisohjelmia naisille ja vähemmistöille.

16 14 Erilaisuus suvaitaan, mutta enemmistöä pidetään normina. Erilaiset nähdään oman ryhmänsä edustajina, ei ainutlaatuisina yksilöinä. Stereotypiat estävät yksilöllisyyden arvostamisen ( kiintiönaiset ) Kolmas vaihe: Moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus Tasa-arvon toteutumisen ja moninaisuusosaamisen kolmannella tasolla moninaisuutta hyödynnetään markkinoinnissa, myynnissä ja asiakaspalvelussa. Tällöin pyritään tunnistamaan erilaisten ihmisten tarpeet ja herkistämään sekä työntekijät että johtajat sukupuolesta, etnisestä taustasta, iästä ja kansallisuudesta johtuvan erilaisuuden huomioon ottamiseen. Moninaisuutta arvostetaan markkinointikeinona, mutta erilaisia näkökulmia, taitoja ja kokemuspohjia ei hyödynnetä työryhmän toiminnassa ja tavoitteissa. Tämä johtaa vallan epätasaiseen jakautumiseen, mutta myös moninaisuuden painoarvon korostumiseen ja sitä kautta vähemmistöjen työllistymismahdollisuuksien paranemiseen. Ongelmana on ajatus moninaisuudesta sijoituksena, jolloin keskeisenä tavoitteena on taloudellisen hyödyn saavuttaminen ja erilaisten ihmisten sijoittaminen tiettyihin työtehtäviin taustansa perusteella. Äärimmäisenä seurauksena voi olla tehokkuutta ihannoiva, ns. vahvojen ihmisten työyhteisö Neljäs vaihe: Moninaisuuden integrointi ja moninaisuudesta oppiminen Tasa-arvon toteutumisen ja moninaisuusosaamisen neljännessä vaiheessa moninaisuus nähdään muutoksen voimavarana ja sitä arvostetaan erilaisten näkökulmien, taitojen ja kokemuspohjien lähteenä. Tämä johtaa vallan tasaiseen jakautumiseen, arvostuksen kokemiseen ja kunnioitukseen sekä moninaisuuden painoarvon lisääntymiseen. Tällaisessa työryhmässä käydään ajoittain kiihkeitä keskusteluja ja väittelyitä, mutta niissä ei käytetä enemmistön ylivaltaa. Ongelmana voi olla kuitenkin se, että ajattelu- ja työskentelytapojen oletetaan automaattisesti olevan erilaisia esimerkiksi eri sukupuolta olevilla. Neljännessä vaiheessa johtavina motiiveina ovat erilaisuudesta oppiminen ja henkinen kasvu. Oppimisella tarkoitetaan tässä kyseenalaistavaa ja uteliasta suhtautumista nykyisiä toiminta- ja ajatusmalleja kohtaan. Henkisen kasvun tavoitteeseen kuuluu ammattitaidon ja työn kehittämisen lisäksi myös kasvu kokonaisena ihmisenä sekä sosiaalisen yhteisön ja ihmiskunnan vastuullisena jäsenenä.

17 Moninaisuusosaamiseen tarvitaan uudistumista Tasa-arvossa ei ole kyse vain yksittäisten ihmisten ajattelusta tai käyttäytymisestä, vaan suurelta osin myös kulttuurisesti syntyneistä ja opituista asenteista, ennakkokäsityksistä, arvostuksista, normeista, käytännöistä ja tottumuksista. Tasa-arvon kehittäminen tapahtuu kuitenkin yksilöistä käsin ja se edellyttää pysähtymistä miettimään tapoja ja tottumuksia, itsestään selviksi muodostuneita käsityksiä ja asenteita. Kulttuuri rakentuu ihmisten toiminnan tuloksena. Olemme kulttuurimme kasvattamia eikä suinkaan kaikki omaksumamme ole harmoniassa tasaarvon ja yhdenvertaisuuden periaatteiden kanssa. Eri kulttuurien edustajien välisessä yhteistyössä tarvitaan syvällistä toistensa ymmärtämistä ja kunnioittamista. Tasa-arvoiseen kanssakäymiseen tarvitaan uudistavaa ajattelua ja tietoisuuden muutosta, jossa tasa-arvon ja moninaisuuden ymmärtämiseksi luovutaan vanhoista uskomuksista ja omaksutaan uusi, laajempi ja suvaitsevampi näkökulma. Inhimillisen tiedon prosessointiin liittyy lukuisia rajoitteita. Tällaisia ovat esimerkiksi kulttuurissa vallitsevat perustavaa laatua olevat ajatukset ja uskomukset, joihin kuuluu myös osin tiedostamattomia arvoja ja tunnetiloja. Tasa-arvoisen ajattelun omaksumiseen kuuluu myös sen käsittäminen, että jokainen on oikeutettu tekemään todellisuudesta omat tulkintansa. Ne voivat vaihdella eri aikoina, sillä kokemus ja oppiminen muuttavat niitä. Tähän liittyy vastuunotto omista ajatuksista ja tulkinnoista sekä niitä seuraavasta toiminnasta. Rutiinit ja stereotyyppiset ajatustottumukset säästävät ihmistä ajattelun vaivalta ja oikeuttavat toimimaan kuten muutkin tai kuten ennenkin. Moninaisuusosaamista on hyväksyä lähtökohtana se, että mitä ihminen ajattelee ja miten hän toimii, ei ole lopullinen ja koko totuus tästä ihmisestä. Hän ilmentää ajatuksillaan ja toiminnallaan sitä, miten hän on asiat omassa ympäristössään ja juuri tässä elämänsä vaiheessa tulkinnut. Moninaisuusosaaminen on siten valppautta, rehellisyyttä ja vastuullisuutta omien ajatustensa ja asenteidensa suhteen.

18 16 3. MOSAIIKKI PÄHKINÄNKUORESSA 3.1. Mosaiikin oppimisfoorumit Mosaiikki-verkostohanke suunniteltiin monimuotoiseksi. Perusajatuksena oli tukea verkostoyhteistyöllä organisaatioissa tehtävää tasa-arvotyötä, jonka käytännön toteutuksesta vastaisivat organisaatioiden omat yhteistoimintaryhmät tai tasa-arvotyöryhmät. Näitä ryhmiä kutsuttiin Mosaiikkiryhmiksi. Jokainen organisaatio valitsi 2-5 mosaiikkivalmentajaa, jotka saivat monipuolisen valmennuksen tasa-arvo- ja moninaisuustyön tekemiseen. Hankkeen asiantuntijat ja vetäjä pitivät yhteyttä organisaatioihin nimetyn yhteyshenkilön välityksellä, joka yleensä oli organisaation johdon edustaja. Mosaiikin oppimisfoorumit olivat moninaiset, kuten kuvasta 1 nähdään. Kaikki organisaatioissa työskentelevät olivat tervetulleita kaikkiin muihin tapahtumiin paitsi mosaiikkivalmentajien valmennuksiin. Käytännössä verkostotapaamisiin ja opintomatkoihin osallistui mosaiikkivalmentajien ja yhteyshenkilöiden lisäksi Mosaiikki-ryhmien jäseniä vaihteleva määrä. Kuva 1. Mosaiikin oppimisfoorumit vuosina Omissa organisaatioissa toiminta keskittyi Mosaiikki-ryhmissä työskentelyyn ja vireillä olevien kehittämishankkeiden edistämiseen. 2. TYKEn Opitaan Yhdessä työkalutoreilta organisaatioiden edustajat saivat tietoa suomalaisista työpaikkojen kehittämismenetelmistä ja tuloksista ja esittelivät Mosaiikkia. 3. Mosaiikkivalmentaja-tapaamisten tarkoitus oli: - antaa tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta, teemoina olivat sukupuolten tasa-arvo kehittämishaasteena, kiusaaminen, moninaisuusjohtaminen, ikäta-

19 17 sa-arvo, työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen, tasa-arvosuunnitelmien jalkautus, tasa-arvo ja tuloksellisuus tutkimus, tasa-arvomittarin kehittäminen talking aloud menetelmällä ja monikulttuurisuus, - Mosaiikki Toolin käyttöönoton koulutus, käyttö ja toiminta Toolissa - oman toiminnan reflektointi, tilannekatsaukset, toisiltaan oppiminen ja hyvien käytäntöjen välittäminen, - itsetuntemuksen lisääminen: itsetuntemustehtävät palautteineen, omien tasa-arvoon ja moninaisuuteen liittyvien ajatusten, tunteiden ja asenteiden tiedostaminen sekä ohjatut keskustelut, - tieto, rohkaisu, kannustus ja tuki toisiltaan ja vetäjiltä. 4. Mosaiikki Tool - virtuaalinen yhteistyö- ja oppimisalusta otettiin käyttöön osallistujien toivomuksesta. Tarkoituksena oli edistää hyvien käytäntöjen siirtymistä osallistujien kesken ja toisiltaan oppimista. Toolissa työskentely ei ollut niin mutkatonta kuin odotettiin. Osallistujaorganisaatioiden erilaiset tilanteet ja kehittämishaasteet merkitsivät myös rajoitusta yhteistyölle, sillä jokaisella oli omat intressinsä ja aikapaineensa. Millekään organisaatiolle Mosaiikki ei ollut ns. ykköskehittämisprojekti vaan sitä toteutettiin muiden hankkeiden rinnalla. Toolissa toimijat eivät liioin kokeneet voivansa luottaa riittävästi toisiinsa voidakseen kuvata vapaasti omia ajatuksiaan ja organisaationsa prosesseja virtuaalialustalla. Tool toimi hyvin mm. * tieto- ja materiaaliarkistona: tapahtumien ja workshopien jakomateriaalit, infomateriaalit, PowerPoint-esitykset, keskeiset kansainväliset ja kotimaiset lait ja sopimukset tasa-arvosta ja yhdenvertaisuudesta, linkkipankki; * sisäisenä tiedotuskanavana: ajankohtaiset tapahtumat, muutkin kuin oman hankkeen sekä muistutukset vireillä olevista tehtävistä; * keskustelu- ja yhteydenpitokanavana: huokaisut, kokemusten jakaminen, kysymykset, apua!, ajan tasalla pysyminen sekä * tasa-arvo- ja moninaisuustehtävien tekemisen paikkana: kysymyksiä, haasteita, ongelmatilanteiden ratkaisuja. 5. Opintomatkat ja yritysvierailut Mosaiikki-tapahtumat järjestettiin useimmiten osallistuja-organisaatioiden tai työmarkkinakeskusjärjestöjen tiloissa. Niiden yhteydessä tutustuttiin kulloisenkin organisaation toimintaan ja toimipaikkoihin. Mosaiikki-ryhmät tekivät vierailuja hanketapaamisten lisäksi toistensa luokse ja kutsuivat toisiaan asiantuntijoiksi omiin tasa-arvotapahtumiinsa. Mosaiikki-hankkeen aikana tehtiin kaksi opintomatkaa: Tukholmassa Suomen suurlähetystössä järjestetyssä Tasa-arvoseminaarissa olivat puhujina Ruotsin tasa-arvo- ja moninaisuustyön huippuasiantuntijat. Tarjolla oli myös mahdollisuus yritysvierailuun. Toinen opintomatka suuntautui Ahve-

20 18 nanmaalle. Siellä tutustuttiin maakuntaitsehallintoon ja sen piirissä tehtävään tasa-arvotyöhön sekä vierailtiin paikallisissa yrityksissä. 6. Verkosto-workshopit Mosaiikin päätössymposium oli kymmenes yhteinen verkostotapaaminen Mosaiikki-hankkeissa. Workshopit suunnattiin alusta asti Mosaiikkiryhmille ja ne olivat avoimia kaikille muillekin hankkeen organisaatioissa työskenteleville. Workshopit kestivät koko päivän ja ne toteutettiin yleensä mosaiikkivalmentaja-tapaamisten yhteydessä. Ohjelmassa oli aina hankkeen ulkopuolisten ja / tai omien asiantuntijoiden alustuksia sekä organisaatioiden edustajien tilannekuvauksia. asiantuntija-alustukset moninaisuudesta, tasa-arvosta ja niiden tutkimuksista: Mosaiikin avausseminaari, tasa-arvo ja tasa-arvomerkki Ruotsissa, moninaisuusjohtaminen, Mosaiikki osana yrityksen liiketoimintastrategiaa, Mosaiikki-mittari, ikäjohtaminen, muutoksen ja moninaisuuden johtaminen; MOJOVA-workshopit: I Ikä, sukupuoli ja monikulttuurisuus, II Tasaarvon ja moninaisuuden tilastolliset tunnusluvut, III Tasa-arvo ja moninaisuus itsensä ja toisten johtamisen haasteina, IV Työ ja yksityiselämä, Mosaiikki-mittari ja Mosaiikin arviointi; tuloksena mm. yhteenveto organisaatiokohtaisissa MOJOVAseminaareissa työstetyistä tärkeimmistä seurattavista tasa-arvon tilastollisista tunnusluvuista Mosaiikki-tutkimuksen tehtävät ja tulokset Mosaiikki erilaisuus vahvuudeksi tutkimushankkeella oli määrä tukea verkostohankkeessa tehtävää organisaatioiden kehittämistyötä. Kuitenkin vain yhdellä osallistujaorganisaatioista oli mahdollisuus osallistua toimintatutkimukseen. Tutkimuksen tehtäviin vastattiin seuraavasti. 1. Luoda aikaisemman tasa-arvoisen ja hyvän työpaikan kriteeristön pohjalta moninaisesti tasa-arvoisen työpaikan arviointi- ja mittausmenetelmä: OTM, organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen mittari esitellään tässä kirjassa. Se on saatavissa printti- ja nettiversioina, suomeksi ja englanniksi. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen tilannetta laajemmin kartoittavasta Mosaiikki-mittarista on myös räätälöitävissä organisaation tarpeita vastaava printti- tai nettikysely suomeksi ja englanniksi. 2. Selvittää moninaisuuden, moninaisuusjohtamisen ja tasa-arvon yhteydet organisaation kilpailukykyyn / tuloksellisuuteen: Kirjallisuuden ja mittaritutkimukseen osallistuneista organisaatioista saatavissa olleiden tuloksellisuutta kuvaavien empiiristen tietojen perus-

21 19 teella on voitu esittää hypoteettinen malli tasa-arvosta ja moninaisuusosaamisesta moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyden välittäjinä ja vahvistajina. 3. Tehdä tieteellisiä artikkeleita moninaisuusjohtamisesta: Moninaisuusjohtaminen ja osaaminen ovat ihmisten erilaisuuden arvostamista ja siitä oppimista kirjallisuuteen perustuva tieteellinen artikkeli julkaistaneen vuonna Toinen artikkeli Tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen yhteydet organisaation suoritukseen (työnimi), julkaistaneen vuonna Tehdä 1-2 väitöskirjaa Mosaiikki-aineistosta: Tasa-arvon ja moninaisuuden yhteydet työhyvinvointiin psykologian väitöskirjatyö vireillä. Tavoitteena on edelleen Mosaiikkitutkimusaineiston hyödyntäminen tasa-arvon ja tuloksellisuuden yhteyksien selvittämisessä. Turhaahan se olisikin kahta kertaa juosta päin puuta, kun voi naapurilta kysyä, tekikö se kipeää?

22 20 4. TASA-ARVOTYÖ OSALLISTUJAORGANI- SAATIOISSA Mosaiikkihankkeessa mukana olleista työyhteisöistä Fazer ja Jämsän kaupunki, Stora Enson Imatran tehtaat, Uudenmaanliitto sekä Yleisradio ovat olleet mukana myös Mosaiikkia edeltäneessä Hyvä ja tasa-arvoinen työpaikka -hankkeessa. Ne osallistuivat tuolloin päivän mittaiseen työseminaariin, joissa tetiin ryhmätöitä hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan piirteistä. Mosaiikki-hankkeen aikana kehitettiin tasa-arvoon liittyviä aihealueita jokaisen organisaation tilanteeseen ja tarpeisiin sopivilla tavoilla. Organisaatioiden erilaisiin lähestymistapoihin vaikutti täysin se, millä sektorilla organisaatiot toimivat ja toisaalta myös organisaation aikaisemmat tasa-arvon kehittämishankkeet. Mosaiikki antoi kipinää käynnissä olevan työn jatkamiselle ja uuden kehittämiselle Cloetta Fazer Suklaa Oy Henkilöstöjohtaja, Mosaiikin yhteyshenkilö Pentti Niskanen Fazer lähti mukaan Mosaiikki-hankkeeseen tavoitteena saada jatkoa hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kriteereille, jotka luotiin edellisessä hankkeessa. Toiveena oli saada ymmärrettäviä mittareita, jolla tasa-arvotyön hyötyä voitaisiin perustella myös muulle organisaatiolle. Tasa-arvoasioita Fazerilla on pohdittu jo pitkään. Vuonna 1996 tasaarvotyöryhmä Cloetta Fazer Suklaassa loi yhteisen näkemyksen, eräänlaisen eettisen perustan, tulevalle tasa-arvosuunnitelmalle ja työskentelylle. Lähtöajatukset tasa-arvosuunnitelmalle olivat: * Töiden henkiset vaatimukset eivät luo jakoa miesten ja naisten töihin. * Töiden fyysiset vaatimukset pitää jollain aikavälillä saada molempia sukupuolia suosivi ksi. * Työryhmissä sukupuolijakauman tulee olla luonnollisen valikoitumisen seurausta, ei matemaattista. * Työstä maksettava palkka voi olla erilainen vain työn vaatimuksista ja tekijän henkilökohtaisista ominaisuuksista, ei sukupuolesta johtuen. * Lapsen synnyttämiseen ja hoitoon ja siitä johtuvaan työstä poissaoloon liittyvä naisen erilaisuus on välttämättömyys, ei haitta. Miehen käyttämä vanhempainloma ja lapsen hoitoon osallistuminen auttaa asenteiden muuttumisessa. * Näiden periaatteiden käytäntöön viemisessä auttaa vuosittainen suunnitelma, jossa asetetaan tavoitteita yhteisesti havaittujen ja epäkohdiksi koettujen asioiden poistamiseksi.

23 21 Tämä lähestymistapa on osoittautunut kestäväksi perustaksi ja toimii edelleen. Laadittaessa ensimmäistä suunnitelmaa vuodelle 1996 Cloetta Fazer Suklaalla mietittiin jo silloin, että ei voi olla kyse yhdestä erillisestä teemasta vaan toiminnasta, joka liittyy kokonaisuuteen. Laissa ohjataan yhteys työsuojeluun, fazerilaisten mielestä muuhunkin. Myöhemmin Cloetta Fazer Suklaalla oivallettiin heidän hakemansa yhteys. Kyse on yhdestä henkilöstön kehittämisen muodosta eikä irrallisesta tasaarvoasiasta. Tasa-arvosuunnitelman tarkoitus Tasa-arvosuunnitelmalla halutaan Cloetta Fazer Suklaassa edistää naisten ja miesten, nuorten ja varttuneiden, normaali- ja vajaakuntoisten sekä eri kansallisuuksia edustavien henkilöiden tasavertaista kehittymistä ammatissaan sekä rohkaista kouluttautumista monipuolisiin ja vaativampiin tehtäviin. Kehittyminen varmistaa palkkauksellisen tasa-arvon. Tasa-arvosuunnitelma liitetään työsuojelun vuosisuunnitelmaan. Cloetta Fazer Suklaan tasa-arvotyöryhmä ottaa kantaa seurantapalavereissaan suunnitelman toteutumiseen. Muutoksista sovitaan henkilöstöasiain neuvottelukunnassa. Tasa-arvosuunnitelma vuodelle 2004 Päätavoitteet: 1. Sukupuolisen häirinnän ja työpaikkakiusaamisen tunnistaminen ja estäminen. Koko henkilöstön kouluttamisella pyritään valmiuksien lisäämiseen. 2. Synnyttämiseen, pienen lapsen hoitoon ja siitä johtuvaan poissaoloon liittyvä miehen ja naisen välinen erilaisuus on välttämättömyys, ei haitta. Miehen käyttämä isyysvapaa ja pienen (myös sairaan) lapsen hoitoon osallistuminen auttaa asenteiden muuttumisessa. Pyrimme työn ja perhe-elämän yhteensovittamiseen, esimerkiksi pienten lasten vanhempien ja yksinhuoltajien työaikajärjestelyillä. 3. Töiden henkiset vaatimukset eivät luo jakoa miesten tai naisten töihin. Töiden fyysiset vaatimukset pitää saada molempia sukupuolia suosiviksi. 4. Työstä maksettava palkka voi olla erilainen vain työn vaatimuksista ja tekijän henkilökohtaisesta pätevyydestä johtuen. Toimenpiteet: Cloetta Fazer Suklaalla jatketaan koulutusta ja tiedottamista, jotta voidaan lisätä valmiuksia puuttua kiusaamis- ja häirintätapauksiin. Lisäksi tarkistetaan, että ura- ja kehitysmahdollisuudet toteutuvat käytännössä ja jatketaan toimihenkilöiden palkkarakenteiden (naiset/miehet) tarkistamista. Kaikkiin kohtiin liittyen Cloetta Fazer Suklaalla jatketaan tiedottamista sisäisissä julkaisuissa ja intranetissä ja huolehditaan siitä, että viestit menevät perille.

24 22 Mosaiikki-hankkeen keskeinen merkitys Fazerille oli organisaatioiden verkostoituminen ja sen kautta uusien hyvien käytäntöjen löytyminen Jämsän kaupunki Henkilöstöpäällikkö, Mosaiikin yhteyshenkilö Markku Toivola Henkilöstön edustaja, mosaiikkivalmentaja Tuula Pakkanen Työsuojeluvaltuutettu, mosaiikkivalmentaja Leila Rutanen Jämsäläinen tasa-arvo Tasa-arvoinen työyhteisö on hyvä työyhteisö, jossa jokainen voi käyttää osaamistaan ja omia kykyjään hyödyntämään kaikkien työyhteisön jäsenten osaamista. Se tarjoaa mahdollisuuden kehittyä yhdessä ja yksilönä. Tasaarvo parantaa viihtyvyyttä, vähentää eripuraisuutta ja vaikuttaa myönteisesti työyhteisön imagoon. Henkilöstön tasa-arvoinen kohtelu on osa nykyaikaista työelämää. Hyviin tuloksiin päästään arvojen, asenteiden ja työpaikkojen arkikäytäntöjen muutoksilla. Jämsässä tasa-arvo nähdään laajasti Mosaiikin hengen mukaisesti. Tasa-arvo tai sen puute ilmenee: * eri sukupuolten välillä * eri asemassa olevien välillä * eri-ikäisten välillä * eri työpisteiden välillä * eri koulutustaustan omaavien välillä * erilaisten ihmisten välillä Jämsän kaupunkiin on laadittu tasa-arvosuunnitelma, jossa tasa-arvo ja henkilöstön hyvinvointi kohtaavat: mitä tasa-arvoisempi työyhteisö on, sitä paremmalla tolalla on henkilöstön hyvi nvointi. Tasa-arvosuunnitelmassa kehittämiskohteiksi on valittu tiedonkulku ja henkilöstön tasa-arvoinen kohtelu. Avoimuutta tiedonkulun edistäjänä tarvitaan lisää. Tiedonkulkua voidaan parantaa yhteisillä projekteilla, henkilöstön lainaamisella osastolta toiselle ja muodostamalla yhteistyöfoorumeja. Ilmapiiriä voidaan kehittää arvostamaan erilaisuutta, eri ammattiryhmiä ja kokemusta esimerkiksi yhteisellä vapaa-ajan toiminnalla ja laajentamalla tiimityötä. Tasa-arvo on selkeästi kytketty Jämsän organisaation toiminta-ajatukseen, päämääriin ja tulostavoitteisiin. Jämsän henkilöstöstrategia on uudistettu. Jämsän kaupunki osoitti merkittävän rahallisen panoksen palkkausjärjestelmän kehittämiseen, joten Jämsä on tässäkin edelläkävijä. Palkkausjärjestelmien kehittäminen entistä kannustavammaksi on käynnistetty ja osittain jo toteutettukin. Paikallisten palkkasopimusten tekeminen tukee koko kaupungin henkilöstöstrategiaa.

25 23 Näin Jämsässä päätettiin lähteä mukaan Mosaiikkiin: Jämsän yhteistoiminta-asioiden neuvottelukunnassa (YNK) sovittiin, että kaupunki osallistuu Mosaiikki-projektiin. YNK:ssä ovat mukana kaikkien ammattijärjestöjen edustajat, kaupunginjohtaja, henkilöstöpäällikkö sekä valtuuston ja hallituksen puheenjohtajat. Kaupunginhallitus hyväksyi kaupungin osallistumisen Mosaiikkiin. Keskeisinä kehittämistyön kohteena olivat johtaminen, tiedonkulku ja työilmapiiri. - Jokaisella esimiehellä oli mahdollisuus osallistua johtamisen kehittämishankkeeseen. - Tiedonkulkua tehostettiin laajentamalla sähköpostin käyttöä, ottamalla käyttöön kehittämiskeskustelut ja työpaikkapalaverit jokaisessa työyhteisössä, varaamalla henkilöstön edustajalle paikka kaupungin johtoryhmässä ja jakamalla johtoryhmän kokousmuistiot henkilöstölle. - Mosaiikki-ilmapiirikysely tehtiin vuonna Ilmapiirikyselyn tulokset käsiteltiin jokaisessa työyhteisössä ja tehtiin kehittämisohjelmat. Uusi ilmapiirikysely tehtiin vuonna Lisäksi perehdyttämiskansio yhtenäistetään koko kaupungin organisaation käyttöön. Onnistumisen edellytykset Onnistumista on edistänyt Jämsän kaupungin päättäjien sitoutuminen hankkeeseen. Karikoitakin on kohdattu, kuten muutosvastarintaa, kiireen lisääntymistä ja tasa-arvotyön tunnettuuteen liittyviä ongelmia. Tiedon lisäämisellä ja aktiivisella osallistumisella keskusteluun voidaan karikot ohittaa. Ihmisten erilaisuuteen liittyvien voimavarojen tiedostaminen avartaa tietoisuutta myös tasa-arvotyöhön. Mosaiikki-projekti tuo organisaatioomme uusia näkökulmia, joita voimme hyödyntää jämsäläisen tasa-arvon kehittämistyössä MTV Oy Projektipäällikkö, mosaiikkivalmentaja Marja-Liisa Helse-Ranta Henkilöstöpäällikkö Ritva Lehtinen Uutistoimittaja, Mosaiikin yhteyshenkilö Anneli Salmivaara Kymmenen vuotta tasa-arvotyötä MTV:ssä on naisten ja miesten tasa-arvon eteen työskennelty suunnitelmallisesti vuodesta 1995 yhtenä ensimmäisistä suomalaisista viestintäyrityksistä. Johtoajatuksena oli alusta asti, että tasa-arvoajattelu työyhteisössä ulotetaan sukupuolten ohella muun muassa eri-ikäisiin, erikielisiin ja erilaisen kulttuuritaustan omaaviin työntekijöihin. Asiantuntijaryhmänä MTV:llä on toiminut yhteistoimintaneuvottelukunnan nimittämä tasa-arvotyöryhmä,

26 24 jossa on ollut kaksi työntekijöiden ja kaksi työnantajan edustajaa sekä yhtiön tasa-arvoasioista vastaava johtaja. Toimikunta on laatinut tasa-arvoohjelmat aina kaksivuotiskausiksi, selvityttänyt naisten ja miesten tehtäväja palkkaeroja, käsitellyt esille tulleita syrjintäepäilyjä sekä järjestänyt koulutusta ja keskusteluja. MTV:n tasa-arvotyö on kiinnostanut yrityksiä ja yhteisöjä myös viestintäkentän ulkopuolella. Kansainväliset ja kotimaiset raamit Tasa-arvotyö on MTV:ssä edennyt tasatahtia kansainvälisen ja kotoisen kehityksen kanssa. YK:n naistenasemakonferenssin Peking asiakirja, EU-säädökset ja Suomen hallitusten tasa-arvo-ohjelmat ovat raamittaneet tavoitteita ja toimenpiteitä. Mukana valtakunnallisessa Mosaiikki-hankkeessa Parempaa ja tasa-arvoisempaa työyhteisöä lähdettiin MTV:ssä tavoittelemaan myös liittymällä marraskuussa 2001 verkosto- ja tutkimushanke Mosaiikkiin. Monialaisessa yhteistyössä paneutuminen erilaisuuden etuihin - Mosaiikin nimen mukaisesti - koettiin mielekkääksi tavaksi saada ja jakaa tietoa, taitoa ja kokemuksia. Tutkitun tiedon ja kehitettävän tasaarvomittarin myötä odotettiin kovaa faktaa hyödynnettäväksi käytännön työssä, muun muassa sukupuolijaon purkamisessa. Maikkarin Mosaiikki - avoin foorumi MTV:ssä kutsuttiin kaikki mukaan Mosaiikkiin. Pitkin kolmivuotista taivalta muistutettiin, että ovet ovat avoinna jokaiselle työelämän oikeudenmukaisuudesta kiinnostuneelle. Monet vastasivat kutsuun, jokunen kysyy vieläkin, että mikä ihmeen Mosaiikki. Maikkarin mosaiikkilaisten idea oli, että sekä työntekijä- että työnantajaedustajia saadaan mukaan jokaisesta osastosta ja yksiköstä, luottamushenkilöiden ohella, niin että kapulan voi yksikkönsä sisällä ojentaa seuraavalle, jos oma osallistuminen jossain kohtaa estyi. Sähköpostitse pyrittiin pitämään jokainen hankkeeseen ilmoittautunut selvillä, missä kulloinkin mennään. Kolmen vuoden taipaleella ihmiset vaihtavat tehtäviä, taloakin, tulevat uusina tai uppoavat muihin töihinsä. Siksi ei ollut mielekästäkään pitäytyä missään tiukassa kokoonpanossa vaan antaa osallistujien tulla ja mennä. Kymmenkunta ydinporukkalaista on pitänyt huolen jatkuvuudesta ja siitä, että sovitut asiat hoidetaan. Me-henki ja esimiestyö keskiöön Alkuvuodesta 2002 pidetyissä seminaareissa Maikkarin Mosaiikki-ryhmä päätyi keskittymään esimiestietojen ja -taitojen kehittämiseen ja (helmikuun 2001 irtisanomisten myötä) kadonneen me-hengen etsintään. Ajateltiin, että tiet parempaan ja oikeudenmukaiseen työpaikkaan vievät hyvän, ammattitaitoisen esimiestyön kautta. Emokonserni Alma Median tammikuussa 2004 teettämästä henkilöstökyselystä, jonka MTV-osion kysymysasetteluun Mosaiikki-ryhmä osallistui, saatiin päivitettyä tietoa esimiestyöskentelyn vah-

27 25 vuuksista ja heikkouksista eri yksiköissä. Syksystä 2004 jokaisessa yksikössä on pitänyt tehdä MTV:n johdon edellyttämiä toimenpiteitä esiin tulleiden puutteiden korjaamiseksi. MTV:n esimieskunta on myös vuoden 2004 aikana osallistunut, Alma Mediankin puitteissa, lukuisiin esimies- ja johtamisvalmiuksia kehittäviin koulutustilaisuuksiin. Seuraavassa henkilöstökyselyssä päästään myös mittaamaan, miten muutos näkyy ja tuntuu työyksiköissä. Seurantaa varten henkilöstökysely toistetaan näillä näkymin vuonna Me-henki kohenee ja syvenee Mosaiikki-ryhmän kokemuksen mukaan yhtiön vakaan kehityksen ja työolojen parantumisen kautta. Me-henkeä nostatetaan parhaiten, kun työntekijät kokevat, että työyhteisö on aiempaa parempi ja oikeudenmukaisempi. Viimeiset kiusaukset ja Erilaisuudet eduksi Mosaiikki-ryhmän johtoajatuksia oli myös hoitaa työyhteisöille hankalia asioita etukäteen niin, ettei tarvitsisi jälkikäteen tyytyä siivoamaan jälkiä. Kiusaamisen ja häirinnän ehkäisystä sekä erilaisuuden eduista kerrottiin henkilöstölle eri teematilaisuuksissa. Teemoja jatkettiin henkilöstölehdissä ja -esitteissä. Kaikki ylimmästä johdosta jokaiseen työntekijään vastuutettiin puuttumaan työpaikkakiusaamiseen ja häirintään. Toisaalta erilaisuuden edut -teemalla painotettiin niitä hyötyjä, joita monenlaiset osaajat tuovat työntekoon. Teemoja ei otettu kertakäyttöön, vaan ne kulkevat mukana Mosaiikki-ryhmän työssä myös jatkossa. Toistoa, toistoa ja kerran vielä Mosaiikki-ryhmässä opittiin varsin nopeasti ymmärtämään toisia puolikkaasta sanasta. Eikä vähiten siksi, että luottamuksellinen ilmapiiri syntyi, kun alkuun edettiin vaikka pienimmän yhteisen nimittäjän periaatteella, jollei asia muuten olisi edennyt. Jotkut asiat odottivat agendalle ja käsittelyyn pääsyä, kunnes löydettiin yhteisymmärrys siitä, miksi, mitä ja miten tehdään. Uusien asioiden viestiminen ympäri talon onkin sitten ollut se vaativampi laji. On pitänyt malttaa ottaa pieniä askelia, sivuaskelia ja pakittaakin joskus. Toistoa on tarvittu väsymykseen asti ja silti ajoittain vastaan kävelee hän, joka ei ole koskaan kuullutkaan aiheesta. Maikkarin Mosaiikki jatkaa MTV Oy:n johdossa ja yt-neuvottelukunnassa on jo tehty päätös, että Mosaiikki-työskentelyä MTV:ssä jatketaan, vaikka valtakunnallinen yhteistyöprojekti onkin ohi helmikuussa Hyödylliseksi havaitulla osastojen ja yksiköiden välisellä yhteistyöllä etsitään menetelmiä, joilla MTV:stä kehitetään tulevina vuosina yksi parhaista ja halutuimmista työpaikoista Suomessa.

28 26 Valtakunnallinen Mosaiikki yhteistyö Halu saada tutkimustietoa ja asiantuntija-apua, verkostoitua ja jakaa kokemuksia muiden Mosaiikki-yritysten kanssa muun muassa workshopeissa olivat päällimmäisiä perusteita MTV:n liittymiselle valtakunnalliseen hankkeeseen. Mosaiikin tarjoaman uudenlaisen verkosto-oppimisalustan hyödyntäminen jäi kesken, koska aitoa tarvetta jälleen yhden erilaisen järjestelmän käytölle ei organisaatioissa vielä ollut. Ehkä tulevaisuudessa? Hyödyntämättä on toistaiseksi myös Mosaiikki-mittari. Yritys- ja konsernitasolla on omia tapoja mitata työoloja, niiden kehitystä ja vaikutusta tulokseen. Haasteena onkin sovittaa niihin myös tasa-arvoisen ja oikeudenmukaisen kohtelun hyötyjen mittaaminen ja tekeminen näkyväksi yhtiöiden tuloksissa Stora Enso Oyj:n Imatran tehtaat Työsuojeluvaltuutettu, mosaiikkivalmentaja Birgitta Hoffrén Henkilöstöpäällikkö, Mosaiikin yhteyshenkilö Jouko Lehtola Imatran tehtailla työskentelee vakinaisessa työsuhteessa noin 2030 henkilöä, joista Kaukopään tehtailla noin 1700 ja Tainionkosken tehtaalla noin 330 henkilöä. Tasa-arvotyöryhmä toiminut vuodesta 1995 lähtien Stora Enson Imatran tehtailla asetettiin tasa-arvotyöryhmä vuonna 1995, ja tasa-arvosuunnitelma on laadittu vuodesta Imatran tehtailla nähdään, että tasa-arvo on merkityksellinen yrityksen kilpailutekijänä. Asioiden tarkasteleminen molempien sukupuolten näkökulmista rikastuttaa työyhteisöä ja vaikuttaa sen tuloksellisuuteen. Sukupuolten jakautuminen ammateittain liian voimakkaasti voi vaikuttaa erityisesti selvään vähemmistöön kuuluvien työpaikkaviihtyvyyteen. Lahjakkaat nuoret voivat karttaa alaa vain sen takia, että heidän oman sukupuolensa edustus tietyissä ammateissa on alhainen, ja näin menetetään mahdollisuuksia saada hyvää osaamispotentiaalia yritykseen. Imatralla on aktiivisesti pyritty vaikuttamaan nuorten ammatinvalintaan tutustuttamalla tyttöjä perinteisiin miesten ja poikia perinteisiin naisten töihin tehtailla. Ennakkoluuloja poistamalla voidaan vaikuttaa uuden henkilöstön laatuun ja voidaan luoda entistä viihtyisämpi työympäristö. Imatran tehtaiden oma Mosaiikki Mosaiikkiin lähdettiin mukaan sen perusteella, että Imatran tehtaat osallistuivat sitä edeltäneeseen Tasa-arvoinen työyhteisö -tutkimukseen. Tasaarvo- ja moninaisuusosaamisen kehittämistä erillisenä kehittämishankkeena

29 27 ei kuitenkaan toteutettu, vaan haluttiin nimenomaisesti kytkeä ne tavoitteina muuhun liiketoimintastrategiaan ja osaksi muuta henkilöstökoulutusta. Tavoitteiksi nähtiin tasa-arvosuunnitelman päivittäminen ja Mosaiikin tavoitteiden kytkeminen Imatran tehtaiden liiketoimintavisioon. Tätä varten tasaarvotyöryhmä ja yhteistoimintaryhmä yhdessä liikkeenjohdon kanssa aloittivat keväällä 2002 kehittämistyön. Sen tuloksena oli muun muassa Imatran tehtaiden visio 2010, jonka mukaisesti aloitettiin Lataus-koulutus. Lataus tähtäsi tuloksellisuuden ja laadun parantamiseen ja siihen osallistui tehtaiden koko henkilökunta. Keväällä 2003 vietiin läpi myös koko henkilökunnan SAP -tuotannonohjaus- ja tietojärjestelmäkoulutus. Mosaiikkivalmentajat järjestivät koko henkilöstöä koskeneiden laatu- ja turvallisuuskoulutusten yhteydessä tietoiskuja tasa-arvosta ja Mosaiikin laajennetusta tasa-arvokäsitteestä. Tasa-arvotyöryhmä valmisteli yhteistyössä Mosaiikin asiantuntijoiden kanssa hanketta esittelevää materiaalia sisäiselle tiedotukselle ja esimiehille. Mosaiikki-tasa-arvo- ja ilmapiirikyselyn toteuttaminen koko Imatran tehtailla merkitsi suurta haastetta tiedottamiselle ja osallistumismotivaation luomiselle. Imatran tehtaiden tasa-arvosuunnitelmassa on edelleen keskeisenä tavoitteena sukupuolijakauman tasoittaminen eri ammattiryhmissä. Imatran tehtaiden Visio 2010 sisältää erilaisuuden hyödyntämisen näkökulman tavoitteena eri-ikäisten osaamisen ja kykyjen hyödyntäminen. Kolmannes henkilökunnasta jää vuoteen 2010 mennessä eläkkeelle. Keskeisimpiä kehittämisalueita moninaisuusnäkökulmasta ovat: 1. Ikäjohtaminen, jota varten on perustettu työryhmä valmistelemaan ikäjohtamisen menetelmiä. Pilottivaiheen jälkeen muodostettiin mentorointipareja (ei esimies-alainen, vaan ammattitaidon sisäisiä) yhdistäen parhaat osaajat ja nuoret kyvyt. Mentorointisuhteen kestoksi määriteltiin yksi vuosi. 2. Mosaiikki-kyselyyn osallistuminen syksyllä 2003 oli erityisesti vuorotyöntekijöiden osalta laimeata. Mosaiikki-kyselymenetelmän edelleen kehittämisessä olisi tärkeää supistaa mittaria ja saada se helppokäyttöiseksi. Kun mittaria oltiin kehittämässä, oli tarpeen tieteellisyyden näkökulmasta sisällyttää siihen laajemmin kysymyksiä kuin lopullisessa tasaarvomittarissa tarvitaan. Työelämässä tarvitaan tietoa siitä, mihin suuntaan ollaan menossa, ei liian yksityiskohtaista tietoa. Mittari voisi olla sähköisesti täytettävissä ja esimerkiksi kolmitasoinen, jolloin se voitaisiin toteuttaa yksi-, kaksi- tai kolmiosaisena: tasa-arvo-osa, työyhteisö-osa ja työhyvinvointi-osa. 3. Mosaiikki-kyselyn tulosten ja niistä keväällä 2004 käydyn keskustelun perusteella johto, yt-neuvottelukunta ja tasa-arvotyöryhmä ovat suunnittelemassa tarvittavia kehittämistoimenpiteitä. Mosaiikin asiantuntijoiden

30 28 kanssa kehitettiin MOJOVA-koulutusmalli, jossa painopiste on esimiesten moninaisuusjohtamisvalmennuksessa, mutta myös koko työyhteisö yhdessä oman esimiehensä kanssa osallistuu moninaisuusosaamisen koulutukseen. Stora Enso Oyj:n koko konsernin henkilöstökyselyn tulokset saadaan talvella Sen jälkeen kohdennetaan kehittämis- ja koulutustoimenpiteet Imatran tehtailla tarpeiden mukaisesti. Imatran tehtaiden henkilöstön kehittämisen yksi tärkeä tavoite on ollut, että jokaisella on henkilökohtainen kehityssuunnitelma. Työyhteisön toiminnassa pyritään siihen, että jokainen kokisi olevansa arvostettu, tulevansa tasapuolisesti kohdelluksi ja kokisi työsuhteensa turvalliseksi. Tuloksena tästä on, että yhteistyö sujuu kaikkien kesken hyvässä hengessä ja työ sekä yksityiselämä ovat joustavassa suhteessa. Sanalla sanoen tavoitteena on, että on kiva tulla töihin ja myös kiva OLLA töissä! Visio 2010:n jalkauttamiseen tarvitaan työtä. Imatran tehtaiden tasa-arvotyöryhmä jatkaa tehtaiden tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehittämistä Uudenmaan liitto Vt. hallintojohtaja, Mosaiikin vt. yhteyshenkilö Ari Vesikkala Kansainvälisten asioiden sihteeri, mosaiikkivalmentaja Marja Alpola- Narinen Hallintosihteeri, mosaiikkivalmentaja Paula Autioniemi Erityisasiantuntija, mosaiikkivalmentaja Markku Hyypiä Maakunta-arkkitehti, mosaiikkivalmentaja Asta Tirkkonen Sihteeri, mosaiikkivalmentaja Tiina Öhman Uudenmaan liiton toiminta on verkostoyhteistyötä erilaisten tahojen kesken Uudenmaan liitto on noin kuudenkymmenen henkilön asiatuntijaorganisaatio, jonka tehtävänä on Uudenmaan maakunnan alueen kehittäminen, maakuntatason maankäytönsuunnittelu ja edunvalvonta. Liitto edustaa 24 jäsenkuntaansa. Liiton ylin päättävä elin on valtuusto, joka kokoontuu kaksi kertaa vuodessa. Liiton hallitus kokoontuu noin kahdeksan kertaa vuodessa. Valtuusto ja hallitus ovat poliittisia elimiä, joiden kokoonpano perustuu kunnallisvaalien tulokseen. Uudenmaan liitto syntyi vuonna 1993 kolmen seutukaavaliiton ja Uudenmaan maakuntaliiton yhdistymisen tuloksena. Jokaisessa organisaatiossa oli omat työ- ja toimintatapansa. Jälkikäteen arvioituna erilaisten kulttuurien yhdistämistä olisi voitu suunnitella paremminkin. Toisaalta olisi ollut tarpeen valmistautua myös tehtävien ja odotusten muutoksiin liiton toimintaa kohtaan.

31 29 Kun liitto on monessa mukana, on osattava toimia eri rooleissa useilla eri toimintatavoilla. Tämän työpaikan työssä sekoittuvat viranomaistehtävät ja kehittämistehtävät, taustalla myös vaateet jäsenkuntien monipuolisesta palvelusta edunvalvonnassa. Liitolta odotetaan yhtäältä joustavuutta ja nopeaa reagointia sekä pikaisia tuloksia edunvalvonnassa, ja toisaalta suurin osa työstä on maakunnan kehittämistä ja alueen rakenteellista suunnittelua pitkällä aikavälillä. Tätä työtä tehdään verkostomaisesti yhteistyössä jäsenkuntien ja sidosryhmien kanssa. Verkostomainen työskentely on paljon enemmän arkipäivää tänään kuin se oli kymmenen vuotta siten. Liittoa koskeva lainsäädäntökin edellyttää vuorovaikutteisuutta työssä. Pitää osata olla paimen enemmän kuin poliisi, konsultti enemmän kuin komentaja. Näiden asioiden opettelussa tarvitaan työnohjausta. Mosaiikki Uudenmaan liiton toiminnan kehittämisessä Keskeinen lähtökohta Mosaiikki-hankkeeseen lähtemiseen oli sisäisen ja ulkoisen muutosprosessin hallinta. Muutoksen hallinnassa olennaista on henkilökunnan työssä jaksamisen varmistaminen sekä työntekijöiden ja organisaation kehittäminen vastaamaan muuttuneisiin olosuhteisiin. Käytännössä hallinta on tarkoittanut uudenlaisia työtapoja eli siirtymistä prosessimaiseen työskentelyyn ja yksilösuorituksesta yhdessä tekemiseen. Tavoitteena ei ole ollut vain reaktiivinen kehittäminen niin, että sopeudumme yksilöinä ja työyhteisönä jo tapahtuneisiin toimintaympäristön muutoksiin vaan myös aktiivinen ja ennakoiva itsemme ja työyhteisön kehittäminen muutosten vastaanottamiseen. Keskeinen työyhteisömme kehittämisväline on ollut työyhteisökyselyt. Niiden perusteella tasa-arvossa ja moninaisuudessa ei ole Uudenmaan liitossa suuria ongelmia, toki parannettavaa on. Kyselyt toivat esiin, että vuorovaikutusta johdon ja henkilöstön välillä tulee tehostaa ja että johto pitää saada kiinnostumaan enemmän henkilöstöasioista. Mosaiikin aikana olemme oppineet ratkaisulähtöistä ongelmien käsittelyä, jossa olennaista ei ole tuntea ja ymmärtää ongelman syitä mahdollisimman hyvin, vaan keskitytään ratkaisemaan ongelma ja saamaan se pois päiväjärjestyksestä. Uudenmaan liittoon perustettiin Mosaiikki-tiimi, jossa on ollut edustaja jokaisesta yksiköstämme, mutta ei yhtään johdon edustajaa. Tämä osoittautui ongelmalliseksi, sillä henkilöstön kehittämisvastuuta siirrettiin liiaksi Mosaiikki-tiimille, mutta samalla sille ei jaettu riittävästi valtuuksia kehittämistoimien toteuttamiseen. Mosaiikki-tiimin kokemus on opettanut, että toiminnan ja henkilöstön kehittämisen yhteen nivomiseen tarvitaan johdon ja henkilöstön toimivaa yhteistyötä. Myös johdon ja muun henkilöstön välisen vuorovaikutuksen parantamiseen tarvitaan molemmat osapuolet.

32 30 Mosaiikki on lisännyt perusymmärrystä organisaatioiden ja oman työyhteisön toiminnasta. Mosaiikki on opettanut meille erityisesti sen, että muutokset ovat hitaita, mutta kuitenkin mahdollisia. Realismia on todeta, että parempi ottaa pieniä askelia oikeaan suuntaan kuin suuria askelia epävarmaan suuntaan Yleisradio Oy Tasa-arvokonsultti, Mosaiikin yhteyshenkilö Soili Hermunen Yleisradio Oy (YLE) on julkista täyden palvelun televisio- ja radiotoimintaa harjoittava viestintäyhtiö, jonka tehtävät, toiminta ja toiminnan rahoittaminen ovat laissa määriteltyjä. YLE tekee ohjelmia ja tuottaa palveluja suomeksi, ruotsiksi sekä saameksi, romaniksi ja viittomakielellä. YLEn tavoite on taata suomalaisille yhtäläiset mahdollisuudet saada tietoa, kokea elämyksiä, viihtyä sekä sivistää ja kehittää itseään. Parlamentaarinen työryhmä, joka pohti YLEn tehtävää, hallintomallia ja rahoitusta, jätti loppuraporttinsa liikenne- ja viestintäministerille Tasa-arvo- ja moninaisuustyön tehtävät ja tavoitteet - YLE edistää tasa-arvoa sekä kehittää ohjelmatarjontansa ja palvelujensa moninaisuutta. - Tasa-arvo- ja moninaisuusohjelmaan (1991, 1998, 2004) pohjautuva sitoutuminen on yhtiölle voimavara, joka vahvistaa yhtiön julkisen palvelun toteutusta. - Tasa-arvo- ja moninaisuusohjelman tehtävänä on edistää tasa-arvon ja moninaisuuden toteutumista YLEn kaikessa toiminnassa sekä osaltaan tukea ihmisten yhdenvertaisuuden toteutumista suomalaisessa yhteiskunnassa. - Ohjelmatoiminnassa tasa-arvo- ja moninaisuustyön tavoitteena on välittää tietoa sukupuolten tasa-arvosta ja ihmisten sekä kulttuurien erilaisuudesta. YLEn tavoitteena on rakentaa keskinäistä dialogia ja lisätä ymmärrystä muun muassa erilaisen etnisen ja kulttuurisen taustan omaavien ihmisten kesken, laajentaa yhtiön ohjelmatarjonnan moninaisuutta ja monikulttuurisuutta sekä toteuttaa yhtiön kaikessa toiminnassa sukupuolten välistä tasaarvoa. YLE tarjoaa kansalaisille avoimen väylän yhteiskunnalliseen vuorovaikutukseen ja osallistumiseen.

33 31 - Henkilöstöpolitiikan toteutuksellaan YLE varmistaa, että se työyhteisönä toimii syrjimättömästi, toteuttaa sukupuolten tasa-arvoa ja tarjoaa erilaisille ihmisille yhdenvertaiset mahdollisuudet työskennellä ja kehittyä yhtiössä sekä varmistaa tarvittava erilaisia kulttuureja koskeva osaaminen. YLE:n vuosiraportointi koostuu vuosi-, henkilöstö- ja yleisökertomuksesta. Kertomukset löytyvät myös internetistä osoitteesta Hallintoneuvosto antaa eduskunnalle kertomuksen, jonka tarkoituksena on arvioida julkisen palvelun tehtävän toteutumista kunakin vuonna. Mosaiikin valmentajavalmennuksen osallistui vuonna 2002 kolme henkilöä: tasa-arvokonsultti Soili Hermunen, projektikoordinaattori Marja-Leena Salo ja hallituksen henkilöstöedustaja Eeva Vuortama. Heidän aloitteestaan YLE:ssä luotiin dosentti Paula Liukkosen johdolla Tampereen yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen Terveystili, terveysasioiden raportointimalli ja pohja yhdenmukaiselle terveysasioiden seurannalle niin työterveyshuollossa kuin työsuojelutyössä.

34 32 5. OSALLISTUJIEN KOKEMUKSIA JA AJA- TUKSIA MOSAIIKISTA Mosaiikkihankkeen verkostomainen työskentelytapa koettiin pääsääntöisesti erittäin positiivisena. Keskustelut, hyvien käytäntöjen ja kokemusten vaihto sekä yritysvierailut olivat monen mielestä hankkeen parasta antia. Vuorovaikutteisuus ja hankkeen projektiluonteisuus kannustivat ja osin jouduttivat kehittämistoimia työpaikoilla. Verkosto tarjosi myös hyvän keskustelufoorumin, jossa vaihtaa mielipiteitä tasa-arvoon ja moninaisuustyöhön liittyvistä asioista. Omilla työpaikoilla tällaista keskustelua ei aina pidetty luontevana Verkostosta uusia näkökulmia Mosaiikkiorganisaatioiden työnantajien edustajien haastattelut vahvistivat mosaiikkivalmentajien ja yhteyshenkilöiden (joista useimmat siis olivat myös johdon edustajia) käsitystä verkostotyöskentelyn antoisuudesta: Tahtoa tehdä tasa-arvo- ja moninaisuustyötä oli jo ennen, Mosaiikki on kuitenkin ryhdittänyt ja ikään kuin pakottanut tekemään. Mosaiikkiin osallistuminen on tuonut tietyn vastuun, jolla organisaation sisällä on voitu painostaa toimimaan. Hanke asettaa tietyn aikaraamin ja auttaa valitsemaan painopisteitä. Tasa-arvoasiat eivät liikkuisi ilman Mosaiikkia. Vertailu toisiin työyhteisöihin on tuonut meille uutta verta. Verkostoyhteistyö on osoittanut samoja haasteita olevan muissakin organisaatioissa ja antanut varmuutta tasa-arvotyöhön, että oikealla asialla ollaan. Henkilöstöllä oli paljon tarvetta vuorovaikutukseen. Johdolla puolestaan oli tarve saada välineitä henkilöstötyöhön. Johdolla ei ollut mahdollisuutta muiden töiden takia irrottautua tarpeeksi projektiin, koska oli pakko priorisoida tehtäviä. Valintatilanne ajankäytössä ajoi usein Mosaiikin ohi. Vaikea sanoa, mikä olisi jäänyt ilman Mosaiikkia tekemättä. Mosaiikkitutkimuksia ja seurannan mittareita ei olisi muuten saatu. Ammattiapu mittareiden etsimisessä oli suuri apu. Mosaiikki-asiantuntijoiden tuki ja valmentajakokemuksen läpikäynti. Seuraavassa on mosaiikkivalmentajien ja yhteyshenkilöiden haastatteluihin perustuva kooste heidän kokemuksistaan ja ajatuksistaan niin verkostohankkeesta kuin omissa organisaatioissa tehdystä tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä. Kuvassa 2 on yhteenveto mosaiikkivalmentajien ja yhteys-

35 33 henkilöiden antamista vastauksista kysymykseen: Mitä hyötyä on tehdä kehittämistyötä yhteistyöverkostossa? Kuva 2. Verkostotyöskentelyn anti mosaiikkivalmentajille ja yhteyshenkilöille. Mosaiikista saadut erilaisuuden hyväksyntään liittyvät materiaalit, tietopaketti, mitä on saatu viedä eteenpäin omassa organisaatiossa. Hyvä on ollut saada tietoa, esimerkiksi kiusaamisesta ja laeista ja niiden vaatimuksista. Aluksi oli outo olo, että tehdään sellaisia asioita, mitä ei uskalleta ottaa esille siellä meillä. Kun on pitkä historia samassa talossa, tämä on ainoa paikka, josta käsin voi katsoa asioita muiltakin kannoilta. Oleellista on ollut, että mosaiikkivalmentajilta on saanut tukea. Parasta on ollut vertaistuki Mosaiikki-hankkeessa. Verkostossa on oppinut sen, että vaikka organisaatiot ja niiden tavoitteet ovat erilaisia, niin ihminen on kaikkialla sama. On päässyt puhumaan ja kuullut muita ja huomannut sen, ettei ruoho ole vihreämpää toisillakaan, vaikka asioiden tiedostaminen on ollut vaikeaakin. Muihin organisaatioihin tutustuminen ja tapaaminen on ollut terapeuttista. Voimaa omasta Mosaiikki-ryhmästä Omissa organisaatioissa työskenteleminen tapahtui hyvin pitkälle olemassa olevassa yhteistoimintaelimissä eli Mosaiikki-ryhmissä. Pääsääntöisesti mosaiikkivalmentajat totesivat omassa ryhmässä toimimisen olleen positiivinen kokemus, mutta myös opettelemisen paikka.

36 34 Ryhmän tekemisen tapa on ollut asioiden työstäminen siten, että selvitetään, mitä toinen ajattelee, mitä minä itse oikein asioista ajattelen ja miten saan muut ymmärtämään, mitä ajattelen. Eri vaiheissa on ollut aallokkoa meidän Mosaiikki-ryhmässä, onneksi joku aina optimistisemmalla päällä. Ilman ryhmää ei voisi tehdä mitään. Ryhmässä on voinut sanoa, miltä tuntuu, on saanut käsitellä tunteita ja on voinut puhua joidenkin ihmisten välinpitämättömyydestä. Meillä on ollut voimaa, ikinä ei mennä yksin viemään asioita, vaan toisen mosaiikkivalmentajan kanssa se on se hieno juttu. Mosaiikki-ryhmän yhteishenki on ollut hyvä ja ryhmän tuki yksittäisille jäsenille on ollut ratkaisevan tärkeä. "Alussa kokouksista uhkasi muodostua terapiaistuntoja, joissa purettiin omaa pahaa oloa ja vuosien mittaan koettuja hampaankoloon jääneitä asioita. Muut turhautuivat negatiiviseen ilmapiiriin, aikaa kului eikä asioissa tahdottu päästä eteenpäin. Jälkikäteen ajatellen näistä alkupurkauksista oli hyötyäkin. Syntyi keskinäinen luottamus, toisten taustojen ymmärtäminen ja asioista päästiin puhumaan puhtaalta pöydätä, suoraan ja kiertelemättä." 5.2. Mitä mosaiikkivalmentajat oppivat? Mosaiikki-hanke oli valmentajille ja yhteyshenkilöille monitahoinen ja syvällinen oppimis- ja kasvuprosessi. Kuvassa 3 esitetään yhteenveto heidän vastauksistaan kysymykseen, mitä he olivat oppineet hankkeessa. Kuva 3. Mosaiikkivalmentajien ja yhteyshenkilöiden oppimistulokset Mosaiikissa. Mosaiikkivalmentajien kommentit ilmentävät hyvin sitä, miten tiedostavuus, tietämys ja suvaitsevaisuus erilaisuutta kohtaan lisääntyivät hankkeen myötä. Myös heidän itsetuntemuksensa parani ja he tulivat rohkeammiksi ja

37 35 avoimemmiksi. He olivat ottaneet lisää sosiaalista vastuuta ja olivat halukkaita toimimaan hyvänä esimerkkinä muille. Mosaiikin myötä on oppinut miettimään omaa suhtautumistaan erilaisiin ihmisiin ja itselle on selkeytynyt, mitä hyötyä on siitä, että työyhteisössä on erilaisia ihmisiä. Erityisesti esimiesasemassa täytyy miettiä tarkkaan, että kuinka tasapuolinen on eri ihmisiä kohtaan. Onko se tasapuolista kohtelemista, että lapselliset työntekijät ovat joulun vapaalla ja lapsettomat uudenvuoden? Jos joku saa jotakin, niin onko se pois toiselta? Kovin tasaarvoista ei ole se, että esimiesasemassa on pääosin miehiä. Ovatko sinkut vähäarvoisempia työntekijöitä, miten määräaikaisia ja vakituisia kohdellaan, ovatko vuorotyöläiset alinta kastia, millä osastolla tehdään hienompaa työtä? Henkilökohtaisesti olen kasvanut aika paljonkin, tietämys on lisääntynyt ihan kivasti ja olen voinut hyödyntää tietojani omassa työssäni. Esimies on kiittänyt, että mosaiikkivalmentajat ovat saaneet laajempaa tietoa ja näkemystä sekä varmuutta uskaltaa tarttua asioihin. Tämä on laajentanut ajattelua ja olen tiedostanut tasa-arvon tärkeyden työelämässä. Miellän tasaarvon nykyään laajemmin. Kun on joutunut luennoimaan aiheesta, on joutunut miettimään asioita tosissaan. Mosaiikkivalmentajana oleminen on tuonut uusia ulottuvuuksia, näkökulmia työyhteisön toimintaan ja sen dynamiikkaan, jonkinlaista henkilökohtaistakin vapautumista, uusia toimintatapoja, yhteisöllisyyttä, vastuuta yhteisistä asioista, työniloa! Oman jaksamisen kannalta on ollut ratkaisevan tärkeää huomata, ettei voi väkisin parantaa muiden elämää, jos he eivät sitä halua. Minussa on tietämättäni piillyt työyhteisön kehittäjä, joka nyt on saanut mahdollisuuksia toimia. Olen löytänyt uusia asioita itsestäni ja saanut potkua henkilökohtaiseen kasvuun. Ehkä eniten hyötyä Mosaiikista onkin ollut juuri mosaiikkivalmentajille, jokainen on saanut arvokasta aineistoa omaan kasvuunsa, asian jalkauttaminen yhteisöön on sen sijaan osoittautunut hyvinkin visaiseksi kysymykseksi. Yritän ottaa huomioon kaikki osapuolet paremmin kuin ennen. Nykyään on helpompi olla empaattinen niitä kohtaan, joilla ei ole kaikki hyvin ja on yhä vaikeampi hyväksyä sitä, että esimies kävelee toisten yli. Hiljaisemmista huolta pitäminen ja yhteisen vastuun ottaminen on tullut aikaisempaa tärkeämmäksi. Omiakin asenteita on hidasta muokata, se vaatii päättäväistä suhtautumista päivittäin, ja halua kasvaa ihmisenä. Sitä löytyy aina joskus, ja joskus taas ei. Tämän asian kanssa ollaan varmaankin elinikäisen oppimisen tiel-

38 36 lä, koska etukäteen on helppo puhua tasa-arvoisesta suhtautumisesta ja yhdenvertaisuudesta, mutta käytännön tilanteissa saattaa yhtäkkiä tulla eteen tilanteita, joissa vanhat asenteet pulppuavat pintaan. Parhaassa tapauksessa kuvittelisin tulevaisuudessa olevani hyvänä ja kannustavana esimerkkinä eri-ikäisten tasa-arvon vanhemmasta päästä. Tavoitteena on 5 vuoden päästä olla rauhallinen ja johdonmukainen oman näkemyksen toteuttaja, joka pitää omassa toiminnassaan huolta tasa-arvon toteuttamisesta ja jos on jotakin mieltä, niin toteuttaa sitä kaikessa tekemisessään. Paljon on ollut erilaisten tunteiden kanssa työskentelyä. Erilaisia vaiheita on ollut. Välillä on epäilyksiä, että pystyykö millään saamaan aikaan tuloksia? Ei ole ollut välttämättä kauhean hyvä idea lähteä tähän mukaan, koska mitä vähemmän olisi tietoinen näistä asioista, sitä helpompaa olisi. On tullut rohkeutta ottaa asioita esille. Mosaiikkivalmentajana on ollut kivaa, vaikkakin aluksi hämmentävää. Olen tullut rohkeammaksi sekä valmentajana että henkilökohtaisesti. Kohdatut vaikeudet ovat lisänneet omaa kasvua ja rohkeutta. Kokemus mosaiikkivalmentajana on kasvattanut pitkäjänteisyyttä: en lyö hanskoja tiskiin, vaan katson, olisiko joku muu tapa käsitellä asiaa parempi. Tulevaisuudessa haluaisin entistä enemmän rohkeutta ottaa epäkohtia esille Tasa-arvosuunnitelmat käytännöiksi Moninaisuustyö oli Mosaiikin aikana Suomessa vielä suhteellisen uusi asia. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ovat yleensä työpaikoilla helposti hyväksyttäviä arvoja, mutta niiden käytäntöön soveltamisessa voidaan kohdata monenlaisia esteitä. Ihmisten erilaisuutta ja moninaisuutta ei aina ole totuttu pitämään rikkautena suomalaisessa kulttuurissa ja työpaikoilla.

39 37 Korulauseet ja todellinen tekeminen ovat eri asioita. Teoriassa me ollaan hyviä. Paperilla on hienoja lauseita, käytännössä kaikki organisaation sisälläkään ei tiedä, mitä ulospäin puhutaan. Toimintamalli otettiin toimintasuunnitelmaan, mutta ikinä se ei ole ollut käytössä. Jos on liikaa tavoitteita ja osa-alueita, asiat eivät etene käytännössä, vaan jäävät helposti paperinmakuisiksi. Tärkein oppi itselleni on ollut se, että jos johto sitoutuu asiaan vain korulauseilla, ei työhön kannata ryhtyä. Korulauseilla kiillotetaan julkista kuvaa juhlapuheissa, mutta sitoutuminen mitataan arkipäivän työssä ja toiminnassa. Jos ei löydy aitoa tahtoa, ei muutosta voi saada aikaan muutoin kuin vallankumouksen kautta. Siihen harvoin kannattaa kuitenkaan ryhtyä, ellei itsellä ole varmassa tiedossa selustatukea riittävässä mitassa. Tasa-arvosta puhuminen koettiin joissakin organisaatioissa kiusalliseksi, jopa epäsopivaksi. Keskustelujen pelättiin tuovan esiin ongelmia, joiden haluttiin pysyvän piilossa. Hyväksi kuviteltu imago voisi heiketä, kun tuodaan esille näitä asioita. Ajatellaan tasa-arvo- ja moninaisuusasioista puhumisen olevan oman pesän likaamista. Mosaiikin avulla on omassa organisaatiossani kartoitettu työyhteisön kehittämisen tarpeita ja kohteita. Varsinaisen tasa-arvotyön kanssa ei olla päästy kovin pitkälle. Ilmapiiri on jonkin verran muuttunut keskustelevammaksi ja avoimemmaksi, mutta tasa-arvon ongelmia ei haluta nähdä tai ei kyetä tunnistamaan. Ihmisten eriarvoinen kohtelu on vanhoihin käytäntöihin kirjaantunutta, hiljaista tietoa, jonka mukaan eletään, vaikkei olisi pakkokaan. Kun on tarpeeksi kauan yhteisössä, joka toimii epänormaalilla tavalla, alkaa tästä vähitellen tulla normaalia toimintaa. Vinoumille sokeutuu, eikä niistä enää halutakaan irti, koska joku hyötyy tilanteesta Tasa-arvotyön ongelmia ja ratkaisuja Tasa-arvo- ja moninaisuustyön onnistumisen esteiden tunnistaminen ja niistä keskusteleminen työpaikalla ovat tärkeitä. Ensimmäinen konkreettinen ongelma, johon usein törmätään, on yhteisen kielen ja ymmärrettävien käsitteiden puute. Tätä samoin kuin rakentavan lähestymistavan merkitystä korostivat organisaatioiden johtajat haastatteluissa: Pelkästä tasa-arvosta (nais-mies -näkökulma) puhuminen on hankalaa, moninaisuus vielä pahempi sanahirviö. Oikeudenmukainen ja innostunut työyhteisö ovat käsitteitä, joilla asiaa saadaan myytyä.

40 38 Laajaa tasa-arvon käsitettä on käytetty pitkään, pelkästään nais-mies näkökulma tylsä. Mosaiikki vahvisti sitä lähestymistapaa, joka valittiin meillä silloin alkuvaiheessa. Tasa-arvoasioihin on paneuduttu henkilöstön kehittämisen näkökulmasta. Paljon riippuu tavasta, jolla asiaa markkinoidaan työpaikalla. Se, että asiaan vaikutetaan henkilöstön kehittämisen näkökulmasta, ei sumenna mitenkään tasa-arvoasiaa. Ennakkoluulot ja puolustautuminen Ensimmäinen ja kenties tärkein askel tasa-arvotyön käynnistämisessä on myöntää, että se voi nostaa esiin eturistiriitoja, erilaisia pelkoja ja muita ns. vaikeita tunteita. Ne ovat inhimillisiä tuntemuksia ja niiden kieltäminen vain huonontaisi mahdollisuuksia päästä asialliseen keskusteluun ja asioiden käsittelyyn. Tiedon saaminen tasa-arvosta ja moninaisuudesta hälventää pelkoja ja ennakkoasenteita. Kuvassa 4 on kooste mosaiikkivalmentajien ja -yhteyshenkilöiden haastatteluissa esille tuomista tasa-arvo- ja moninaisuustyön esteistä ja keinoista ratkoa niitä. Kuva 4. Mosaiikkivalmentajien ja -yhteyshenkilöiden kokemia tasaarvo- ja moninaisuustyön ongelmia ja ratkaisuja. Esteistä vahvimpina mosaiikkivalmentajat näkivät asenteet ja nimenomaan negatiiviset ennakkoasenteet. Kun keskustellaan tasa-arvosta, ensireaktiona voi olla, ettei meillä ole ongelmia. Harvemmin huomataan katsoa tasa-arvoa myös mahdollisuutena. Haastatteluista tuli ilmi, että ongelmien myöntämi-

41 39 nen koettiin jollakin tavoin uhkaavana esimerkiksi muutosten pelon vuoksi. Haasteena oli myös se, miten saada ihmiset kiinnostumaan aiheesta. Vallitsee meillä on kaikki hyvin - ei meillä mitään ongelmia ole -asenne, mikä johtaa asioiden torjumiseen ja kieltämiseen. Olen yrittänyt saada muilta Mosaiikki-organisaatioilta opittuja malleja hyväksytyksi omassa organisaatiossa, mutta uusi ilmeisesti hirvittää. Epänormaali muuttuu ajan kanssa normaaliksi, eikä epäkohtia enää huomata. Mulla on kaikki hyvin, jotkut ihmiset ovat syntymästä alkaen herkempiä näkemään negatiiviset asiat asenne. Tarjoamalla tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta avattiin keskustelua ja mahdollistettiin tilanteen tiedostaminen. Organisaation tilannetta saatiin kartoitetuksi keskustelun ja tunnuslukujen avulla (tilastolliset tunnusluvut dokumenteista ja tilastoista sekä kokemukselliset tunnusluvut ilmapiirikyselyn avulla). Näin huomattiin kehittämistä vaativat kohteet. Ilmapiirin avartuessa uskallettiin miettiä, oliko omassa organisaatiossa epäkohtia tasaarvossa ja osoitettiinko meillä arvostusta ihmisten moninaisuutta kohtaan. Pelko etujen menettämisestä Tasa-arvo- ja moninaisuuskysymykset saattoivat herättää pelkoa omien etujen menettämisestä. Avoimella ja asiallisella keskustelulla ja tiedottamisella voitiin hälventää turhia pelkoja. Henkilöstön osallistuminen kehittämistyöhön teki toiminnan läpinäkyvämmäksi ja ääneen lausuttu pyrkimys oikeudenmukaisiin ratkaisuihin ruokki luottamusta. On saatava erilaisuus jotenkin arkipäivään luontevana asiana, muuten enemmistö voi alkaa tuntea, että heitä syrjitään. Osa asioista on piilossa ja on ihmisiä, joilla on etuja ja oikeuksia, jotka he joutuisivat menettämään, jos tehtäisiin tasa-arvotyötä. Tasa-arvon edistäminen uhkaa tiettyjen henkilöiden poliittista tai muuta valta- tai etuoikeusasemaa ja omista eduista ei haluta luopua. On helpompi vetäytyä syyttelyn taakse kuin ottaa vastuuta asioista. Itsekin huomaan välillä tekeväni niin. Valta näyttää vaikuttavan, vaikkei sitä sanota, se vain on ja kaikki vaistoavat sen. Organisaatiot perustuvat valtahierarkiaan, johon on sisäänkirjoitettu tiettyjä asemiin perustuvia eroja. Tasa-arvo käsitetään helposti tasajakona tai tasapäistämisenä, jolloin on ymmärrettävää, että se kohtaa vastustusta. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ovat kuitenkin monivivahteisempia asioita, joita ei voida mitata vain määrällisesti, vaan ne pitää suhteuttaa moniin tekijöihin. Tasa-arvoa on sama palkka samanarvoisesta työstä, mutta haasteet alkavat siitä, miten määritellä eri osapuolten mielestä oikeudenmukaisesti samanarvoinen työ. Tasa-arvon määrittelyssä on

42 40 aina kyse arvoista ja asioiden arvostamisesta, missä on suuria eroja eri ihmisten ja ihmisryhmien välillä. Tasa-arvon ja moninaisuuden kehittäminen voi lyhyellä tähtäyksellä johtaa uusiin toimintatapoihin ja etuuksien uudelleenjakautumiseen, mutta pitkällä aikavälillä hyöty palautuu esimerkiksi parantuneena ilmapiirinä ja työn tehokkuuden kasvuna. Menettämisen pelko voi ilmetä myös kateutena. Toisen kohentuvasta asemasta on toisinaan vaikea iloita, vaikkei se olisi suoranaisesti itseltä pois. Tulisi kunnolla ymmärtää tämä erilaisuuden etu, eikä olisi kateutta ja kilpailua ja kilvenkiillotusta, vaan ajateltaisiin todella, että on tärkeintä, että tulee kehitystä, eikä se kuka on sen kehityksen tehnyt! Pitäisi olla itselle normaalia, että käyttäydytään hyvin ja hyödynnetään toisesta mitä ei itse osaa, koska sehän sen osaa. Leimautumisen pelko Aktiivisuus tasa-arvoasioissa saattaa myös herättää pelkoja leimautumisesta ja vähättelevästä suhtautumisesta. Tästäkin on syytä puhua työpaikoilla. Johdon tehtävänä on estää leimautuminen kannustamalla ja tekemällä tasaarvo- ja moninaisuustyöstä hyväksyttävää. Jos tätä työtä tehtäisiin kielteisemmässä ympäristössä, asiaa tekevät yksilöt asettautuisivat alttiiksi negatiiviselle leimalle ja heitä saatettaisiin pitää niuhottajina. Itsellä on uhkakuva, että leimautuu hankalaksi tyypiksi, kun ottaa hankalia asioita esille. Haluaako leimautua, jos pienestäkin sanomisesta joutuu kiusaamisen kohteeksi? Jos panisi itsensä todella likoon tämän asian puolesta, tulisi johdon silmissä hankalaksi ihmiseksi. Olen miettinyt asiaa, mutta en uskalla ottaa riskiä, koska en tiedä, kestäisinkö seurauksia. Pelkona on yksin jääminen, konkreetteja esimerkkejä on, että kun yksilö kyseenalaistaa olemassa olevia asioita, hän joutuu lähtemään. Tasa-arvo, varsinkin naisten ja miesten välinen tasa-arvo, on tässä talossa aika pitkälti kirosana. Ryhtymällä aktiiviseksi tasa-arvoasioissa saa hankalan henkilön maineen. Puhumalla eri ikäryhmien tasa-arvoisesta kohtelusta saa lisää vihamiehiä. Mosaiikin alussa minulla oli myönteisempi kuva oman organisaation tasa-arvotilanteesta. Osittain varmaan projektin takia ja osittain muuten olen huomannut olevani väärässä. Ehkä se on myös sitä, että nuoruuden naiivius häviää. Kaikki eivät arvosta tasa-arvotyötä tarpeeksi, en ymmärrä, miksi sitä vähätellään. Muut katsovat, että miten noi voi käyttää aikaa tollaseen, eihän tuo ole oikeaa työtä. Ainako se tuolla (Mosaiikki-tapaamisissa) vain ramppaa, toiset vähättelevät eivätkä arvosta. Muut tykkäävät, että tasa-arvotyö

43 41 on puuhastelua. Jotkut suhtautuvat vähättelevästi: joo, joo, noi on noita naisia. Lähimpien työkavereiden kanssa asiasta ei puhuta, sitä ei koeta tärkeäksi. Hienovarainen vähättely on vaikeaa, koska siihen on vaikea puuttua Johto on mahdollistaja Johdon hyväksyntää tarvitaan, jotta tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön voidaan ryhtyä ja työssä voidaan organisaatiossa edetä. Johdon näkökulmasta on ratkaisevaa, missä määrin se näkee tasa-arvotyön edistävän organisaation onnistumista perustehtävässään. Johto mahdollistaa tasa-arvo- ja moninaisuustyön viestimällä työn tärkeydestä ja hyväksymällä, että työn tekemiseen tarvitaan riittävästi resursseja. On tärkeää, että johtajat osoittavat arvostusta työtä kohtaan, koska se rakentaa hyväksyvää ja arvostavaa ilmapiiriä myös henkilöstön keskuudessa. Johtajat itse kommentoivat asiaa seuraavasti: Johdolla on mahdollistajan rooli tällaisessa hankkeessa, lisäksi johdon on myös tarvittaessa pystyttävä asettamaan persoonansa peliin asian puolesta. Johdon tulisi olla asiasta kiinnostunut ja panna jollain tavalla rattaat pyörimään. Johto antaa eväät siihen, miten kehitetään ja mitä tavoitellaan. Mosaiikki-hankkeessa koulutusta annettiin pääsääntöisesti henkilöstöön kuuluville mosaiikki-valmentajille. Johdon edustajat osallistuivat mahdollisuuksiensa mukaan vain verkostoworkshopeihin. Tästä syystä mosaiikkivalmentajat kokivat, ettei johto aina ymmärtänyt tasa-arvotyön tärkeyttä. Työnantajien haastatteluissa nousi esiin, että tasa-arvoasiat sinänsä eivät poikkea muista työelämän kehittämishankkeista, mutta tietty perusymmärrys aihepiiristä toki tarvitaan. Konsernijohtajan tarvitsee ymmärtää, mistä on kysymys. Ei eroa muista henkilöstön kehittämishankkeista, joissa niissäkään ei lähdetä liikkeelle siitä, että johdon tulisi olla erityisen kouluttautunut aihealueeseen ennen kuin kehittämistoimet ovat mahdollisia. Johdolla tulee olla perusymmärrys asiasta. Mosaiikkivalmentajien kokemus oli, että johdolla ei aina ollut riittävää tietoa tai kiinnostusta tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön.

44 42 Ongelmana on, että johto ei ole ymmärtänyt tätä moninaisuusasiaa. Aina sanotaan, että johdon pitäisi sitoutua, mutta ei sitä voi toiselle syöttää, se pitää itse ymmärtää. Jos rohkaistuu kertomaan, se otetaan helposti kritiikkinä. Mosaiikin eri foorumeilla hankkeen omat ja vierailevat asiantuntijat jakoivat tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta. Teorian ohella kuultiin myös kokemuksista ja toimintatavoista muissa organisaatioissa. Koulutus lisää tietoa ja se voi myös lisätä odotuksia omaa organisaatiota kohtaan. Jokaisessa organisaatiossa on kuitenkin omat päätöksentekoprosessinsa ja valtarakenteensa. Seurauksena voi olla pettymys, jos ideoita ei pääsekään toteuttamaan. Jotta turhautumiselta vältyttäisiin, organisaatioissa on tärkeä selvittää osallistujien rooli hankkeessa ja se, millaisia odotuksia organisaatio heihin kohdistaa. Ongelmana on valtuuksien puute mitään ei oikeastaan voida tehdä, kun johto ei ole vielä ottanut asiaa omakseen. Meillä ei ole päätäntävaltaa, vaan se on työnantajalla, joten asiat on aina vietävä ylemmälle taholle. Tämä hidastaa asioiden toimeenpanoa. Mosaiikki-ryhmän toimintamahdollisuudet ovat melko rajalliset, koska ei ole varsinaisia päätöksentekovaltuuksia. On mahdollisuus esimerkiksi järjestää tilaisuuksia, mutta sitovia päätöksiä organisaation toiminnasta ei voida tehdä, vaan täytyy tehdä esitykset johtoryhmälle tai henkilöstölle. Odotukset mosaiikkivalmentajia kohtaan ovat epärealistisia. Tuntuu, että koko henkilöstön kehittäminen on ulkoistettu Mosaiikki-ryhmälle. Onko tasa-arvon edistäminen ja koko työyhteisön kehittäminen meidän varassa? Jotkut mosaiikkivalmentajat kokivat johdon tuen jonkinlaiseksi hiljaiseksi hyväksynnäksi aktiivisen tukemisen sijaan. Vallitsee salliva ilmapiiri, kaikki mitä ollaan toivottu, ollaan saatu, mutta itse toteuttamiseen ei saada tukea. Esimies on tukenut passiivisesti sallimalla osallistua Mosaiikkitapaamisiin. Mosaiikki-ryhmä ei ole saanut tukea, muttei myöskään moitteita. Johdon taholta on näennäistä positiivista suhtautumista: hoitakaa te asia itseksenne, asia ei kuulu meille, eikä meidän tarvitse siihen puuttua. Johto voi osoittaa tukensa muun muassa seuraavin tavoin: * osallistumalla tasa-arvotyötä koskeviin tilaisuuksiin organisaatiossa * viestimällä työn tärkeydestä eri muodoissa (toimitusjohtajan kirje ym.) * hyväksymällä, että työ vaatii resurssointia * osoittamalla arvostusta.

45 43 6. MENETELMIÄ JA TYÖKALUJA TASA-ARVO- JA MONINAISUUSTYÖHÖN 6.1. Tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen tuloksellisuustekijöinä Työpaikoilla tasa-arvon kehittäminen varsinkin takavuosina käynnistyi usein ongelmapainotteisesti. Mosaiikin kokemukset osoittavat, että tasaarvoasiat nostavat pintaan paljon monenlaisia tunteita. Juuri siksi on välttämätöntä selvittää, miten tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen parantaminen hyödyttää organisaation perustehtävää eli sen kykyä toimia tuloksellisesti. Nykyaikaisessa johtamisajattelussa lähtökohdaksi on otettu positiivinen ihmiskäsitys. Sen mukaan ihmisten kohteleminen hyvin ja yhdenvertaisesti rakentaa hyvää ilmapiiriä ja työhyvinvointia sekä vahvistaa henkilöstön sitoutumista ja panostushalukkuutta työhönsä. Tälle näkemykselle on myös vahvat ja selkeät näytöt tutkimustuloksista. Tasa-arvo ja moninaisuusasiat olisi hyvä liittää organisaation liiketoimintasuunnitelmiin ja luoda niiden toteuttamiselle realistiset edellytykset. Näin tasa-arvo- ja moninaisuustyölle määritellään myös riittävät sekä aineelliset (raha, ajankäyttö) että henkiset (sitoutuminen ja tuki, valtuutus) resurssit. Toisaalta runsaillakaan resursseilla ei saada aikaan hyviä tuloksia, ellei tavoiteasetantaa ole kunnollisesti harkittu ja tehty jäntevää toiminta- ja seurantasuunnitelmaa. Moninaisuusjohtamista ja -osaamista sekä tasa-arvoa kehittämällä uskotaan voitavan parantaa organisaation kilpailukykyä työvoiman hankinnassa ja säilyttämisessä sekä lisätä tuottavuutta henkilöstön kohonneen työhyvinvoinnin kautta. Välillisesti organisaatiossa omaksuttu tasa-arvo- ja moninaisuusstrategia vaikuttaa sen maineeseen, vetovoimaisuuteen ja imagoon, joilla puolestaan on tärkeä merkitys kilpailtaessa osaavasta työvoimasta. Vetovoimaista imagoa ei kuitenkaan luoda pelkästään arvojulistuksilla ja eettisillä toimintaperiaatteilla, vaan todellisella arjen toiminnalla. Tasa-arvon hyvä toteutuminen ja moninaisuusosaaminen ovat Mosaiikkitutkimuksen mukaan kiinteästi yhteydessä organisaation ilmapiiriin, sairauspoissaolojen määrään, työyhteisön hyvinvointiin ja innovatiivisuuteen. Moninaisuusosaamisen voidaan ennakoida nousevan osaksi organisaatioiden ydinosaamista ja merkitykselliseksi aineettoman pääoman lajiksi, jota halutaan kartuttaa. Nämä puolestaan ovat tärkeitä työn tuottavuustekijöitä ja siten merkittäviä koko organisaation tuloksellisuudelle.

46 Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen arvioiminen Mosaiikki-tutkimuksen keskeinen haaste oli kehittää organisaatioiden käyttöön tasa-arvomittari. Mosaiikkia edeltäneen työmarkkinajärjestöjen tasaarvohankkeen loppuraportissa todettiin, että tasa-arvoinen työpaikka on myös ilmapiiriltään ja kulttuuriltaan hyvin toimiva työpaikka. Raporttiin koottiin hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kymmenen kriteeriä. Niiden kartoittamiseen tarkoitettua, 25 kysymystä sisältävää Vire-mittaria käytettiin Mosaiikkitutkimuksessa rinnakkaismittarina kehitettäessä tasa-arvon, moninaisuuden ja moninaisuusosaamisen arviointimenetelmiä. Erilaisen kysymyksenasettelun takia Vire-mittarin kysymyksiä ei kuitenkaan voitu sisällyttää niihin. Tasa-arvo- ja moninaisuustyön käynnistäminen edellyttää tasa-arvon, moninaisuuden ja moninaisuusosaamisen käsitteiden avaamista työpaikan arjessa, mahdollisten toimenpiteiden jalostamista ja niiden toteuttamista. Tasa-arvon toteutumista osoittavien tekijöiden määrittely onkin ollut erilaisten työelämän tasa-arvon kehittämishankkeiden keskeistä sisältöä. Viime vuosina eri tahoilla on syntynyt tasa-arvon kehittämisoppaita, joista useimmissa on todettu, että myös tasa-arvon kriteereiden määrittely on tärkeä osa tasaarvon kehittämistä. Mosaiikissa päädyttiin tarkastelemaan erikseen henkilöstökyselyin tai haastatteluin hankittavia tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kokemuksellisia tunnuslukuja sekä organisaation henkilöstö- ym. tilastoista hankittavia tilastollisia tunnuslukuja. Vasta näistä koostuu kokonaiskuva, jonka yhteensopivuutta organisaation toimintaan voidaan tarkastella. Tunnuslukujen määrittelyn perusteella on sitten mahdollista myös asettaa henkilöstön moninaisuuden, tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehittämistavoitteita ja seurata niiden toteutumista. Tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen tilastollisten tunnuslukujen määrittämiseksi Mosaiikkiorganisaatioissa toteutettiin MOJOVA-seminaareja (MO- JOVA tulee sanoista MOninaisuus, JOhtaminen, VAikuttaminen). Niissä arvioitiin kirjallisuudessa esitettyjen tasa-arvon ilmenemisalueita siltä kannalta, miten tärkeä kukin alue olisi tasa-arvon toteutumisen seurannassa kussakin organisaatiossa. Taulukossa 1 on yhteensä 12 työryhmän tukkimiehenkirjanpito asioiden tärkeysjärjestyksestä. Sen mukaan useimmissa mosaiikkiorganisaatioissa pidettiin tärkeimpinä palkkauksen, etujen ja lisien, työtehtävien jakautumisen sekä ilmapiirin ja työhyvinvoinnin seurantaa. Jokaisessa organisaatiossa seurannan kohteet on tietenkin valittava suhteessa organisaation tasa-arvo- ja moninaisuustavoitteisiin.

47 45 Taulukko 1. Mosaiikkiorganisaatioiden arvioinnit tasa-arvon seuranta-alueiden tärkeydestä, 12 ryhmän arvioinnit (jakaumat alueittain, I =yhden ryhmän vastaus) Tasa-arvon seurantaalueet Henkilöstöpolitiikka palkkaus, edut ja lisät Ryhmien asioille antamat tärkeysjärjestyssijat sijat sijat sijat sijat sijat sijat IIIII II II II työn ohessa tapahtuva koulutus II IIIII II I I henkilöstöhankinta, tehtäväsiirrot/-kierto I II IIIII I II saneeraustoimenpiteiden kohdistuminen I III IIIII II Työyhteisö a) toiminta ja käytännöt tehtävien jakautuminen IIII IIIII I työolosuhteet ja työympäristö II II II II III työvuorot ja vuosilomat I I I IIIII III b) ilmapiiri ja hyvinvointi työilmapiiri ja työhyvinvointi häirintä ja ahdistelu + kiusaaminen Työkyky työtapaturmat ja sairauspoissaolot IIIII I IIII I I I I IIIII III I II II IIIII I TYKY-toimintaan osallistuminen I II IIIII III Elämäntilanteen ja työn yhteensovittaminen perhepoliittisten vapaiden I I IIIII käyttö IIII lisäksi sapattivapaan käyttö (tätä ei erikseen kysytty) ym. joustot Voimakkaasti miesvaltaisella alalla, kuten esimerkiksi metsä- ja metalliteollisuudessa haasteena voi olla työpaikan kehittäminen myös naisia houkuttavaksi ja naisille sopivaksi. Julkisella sektorilla puolestaan voitaisiin tasaarvoa kohentaa vähentämällä hoito- ja hoiva-alojen naisvaltaisuutta ja lisäämällä mieshoitajia esimerkiksi vanhustenhuollon tehtäviin. Yksi suurimmista työelämän moninaisuushaasteista liittyy henkilöstön ikääntymiseen, uusien työntekijöiden perehdyttämiseen sekä ikääntyneiden ja nuorten yhteistoiminnan parantamiseen. Runsaasti ulkomaista työvoimaa käyttävällä organisaatiolla taas keskeistä voi olla etnisen ja kulttuuritaustojen moninaisuuden huomioon ottaminen, hyödyntäminen ja arvostamisen kehittämi-

48 46 nen. Jokaisella organisaatiolla on omat erityishaasteensa moninaisuuden ja siten myös moninaisten ryhmien tasa-arvon toteutumisen seurannan suhteen Mosaiikki-mittari ja OTM-mittari Mosaiikissa kehitettiin organisaatioiden käyttöön työryhmien moninaisuutta, tasa-arvoa ja moninaisuusosaamista kartoittavat arviointimenetelmät Mosaiikki-mittari ja sen suppeampi versio eli OTM- mittari. Mittarit avaavat tasa-arvon käsitteen ja ilmentymisalueet uudella ja monipuolisella tavalla. Se, että on kehitetty kaksi eri laajuista mittaria, johtuu Mosaiikkiin osallistuneiden organisaatioiden erilaisista tarpeista. Mittarit on kehitetty monivaiheisessa tutkimuksessa, jossa rinnalla on koko ajan pidetty laajempia ja aikaisemmista tutkimuksista hyvin tunnettuja ilmapiirin ja työhyvinvoinnin mittauksia. Helppokäyttöinen OTM-mittari käyttöohjeineen ja normeineen esitellään tämän kirjan liitteessä. Mosaiikki-mittarin tavoitteena on kartoittaa kattavasti vastaajien kokemuksia organisaation moninaisuudesta, moninaisuusosaamisesta ja tasa-arvon toteutumisesta, ilmapiiristä ja hyvinvoinnista organisaatioissa ja yrityksissä. Sekä Mosaiikki-mittarilla että OTM-mittarilla arvioidaan tasa-arvon toteutumista ja moninaisuusosaamista iän, sukupuolen, koulutustaustan, ammattialan, etnisten vähemmistöjen, työsuhteen laadun sekä yksityiselämän tilanteen suhteen. Vastaajat arvioivat tasa-arvon toteutumista ja moninaisuusosaamista seuraavissa tilanteissa: - johdon ja esimiesten valitseminen, - muun henkilöstön valitseminen, - palkkaus, - uralla eteneminen, - kouluttautumis- ja opiskelumahdollisuudet, - sosiaalinen vuorovaikutus, - yksilöllisten työaikajärjestelyjen mahdollisuus, - moninaisuuden arvostus, - kohtelun yhdenvertaisuus, - vaikutusmahdollisuuksien yhdenvertaisuus sekä - moninaisuudesta oppiminen. Vastaajat arvioivat erikseen tasa-arvoisen ja oikeudenmukaisen kohtelun kehittämistarvetta iän, sukupuolten ja vähemmistöjen suhteen. Suhtautumista moninaisuuteen selvitetään erikseen kiusaamista, syrjintää ja seksuaalista häirintää kartoittavin kysymyksin. Eriarvoisuus ilmenee muun muassa kiu-

49 47 saamisena, ahdisteluna tai syrjintänä. Näiden muotoja ovat: sosiaalinen eristäminen, töiden pois ottaminen tai vaikeuttaminen; syrjintä, epäoikeudenmukainen kohtelu työn järjestelyissä, työn tai etuuksien jaossa; loukkaavat tai härskit materiaalit, kirjeet, puhelut, sähköpostit, vitsit, puheet, ilmeet tai eleet; vartaloa, pukeutumista tai yksityiselämää koskevat asiattomat huomautukset tai kysymykset; sukupuolista kanssakäymistä koskevat ehdotukset tai vaatimukset; käpälöinti tai muu ei-toivottu fyysinen koskettelu. Mosaiikki-mittaria ja OTM-mittaria voidaan käyttää paperi- ja internetperustaisesti ja molemmista mittareista on saatavissa suomen- ja englanninkieliset versiot. OTM-mittarin nettiversion koekäytöstä saatujen palautteiden perusteella on suositeltavaa, että jokainen organisaatio valitsisi mittarista vain ne summamuuttujat, joilla on merkitystä niiden tasa-arvon kartoituksen kannalta. Mittarin kehittämistutkimuksessa kerättyjen aineistojen perusteella on luotu OTM-mittarin summamuuttujille normisto (1029 vastaajaa). Normitus perustuu vastausten jakaumien viidenneksiin, joiden keskiarvon vaihteluväli osoittaa, mihin viidennekseen organisaatio normeihin nähden asettuu. OTM-mittari sekä ohjeet summamuuttujien laskemiseen ja tulosten tulkintaa varten ovat kopioitavassa tämän kirjasen liitteestä tai osoitteesta Lisätietoa OTM-mittauksesta sekä laajemmasta organisaatiokartoituksesta Mosaiikki-mittarilla on saatavissa osoitteista ja MOJOVA-koulutus ja -työnohjaus Kun organisaatiossa on tehty tasa-arvon, moninaisuuden ja moninaisuusosaamisen kartoitus ja tulosten perusteella asetettu kehittämistavoitteet, tavallinen kysymys kuuluu, mitä sitten tehdään. Valitettavan usein tulokset jäävät hyödyntämättä, ehkäpä sen takia, ettei ole ollut tarjolla sopivia toimintamalleja. Mosaiikki-hankkeen kokemusten ja tutkimustulosten perusteella Psykosoft Oy:n asiantuntijat kehittivät MOJOVA-koulutuksen organisaation tasaarvon ja moninaisuusosaamisen edistämiseksi (kuva 5). Mallissa on keskeisenä esimiesten ja heidän omien alaistensa vuoropuhelun ja kanssakäymisen edistäminen sekä valittuja moninaisuusryhmiä koskevien tietojen ja asenteiden parantaminen. Esimiehille on omat koulutusryhmät ja alaiset osallistuvat oman esimiehensä kanssa samassa ryhmässä koulutustapahtumiin. Lisäksi luotiin MOJOVA-työnohjausmalli sellaisia työyhteisöjä varten, joissa koko työyhteisö yhdessä ja yksilöittäin osallistuu koko kehittämisprosessiin.

50 48 MOJOVA-KOULUTUS johtajille, esimiehille, avainhenkilöille, tiimeille, työryhmille, osastoille MOJOVA MOJOVA-PROSESSI MOJOVA -tilannearviointi ja tavoiteasetanta MOninaisuus JOhtaminen VAikuttaminen MOJOVA-koulutuksella edistetään työyhteisössä: - luottamusta ja yhteistyötä - innovatiivisuutta - yksilöiden erilaisuuden ja moninaisuuden arvostusta - itsetuntemusta ja vuorovaikutustaitoja - ristiriitatilanteiden käsittelytaitoja Palaute Kohdennetut kehittämistoimet Työryhmän ja yksilöiden oppiminen ja opitun soveltaminen Seuranta ja arviointi MOJOVA-KOULUTUSPROSESSI ALOITUS- SEMINAARI MONINAISUUS- SEMINAARI JOHTAMISEN SEMINAARI VAIKUTTAMISEN SEMINAARI Ennakkotehtävät* Välitehtävät* Välitehtävät* Tilannearvio ja tavoiteasetanta Omien ja työryhmän voimavarojen ja osaamistarpeiden määritys Itsetuntemustehtävä 360º palauttein Ihmisten erilaisuus ja moninaisuus työryhmissä Moninaisuuden johtamisen periaatteita ja menetelmiä Henkilökohtainen kehittymissuunnitelma (HEKS) Itsetuntemustehtävä 360º palauttein Oman ja työryhmän innovatiivisuuden esiin saamisen keinot Inhimillisten resurssien käyttöönoton ja kehittämisen menetelmät - Kannustava kehityskeskustelu - Perehdyttäminen Työryhmän tilannearviointi ja suunnan tarkistus Yhteistyön ja kanssakäymisen pelisäännöt - Vuorovaikutustaidot - Vaikeiden asioiden puheeksi ottaminen HEKS:in toteutumisen tarkistus ja suunnitelma itsen ja työryhmän edelleen kehittämiseksi * Valmennus ulottuu koko työryhmään. - Ristiriitojen käsittelytaidot (conflict management) Kuva 5. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen MOJO- VA-koulutus (Psykosoft Oy, 2004).

51 49 7. JOHTOPÄÄTÖKSIÄ MOSAIIKISTA Tasa-arvosta on totuttu puhumaan juhlapuheissa, joissa sen tärkeyttä korostetaan ja toteutumista halutaan edistää. Juhlapuheita vaikeampaa on usein puhua tasa-arvosta ja moninaisuudesta kehittämisen kohteina omalla työpaikalla. Kysymys kotimaisen työvoiman määrällisestä ja laadullisesta riittävyydestä haastaa työmarkkinaosapuolet niin valtakunnan tasolla kuin työpaikoillakin suunnittelemaan moninaisuusstrategiaa, jolla moninaiset osaajat saadaan toimimaan tuloksekkaasti ja tekemään yhteistyötä hyvässä hengessä työpaikoilla. Mosaiikki tarjosi mahdollisuuden pitkäjänteiseen työskentelyyn organisaatioissa. Tämä on tärkeää sellaisessa työssä, jossa muutokset koskevat ajatustapoja ja organisaatiota kokonaisuudessaan. Mosaiikki antoi mahdollisuuden pureutua tasa-arvon ja moninaisuuden käsitteisiin arjessa sekä miettiä organisaatiota hyödyttäviä toimenpiteitä. Toisaalta työn projektiluonteisuus myös loi painetta ryhtyä toimenpiteisiin. Mosaiikki-hankkeen oli määrä edistää koko suomalaisen työelämän kehittämistä. Laajemman kokonaisuuden palveleminen yksittäisen hankkeen avulla on aina julkisten rahoittajien toiveissa. Mukana olleiden työpaikkojen sitoutumisen ja aktiivisuuden aste vaihteli projektin aikana eivätkä kaikki jaksaneet työskennellä Mosaiikki-verkostossa aivan loppuun asti. Jotta hankkeeseen sisältynyt tutkimuksellinen osio, tasa-arvo- ja moninaisuusmittarin rakentaminen voitiin toteuttaa, oli tutkimusaineistoa pakko hankkia myös muilta kuin alun perin Mosaiikki-hankkeeseen lähteneiltä työpaikoilta. Hankkeessa mukana olleet organisaatiot tekivät kehittämistyötä omista tarpeistaan ja lähtökohdistaan hankkeen suuntaviivojen mukaisesti. Siten kehittämistoimenpiteet olivat erilaisia ja työskentelymuodot vaihtelivat. Organisaatioiden edustajien kertomukset kehittämistyöstä ovat erilaisia, mikä on hankkeen rikkaus. Kaikilla on ollut opittavaa ja hyödyt ovat monenlaiset. Myönteistä on, että Mosaiikki ei näyttäisi jäävän irralliseksi hankkeeksi, vaan työ organisaatioissa jatkuu eri muodoissaan. Kokemukset tässä hankkeessa osoittavat, että työssä edetään pienin mutta arvokkain askelin. Mosaiikki-hanke osoittaa myös arvonsa, kun siinä mukana olleiden organisaatioiden kokemuksia voidaan hyödyntää ja oppia niistä muissa organisaatioissa.

52 Miten käsitteet muuttuivat, mitä tekisimme toisin? Näin monen toimijatahon ja näin mittavan hankkeen käynnistämisestä ja toteuttamisesta saatiin Mosaiikista kokemusta kantapään kautta. Hankkeen alkaessa oli epäselvyyttä, ei vain itse hankkeen peruskäsitteistä, vaan myös eri osapuolten rooleista, sillä jokaisella oli erilaiset näkökulmat ja intressit niin itse hankkeen tavoitteiden kuin menetelmienkin suhteen. Mosaiikki oli ensimmäinen suomalainen moninaisuusosaamisen ja tasaarvon kehittämishanke. Jälkiviisaina ja Mosaiikista paljon oppineina voidaan myöntää, ettei hankkeen alkaessa kenelläkään ollut kovin paljon tietoa, saati kokonaiskäsitystä, mitä tavoitteiden saavuttamiseksi olisi tehtävä. Suomalaisen työelämän moninaisuus oli vasta tulossa yleisempään keskusteluun. Puhuttiin kyllä ikätasa-arvosta ja muulla kuin eri-ikäisten ja sukupuolten erilaisuudella (moninaisuudella) tarkoitettiin yleensä vain etnisiä ryhmiä ja maahanmuuttajia. Moninaisuusjohtamista, sellaisena kuin me sen nyt käsitämme, tuskin oli vielä olemassa suomalaisilla työpaikoilla ja tutkimukset moninaisuusohjelmista olivat pääosin amerikkalaisia. Mosaiikki-tutkimuksessa ja verkostotapaamisissa hahmoteltiin tasa-arvon ja moninaisuuden yhteyksiä ja ymmärrettiin, miten suuria haasteita työryhmien moninaisuus tasa-arvotyölle asettaa. Yhdenvertaisuuslain voimaantulo ja tasa-arvolain uudistaminen osuivat Mosaiikin aikaan ja toivat lisämaustetta hankkeeseen. Kirjallisuuden esikuvien mukaan työryhmän moninaisuutta tarkasteltiin yksittäisten erilaisuustekijöiden perusteella. Työryhmien moninaisuuden monikerroksisuus hahmottui. Ei ole olemassa mitään yhden ominaisuuden perusteella syntyneitä erillisryhmiä, vaan jokaisessa ryhmässä ja yksilössä yhdistyvät, kerrostuvat ja limittyvät monet erilaiset moninaisuustekijät. Moninaisuusjohtamista koskevissa tutkimuksissa alkoi tulla esille myös työryhmien moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyksien riippuvuus kontekstista. Ihmisten ja ryhmien määrittely stereotyyppisesti moninaisuusryhmiksi ei itse asiassa näyttänytkään palvelevan yhdenvertaisuuden toteuttamista. Moninaisuusosaamisen haasteena onkin yksilöiden kunnioittaminen kokonaisina ihmisinä, ei pelkästään jonkun ryhmän edustajina. Mosaiikin alussa ei tunnettu osallistujaorganisaatioiden tilannetta eikä ollut käytettävissä tilannekartoitusmenetelmiä, sillä niitähän vasta alettiin kehittää. Jos nyt pitäisi aloittaa alusta, monta asiaa tehtäisiin toisin. Ensinnäkin Mosaiikin alkaessa olisi ollut ehdottomasti tarpeen käyttää huomattavasti enemmän aikaa yhteisen vision luomiseen, jotta kaikki osapuolet olisivat hahmottaneet projektin keskeiset tavoitteet ja toimintatavat

53 51 samalla tavalla. Mosaiikin avausseminaarissa osallistujat tekivät hankkeen SWOT-analyysin. Nyt voidaan todeta, että siinä osattiin hahmottaa niin hankkeen voimat ja mahdollisuudet kuin sen esteet ja uhatkin melkoisen tarkalleen, mutta analyysia ei kuitenkaan pystytty käyttämään hyväksi hankkeen ohjauksessa. Syy siihen, ettei esimerkiksi uhkia ja esteitä pystytty torjumaan, on aivan yksinkertainen: suomalainen työelämä ei pyöri jonkun hankkeen ehdoilla, vaan sitä pyörittävät suuremmat tekijät. Toiseksi Mosaiikin alkuvaiheen asiantuntijavaihdokset ja pitkäkestoisen hankkeen aikana tapahtuneet muutokset osallistujaorganisaatioissa edellyttivät muutosten tekoa myös Mosaiikin toimintasuunnitelmiin. Toimijoiden hyvän yhteistyön, joustavuuden ja luovien ongelmanratkaisujen ansiosta hankkeessa pystyttiin voittamaan suuriltakin tuntuneet esteet. Kiinnostava oivallus Mosaiikissa oli, että eipä juuri ole väliä, tuotetaanko organisaatiossa suklaata, kartonkia vai palveluita, tasa-arvo- ja moninaisuuskysymykset ovat samankaltaisia kaikkialla. Julkisella sektorilla on tosin enemmän toimintaa ohjaavia säädöksiä kuin yksityisellä, mutta haasteet ja mahdollisuudet tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön koettiin samanlaisiksi. Mosaiikkivalmentajat ovat suomalaisen työelämän tasa-arvo- ja moninaisuustyön pioneereja ja heidän kokemuksiaan on hyvä hyödyntää. Heillä on käytännön kokemusta ja asiantuntemusta kertomaan, mikä siinä on tärkeää. Seuraavaan on tiivistetty mosaiikkivalmentajien ja -yhteyshenkilöiden viisautta ja oivalluksia tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä. Tasa-arvo- ja moninaisuustyössä on tärkeää: Tasa-arvoasioiden läpinäkyvyys ja tunnetuksi tekeminen Eteneminen tapahtuu pienin askelin, joten tarvitaan kärsivällisyyttä, virheistä oppimista, sillä virheitä teemme kaikki sekä kehittämistyön jatkuvuudesta huolehtimista. Jos minä, mosaiikkivalmentaja, olisin pääjohtaja, tekisin näin: Koettaisin itse asettua toisen asemaan ja edistäisin kaikkien kykyä asettua toisen asemaan, joten olisi paikallaan työkierto ja roolien vaihtaminen. Lisäisin työyhteisön moninaisuutta. Mosaiikista oppineena tekisin jatkossa tasa-arvo- ja moninaisuustyötä vielä paremmin, muun muassa näin: Moninaisuuden arvostaminen arjessa edellyttää vielä enemmän jalkauttamista. Varaisin työhön resursseja riittävästi.

54 52 Lisäisin esimiesten tasa-arvo- ja moninaisuusosaamista osana henkilöstöosaamista. Osallistaisin ja laittaisin koko henkilöstön tasa-arvo- ja moninaisuuskoulutukseen, sillä jokainen vaikuttaa tasa-arvon toteutumiseen ja moninaisuuden arvostaminen on kaikkien asia Tällaisella tasa-arvo- ja moninaisuusstrategialla päästäisiin mielestäni hyvin eteenpäin: Toimitaan hienotunteisesti mutta rohkeasti ja yhteistyöhenkisesti. Panostetaan esimiesten tasa-arvo- ja moninaisuusosaamiseen. Resurssoidaan tasa-arvo ja moninaisuustyö riittävästi. Julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioiden kannattaa ottaa oppia toistensa parhaista tasa-arvo- ja moninaisuustyön käytännöistä. Iso laiva kääntyy hitaasti.

55 Työmarkkinajärjestöjen ajatuksia hankkeesta AKAVA ry Elinkeinoelämän Keskusliitto, EK Kunnallinen Työmarkkinalaitos, KT Kirkon Sopimusvaltuuskunta, KiSV Suomen Ammattijärjestöjen Keskusliitto, SAK Toimihenkilökeskusjärjestö, STTK Valtion Työmarkkinalaitos, VTML Tausta ja lähtökohdat Järjestöjen tavoitteena Mosaiikki-hankkeessa oli kannustaa työyhteisöjä niiden omista tarpeista lähtevään tasa-arvon edistämiseen. Keskeisenä näkökulmana oli se, mitä lisäarvoa tasa-arvoasioiden edistämisestä olisi työnantajalle ja koko työyhteisölle. Hankkeen erityisenä tavoitteena oli yhteyksien löytäminen työhyvinvoinnin, tasa-arvon ja tuottavuuden välillä. Hankkeen toivottiin saavan aikaan keskustelua tasa-arvon edistämiseen liittyvistä kysymyksistä työyhteisöissä, synnyttävän uusia hyviä käytäntöjä sekä kokemusten vaihtoa ja oppimista eri alojen työyhteisöjen välillä. Lisäksi tuloksia toivottiin työhyvinvointia, erityisesti tasa-arvon ja tuottavuuden välisen yhteyden selvittämistä kuvaavalta mittarilta. Työmarkkinajärjestöjen toimintaa Mosaiikissa ohjasi työpaikkalähtöisyyden periaate. Työpaikkojen tarpeiden ja yksilöllisten lähtökohtien tuli ohjata hankkeen suunnittelua ja toteutusta. Kokemuksia matkan varrelta Mosaiikki poikkesi monista työpaikkojen kehittämishankkeista siinä, että aloite kehittämishankkeeseen tuli työmarkkinajärjestöiltä. Hankkeeseen lähti mukaan organisaatioita, joilla oli uteliasta kehittämishalukkuutta, vaikka useimmissa niistä oli käynnissä jo muitakin kehittämishankkeita. Mosaiikki oli monella tavalla mittava hanke. Se oli pohjimmiltaan organisaation kulttuuriin ja arvoihin liittyvä muutosprosessi. Onkin luonnollista, että erilaisia yllätyksiä ja ongelmatilanteita syntyi välillä hankkeen aikana. Kokemukset olivat Mosaiikkiin osallistuneille varmasti hyödyllisiä, koska useimmilla ei ollut aikaisempaa kokemusta tämänkaltaisesta laajamittaisesta tasa-arvohankkeesta. Oli opettavaista havaita, että työskentelyprosessit eri yhteisöissä olivat erilaiset ja lopputulemat vaihtelivat jo yhteisöjen erilaisten lähtökohtien vuoksi. Tärkeää oli sen oivaltaminen, että kehittämistyö on usein pienten askelten toimintaa. Erityisen positiivista hankkeessa oli onnistunut luoviminen esiin nousseissa karikoissa ja jatkuva oppiminen. Karikot pystyttiin selvittämään ja niistä

56 54 opittiin. Työyhteisöjen tasolla hanketta vietiin eteenpäin niiden omilla ehdoilla. Hanke myös opetti, että tasa-arvo työpaikalla on muutakin kuin naisten ja miesten välinen asia. Esimerkiksi ikä- ja kulttuurikysymykset olivat esillä. Hanke myös vahvisti käsityksiä siitä, että tasa-arvoasiat eivät ole irrallinen vaan kiinteä osa yritysten ja työyhteisöjen muuta toimintaa. Oppimisen paikka Mosaiikki oli mukana olleille työyhteisöille, työmarkkinajärjestöille ja hankkeen asiantuntijoille oppimisen paikka. Hankkeen haasteellisuus avautui vähitellen työn edetessä. Mosaiikki opetti, että kehittämiseen tarvitaan sekä johdon että henkilöstön sitoutumista. Ratkaisevaa on luottamus, avoimuus ja yhteinen tahto. Nämä edellyttävät toimijoilta aitoa vuoropuhelua ja yhteistä kieltä. Mosaiikki toimi harjoittelukenttänä toimivalle ja tulokselliselle yhteistyölle tasa-arvon edistämiseksi. Hanke ei tyytynyt olemaan tekninen tasaarvosuunnitelman kehittämisprojekti, vaan siinä tehtiin pioneerityötä organisaation muutosprosessien suuntaamiseksi tasa-arvoa ja oikeudenmukaisuutta tukevan kulttuurin kehittämiseksi. Tunnustuksen ansaitsevat Mosaiikkiorganisaatiot, jotka mahdollistivat mosaiikkivalmentajien osallistumisen lukuisiin workshop-päiviin sekä myös asiantuntijoiden koulutuspäivien järjestämisen työpaikoilla. Jokaisessa Mosaiikissa mukana olleessa työyhteisössä tehtiin töitä erilaisten moninaisuuteen liittyvien kysymysten parissa työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Tässä työssä mosaiikkivalmentajien panos oli merkittävä. Hankkeen myötä myös teoreettinen tietämys tasa-arvon ja moninaisuuden eri kysymyksistä on työyhteisöissä lisääntynyt.

57 55 KIRJALLISUUTTA Espoon kaupungin monimuotoisuussuunnitelma. Horelli,L. & Saari, M. (2001). Internet-raportti Tasa-arvoa valtavirtaan. Lait. Valtion säädöstietopankki, Finlex. Lehto, A-M. & Sutela, H. (2004). Uhkia ja mahdollisuuksia. Työolotutkimusten tuloksia Tilastokeskus. Löfgren, E., Fägerlind, G. (2000). Att se med andra ögon - bilder från svenskt arbetsliv förmedlade av invandrade ingenjörer. Rådet för arbetslivsforskning m.fl., Stockholm. Moninaisuusryhmistä internet-sivustoja Ruotsissa: etnisen ja uskonnollisen taustan (DO), seksuaalisen suuntautumisen (HomO), sukupuolen (JämO) ja toimintakyvyltään rajoittuneiden (HO) moninaisuusryhmät: Moninaisuusryhmistä tietoa suoma laisilla internet-sivuilla: tasa-arvovaltuutetun toimisto, tasa-arvoasian neuvottelukunta, romaniasiain neuvottelukunta, vähemmistövaltuutettu, vammaisneuvosto. Otala, L. (2000). Hyvä ja tasa-arvoinen työyhteisö. Hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kriteeristö. Työministeriö, Työpapereita 10. Schein, M. (1998). Yhteiset ihmisoikeutemme. Suomen YK-liitto. Internet-julkaisu Työmarkkinajärjestöjen ohjeistus työpaikoille: Hyvä käytös sallittu. (2003). Visti, A., Gyekye, S. A., Heiskanen, H., Härkönen, L-K. & Ruoppila, I. (2005). Monina i- suusjohtaminen ja osaaminen. Mosaiikki-tutkimus: kirjallisuustutkimus moninaisuusjohtamisesta. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Visti, A. & Härkönen, L-K. (2005 a). OTM-mittari. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuuden arviointimenetelmä. Mosaiikki-tutkimus: mittarin kehittäminen. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Visti, A. & Härkönen, L-K. (2005 b). Mosaiikki-mittari. Organisaation ilmapiirin, työhyvinvoinnin, työn kokemisen, tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen arviointimenetelmä. Mosaiikki-tutkimus: mittarin kehittäminen. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Visti, A. & Härkönen, L-K. (2005 c). Tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen tulosyksikön moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyden vahvistajana ja välittäjänä. Mosaiikkitutkimus: tasa-arvon ja tuloksellisuuden yhteyksien selvittäminen. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Yhdistyneiden Kansakuntien Ihmisoikeuksien julistus

58 56 Tiivistelmä Työmarkkinajärjestöjen käynnistämät Mosaiikki erilaisuuden etu -verkostohanke ja Mosaiikki erilaisuus vahvuudeksi tutkimushanke toteutettiin seitsemässä organisaatiossa vuosina Mosaiikin alkaessa käsitteet moninaisuus, moninaisuusjohtaminen ja moninaisuusosaaminen olivat uusia eikä niiden yhteyksiä tasa-arvoon tunnettu. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen ennustetaan olevan yksi tärkeimmistä organisaation kehittämisalueista lähivuosikymmeninä. Tasaarvon hyvä toteutuminen sekä moninaisuusosaaminen ja - johtaminen ovat Mosaiikki-tutkimuksen mukaan kiinteästi yhteydessä organisaation oikeudenmukaiseen, yhteistyökykyiseen ja avoimeen ilmapiiriin, vähäisiin sairauspoissaoloihin, työhyvinvointiin ja innovatiivisuuteen. Mosaiikissa luotiin työkaluja organisaatioiden tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön. Organisaation tasa-arvoa ja moninaisuusosaamista kartoittava OTM-mittari käyttöohjeineen ja normitietoineen on tämän kirjasen liitteenä.