Tuotannon johtaminen Oulun ja Tampereen tilaaja-tuottajamallissa

Transkriptio

1 Tuotannon johtaminen Oulun ja Tampereen tilaaja-tuottajamallissa Tiivistelmä selvityksestä Miika Mielityinen

2 Tutkimuksen toteutus Tutkimusta varten haastateltiin Tampereella ja Oulussa viisi tuotannon johtokunnan puheenjohtajaa, neljä tuotannon johtajaa sekä viisi konsernijohdon edustajaa. Haastattelut toteutettiin osittain yksilöhaastatteluina ja osittain ryhmähaastatteluina. Haastattelukysymykset koskettivat melko laajasti nykytilan analyysia, koska haluttiin saada selville arkipäivän kokemuksia poliittisen ja virkamiesjohdon rajapinnoista sekä tuotannon johdon ja konsernijohdon välisistä suhteista. Haastattelujen keskeisenä sisältönä oli pohtia, millaista poliittista ohjausta tuotannossa tarvitaan vai tarvitaanko sitä. Lisäksi haastattelussa käytiin läpi kolme vaihtoehtoista tapaa tuotannon johtamiseen ja ohjaamiseen.

3 Tilaaja-tuottajamallin nykytila Hyödyt: Kustannustietoisuus ja läpinäkyvyys ovat parantuneet. Hierarkia on mataloitunut perinteisestä hierarkkisesta johtamismallista. Valta on nyt sillä, joka allekirjoittaa palvelusopimuksen. Haitat: Sopimuksellisuus on lisännyt byrokratiaa. Sopimusmenettelystä on lipsuttu. Osaoptimointi. Markkinat ovat usein näennäismarkkinoita. Kustannusvaikutukset on vaikea todentaa.

4 Nykytilan haasteet Tilaajana toimiva ja strategisia päätöksiä tekevä kaupunginvaltuusto sekä -hallitus eivät ohjaa tuotantoa, vaan tahtipuikkoa heiluttaa tuottaja. Haastateltujen konsernihallinnon edustajien mielestä tilaajana toimivan lautakunnan ja tuotantojohtokunnan välillä ei ole tasapainoa. Ideaalitilanteessa tilaajalautakunnan pitäisi olla vahva, koska sillä on resurssit. Tuotannon puolestaan pitäisi sopeutua siihen, mitä tilaaja tilaa. Poliittisen tuotantojohtokunnan, ylisuuren oman tuotannon ja siitä seuraavan sisäisen monopolin sekä asiakasrajapinnasta tulevan paineen takia johtokunta pääsee omilla päätöksillä dominoimaan ja menee tilaajalautakunnan yli jopa valtuustoon saakka. Saattaa seurata hintojen nostaminen tai tilaajan pakottaminen lisätilaukseen. Tilaajan ja tuottajan välinen epäsymmetria saattaa johtua siitä, että tilaaja ei pysty olemaan vahva tuottajaan päin. Tilaajalla ei tarpeeksi asiantuntemusta.

5 Nykytilan haasteet, jatkuu Tilaaja arvioi asiakastarvetta eikä sillä ole välttämättä kompetenssia siihen. Tilaaja tekee päätöksiä keskustelematta tuotannon johtajien tai edes johtokuntien kanssa. Tuottajan pitää hankkia erilaiset tukipalvelut (mm. tietotekniikka, tilapalvelut, ateriapalvelut) kaupungin omilta tuottajilta. Tätä pidettiin huomattavana epäkohtana. Esimerkki: Tuotantojohtajien mielestä epätasa-arvoisuutta lisää se, että tilapalveluiden hinnat voivat nousta vuodessa esimerkiksi kahdeksan prosenttia, mutta tilaajan tuottajalle osoittamat määrärahat nousevat huomattavasti vähemmän. Konsernihallinto kiisti haastatteluissa tukipalveluiden yleistä tasoa suuremmat korotukset ja vetosi tuotannon päätöksiin tilojen rakentamisesta. Vaikka tuotantojohtajat näkivätkin palveluverkkoratkaisut tärkeänä tilaajan ohjauskeinona, he katsoivat, että heidän pitäisi pystyä valitsemaan itse tukipalveluidensa tuottajat sekä tilat, joissa he toimivat. Tuotannon johtokunta ei pysty näyttämään strategista suuntaa.

6 Turhautumisen aiheuttajat johtokunnan jäsenillä Kaksinkertainen hallinto Valtuutetut eivät ymmärrä välttämättä, mitä valtuuston päätös tilaajana tarkoittaa tuottajan ja toiminnan kannalta. Päätettäviä asioita on vähän eikä ole todellista valtaa vaikuttaa. Asioihin ei pysty perehtymään kunnolla. Tiedolliset valmiudet ovat välillä heikot ja aikaresurssit rajalliset.

7 Muutos- ja kehittämistarpeet Johtamisen kehittäminen esimiehet työntekijät poliitikot virkamiehet tilaaja tuottaja Luottamuksen lisääminen virkamiehet poliittiset päättäjät tuottaja tilaaja tuottaja konsernihallinto Tiettyjen toimialojen kohdalla tilaaja-tuottaja-mallia olisi arvioitava kriittisesti. Opetustoimi nousi esille sekä tuotantojohtajien että johtokuntien puheenjohtajien haastatteluissa

8 Muutos- ja kehittämistarpeet, jatkuu Selkeä poliittinen tahtotila oman palvelutuotannon ja ulkoa ostettavan tuotannon suhteesta puuttuu. Turhaa pohdintaa oman palvelutuotannon tulevaisuudesta ja poliittista kädenvääntöä. Tuotannon virkamiesjohdolle tulisi saada riittävä strategisen ohjauksen ja johtamisen tuki. Poliittinen päätöksenteko ja virkamiestyö pitäisi erottaa toisistaan. Tuotannon johtokuntien roolin muuttaminen selvästi strategisiksi elimiksi. Tilaaja ja tuottaja tulisi eriyttää riittävästi toisistaan.

9 Vaihtoehdot johtokunnan kokoonpanoksi Asiantuntijamalli Tuotannon johtokunta korvattaisiin toimielimellä, jonka jäsenet olisivat ns. asiantuntijajäseniä eli heitä ei valittaisi poliittisin perustein. Hybridimalli Tuotannon johtokunta korvattaisiin hallituksella, jonka jäsenistä esimerkiksi kolmasosa olisi ns. asiantuntijajäseniä ja kaksi kolmasosaa olisi poliittisin perustein valittuja. Neuvottelukuntamalli Tuotannon johtokunnat korvattaisiin neuvottelukunnilla, jonka jäsenet valittaisiin poliittisin perustein. Neuvottelukunta kokoontuisi esimerkiksi 4-6 kertaa vuodessa, ja ne olisivat palvelualoittain toimivia elimiä. Ne seuraisivat esimerkiksi kaupunkistrategian toteutumista koko palvelutuotantoa koskien. Malleja arvioitiin seuraavien ulottuvuuksien kautta: kaupunkistrategisen toiminnan johtaminen, johtaminen, kehittäminen, seuranta ja palvelutuotanto.

10 Keskeisimmät kehittämisehdotukset Johtokuntien rooli ja kokoonpano Työhyvinvoinnin kehittämishanke

11 Keskeisimmät muutokset Tampereelle yksi yhteinen hyvinvointipalvelujen johtokunta. Ouluun yksi yhteinen johtokunta hyvinvointi- sekä sivistys- ja kaupunkikulttuuripalveluille. Esityksessä liikelaitosten johtokunnat jatkaisivat nykyisellään. Olennaisimmat hyödyt: Päätöksentekoon tulee poikkihallinnollisuutta ja osaoptimointi vähenee.

12 Oulun nykyinen organisaatiorakenne

13 Esitys Oulun kaupungin uudeksi organisaatiorakenteeksi ( pohjautuu valmisteilla olevaan uuteen johtamisjärjestelmän muutokseen ) Päätöksenteko, yht.kunnallisen vaikuttavuuden ohjaus, strategia, omistajapolitiikka Strategiat, Talous Omistajapolitiikka Konsernijohtaminen K V K H K A U P U N G I N J O H T A J I S T o Keskushallinto, konserniohjaus, palvelujen järjestäminen, hankinnat ja tilaukset LTK LTK Sivistys- ja kaupunkikulttuuripalvelut LTK Kaupunkiympäristöpalvelut JK JK:t (Ulk liikelaitokset) Elinvoima -palvelut/ elinkeinoliikelaitos Palo- ja Tarkas-Keskus- Raken- pelastustoimetusltltvaalinusltk jk Keskushallinnon yksiköt Tilaajaryhmä SOPIMUS OHJAUS J O H T O K U N T A J K J K J K Palvelutuotanto, palvelut Hyvinvointipalvelut Hyvinvointipalvelut (nettoyks,/taseyks) Sivistys- ja kaup.kulttuuripalvelut (nettoyks,/taseyks) Kaupunkiympäristöpalvelut (nettoyks/ taseyks) Sisäiset hallinto-, asiantuntija- ja muut tukipalvelut Ulkoiset liikelaitokset (Satama, energia, jäte, vesi) Ulkoiset palveluntuottajat K A U P U N K I L A I N E N A S I A K A S

14 Tampereen nykyinen malli

15 Esitys Tampereen kaupungin uudeksi organisaatiorakenteeksi JOHTOKUNTA

16 Johtokunnan kokoonpano Hybridimalli (kts. dia 9) 4 poliittista päätöksentekijää + 3 asiantuntijajäsentä Nimitysvaliokunta valitsee kaupungin ulkopuoliset asiantuntijajäsenet Nimitysvaliokunnassa edustus kaupunginhallituksesta sekä konsernihallinnosta

17 Johtokunnan tehtävät ja esittely johtokunnalle Nykyiset tuotannon johtokuntien johtosäännöt voivat olla hyvin työn pohjana. Tuotannon johtokunnille saatava uusi strategisempi ote Tuotantojohtajien sparraaminen Pääpaino henkilöstön uusien kannustinjärjestelmien sekä henkilöstöpolitiikan linjaaminen henkilöstöpankki Johtokunnan esittelijöinä toimisivat tuotantojohtajat Tietyt yhteiset asiat (esim. lomat) esittelee tuotantojohtajien vanhin. Johtokuntien asiantuntijajäsenten valinnassa on kiinnitettävä huomiota erityisesti riippumattomuuteen.

18 Keskeisimmät kehittämisehdotukset Johtokuntien rooli ja kokoonpano Työhyvinvoinnin kehittämishanke

19 Työhyvinvointi Haastatteluissa kannettiin huolta henkilöstön jaksamisesta. Oltiin huolissaan, pärjäävätkö kaupungit kilpailussa työtekijöistä. Kiinnitettiin huomiota korkeaan vajaakuntoisten työntekijöiden määrään. Painotettiin, että erityisesti johtamiseen pitää kiinnittää huomiota.

20 Työhyvinvointi Normaali määrä vajaakuntoisia mitattuna huonolla työkyvyllä on julkisella sektorilla noin 10 prosenttia Työterveyslaitoksen tutkimuksissa pk-sektorilla tulokset ovat olleet samanlaisia Työn ja omien voimavarojen välinen suhde on työkykyä jos vastaavat toisiaan, on hyvä työkyky jos eivät vastaa, on huono vika voi olla johtamisessa ja työn organisoinnissa tai työntekijän kyvyssä tai molemmissa 60 % töissä 40 % ihmisissä jokaisella työntekijällä, jolla on työkykyä, on tuottava Toimenpide-ehdotus: Käynnistetään molemmissa tutkimuksen kohdekaupungeissa työterveyslaitoksen kanssa yhteinen, riittävän laaja työhyvinvoinnin kehittämishanke