LOG INNO Tuottavuutta työhyvinvoinnista metsä- ja kuljetusalan yrityksille. Annina Korpela ja Petri Murtomäki (toim.)

Transkriptio

1

2 LOG INNO Tuottavuutta työhyvinvoinnista metsä- ja kuljetusalan yrityksille Annina Korpela ja Petri Murtomäki (toim.)

3 LOG INNO Tuottavuutta työhyvinvoinnista metsä- ja kuljetusalan yrityksille Tekijät ja Tampereen ammattikorkeakoulu Taitto Minna Nissilä Kannen kuva Petri Murtomäki Tampereen ammattikorkeakoulun julkaisuja. Sarja B. Raportteja 109. ISSN X ISBN Tampereen ammattikorkeakoulun julkaisuja. Sarja B. Raportteja 110. ISSN X ISBN (PDF) Painopaikka Kirjapaino Hermes Oy 2018

4

5 LUKIJALLE Petri Murtomäki 6 YKSILÖTUTKA-TYÖHYVINVOINTIKYSELY Petri Murtomäki 11 TYÖN KUORMITTAVUUDESTA JA SEN YHTEYDESTÄ TUOTTAVUUTEEN METSÄALALLA Kimmo Vänni 25 PUUNKORJUUN NYKYTILANNE JA HAVAINTOJA TYÖPAJOIHIN OSALLISTUNEISTA KORJUUYRITYKSISTÄ Manne Viljamaa 42 HYVINVOINTIA TYÖHÖN JA VAPAA-AIKAAN Piia Tarnanen ja Jarmo Perttunen 55 KAIKKI TARVITSEVAT MODERNIA JOHTAMISTA Joonas Koivumaa 65 KOHTAAMISIA TYÖPAIKALLA VIESTINTÄ JA VUOROVAIKUTUS TYÖHYVINVOINNIN JA TUOTTAVUUDEN EDISTÄJINÄ Annina Korpela 78 NÄKÖKULMA: ASIAKKUUDEN JOHTAMINEN METSÄALALLA Juho Haukkala 92 LIITE /108

6

7 LUKIJALLE Petri Murtomäki Metsäalan organisaatioissa on erityisesti 2010-luvulla herätty tarpeeseen kehittää toimialalla työskentelevien henkilöiden työhyvinvointia. Työhyvinvoinnin ohella myös tuottavuutta halutaan kehittää. Useita kehittämishankkeita on käynnistetty, ja LOG INNO -hanke on laajimpien joukossa. LOG INNO -hankkeen tavoitteena on kehittää erityisesti metsäalan kone- ja kuljetusyritysten työntekijöiden työhyvinvointia ja tuottavuutta. Puunhankinnan pk-yrityksissä tuottavuutta on pitkään pyritty kehittämään parantamalla koneiden ja puutavara-autojen teknisiä ominaisuuksia. Tekniikan suhteen tuottavuus onkin huippuluokkaa. Nyt on kehittämisen painopistettä tarvetta siirtää toimintamallien uudistamiseen siten, että yritysten koko henkilöstön työhyvinvointi lisääntyy ja samalla yrityksen tuottavuus paranee. Työntekijöiden työhyvinvoinnin kehittymisen seurauksena poissaolot ja tapaturmat vähenevät, työprosessit kehittyvät tuottavammiksi ja tuottavuuden kasvun myötä yrityksen tuloksentekokyky paranee. Hankkeen toimenpiteillä yrityksen toimintaprosesseja uudistetaan työhyvinvoinnin kehittämisen näkökulmasta osallistamalla yrityksen koko henkilöstö kehittämiseen. Nimenomaan henkilöstön jatkuva mukanaolo oman työnsä ja yrityksen toiminnan kehittämisessä ei metsäalalla ole ollut kovin yleinen käytäntö. Työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita. He havaitsevat ensimmäisenä käytännön työssä vastaan tulevat ongelmat ja haasteet, joita ratkomalla työn sujuvuutta ja tuottavuutta on mahdollista kehittää. Sujuva työ puolestaan ylläpitää ja kehittää työhyvinvointia. Työntekijöillä oleva tieto on hyödyllistä yritysten johdolle, jotta toimintaa voidaan kehittää kokonaisuudessaan tuottavampaan ja työhyvinvointia kehittävään suuntaan. 6/108

8 Hankkeen tavoitteena on ollut kehittää toimintatapoja ja -malleja työhyvinvoinnin mittaamiseen, kehittämiseen ja ylläpitoon metsäalan kone- ja kuljetusyrityksissä. Tavoitteena on myös ollut tuottavuuden kehittäminen työhyvinvoinnin ohella. Lisäksi on selvitetty, millaisia työhyvinvoinnin kehittämistarpeita on eri ammattiryhmissä, ikäryhmissä ja miehillä tai naisilla. Työntekijöiden, yrittäjien ja yritysten tilanteet vaihtelevat, joten myös kehittämistoimenpiteet vaihtelevat tilanteen ja henkilöstön tarpeiden mukaisesti. Tampereen ammattikorkeakoulu on toteuttanut LOG INNO -hanketta yhdessä Koneyrittäjien liitto ry:n ja Metsäalan Kuljetusyrittäjät ry:n kanssa. Hanke kuuluu valtakunnalliseen toimenpideohjelmaan Tuottavaa ja tuloksellista työelämää yhteistyöllä, joka on osa Työelämä ohjelmaa. LOG INNO -hanke on Euroopan sosiaalirahaston osarahoittama hanke, ja se toteuttaa Toimintalinja 3:n erityistavoitetta 7.1. Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Hankkeen rahoittava viranomainen on Hämeen ELY-keskus. Hankkeen toteutusaika on Tämä julkaisu kertoo LOG INNO -hankkeesta, yhteistyössä yritysten kanssa toteutetuista kehittämistoimista ja saavutetuista tuloksista. Julkaisun artikkeleissa tuodaan esille työhyvinvoinnin ja tuottavuuden näkökulmia eri alojen asiantuntijoiden kertomana. Kyselyjen, mittausten ja haastattelujen pohjalta tarkastellaan hankkeessa mukana olleiden yritysten kokemuksia ja mielipiteitä omasta työhyvinvoinnistaan ja tuottavuudestaan. Lisäksi esitetään kehitysehdotuksia ja ratkaisuja, joita metsä- ja kuljetusalalla voidaan hyödyntää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseksi. Suuret kiitokset kaikille hankkeeseen osallistuneille. Tampereella Petri Murtomäki, projektipäällikkö 7/108

9 Julkaisun kirjoittajat Juho Haukkala, MMM, projektikoordinaattori, metsätalouden koulutus, Tampereen ammattikorkeakoulu Joonas Koivumaa, KTM, tiimivalmentaja, Proakatemia, Tampereen ammattikorkeakoulu Annina Korpela, FM, tuntiopettaja, Kielipalvelut, Tampereen ammattikorkeakoulu Pasi Kuusijärvi, KTM, lehtori, laskentatoimen ja talousjohtamisen koulutus, Tampereen ammattikorkeakoulu Petri Murtomäki, MMM, projektipäällikkö, TKI-palvelut, Tampereen ammattikorkeakoulu Jarmo Perttunen, LitT, yliopettaja, fysioterapeuttikoulutus, Tampereen ammattikorkeakoulu Piia Tarnanen, TtM, ft AMK, projektikoordinaattori, TKI-palvelut, Tampereen ammattikorkeakoulu Manne Viljamaa, metsäins., tradenomi YAMK, lehtori, metsätalouden koulutus, Tampereen ammattikorkeakoulu Kimmo Vänni, LitM, DI, kehittämispäällikkö, TKI-palvelut, Tampereen ammattikorkeakoulu Kuvassa Log Inno -tiimiläisiä ja julkaisun kirjoittajia: Manne Viljamaa, Petri Murtomäki, Pasi Kuusijärvi, Piia Tarnanen ja Annina Korpela (Kuva: Saara Lehtonen, TAMK) 8/108

10 LOG INNO -hankkeen työntekijät LOG INNO -hankkeessa ovat työskennelleet seuraavat henkilöt: Petri Murtomäki, projektipäällikkö, TAMK Kari Palojärvi, Metsäalan Kuljetusyrittäjät ry Jouni Bergroth, Metsäalan Kuljetusyrittäjät ry Timo Makkonen, Koneyrittäjien liitto ry Päivi Hirvonen, Koneyrittäjien liitto ry Perttu Arminen, TAMK Tiina Brandt, TAMK Juho Haukkala, TAMK Veijo Hämäläinen, TAMK Joonas Koivumaa, TAMK Kukka-Maaria Korko, TAMK Annina Korpela, TAMK Pasi Kuusijärvi, TAMK Taru Owston, TAMK Jarmo Perttunen, TAMK Miia Seilonen, TAMK Piia Tarnanen, TAMK Manne Viljamaa, TAMK Tiina Wickman-Viitala, TAMK Kuvassa julkaisun kirjoittajia: Jarmo Perttunen ja Kimmo Vänni (Kuva: Ursula Helsky-Lehtola, TAMK) 9/108

11 Kuvassa Log Inno -tiimiläinen ja julkaisun kirjoittaja Juho Haukkala Kuvassa valmentaja ja julkaisun kirjoittaja Joonas Koivumaa 10/108

12 YKSILÖTUTKA- TYÖHYVINVOINTIKYSELY Petri Murtomäki Työhyvinvointikyselynä Log Inno -hankkeessa on käytetty Työturvallisuuskeskuksen kehittämää Yksilötutka-kyselyä (Ilmarinen ym. 2015), jolla kartoitetaan työntekijän omaa arviota työhyvinvointinsa tilasta vastaushetkellä. Yksilötutka on maksuton, ja se on mahdollista tehdä verkossa työntekijälle sopivana aikana. Vastaamiseen menee melko vähän aikaa. Kyselyssä on 23 asteikkokysymystä seuraavista työhyvinvoinnin näkökulmista: terveys ja toimintakyky osaaminen arvot, asenteet ja motivaatio työ, työolot ja johtaminen perhe ja lähiyhteisö. Yksilötutkan kysymykset pohjautuvat Työkykytalo-malliin (Ilmarinen 2006, 80). Työkykytalo Kuva 1. Työkykytalo-malli (Työterveyslaitos 2018) 11/108

13 Vastaaminen tapahtuu anonyymisti joko paperille tai e-lomakkeelle vastaamalla. Vastaajalta pyydetään taustatiedot. Annettuja vastauksia voidaan suodattaa taustatietojen mukaan. Tulokset saadaan kysymyksittäin, osaalueittain ja kokonaisuutena. Paperisen kyselylomakkeen malli on julkaisun liitteenä. Mitä kyselyn tiedoista saa selville? Kyselyn raakadatasta selviävät vastauskohtiin annetut arvot sekä mahdollisiin lisäkysymyksiin annetut vastaukset. Työpaikan omia tuloksia ikä- ja henkilöstöryhmittäin on mahdollista suodattaa. Jos kysely on teetetty yksiköittäin ja osastoittain, voidaan suodattaa tuloksia myös yksikkö- tai osastokohtaisesti. Tuloksia voi vertailla työpaikan muiden kyselyiden tuloksiin tai koko toimialan keskiarvotuloksiin. Tulosten suodattaminen edellyttää, että osajoukossa on vähintään 10 vastausta. Siten vain toimialan suurimmissa yrityksissä tulosten suodatus on mahdollista. Miten sijoitumme muihin toimialoihin nähden vastauksissamme? Kyselyn hallinnoija voi vertailla kunkin yrityksen tulosta yrityksen toimialan ja muiden toimialojen tuloksiin. Vertailutietoina käytetään kyselyyn toimialakohtaisesti kertynyttä dataa. Data on viimeksi päivitetty helmikuussa 2017 (Työturvallisuuskeskus 2018). Mitä kyselyn jälkeen? Kyselyn tulokset kannattaa hyödyntää työpaikan työhyvinvoinnin kehittämisessä. Log Inno -hankkeessa kyselyn tulos on toimitettu sen valmistuttua yrityksen johdolle ja tulos esitelty henkilöstön kehittämistyöpajassa. Kyselyn aiheet ovat otsikkotyyppisiä, joten saadun tuloksen taustalla olevien tekijöiden parantaminen tai kehittäminen edellyttää tarkempaa keskustelua aiheesta työyhteisössä. Suositeltavaa on, että kysely tehtäisiin säännöllisesti esimerkiksi puolivuosittain. Näin olisi mahdollista mitata työhyvinvoinnin kehittymistä. 12/108

14 Kyselyn tulokset Hankkeessa tehtiin Yksilötutka-kysely haastatteluna 95 henkilölle, joissa olivat edustettuina sekä kone- että kuljetusyritykset. Tuloksia on analysoitu toimenkuvien, ikäryhmien ja sukupuolen perusteella. Vastausvaihtoehdot olivat asteikolla nollasta kymmeneen (0 = erittäin huono, 10 = erittäin hyvä). Kyselyn tulosten mukaan kaikissa ryhmissä henkilöt ovat hyvin työhönsä sitoutuneita ja motivoituneita. Työnantajaan ja työyhteisön tukeen luotetaan samoin kuin omaan työkykyyn. Pääsääntöisesti työntekijät kokevat myös kohtelun tasapuolisena. Heikoimmat tulokset työntekijöiden osalta liittyvät työn ja perhe-elämän sekä ystävien ja harrastusten yhteen sovittamiseen. Myös esimieheltä saatu palaute on keskiarvoa alemmalla tasolla. Heikompien tulosten osalta on selkeää vaihtelua eri ikäryhmissä, työtehtävissä sekä sukupuolen mukaan. Työhyvinvoinnin kokemus on henkilökohtaista, ja siihen vaikuttaa myös henkilön elämäntilanne voimakkaasti. Yritysten toimintaympäristön osalta on Suomessa myös runsaasti vaihtelua. Toimintaympäristö vaikuttaa työjärjestelyihin ja edelleen koettuun työhyvinvointiin. Seuraavassa on esitetty vastaustuloksia ryhmittäisinä yhteenvetoina. 13/108

15 Metsäkoneen kuljettajat (N=37) Kuvio 1. Metsäkoneen kuljettajien vastaukset (37 vastaajaa) 14/108

16 Puutavara-auton kuljettajat (N=23) Kuvio 2. Puutavara-auton kuljettajien vastaukset (23 vastaajaa) 15/108

17 Koneyrittäjät / Omistajat / Johtajat (N=17) Kuvio 3. Koneyrittäjien (omistajat ja johtajat) vastaukset (17 vastaajaa) 16/108

18 Kuljetusyrittäjät / Omistajat (N=8) Kuvio 4. Kuljetusyrittäjien (omistajat) vastaukset (8 vastaajaa) 17/108

19 Metsäkoneen kuljettajat, alle 35 v. (N=15) Kuvio 5. Alle 35-vuotiaiden metsäkoneen kuljettajien vastaukset (15 vastaajaa) 18/108

20 Puutavara-auton kuljettajat, alle 35 v. (N=8) Kuvio 6. Alle 35-vuotiaiden puutavara-auton kuljettajien vastaukset (8 vastaajaa) 19/108

21 Metsäkoneen kuljettajat, v. (N=23) Kuvio vuotiaiden metsäkoneen kuljettajien vastaukset (6 vastaajaa) 20/108

22 Puutavara-auton kuljettajat, v. (N=9) Kuvio vuotiaiden puutavara-auton kuljettajien vastaukset (9 vastaajaa) 21/108

23 Metsäkoneen kuljettajat, yli 45 v. (N=16) Kuvio 9. Yli 45-vuotiaiden metsäkoneen kuljettajien vastaukset (16 vastaajaa) 22/108

24 Puutavara-auton kuljettajat, yli 45 v. (N=6) Kuvio10. Yli 45-vuotiaiden puutavara-auton kuljettajien vastaukset (6 vastaajaa) 23/108

25 Lähteet Ilmarinen, V., Ilmarinen, J., Huuhtanen, P., Louhevaara, V. & Näsman, O Examining the factorial structure, measurement invariance and convergent and discriminant validity of a novel self-report measure of work ability: work ability personal radar. Ergonomics 58 (8), Ilmarinen, J Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan unionissa. Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Työturvallisuuskeskus Yksilötutka kartoittaa työhyvinvointia. Luettu /108

26 TYÖN KUORMITTAVUUDESTA JA SEN YHTEYDESTÄ TUOTTAVUUTEEN METSÄALALLA Kimmo Vänni Johdanto Metsäteollisuus on kokenut viimeisen 20 vuoden aikana merkittävän rakennemuutoksen. Vielä 2000-luvun alussa metsäteollisuuden näkymät olivat hyvät ja metsäalalla oli useita alueellisia toimijoita (Näsi, Lamberg, Ojala & Sajasalo 2001). Metsäalan yritysjärjestelyt olivat kuitenkin alkaneet jo paljon aikaisemmin 1990-luvulla, ja 2000-luvulle tultaessa pienet ja keskisuuret yritykset olivat jo sulautuneet suuriin, kansainvälisiin metsäteollisuuden suuryrityksiin (Mamia 2010). Rakennemuutos jatkui 2000-luvulla ja keskittyi kolmeen suureen toimijaan, jotka ovat UPM, Stora Enso ja Metsä Group (Näsi ym. 2001). Metsäalan hyviin näkymiin tuli kuitenkin äkillinen muutos. Kansainväliset markkinat muuttuivat ja samalla markkinoiden painopiste siirtyi Aasiaan (Toivonen 2006, Suorsa 2017). Markkinoiden siirtyminen Aasiaan, paperituotteiden kulutuksen väheneminen Euroopassa, tuotannon ylikapasiteetti ja sen aiheuttama hintojen lasku sekä heikko kannattavuus vaikuttivat siten, että metsäteollisuus leikkasi tuotantoaan ja sulki tehtaita (Asunta 2009). Suomalaisten metsäteollisuuskonsernien kannattavuus oli heikoimmillaan vuonna 2005, jolloin sijoitetun pääoman tuotto oli vain 1,4 prosenttia (Kouri 2008) luvulta alkaen kasvanut paperin vienti koki 2000-luvun alussa notkahduksen, ja vaihtelua viennin kasvun ja vähenemisen välillä jatkui aina vuoteen 2007, josta lähtien viennin määrä väheni jatkuvasti (Suorsa 2018a). Samalla myös paino- ja kirjoituspaperin tuotanto väheni (Suorsa 2018b). 25/108

27 Maailmalla vaikuttaneen markkinatilanteen vuoksi tuotteiden hinnat laskivat, mikä johti siihen, että metsäteollisuuden kustannustehokkuutta oli parannettava kaikilla osa-alueilla. Suomen etäisyys Keski-Euroopan markkinoista aiheutti suomalaisille yrityksille 10 prosentin kustannuslisän paikallisiin yrityksiin nähden (Kouri 2008). Lisäkustannus tuli kompensoida tehokkaammilla toimintatavoilla, joissa logistiikka oli yksi keskeisistä kehityskohteista (Kouri 2008). Metsäteollisuus koki kuitenkin positiivisen muutoksen erityisesti vuoden 2009 jälkeen. Vaikka paperituotteiden viennin arvo on edelleen vähentynyt, muiden tuotteiden, kuten sellun, vienti on kasvanut, ja koko metsäteollisuuden viennin arvo on kasvanut tasaisesti vuodesta 2010 alkaen (Horne, Haltia, Valonen, Sajeva & Kniivilä 2018). Puuraaka-aineista tehtävien biotuotteiden kysyntä on lisääntynyt, ja metsäala on löytänyt puuraakaaineelle uusia käyttötarkoituksia. Uudet tuotteet edellyttävät kuitenkin tutkimustyötä. Arvion mukaan metsäteollisuus investoi tutkimus- ja kehitystoimintaan (T&K) vuonna 2017 noin 96 miljoonaa euroa, kun vastaava luku oli kemianteollisuudessa 429 miljoonaa euroa ja teknologiateollisuudessa 1939 miljoonaa euroa (Mäntyranta 2017). Alhaiset investoinnit metsäalan T&K-toimintaan suhteessa muihin aloihin ei kuitenkaan tarkoita, että metsäala olisi taantumassa. Suomalainen metsäala panostaa T&K-toimintaan enemmän kuin ulkomaiset kilpailijat, ja T&K-kulut ovat kasvaneet noin 2 prosenttia vuodessa (Mäntyranta 2017). Samalla kun metsäalan rakenne on muuttunut, myös puuraaka-aineesta jalostettavien tuotteiden valikoima on laajentunut. Perinteisten paperi- ja sahatuotteiden lisäksi puusta jalostetaan monenlaisia biotuotteita (Anttila 2012). T&K-toiminta on tuottanut uusia tuoteideoita ja tehostanut puun käyttöä raaka-aineena. T&K-toiminta kaipaa kuitenkin laaja-alaista kohdentamista ja politiikan, talouden, ihmistieteiden ja teknologian tutkijoita (Seppälä 2013). Talousnäkymät Vaikka metsäalalla menee tällä hetkellä hyvin viennin ja kansainvälisen talouden näkökulmasta, se ei kuitenkaan tarkoita, että puunkorjuussa ja kuljetuksessa olisi kaikilla yrityksillä kasvun vuodet edessä. Koneyrittäjien varapuheenjohtaja Timo Tolppa kertoo, että puunkorjuussa on ylikapasi- 26/108

28 teettia, mikä johtuu siitä, että uusia koneita on hankittu enemmän kuin vanhoja on poistettu, ja samalla uudet koneet ovat tehokkaampia puukuutiota kohden (Kaihlanen 2016). Raporttien mukaan puunkorjuussa on ollut ylikapasiteettia jo pidemmän aikaa (Alajoutsijärvi, Tikkanen & Skaates 2001). Puunkorjuun ylikapasiteetti johtaa siihen, että yrittäjien kilpailu kiristyy ja asiakkaat yrittävät hyötyä kilpailutilanteesta alentuneina korjuukustannuksina. Puunkorjuuyrittäjien näkökulmasta markkinatilanne on haastava, ja toiminnan kannattavuus on ollut heikko jo jonkin aikaa (Penttinen, Rummukainen & Mikkola 2008). Koneyrittäjät (2018) raportoi, että puunkorjuualan mediaaniyrityksen liiketulos oli vain 1,26 % palkkakorjatusta liikevaihdosta, vaikka hakkuumäärä kasvoi. Käytännössä se tarkoittaa, että korjuutyötä on enemmän kuin ennen, mutta urakointihinnat ovat laskeneet, samalla kun työn kustannukset ovat nousseet. Yritysten kannattavuus on ollut heikko jo jonkin aikaa. Esimerkiksi Mäkinen (1988) on raportoinut jo 1980-luvun lopulla, että puunkorjuuyrittämisen kannattavuus on heikentynyt ja vastaavasti Väkevä ja Imponen (2001) ovat todenneet saman asian 2000-luvun alussa. Heikko kannattavuus ei kuitenkaan koske kaikkia puunkorjuuyrityksiä. Koneyrittäjien (2018) mukaan noin 16 prosenttia yrityksistä tuotti vuoden 2017 tilinpäätöstietojen mukaan yli 10 prosentin liiketuloksen, jota voidaan pitää hyvänä. Metsäkoneyrittäminen vaatii suuren pääomapanostuksen, mikä tarkoittaa, että erityisesti alkavien tai vain vähän aikaa toiminnassa olleiden yritysten omavaraisuusaste on vain 4 6 % (Pere, Nieminen, Turunen, Tuure, Hourunranta & Lahdensaari-Nätt 2015). Koska nuoret yritykset pyörivät lainarahalla, niiden pitää seurata kannattavuuttaan ja siihen vaikuttuvia tekijöitä, kuten koneen käyttöastetta, tarkasti (Pere ym. 2015). Myös yleisesti puunkorjuuyrittäjien velkojen suhde myyntituloon on suuri (Penttinen ym. 2008). Käytännössä koneen tehollisten, arvoa luovien työtuntien osuuden kokonaistyöajasta tulisi olla mahdollisimman suuri, koska tuotto ja tulos muodostuvat vain siitä työstä, jolloin kone on kaatamassa puuta. Suuri velkataakka ja alhainen omavaraisuusaste ovat nuorten metsäkoneyritysten ominaispiirre. Pidempään toimineiden yritysten omavaraisuusaste on jo kohtalaisen hyvä ja puunkorjuualan mediaaniyrityksissä se oli noin 32 % vuonna 2017 (Koneyrittäjät 2018). 27/108

29 Metsätyön kuormittavuus Puunkorjuuala on kehittynyt vuosikymmenten aikana manuaalisesta työstä koneelliseksi työksi. Puunkorjuutyötä pidetään perinteisesti vaarallisena työnä (Albizu-Urionabarrenetxea, Tolosana-Esteban & Roman-Jordan 2013), vaikka koneellistuminen on lisääntynyt (Vik & Veiersted 2005) ja tapaturmien määrä on vähentynyt ajan saatossa (Axelsson 1998, Vik & Veiersted 2005). Nykyaikainen puunkorjuutyö ei ole fyysisesti rasittavaa, vaikkakin muutamat tutkimukset raportoivat työn rasittavan niskaa ja olkapäitä (Gellerstedt 1997, Vik 2005). Vastaavasti korjuutyön on raportoitu olevan yhteydessä korkeaan henkiseen työkuormitukseen (Yamada 1998, Tynkkynen 2001) sekä psykososiaaliseen työstressiin (Hagen, Magnus & Vetlesen 1998). Korjuukoneiden kuljettajat tekevät pitkiä työvuoroja (Nieuwenhuis & Lyons 2002) ja haasteeksi on muodostunut, että kuljettajan työteho laskee työpäivän aikana (Ylimäki, Väätäinen, Lamminen, Sirén, Ala-Ilomäki, Ovaskainen & Asikainen 2012). Walsh ja Vänni (2013) suunnittelivat vuonna 2013 simulaation, jonka tavoitteena oli osoittaa, miten työpäivän aikana alentunutta työtehoa voisi aktivoida teknologian avulla. Simulaatiossa koneen hytin ominaisuuksia (valaistus, ilmastointi ja ääni) muokattiin kuljettajan vireystilan mukaan (kuva 1). Kuljettajan vireystilaa arvioitiin mikrofonin, web-kameran ja Kinect-sensorin avulla siten, että kuljettajasta mitattiin kasvoja (OpenCValgoritmi), kehon asentoa (Kinect-sensori) ja puheääntä. Simulaatio toimi ohjelmatasolla, mutta tutkijat eivät toteuttaneet hanketta aidoissa olosuhteissa. 28/108

30 KUVA 1. Koneet, jotka tuntevat kuljettajansa (Walsh & Vänni 2013) Metsäkoneen kuljettajalta vaaditaan moninaisia taitoja. Bohlin ja Hultåker (2006) raportoivat, että metsäkoneen ominaisuuksien täydellinen oppiminen ja hyödyntäminen kestävät kahdesta viiteen vuotta, riippuen korjuutehtävistä. Koneenkuljettajalta vaaditaan osaamista (Gellerstedt 2002) sekä keskittymiskykyä ja hyvää terveyttä (Bohlin & Hultåker 2006). Kuljettajan osaaminen voi selittää jopa 40 prosentin erot korjuutyön tuottavuudessa (esim. Gellerstedt 2002, Ylimäki ym. 2012). Jopa pienet terveysongelmat voivat laskea koneenkuljettajan suorituskykyä ja heikentää yrityksen taloudellista tulosta (Bohlin & Hultåker 2006). Yhteenvetona voidaan todeta, että korjuutyö ei ole enää fyysisesti rasittavaa, mutta kireä kilpailutilanne markkinoilla ja liiketulosten heikentyminen tulevat aiheuttamaan stressiä ja henkistä kuormittumista (taulukko 1). Suorituskykyvaatimusten (R= 0,555, P < 0,001) ja taloudellisten riskien (R= 0,459, P < 0,01) yhteys henkiseen työkuormitukseen ja alentuneeseen henkiseen työkykyyn on todettu puunkorjuutyöntekijöiden hyvinvointiin 29/108

31 ja tuottavuuteen liittyvässä tuoreessa tutkimuksessa (Vänni, Neupane, Siukola, Karinen, Pursio, Uitti & Nygård 2018). Samassa tutkimuksessa on todettu myös koetun tuottavuuden menetyksen ja henkisen kuormittumisen välinen korrelaatio (R= 0,305, P < 0,01). TAULUKKO 1. Pearsonin korrelaatiokertoimet eri muuttujien välillä (n=107) (Vänni ym. 2018) Subjektiivinen tuottavuuden menetys Tuottavuuden menetys PStyökalulla arvioituna Presenteismi Fyysinen kuormitus Henkinen kuormitus Subjektiivinen tuottavuuden menetys R Sig. n *** Tuottavuuden menetys PS-työkalulla arvioituna R Sig. n * ** ** R.544***.193* ** Presenteismi Sig n Fyysinen kuormitus R Sig. n ** ** Henkinen kuormitus R Sig. n ** ** ** Taloudelliset riskit R Sig. n.476** ** Suorituskykyja tuottavuusvaatimukset R Sig. n * *** *. P < **. P < ***. P < PS, Presenteeism Scale -menetelmä. Lihavoidut arvot kuvaavat tilastollisesti merkittäviä lukuja. 30/108

32 Tuottavuus Puunkorjuutyön tuottavuusluvuista hakatut kiintokuutiot/käyttöaika (m3/ E15) kuvaa hakkuutyön tuottavuutta normaalissa työympäristössä (Uusitalo 2003). Käyttöaika, joka sisältää alle 15 minuutin keskeytykset, on yrittäjälle hyvä mittari arvoa luovasta työajasta, eli ajasta, joka tuottaa yrittäjälle kassavirtaa normaaleissa olosuhteissa. Suomalaisen puunkorjuun tuottavuus kehittyi tasaisesti 1970-luvulta (noin 600 m3/ henkilötyövuosi) ja kymmenkertaistui 30 vuoden aikana (vuosi 2000, yli 6000 m3/ henkilötyövuosi) (Penttinen, Rummukainen & Mikkola 2011). Puunkorjuun tuottavuustekijöitä on tutkittu paljon (esim. Ovaskainen, Uusitalo & Väätäinen 2004, Eriksson & Lindroos 2014). Tutkimuksissa on raportoitu, että tuottavuuteen vaikuttaa erityisesti puuston laatu (esim. Ovaskainen ym. 2004) sekä maaperän (Väätäinen, Ovaskainen, Ranta & Ala-Fossi 2005) ja harvesterin ominaisuudet (Eriksson & Lindroos 2014). Yleisesti tuottavuuteen vaikuttavat myös yrityksen työilmapiiri (Juuti 1987) ja kuljettajan työkyky ja ominaisuudet (Gellerstedt 2002, Purfürst & Erler 2011, Ylimäki ym. 2012, Vänni ym. 2018). Laajasti käsittäen työntekijän tuottavuuteen vaikuttavat työntekijän työkyky, joka koostuu työntekijän terveydestä ja toimintakyvystä, tiedosta ja taidoista, arvomaailmasta sekä työhön liittyvistä tekijöistä (työyhteisö, työn vaatimukset, johtaminen, työolosuhteet) (Ilmarinen 2006). Työkykyyn ja työssä jaksamiseen vaikuttavat myös työpaikan ulkopuoliset tekijät, kuten vapaa-ajan kuormitus (Delecta 2011) ja yksityiselämän kuormittavuus (Viitala 2013). Purfürst ja Erler (2011) ovat raportoineet, että kuljettajan ominaisuudet ovat toiseksi merkittävin tekijä puun koon jälkeen korjuutyön tuottavuudessa. Kuljettajan koulutuksella ja osaamisella on suora yhteys työn tuottavuuteen (Ovaskainen 2009). Kuljettajan työkyky ja ominaisuudet selittävät suuren osan korjuutyön tuottavuudesta. Purfürst ja Erler (2011) toteavat, että puun ominaisuudet ja kuljettajan ominaisuudet selittävät yli 80 % puunkorjuutyön tuottavuudesta. Väätäinen ym. (2005) ja Ovaskainen ym. (2004) ovat päätyneet tutkimuksissaan samanlaisiin tuottavuushajontoihin kuin esimerkiksi Gellerstedt (2002) ja raportoineet kuljettajasta johtuvien tuottavuuserojen olevan %. Tuottavuustutkimusten analysoinnissa merkittävä löydös oli, että eri hakkuutyömallit selittivät tuottavuuseroja vain 2 4 % (Ovaskainen 2012), eivätkä ne selitä hakkuutyön tuottavuuden hajontaa. Vaikka 31/108

33 kuljettajan osuus hakkuutyön tuottavuudesta on merkittävä, kuljettajan vaikutusta todelliseen, objektiiviseen tuottavuuteen on tutkittu vain vähän. Myöskään koettua, subjektiivista tuottavuutta ei ole tutkittu paljon (Vänni ym. 2018). Kuljettajan ominaisuuksien vaikutus puunkorjuun kokonaistuottavuudesta on vaikea todentaa (Eriksson & Lindroos 2014) ja erityisesti tuottavuuden menetysten objektiivinen arviointi on haastavaa (Bohlin 2005). Henkisen kuormittavuuden vaikutus korjuutyön tuottavuuteen on raportoitu myös muissa kuin Vännin ym. (2018) tutkimuksessa. Esimerkiksi Kariniemi (2003) ja Väätäinen ym. (2005) ovat raportoineet, että kuljettajan henkiset ominaisuudet ovat merkittäviä tekijöitä työn tuottavuudessa. Korjuutyö vaatii keskittymistä, koska työssä tehdään jopa 4000 kontrolliliikettä tunnissa (Bohlin & Hultåker 2006). Kontrolliliikkeet eivät ole fyysisesti rasittavia, mutta jatkuva keskittyminen, puiden laadun arviointi ja korjuutyön etenemisen suunnittelu kuormittavat kuljettajaa henkisesti. Korjuutyön tuottavuutta tulee kehittää kuljettajan työkykyä ja osaamista parantamalla. Parempaa tuottavuutta ei saavuteta kiirehtimällä, vaan tuottavuus syntyy kuljettajan kontrolloiduista, nopeista ja tasaisista liikkeistä (Väätäinen ym. 2005). Hyvän kuljettajan tuottavuus on korkea ja työn laatu (korjuujälki) on hyvä (Sirén 2001). Puunkorjuun tehokkuus ja tuottavuus eivät ole riippuvaisia kuljettajan iästä. Vännin ym. (2018) tutkimuksessa todettiin, että työntekijöiden keski-ikä oli melko korkea (46 vuotta) ja heillä oli keskimäärin työkokemusta noin 22 vuotta, mutta iällä ei ollut merkitystä koettuun tuottavuuden menetykseen. Pekkarinen ja Uusitalo (2012) ovat raportoineet, että kuljettajien tuottavuus kehittyy 40 ikävuoteen saakka ja pysyy korkeana aina eläkeikään asti. Tuottavuuden vaihtelua ei voida selittää työntekijöiden ikääntymisellä, muuten kuin toteamalla, että kokeneet työntekijät ovat tuottavampia kuin vasta-alkajat. Työntekijän terveys ja tuottavuuden menetykset Bohlin ja Hultåker (2006) raportoivat, että puunkorjuuala on kärsinyt jo pitkään työterveyshaasteista. Huonosta terveydestä johtuvia kustannuksia ei ole kovin paljon arvioitu puunkorjuualalla, mutta Bohlin ja Hultåker (2006) arvioivat, että työntekijän väliaikainen, kaksi viikkoa kestävä niskakipu las- 32/108

34 kee hakkuutyöstä saatavaa voittomarginaalia noin 20 % ja tarkoittaa 70 euron tuntimarginaalilla 14 euroa häviötä työtuntia kohden. Kahden viikon tarkastelujaksolla se tarkoittaa yhteensä 75 vajaatehoista tuntia ja 1050 menetystä voittomarginaalista. Bohlin ja Hultåker (2006) raportoivat, että suurin tappio koskee tilannetta, jossa työntekijä jää pitkäkestoiselle sairauslomalle ja hänen tilalleen pitää rekrytoida uusi työntekijä. Silloin voittomarginaalin tappio ja rekrytointikulut ovat yhteensä noin korjuuyksikköä kohden. Vastaavasti kahden viikon sairausloma ilman korvaavaa työntekijää aiheuttaa noin 2600 euron voittomarginaalin menetyksen. Organisaation sisäisen, korvaavan työvoiman käyttö aiheutti kahden viikon tarkastelujaksolla noin 975 euron voittomarginaalin menetyksen, joka muodostui maksettavista ylityötunneista sekä kuljettajan pätevyysvajeesta (Bohlin & Hultåker 2006.) Metsäalan rakennemuutos vaikutti myös puunkorjuun yritysrakenteeseen. Metsäyhtiöt luopuivat korjuukalustostaan ja ulkoistivat korjuutyön alihankkijoille (Uusitalo & Markkola 2006). Suomeen syntyi useita pieniä ja keskisuuria korjuuyrityksiä. Korjuualalle onkin tyypillistä, että yritykset ovat pieniä. Penttinen, Mikkola ja Rummukainen (2009) raportoivat, että puunkorjuuyrityksistä noin puolet on yhden tai kahden koneen yrityksiä, mutta niiden yhteenlaskettu liikevaihto koko alan liikevaihdosta on vain kolmannes. Yritykset voidaan jaotella alueyrittäjiin (keskisuuret) ja yksittäisiin yrittäjiin (pienet). Alueyrittäjät työllistävät useita koneita, ja niiden mahdollisuus järjestellä kuljettajien työaikoja ja -vuoroja on joustavampi kuin yksityisyrityksillä. Vaikka alueyrittäjät ovat joustavampia tekemään työjärjestelyjä kuin yksityisyrittäjät, molemmat organisaatiomuodot kokevat tuottavuuden menetyksiä ja kasvaneita kustannuksia, jos työntekijät ovat sairaana tai heidän työkykynsä on alentunut. Puunkorjuuala tunnetaan toimialana, jossa korvaavan, pätevän työvoiman saaminen on vaikeaa (Ylimäki ym. 2012). Yrittäjän sairastuminen on haastavaa erityisesti yksinyrittäjille ja ammatinharjoittajille, joilla ei ole mahdollisuutta käyttää korvaavaa työvoimaa. Siinä tapauksessa yrittäjät menevät sairaana töihin ja tekevät sen minkä pystyvät. Sairausläsnäolo eli presenteismi (esim. Aronsson, Gustafsson & Dallner 2000) on yleistä puunkorjuualalla. Bohlinin ja Hultåkerin (2006) 33/108

35 tutkimuksessa 45 % vastaajista kertoi, että he olivat työskennelleet sairaana. Noin kolmannes oli ollut sairaana töissä noin 1 4 päivää, toinen kolmannes 5 9 päivää ja kolmas kolmannes päivää. Jäljelle jäänyt 10 % oli työskennellyt sairaana yli 20 päivää (Bohlin & Hultåker 2006.) Myös Vänni ym. (2018) päätyivät tutkimuksessaan saman suuruiseen presenteismin esiintyvyteen (prevalenssi 48 %). He käyttivät tuottavuuden menetyksiä arvioidessaan kehittämäänsä Presenteeism Scale -menetelmää (Vänni, Virtanen, Luukkaala & Nygård 2012), joka perustuu työntekijän koettuun (subjektiiviseen) työkykyyn. Lisäksi tutkimuksessa raportoidaan korjuutyöntekijöiden omaa arviotaan tuottavuudestaan (Vänni ym. 2018). Korjuutyöntekijöiden itse arvioimat tuottavuusmenetykset olivat keskimäärin 7 prosenttia silloin, kun he olivat sairaana töissä. Presenteeism Scale -menetelmällä laskien tuottavuusmenetykset olivat 7 10 prosenttia (Vänni ym ) Tuottavuuden menetys Presenteeism Scale -menetelmällä laskien perustuu oletukseen, jossa työntekijän koettu työkyky asteikolla 0 10 (0= työkyvytön, 10= täysin työkykyinen) on alentunut pysyvästi tai pitkäksi aikaa ja on 8 tai alle (Vänni ym. 2012). Teoriassa se tarkoittaa, että koettu työkykyarvo 8 suhteessa henkilön parhaimpaan mahdolliseen työkykyyn tuottaa 5 prosentin tuottavuusmenetyksen, jos työssä vaaditaan 100 prosentin kapasiteettia (Vänni ym. 2012). Presenteeism Scale -menetelmä on validoitu (Vänni ym. 2018), mutta se ei raportoi objektiivisia tuottavuuden menetyksiä. Saatavilla ei ole yhtään tunnettua presenteismin tai tuottavuuden menetyksiin kehitettyä mittausmenetelmää, joka raportoisi tuottavuuden menetykset objektiivisesti (Braakman-Jansen, Taal, Kuper & van de Laar 2012, Gustafsson Sendén, Schenck-Gustafsson & Fridner 2016). Presenteeism Scale -menetelmä soveltuu kuitenkin henkilöön liittyvään teoreettiseen tuottavuuden menetysten arviointiin organisaation sisällä pitkällä aikavälillä. Eri organisaatioiden tuottavuuden vertailu ja tuottavuuskustannusten laskeminen ovat haastavia (Pauly, Nicholson, Polsky, Berger & Sharda 2008), ja kustannusten vertailu eri yritysten välillä tulisi tehdä harkiten (Berger, Murray, Xu & Pauly 2001). 34/108

36 Heikentyneen työkyvyn vaikutus tuottavuuden menetyksiin Jos arvioidaan, että korjuuyrityksen vuotuinen liikevaihto on noin /työntekijä ja koneen vuotuiset käyttötunnit ovat noin 2200 tuntia (Viitamäki, Laitila, Malinen & Väätäinen 2015), silloin kone tuottaa 68 /käyttötunti. Jos arvioidaan, että voitto yhden henkilön tuottamasta liikevaihdosta on 4 %, työntekijä tuottaa voittoa 6000 vuodessa. Jos arvioidaan, että työntekijän palkkakustannukset sivukuluineen ovat noin 26 % liikevaihdosta, se tarkoittaa euron kustannusta. Työntekijän alentunut työkyky tai sairaana työssäolo eivät suoraan lisää toiminnan yksikkökustannuksia, mutta ne hidastavat työsuoritusta ja lisäävät tarvittavia työtunteja. Vänni ym. (2018) ovat raportoineet, että koettu työkyky 8 asteikolla 0 10 tarkoittaa noin 5 % vuotuista tuottavuuden menetystä, ja jokainen askel alaspäin lisää tuottavuuden menetystä noin 5 prosenttiyksikköä. Esimerkiksi koettu työkyky 7 tarkoittaa 11 % tuottavuuden menetystä ja 6 vastaavasti 16 % menetystä (Vänni ym. 2018). Jos edelleen arvioidaan, että työntekijä tekee vuodessa 221 työpäivää (8 tuntia päivässä), saadaan kokonaistyöaika 1768 tuntia. Jos työntekijän työkyky on alentunut pysyvästi 5 %, se tarkoittaa, että 1768 tunnin sijasta pitää tehdä 1856 tuntia, jotta sama työsuoritus saadaan aikaan. Lisäystä työhön tulee 88 tuntia ja palkkakustannuksella 22 /tunti kerrottuna noin 1936 lisäkulua/vuosi. Vastaavasti 11 prosentin tuottavuuden menetys tarkoittaa noin 4300 menetystä voitosta, joka on jo lähellä vuotuista voittoa. Työkyvyn alentuminen 6-tasolle vastaa 16 % tuottavuuden menetystä ja noin 6000 vuotuista menetystä, joka vastaa työntekijän tuottamaa vuotuista voittoa. Vännin ym. (2018) tutkimuksessa korjuutyöntekijöiden keskimääräinen, koettu työkyky oli 7,1, joka on huomattavasti alhaisempi kuin esimerkiksi elintarviketeollisuudessa, jossa se oli 8,4 (Vänni ym. 2012). Edellä esitetty laskelma on teoreettinen eikä siinä välttämättä ole puunkorjuualan mediaaniyrityksen kustannuslukuja. Esimerkki kuitenkin osoittaa, kuinka helposti voitto sulaa huonosta työkyvystä ja terveydestä aiheutuviin kustannuksiin. Esimerkissä ei ole otettu huomioon sairauspoissaolokustannuksia, ja mallissa oletetaan, että työntekijän työkyky ja tuottavuus ovat alentuneet pysyvästi tai pitkäksi aikaa. Presenteismistä johtuvat tuottavuuden menetyksen kustannukset ovat vaikeasti mitattavissa, ja haastee- 35/108

37 na on niiden tunnistaminen. Vastaavasti sairauspoissaolokustannukset on helppo laskea, ja niistä vain osa kuormittaa yrittäjän taloutta. Presenteismikustannukset eivät ole Kansaneläkelaitoksen (Kela) korvattavissa olevia kustannuksia, eikä myöskään vakuutusyhtiö korvaa niitä, vaan koko kustannus jää yrittäjän tappioksi. Presenteismistä johtuvia tuottavuuskustannuksia ja hidastunutta työntekoa ei voi aina välttää ja toisinaan on parempi, että työntekijä pystyy tekemään edes osan työstään. Yrityksen tulee kuitenkin tietää, mistä alentunut tuottavuus johtuu, jotta ei tehdä vääriä päätöksiä kustannusrakenteen korjaamiseksi. Johtopäätökset ja suositukset Työntekijän työkyky ja erityisesti henkinen työkyky vaikuttavat työn tehokkuuteen ja tuottavuuden menetyksiin puunkorjuualan yrityksissä (Vänni ym. 2018). Yritykset kokevat, että taloudelliset riskit sekä suorituskyky- ja tuottavuusvaatimukset ovat suuret, ja ne heijastuvat työntekijöihin henkisenä kuormituksena (Vänni ym. 2018). Puunkorjuualan työntekijöiden koettu työkyky on alhaisempi kuin suomalaisten työntekijöiden keskimääräinen työkyky. Alhaiseksi koettua työkykyä saattaa selittää Vännin ym. (2018) tutkimukseen osallistuneiden henkilöiden kriittinen suhtautuminen työkykyynsä tai työn luonne, joka on yrittäjämäinen. Kim, Park, Min, Lee ja Kwon (2014) ovat todenneet, että itsenäisesti työskentelevät (esim. ammatinharjoittajat) arvioivat terveytensä yleensä heikommaksi kuin palkkatyössä olevat. Puunkorjuualalla on edelleen ylikapasiteettia, mikä tarkoittaa, että alalla on ostajan markkinat. Tilanne on ollut muuttumaton jo pitkään, ja kolme suurta metsäalan konsernia sekä Metsähallitus ostavat yli 80 % puunkorjuuyritysten palveluista, mikä johtaa siihen, että yksittäisellä, pienellä korjuuyrityksellä on vain vähän neuvotteluvoimaa (Alajoutsijärvi ym. 2001). Tämä on johtanut siihen, että korjuualan yrittäjät odottavat ostajilta vastuullista sopimuspolitiikkaa (Koneyrittäjät 2018). Kova kilpailu ja alenevat hinnat näkyvät yrittäjien pudotuspelinä ja työntekijöiden henkisenä kuormituksena sekä tarpeettomana stressinä. Korjuuyrittäjien pudotuspeli ei palvele kehittyvää metsäalaa, vaikka se lyhyellä aikavälillä näkyykin voittoina metsäalan konserneissa. Tulevaisuudessa korjuuyritykset saattavat organisoitua uudella tavalla: pienet yritykset lopettavat, alkavat alihankkijoiksi suurille yrityksille tai erikoistuvat, ja suurista kasvaa yhä suurempia. 36/108

38 Korjuuyritysten tuloksellisuuden parantamiseksi on olemassa kaksi keinoa: urakkahintojen nosto ja kustannusten karsiminen tai toiminnan tehostaminen. Koska urakkahintojen nostaminen näyttää olevan vaikeaa nykyisessä markkinatilanteessa, vaihtoehdoksi jää toiminnan tehostaminen. Tutkimusten mukaan (esim. Purfürst & Erler 2011) kuljettajan osuus on merkittävä korjuukoneen tuottavuudessa. Jatkotutkimushankkeeksi voidaan suositella puunkorjuualan yritysten objektiivisen tuottavuuden selvittämistä työntekijöiden terveyden ja työkyvyn näkökulmasta. Lisäksi olisi tärkeää kehittää menetelmiä henkisen työkuormituksen vähentämiseksi sekä suunnitella toimintatapoja, jotka mahdollistavat joustavan työvoiman käytön myös pienissä korjuualan yrityksissä. Lähteet Alajoutsijärvi, K., Tikkanen, H., & Skaates, MA David against Goliath - Coping with Adversarial Customers. A Three-fold Relational Strategy for SMEs. Journal of Selling and Major Account Management 3(4), Albizu-Urionabarrenetxea, P.M., Tolosana-Esteban, E. & Roman-Jordan, E Safety and health in forest harvesting operations. Diagnosis and preventive actions. A review. Forest Systems 22(3), Anttila, S Metsäteollisuuden uudet tuotteet vastauksena globaaliin kilpailuun. Aronsson, G., Gustafsson, K. & Dallner, M Sick but yet at work. An empirical study of sickness presenteeism. J Epidemiol Community Health 54, Asunta, M Metsäteollisuuden murros ja haasteet 2000-luvulla. Osuustoimintakeskus Pellervo. Axelsson, S.-Å The mechanization of logging operations in Sweden and its effect on occupational safety and health. International Journal of Forest Engineering 9(2), Berger, M., Murray, J., Xu, J. & Pauly, M Alternative valuations of work loss and productivity. J Occup Environ Med 43(1), Bohlin, F Literature survey on costs and benefits from a better work environment. Teoksessa: Lewark, S. (toim.) Scientific reviews of ergonomic situation in mechanized forest operations, Bohlin, F. & Hultåker, O Controlling the costs of work related illness in forestry. What can the contractor do? Forestry Studies 45, /108

39 Braakman-Jansen, L.M., Taal, E., Kuper, I.H. & van de Laar, M.A Productivity loss due to absenteeism and presenteeism by different instruments in patients with RA and subjects without RA. Rheumatology 51(2), Delecta, P Work life balance. International Journal of Current Research 3(4), Saatavilla: files/download%20579.pdf. Eriksson, M. & Lindroos, O Productivity of harvesters and forwarders in CTL operations in northern Sweden based on large follow-up datasets. Department of Forest Biomaterials and Technology, Swedish University of Agricultural Sciences, Uumaja. Saatavilla: / / Gellerstedt, S Mechanised cleaning of young forest The strain on the operator. International Journal of Industrial Ergonomics 20(2), Gellerstedt, S Operation of the single-grip harvester: motor-sensory and cognitive work. International Journal of Forestry 13(2), Gustafsson Sendén, M., Schenck-Gustafsson, K. & Fridner, A Gender differences in reasons for sickness presenteeism a study among GPs in a Swedish health care organization. Annals of Occup Environ Med 28, 50. Hagen, K.B., Magnus, P. & Vetlesen, K Neck/shoulder and low-back disorders in the forestry industry: relationship to work tasks and perceived psychosocial job stress. Ergonomics 41(10), Horne, P., Haltia, E., Valonen, M., Sajeva, M. & Kniivilä, M PTT-ennuste: Metsäsektori 2018/kevät. Helsinki. Ilmarinen, J Towards a Longer Worklife. Ageing and the quality of work life in the European Union. Jyväskylä: Gummerus, Juuti, P Ihminen, työpaikan tärkein voimavara. Työpaikan ilmapiiri. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Kaihlanen, J Koneyrittäjien Timo Tolppa Finnmetkossa: Ylikapasiteetti vaivaa metsäkonealaa. koneyritt%c3%a4jien-timo-tolppa-finnmetkossa-ylikapasiteetti-vaivaamets%c3%a4konealaa Kariniemi, A Hakkuukoneenkuljettaja tiedonkäsittelijänä. Metsätehon katsaus 1. Helsinki: Metsäteho Oy. Saatavilla: Kim, M., Park, J., Min, K., Lee, K. & Kwon, K Presenteeism among selfemployed workers: Korean working conditions survey. Annals of occupational and environmental medicine 26(1), /108

40 Koneyrittäjät Koneurakoinnin kannattavuus yhä matalalla. Lehdistötiedote , Koneyrittäjät. tiedotteet/tiedotteet2018/ php Kouri, T Metsäteollisuuden rakennemuutos ja sen vaikutukset logistisiin toimintoihin. Mamia, T Kuusankoski Entinen paperikaupunki. Teoksessa: Melin, H. & Mamia, T. (toim.) Tapaus Voikkaa Teollisuusyhteisö murroksessa. Tampereen yliopiston Porin yksikön julkaisuja 4. Mäkinen, P Metsäkoneurakoitsija yrittäjänä. Folia Forestalia 717. Helsinki: Metsäntutkimuslaitos. Mäntyranta, H Viidenneksen nousu metsäteollisuuden investoinneissa. Metsäyhdistys. Nieuwenhuis, M. & Lyons, M Health and Safety Issues and Perception of Forest Harvesting Contractors in Ireland. Int J For Eng 13(2), Näsi, J., Lamberg, J.-A., Ojala, J. & Sajasalo, P Metsäteollisuusyritysten strategiset kehityspolut. Helsinki: Yleisjäljennös-Painopörssi. Ovaskainen, H., Uusitalo, J. & Väätäinen, K Characteristics and Significance of Harvester Operators Working Technique in Thinnings. Journal of Forest Engineering 15(2), Ovaskainen, H Timber harvester operators working technique in first thinning and the importance of cognitive abilities on work productivity. Dissertationes Forestales 79. Väitöskirja, Joensuun yliopisto. Saatavilla: Ovaskainen, H Työmallit koneellisessa puunkorjuussa. Metsätehon raportti 221. Helsinki: Metsäteho Oy. Saatavilla: uploads/2015/02/raportti_221_ty%c3%b6mallit_koneellisessa_puunkorjuussa_ho.pdf Pauly. M.V., Nicholson, S., Polsky, D., Berger, M.L. & Sharda, C Valuing reductions in on-the-job illness: presenteeism from managerial and economic perspectives. Health Econ 17(4), Penttinen, M., Rummukainen, A. & Mikkola, J Wood Harvesting Enterprise: Profitability, Liquidity and Solvency. Vantaa: Finnish Forest Research Institute, 2008; ENTERPRISE.pdf Penttinen, M., Mikkola, J. & Rummukainen, A Profitability of wood harvesting enterprises. Working Papers of the Finnish Forest Research Institute 126. Saatavilla: 39/108

41 Penttinen, M., Rummukainen, A. & Mikkola, J Wood-harvesting enterprise financing and investment. University of Gävle, Gävle ja Finnish Forest Research Institute, Vantaa. Saatavilla: diva2:464988/fulltext01.pdf Purfürst, T. & Erler, J The Human Influence on Productivity in Harvester Operations. International Journal of Forest Engineering, 22(2), Saatavilla: Seppälä, R Miten tutkimusta pitäisi suunnata vastaamaan metsäalan haasteisiin? Sirén, M Tree damage single-grip harvester thinning operations. International Journal of Forest Engineering 12(1), Saatavilla: journals.lib.unb.ca/index.php/ijfe/article/view/9923 Suorsa, J Paperin tuotanto ja kulutus maailman markkinoilla. Suorsa, J. 2018a. Paperin ja kartongin vienti 1960 lähtien. Massa- ja paperiteollisuus. Suorsa, J. 2018b. Paperin ja kartongin tuotannon kehitys. Massa- ja paperiteollisuus. Toivonen, R Paperimarkkinat murroksessa - katseet kuluttajiin. Tynkkynen, M Assessing Harvester Operators Mental Workload Using Continuous ECG Recording Technique. International Journal of Cognitive Ergonomic 5(3), Uusitalo, J Metsäteknologian perusteet. Helsinki: Metsälehti Kustannus. Uusitalo, J. & Markkola, J.-M Entrepreneurship in forestry is it worth activating? Forestry Studies 45, Viitala, R Henkilöstöjohtaminen: Strateginen kilpailutekijä. 4. painos. Helsinki: Edita. Viitamäki, K., Laitila, J., Malinen, J. & Väätäinen, K Metsäkoneiden vuotuiset käyttötunnit ja vaihtokonemarkkinoiden rakenne Euroopassa. Helsinki: Luonnonvarakeskus (Luke). Saatavilla: handle/10024/486127/luke-luobio_37_2015.pdf?sequence=6 Vik, T Working conditions for forest machine operators and contractors in six European countries. Rapport 25. Sveriges lantbruksuniversitet. Uppsala: Institutionen för skogens produkter och marknader, 105 pp. 40/108

42 Vik, T. & Veiersted, B Social conditions, safety and health of forest machine operators. Teoksessa: Lewark, S. (toim). Scientific reviews of ergonomic situation in mechanized forest operations, Väkevä, J. & Imponen, V Puutavaran korjuu- ja kuljetusyritysten kannattavuus vuosina Metsätehon raportti 125. Vantaa: Metsäteho Oy. Vänni, K., Virtanen, P., Luukkaala, T. & Nygård, C.-H Relationship between perceived work ability and productivity loss. Int J Occup Saf Ergon 18(3), Vänni, K., Neupane, S., Siukola, A., Karinen, H., Pursio, H., Uitti, J. & Nygård, C.- H The Presenteeism Scale as a measure of productivity loss. Occupational Medicine. In Press. Väätäinen, K., Ovaskainen, H., Ranta, P. & Ala-Fossi, A Hakkuukoneenkuljettajan hiljaisen tiedon merkitys hakkuutulokseen työpistetasolla. Metsäntutkimuslaitoksen tiedonantoja 937. Walsh, R. & Vänni, K Smart cabs: Machines that know their drivers. Yamada, Y Two effective methods for the evaluating mental work load on machine-operators Fractal dimensional analysis with the CGSA method. J For Res 3(3), Ylimäki, R., Väätäinen, K., Lamminen, S., Sirén, M., Ala-Ilomäki, J., Ovaskainen, H. & Asikainen, A Kuljettajaa opastavien järjestelmien tarve ja hyötypotentiaali koneellisessa puunkorjuussa. Metlan työraportteja /108

43 PUUNKORJUUN NYKYTILANNE JA HAVAINTOJA TYÖPAJOIHIN OSALLISTUNEISTA KORJUUYRITYKSISTÄ Manne Viljamaa Puunkorjuutilanne nyt Metsäteollisuuden uudet investoinnit ja muutamien edellisten vuosien aikana tapahtunut yleinen talouskehitys on johtanut puunkorjuumäärien merkittävään kasvuun. Vuonna 2007 hakkuukertymä oli 63,9 miljoonaa kuutiometriä, josta korjuumäärät putosivat rajusti ja olivat vuonna 2009 vain 48,3 miljoonaa kuutiometriä. Vuodesta 2013 alkaen hakkuumäärät ovat nousseet, ja vuonna 2017 ylitettiin ennätysvuoden 2007 korjuumäärät. Puunkorjuu on jatkunut vähintään samalla trendillä vuoden 2018 aikana. Vuoden 2017 hakkuumäärät Suomessa olivat n. 72 miljoonaa kuutiometriä, joka on 86 prosenttia laskennallisesta kestävästä hakkuumäärästä. (Luke 2018a.) Korjuuyrityksissä hakkuumäärien kasvu on ollut erittäin tervetullut monien haastavien vuosien jälkeen. Vuonna 2008 alkaneen talousahdingon jälkeen alkoi korjuuyritysten selviytymistaistelu, kun edessä näkyi pelkkää epävarmuutta (Metsäkoneyrittäjät ovat ahtaalla 2009). Melko pian tämän jälkeen hakkuumäärät nousivat 2000-luvun normaalille tasolle, mutta teollisuuden puunhankinnan tehostamisstrategiaan kuuluva taksapolitiikka, puunkorjuun epätasainen rytmitys ja korjuuyrittäjien uusien palvelumuotojen vaatimukset ovat haastaneet korjuuyrittäjiä kehittämään toimintaansa (Nieminen 2015). Koneyrittäjien kymppiliike eli korjuuyrittämisen kannattavuuden nosto 10 prosenttiin vuoteen 2020 mennessä on hyvä tavoite, mutta kehitys ei ole ollut aivan toivottu (Koneyrittäjät 2018). Metsäteollisuuden vuonna 2012 asettama oma tavoite puunhankintalogistiikan 42/108

44 tehostamiseksi on ollut 30 prosentin kustannustehokkuuden nousu vuoteen 2025 mennessä (Metsäteho 2015). Tehostamistoimia on haettu etenkin puunhankinnan kokonaislogistiikan kehittämisestä ja puunkorjuun kustannustekijöitä alentamalla. Metsätehon (2015) Tehokas puuhuolto kehittämisstrategiassa todetaan, että keskeisiä puunkorjuun menestystekijöitä ovat mm. tehokkaan kaluston, osaavien yrittäjien ja ammattimaisen työvoiman toiminta. Metsäkonevalmistajat ovat kyenneet ottamaan uusimman teknologian tehokkaasti käyttöön, ja metsäkoneiden tuottavuus ja toimintavarmuus ovat parantuneet edelleen viime vuosina. Koneiden tekninen käyttöaste on parantunut mm. huoltopalveluiden kehittyessä, koneiden ohjausjärjestelmissä on otettu käyttöön lisäautomaatioita, mm. kuormaimen hallintaan (John Deere 2018), ja koneiden tuottamien tietojen analysointiin ja hyödyntämiseen on saatu käyttökelpoisia työkaluja (Ponsse 2018). Metsäkoneiden paremman mekaanisen kestävyyden lisäksi on siis saatu merkittävästi digitaalisia tuoteratkaisuja korjuuyrityksen toiminnan tehostamiseksi. Perinteisesti on totuttu siihen, että teollisuus kykenee siirtämään tehostamishyödyt korjuuyrittäjiltä itselleen alentamalla korjuutaksoja vastaavasti. Korjuuyrittäjien työpanos ja osaaminen ovat kuitenkin elintärkeitä metsäyhtiöiden puunhankinnalle, eikä metsäteollisuuden tarkoituksena ole ajaa alas kannattavasti ja järkevällä tavalla toimivia korjuuyrityksiä. Suuntaus on edelleen kasvattaa korjuuyritysten korjuumääriä ja yritysten kokoa sellaisiksi, että toiminta olisi kannattavampaa. Yhtenä esimerkkinä voidaan mainita UPM:n valinta, jossa Metsäkonepalvelu Oy sai merkittävän urakointimäärän lisäyksen Kymenlaaksosta (Ammattilehti 2017). Metsäteollisuus on viestinyt, ettei sillä ole haluja tukea todella pienten korjuuyritysten toimintamallia, vaan mieluummin tehdään suuria urakointisopimuksia isojen, ammattimaisesti johdettujen ja kehityskykyisten korjuuyritysten kanssa. Korjuuyrityksen näkökulmasta yrittäjän ja myös työntekijän tulisi nähdä, missä kokoluokassa yritys toimii ja millä strategialla toimintaa jatketaan. Korjuuyrityksille suunnattuja kehittämistoimenpiteitä tehdään metsäteollisuuden ja yrittäjäjärjestön suunnalta, mutta myös julkisella rahoituksella toteutetuilla hankkeilla. 43/108

45 Hyvä korjuutilanne on näkynyt pääosin vain työn ilona, ja yritykset ovat pystyneet uusimaan kalustoaan ilman, että lainapääoma olisi kasvanut liian suureksi. Työntekijöiden näkökulmasta hyvä työtilanne on saattanut vaikuttaa lomien siirtymiseen tai joillekin mahdollisuuteen vaihtaa työnantajaa. Konekannan uusinta voi olla työntekoa motivoiva tekijä, kun uusi kone on tehokkaampi, helpommin hallittavissa ja siinä on parempi ergonomia. Ne korjuuyritykset, joilla on ollut toimiva rakenne ja oikeat työmenetelmät, ovat voineet houkutella osaavia työntekijöitä ja kyseiset yritykset ovat voineet hyötyä korjuumäärien kasvusta. Metsäteollisuudelle osaavina näkyvät yritykset ovat voineet saada merkittäviäkin uusia urakointimääriä, ja koneyritykset ovat pystyneet investoimaan kalustoonsa ja ottamaan tilaa pienemmiltä väistyviltä yrityksiltä. Log Inno -hankkeen osallistumiseen vaikuttaneita tekijöitä Log Inno -hankkeen aikana on koettu monenlaisia korjuuolosuhteita, jotka ovat vaatineet venymistä niin korjuuyrittäjiltä kuin koneenkuljettajilta. Vuoden 2015 jälkeen haasteena ovat olleet poikkeuksellisen leudot talvet etenkin Etelä-Suomessa, pitkät kelirikkoajat, vaikeat lumiolosuhteet Itä- ja Pohjois-Suomessa ja poikkeuksellisen märkä kesä vuonna (Ilmatieteen laitos 2018.) Korjuuolosuhteiden vaihtelu on tuonut epävarmuustekijöitä puun saatavuuteen, työn jatkuvuuteen ja toiminnalliseen käyttöasteeseen. Tämä on näkynyt Log Inno -hankkeessa epävarmuutena osallistua ulkopuolisen toimijan vetämiin kehittämistoimenpiteisiin. Esteenä on ollut toiminnan ennakoimattomuus, mikä on tarkoittanut sitä, etteivät yrittäjät ole halunneet sitoutua ennakkoon suunniteltuihin koulutuksiin. Korjuuyritykset ovat tottuneet toimimaan nopeissa sykleissä puunkorjuutilausten ehdoilla, ja puoli vuotta aiemmin suunniteltu koulutuspäivä on koettu riskiksi, että koulutuspäivän viikolle osuvaa puutilausta ei kyetä toimittamaan. Kun puunkorjuu oli hiljaisempaa hankkeen alkuaikoina, kehittämistoimenpiteiden esteenä oli epävarmuus, milloin puutilaukset tipahtelevat. Hankkeen loppupuolella puolestaan ei ole ollut aikaa pysähtyä, kun puutilauksia on ollut jatkuvasti niin paljon kuin on ehtinyt tehdä. Korjuuyritysten toiminta onkin erittäin paljon kiinni siitä, millaisia puutilauksia teollisuuden asiakastilaukset määrittelevät ja millaisissa korjuuolosuhteissa tilauksia päästään toteuttamaan. Monet epävarmuustekijät näkyvät korjuuyrittäjän pää- 44/108

46 töksenteossa, koneenkuljettajien tunnetilassa ja työtä tehtäessä. Alalla on totuttu tekemään töitä aina niin paljon kuin annetaan tai olosuhteet sallivat, ja vapaa-ajan ja lomien ajoittamisessa on totuttu joustamaan. Log Inno -hankkeen lisäksi samanaikaisesti on ollut käynnissä ainakin Työtehoseuran (TTS) vetämä Metsäkoneyrityksen liiketoimintaosaaminen hanke ja Luken FOBIA-projekti. TTS:n hankkeessa tarjotaan liiketoimintaosaamisen koulutusta yrittäjille (Lautanen & Tanttu 2013). Luken projektissa kartoitetaan, mitä metsäkoneyritysten ongelmien taustalla on ja miten niihin pystytään vaikuttamaan koulutuksella. Osa hankkeen kohderyhmästä on ilmoittanut osallistuvansa johonkin muuhun kehittämishankkeeseen, ja yrityksellä ei ole ollut mahdollisuutta sitoa itseään moneen hankkeeseen yhtäaikaisesti. Yrityskoon vaikutus kannattavuuteen ja kehitysmahdollisuuksiin Luken FOBIA-projektin alkuselvityksessä on tarkasteltu yritysten kokoa ja sen yhteyttä liiketoiminnan tuottoon Itä- ja Pohjois-Suomessa. Alkuvaiheen tuloksena havaittiin, että pienissä, alle euron liikevaihdon yrityksissä toiminnan tuotto on alhaisin ja vaihtelee merkittävästi. Syitä heikkoon kannattavuuteen selvitetään jatkossa haastattelemalla kohderyhmän yrittäjiä ja analysoimalla yritysten toimintaa. Parhaiten menestyviä korjuuyrityksiä ovat yli miljoonan euron liikevaihdon yritykset, ja merkittävää on, että pieniä ja heikompia korjuuyrityksiä on yli puolet koko aineistosta. Koko maata tarkasteltaessa on havaittu, että osakeyhtiömäisten korjuuyritysten keskimääräinen liikevaihto on pienentynyt vuodesta 2012 vuoteen 2016, ja havainto on vastoin yleistä mielikuvaa, että korjuuyritysten koko kasvaisi jatkuvasti. (Luke 2018a.) Myös Koneyrittäjien liiton jokavuotisen koneyritysten kannattavuusselvityksen mukaan korjuuyritysten mediaaniliikevaihto on laskenut vuodesta 2012 vuoteen Huolimatta siitä, että korjuumäärät ovat ennätyksellisiä, korjuuyrittäminen ei tunnu kannattavan, ja syiksi esitetään kustannusten nousua ja alentuneita korjuutaksoja. Haasteita on ollut myös osaavan työvoiman saannissa. Positiivista on ollut oman pääoman osuuden nousu. (Metsätrans 2018.) 45/108

47 Log Inno -hankkeeseen osallistuneissa yrityksissä on ollut kaikenkokoisia yrityksiä, mutta suurin mielenkiinto on ollut yrityksillä, joilla on ollut selkeä tavoite kasvaa merkittävästikin nykyisestä koosta. Metsätrans-lehden artikkelin mukaan yli puolet yrityksistä urakoi vain yhdellä koneella, ja yli yhdentoista koneen yrityksiä on vain 11 (Metsätrans 2017). Log Inno -hankkeeseen osallistuneiden yritysten mediaanikoko on osunut 4 7 koneen kokoluokkaan, joita on yhteensä noin 10 prosenttia kokonaisyritysmäärästä. Näiden yritysten tavoitteena on ollut pysyä samankokoisena tai kasvaa maltillisesti. Yritysten asema on ollut pääsääntöisesti sellainen, että ne ovat toimineet laajavastuisina korjuuyrityksinä päätoimeksiantajalleen, ja heidän alaisuudessaan on toiminut jonkin verran alihankintayrityksiä. Yritysten jaottelu konekokoluokittain ei anna oikeaa kuvaa puunkorjuun yritysten korjuumääristä, koska osa alle kymmenen korjuukoneen omistavista yrityksistä toimii laajavastuisena yrityksenä ja teettää korjuuta alihankkijoillaan. Toisin sanoen iso osa pienimmistä yrityksistä toimii jonkin isomman yrityksen alihankkijana, ja korjuumäärillä luokiteltuna yrityskenttä olisi hieman erilainen. Jos miljoonan euron liikevaihtoa voidaan pitää kannattavuusrajana (Luke 2018b), voidaan arvella, että 1 3 koneen yritykset ovat pääsääntöisesti heikommin kannattavia. Ihan näin suoraa johtopäätöstä ei voida tehdä, koska pienen konemäärän yrityksillä voi olla muutakin toimintaa kuin pelkkä puunkorjuu, ja mukana on varmasti sekä hakkuu- että ajokonekalustoa kuin muutakin konekalustoa. Jos pienempien yritysten korjuumäärä siirtyisi isompien yritysten hoidettavaksi, todennäköisesti korjuu onnistuisi pienemmällä konemäärällä kaluston toiminta-astetta nostamalla. Havaintoja Log Inno -hankkeeseen osallistuneista korjuuyrityksistä Log Inno -hankkeessa toteutettiin mukana olleille yrityksille alkukartoitus yrittäjän kanssa käydyn keskustelun perusteella, ja sen jälkeen pyrittiin pitämään yrityksen johtoa ja kaikkia työntekijöitä osallistava kehittämistyöpaja. Työpaja pidettiin Tampereen ammattikorkeakoulun (TAMK) henkilöstön johdolla, ja pajassa pyrittiin kartoittamaan tarkemmin yrityksen toimintatapoja, etsimään positiivisia ja vahvistettavia ilmiöitä ja hakemaan kehittämiskohteita työntekijöiden ja yrittäjien havaintojen perusteella. Kehittämiskohteiden löytymisen jälkeen sovittiin, millä toimenpiteillä asiaa 46/108

48 pystytään parantamaan jatkossa, tai miten mahdollinen haitta saadaan poistettua eri toimintaprosesseista. Monet kehittämisasiat löytyivät melko pienistä arjen kysymyksistä, esimerkiksi huoltotoiminnan järjestämisestä. Usein kehittämiskohteeksi mainittiin leimikkotietojen puutteellisuus tai tiedonkulun parantaminen. Erilaisia korjuuyrityksiä Koneenkuljettajan näkökulmasta on merkityksellistä, millaisessa yrityksessä hän työskentelee. Pienessä alihankintayrityksessä työn jatkuvuus ja työllistyminen voi olla epävarmaa, kun toimitaan isomman yrityksen ohjauksessa ja ehdoilla. Pahimmillaan työtä on varmuudella tarjolla vain seuraavaksi talvikaudeksi, eikä ole tietoa, onko vuoden päästä työtä lainkaan. Pienet yritykset ovat todennäköisemmin sellaisia, että niiden omistaja miettii toiminnan lopettamista, tai ei ole selkää suunnitelmaa, miten yritystä kehitetään. Yhden tai muutaman koneen yrityksessä toimitaan pienessä työyhteisössä ja henkilökohtaiset siteet työntekijöiden ja yrittäjän välillä voivat olla vahvoja. Jos kysymyksessä on perheyritys, siitä ei välttämättä haluta lähteä hakemaan työpaikkaa toiselta työnantajalta. Usein pienemmät korjuuyritykset toimivat esimerkiksi maatalouden rinnakkaiselinkeinona, ja korjuutyötä tehdään pääasiassa vain talvikaudella. Tällöin työntekijät työllistyvät muuna aikana muille kuin puunkorjuun toimialoille. Metsäteollisuuden ja laajavastuisten korjuuyritysten näkökulmasta tällainen sivutoiminen korjuuyrittäminen on toisaalta kustannustehokas tapa saada parhaimpaan korjuuaikaan lisäkapasiteettia, mutta toisaalta pieni yritys ei aina pysty tuottamaan niitä kaikkia palvelumuotoja tai täyttämään laatuvaatimuksia, mitä metsäteollisuus on korjuuyrityksille asettanut. Pienillä korjuuyrityksillä on usein vanhempaa ja pienempää konekalustoa, joka soveltuu hyvin mm. harvennusten hoitoon, mutta ei tukkivaltaisten leimikoiden korjuuseen. Sivutoimiset korjuuyritykset ovatkin usein Metsänhoitoyhdistysten ja energiapuun käyttäjien palveluksessa. Pienemmissä yrityksissä yrittäjällä ja kuljettajalla on samanlaisia vastuita kaikista konetyöhön liittyvistä tehtävistä, ja esimerkiksi huolto- ja korjaushenkilöstöä ei kannata palkata erikseen niitä töitä tekemään. Pienimpien yritysten toimintamahdollisuudet riippuvat paljolti siitä, miten ne pystyvät verkostoitumaan isompien korjuuyritysten kautta metsäteollisuuden puunkorjuun kokonaisuuteen tai miten ne pystyvät toimimaan suoraan pienempien toimeksiantajien kanssa. 47/108

49 Toimihenkilö korjuuyrityksessä Suurempien, 4 11 koneen korjuuyritysten toimintamalli on toimia suoraan laajavastuisena yrityksenä tai verkostoyrittäjänä muiden likimain samankokoisten yritysten kanssa. Ne myös käyttävät pienempiä yrityksiä alihankintayrityksinä ja ostavat palveluja myös metsäpalveluyrityksiltä. Tällaisilla yrityksillä on sellainen puunkorjuun kokonaismäärä, että ne kykenevät palkkaamaan henkilöstöönsä muitakin työntekijöitä kuin koneenkuljettajia. Näitä ovat perinteisesti olleet huolto- ja korjaustehtävissä toimivat työntekijät ja nykyisin myös toimihenkilöt. Vuoden 2014 selvitykseni perusteella laajavastuiset korjuuyrittäjät kertoivat, että korjuuyrityksen toimihenkilölle olisi tarvetta pienilläkin korjuumäärillä, mutta vasta tuhannen kuutiometrin vuotuisella korjuumäärällä siihen on taloudelliset edellytykset (Viljamaa 2014). Tällainen korjuumäärä toteutunee noin viidellä koneketjulla eli noin kymmenellä koneella. Mikäli laajavastuisella korjuuyrityksellä ei ole tarvittavaa konekalustoa, täydentävä korjuukapasiteetti haetaan alihankintayrityksiltä tai yritysyhteistyöverkoston kautta. Huolto- ja korjaushenkilöstö toimii pääasiassa vain oman korjuuyrityksen tehtävissä. On myös muutamia poikkeuksia, jotka tuottavat näitä palveluja myös alihankinta- tai yhteistyöyrityksille tai avoimesti raskaskonekaluston käyttäjille. Korjuuyrityksen toimihenkilön työtehtäviin on kuulunut pääasiassa kyseisen oman yrityksen korjuusopimuksen toteuttamiseen liittyviä tehtäviä. Mukana on siis alihankinnan ja yritysverkoston korjuun osuus. Toimihenkilö valmistelee korjuuleimikot, toimii yhteyshenkilönä metsäyhtiön ja metsänomistajan suuntaan sekä ohjaa tarvittaessa operaation toteutusta yhteistyössä korjuuyrityksen yrittäjän kanssa. Lisäksi toimihenkilön tehtäviin kuuluvat mm. korjuun jälkityöt, leimikko- ja konetiedon koostaminen ja laadun seuranta. Toimihenkilö toimii läheisessä yhteistyössä korjuuyrittäjän kanssa, ja heidän tehtävänkuvauksensa ja työnjakonsa ovat olleet pääsääntöisesti selkeitä. Kuitenkaan yrityksen muut työntekijät eivät aina ole tienneet, miten tehtävät on jaettu yrittäjän ja toimihenkilön välillä. Yrittäjällä on enemmän henkilöstöjohtajan rooli, ja hän päättää isommista hankinnoista. Toimihenkilö tukee tarvittaessa päivittäin operatiivista toimintaa, jos kuljettajat tarvitsevat lisätietoa leimikoista. Tärkeä rooli on toimia yrityksen kehittämiseen liittyvien asioiden kerääjänä ja koostajana, mutta varsinaiset kehityspäätökset ja -toimenpiteet tehdään yhdessä yrittäjän kanssa. 48/108

50 Huolto- ja korjaustoiminnan toimintamalleja Monessa pienemmässä yrityksessä huolto- ja korjaustoiminta eli korjuuyrityksen oma tekninen tuki on lähes yksinomaan yrittäjän käsissä, ja osaavimmat kuljettajat osallistuvat vaativimpiin korjauksiin yrittäjän kanssa. Jos yrityksessä on erikseen huolto- ja korjaushenkilö tai useampia, he toimivat myös läheisessä yhteistyössä yrittäjän kanssa. Usein korjuuyrittäjällä on vahva osaaminen koneteknisissä asioissa, ja hän osallistuu päätöksenteon lisäksi itse korjaustapahtumiin. Kuitenkin yhä useampi korjuuyritys tukeutuu merkkikohtaiseen sopimushuoltoon ja korjauspalveluihin. Korjuuyrityksen oma tekninen tuki toimii pääasiassa yrityksen hallilla ja työmailla. Huoltohenkilöillä on vahva rooli pitää hallin logistiikkaa yllä, ja he huolehtivat koneiden huoltotarpeet yhdessä koneenkuljettajien kanssa. Mikäli koneessa ilmenee jokin hankalampi vika, tekninen tuki siirtyy koneelle kuljettajan avuksi ja voi viedä samalla tarvittavia työkaluja ja varaosan. Tämä menettelytapa mahdollistaa korkeamman koneen käyttöasteen, kun kuljettajalla ei mene aikaa osien ja työkalujen hakemiseen ja tekninen tuki osaa korjata koneen käyttökuntoon nopeammin. Edelleenkin koneenkuljettajan pitää osata tehdä vikadiagnostiikka ja pienten osien vaihdot itse, ja usein koneenkuljettajat huolehtivat koneidensa päivittäiset huoltotarpeet omatoimisesti hallilta koneelle. Yrityksen oma tekninen tuki on järjestetty hyvin monipuolisella tavalla, jossa yhdistyvät yrittäjän, huolto- ja korjaushenkilön ja koneenkuljettajan toiminta tilanteen mukaisella tavalla. Tärkeässä roolissa on reaaliaikainen tiedottaminen koko toimijaryhmälle esimerkiksi WhatsApp-sovelluksella, ja logistisen toiminnan optimointi sen mukaan, miten leimikot ja koneet sijaitsevat suhteessa hallin ja kunkin työntekijän asuinpaikan sijaintiin sekä varaosamyynnin sijaintiin. Myös polttoainehuoltoon voivat vaikuttaa edellä mainitut asiat, ja kuljettajat osallistuvat tilanteen mukaan huoltotarvikkeiden kuljetuksiin. Tällöin ei kuormiteta liikaa yrityksen johtoa tai teknistä asiantuntijaa, vaan päivittäiset rutiinitehtävät hajautuvat niille henkilöille, joiden kautta asia saadaan hoitumaan tehokkaimmin. Osalla yrityksiä vaativampi huolto- ja korjaustoiminta ostetaan erilliseltä yrittäjältä, joka saattaa olla erikoistunut tiettyyn konemerkkiin, mutta tuottaa palveluja myös muille kuin metsäkoneyrityksille. Myös polttoainelogistiikkaan on saatavilla palvelu, joka vapauttaa korjuuyrityksen resursseja yrityksen päätoimintaan. 49/108

51 Työkoneiden siirtojärjestelyt Useamman koneketjun korjuuyritykset tarvitsevat oman siirtoauton, ja useimmiten huolto- ja korjaushenkilöstö yhdessä yrittäjän kanssa toimivat siirtoauton kuljettajina. Siirtojen suunnittelu ja ohjaus tehdään yhteistyössä toimihenkilön ja kuljettajien kanssa. Jos yrittäjä tai tekninen tuki ei ehdi hoitamaan siirtoa, voi myös joku koneenkuljettajista tehdä siirtoja. Kun konemäärä on riittävän iso, ei koneenkuljettajien toimiminen siirtoautojen kuljettajana ole mahdollista, koska koneiden siirtoja tulee päivän aikana helposti useampia, eikä siirtoautoa voi sitoa yhden koneen takia pois muiden kuljetuksista. Kun siirtoihin osallistuu vain muutamia yrityksen henkilöitä, on siirtokuljetus ammattitaitoisempaa ja mahdollisesti voidaan tehdä myös siirtoja muille yrityksille. Hyvällä reaaliaikaisella yhteydenpidolla WhatsApp-sovelluksen kautta siirrot ennakoidaan yhdessä koneenkuljettajien kanssa, ja koneiden odotusaikoja voidaan vähentää. Koneenkuljettajien työjärjestelyistä Koneenkuljettajien toimenkuvaan kuuluu koneenkäytön lisäksi pitää kone toimintakuntoisena ja varmistaa, että leimikoiden puunkorjuu sujuu mahdollisimman tehokkaasti. Koneiden korkea tekninen käyttöaste edellyttää 2-vuorotyötä, jolloin koneen teoreettinen käyttöaika on tuntia vuorokaudessa. Pääasiassa koneenkuljettajat toimivat tietyillä nimikkokoneillaan työpareina, ja heillä on hyvä tuntemus juuri kyseisestä koneyksilöstä. He tuntevat koneen huolto- ja korjaustarpeet ja osaavat toimittaa tarvikkeet työmaalle työmatkojensa yhteydessä. He jakavat leimikon käsittelyn niin, että valoisaan aikaan tehdään haastavimmat kohteet ja että huoltotyöt tehdään niin, että parhaat työskentelyolosuhteet hyödynnetään tuottavaan työhön. Työpari tekee työvuorojen vaihdot joustavasti niin, että koneilla ei ajeta turhaan leimikolla. Työmaan suunnittelua voidaan tehdä työvuoron vaihdon yhteydessä samalla kun kävellään koneelle tai koneelta varastopisteelle. Hakkuukoneella aamuvuoron tekijä voi katsoa itselleen valmiiksi seuraavan aamun aloituskohdan, jotta konetyöskentely on heti tehokasta, ja ajokoneella kuljettajat voivat sopia, millä tavoin merkitsevät jo tyhjäksi ajetut alueet maastoon tai karttaohjelmalle. Jos koneen käyttötarvikkeita tai varaosia kuluu, kuljettajat informoivat teknistä tukea asiasta ja osaavat 50/108

52 hakea oikeat komponentit määrätystä paikasta hallilta tai varaosamyyjältä. Hyvin järjestetyssä korjuuyrityksessä konekohtaiset kulutustarvikkeet merkitään edelleen pääasiassa paperiseen vihkoon, mutta konevalmistajien sovelluksia ollaan ottamassa käyttöön. Konekohtaisella seurannalla päästään tarkempiin kannattavuuslaskelmiin ja toimintaa kehitettäessä voidaan arvioida paremmin, mistä mahdolliset kehittämiskohteet löytyvät. Joissakin yrityksissä on tehty selkeä ratkaisu, mitä konemerkkejä yritys käyttää toiminnassaan. Jos yritys käyttää vain yhtä konemerkkiä, on kuljettajien mahdollista siirtyä koneelta toiselle ilman, että tuottavuus merkittävästi laskee. Kun koneenkuljettaja on estynyt esimerkiksi sairauden vuoksi saapumasta työpaikalleen, voi yrittäjä tai toimihenkilö tehdä päätöksen, mikä kone säilyy 2-vuorotyössä ja miltä koneelta on yksi kuljettaja pois. Tällä varmistetaan, että tärkeintä puutavaralajia saadaan toimitettua tienvarsivarastoon sovitussa aikataulussa. Toisinaan voi olla myös tilanne, että yritykselle on edullisempaa järjestää kuljettajat koneille niin, että työmatkat ovat mahdollisimman lyhyitä. Jos konemerkkejä on useita, kuljettajien on haastavampaa säilyttää tehokas työskentely vaihtotilanteessa, ja teknisten ongelmatilanteiden selvittäminen voi viedä enemmän aikaa kuin tutulla koneella. Myös huoltojen, varaosien ja kuluvien tarvikkeiden hallinta on paljon yksinkertaisempaa, kun konemerkkejä on yksi. Konemerkit ohjaavat melko voimakkaasti sitä, mihin korjuuyritykseen kuljettaja hakeutuu ja kuinka kuljettaja sitoutuu toimimaan yrityksessä. Kuljettajat haluavat, ja toisinaan saavatkin, vaikuttaa korjuuyrittäjän päätökseen uutta konetta hankittaessa. Konemerkillä ja koneen ominaisuuksilla on merkittävä vaikutus kuljettajan työskentelymotivaatioon, ja jos yrittäjän ja kuljettajan välillä on näissä asioissa erimielisyyksiä, kuljettaja saattaa katsella uutta työpaikkaa toisaalta. Työpajojen keskustelujen yhteydessä on tullut usein esille kalustokysymykset ja niiden ylläpito. Jos asiat ovat olleet hyvin, se on tullut esille merkittävänä positiivisena asiana, mutta jos ne eivät ole olleet kunnossa, kuljettajat ovat päässeet esittämään näkemyksensä ja useimmiten asiaa on alettu hoitaa tai yrittäjällä on jo ollut ratkaisuehdotus valmiina. 51/108

53 Korjuuyrityksen tärkeä menestystekijä on osaava ammattilaisten joukko Työpajoihin osallistuneissa yrityksissä on ollut pääosin erittäin hyvä yhteistyökyky ja työtiimin ilmapiiriä on pidetty hyvänä. Vaikka konetyö on yksinäistä, tarvitaan sosiaalisia taitoja työparin kanssa toimittaessa ja kun sovitaan yhteisistä pelisäännöistä ja niiden noudattamisesta. Jos yrityksen työntekijämäärä on noin kymmenen, kaikki tuntevat toisensa hyvin ja myös yrittäjä osaa tulkita työntekijöidensä ominaisuudet, ja hän pystyy järjestämään yrityksensä työolot yrityksen toiminnan kannalta mahdollisimman tehokkaasti. Kun yrityskoko kasvaa niin, että työntekijöitä on muutamia kymmeniä, henkilöstöhallinta on haastavampaa. Isommissa yrityksissä on tullut esille, että yrittäjä ei ole kohdellut työntekijöitään aina tasapuolisesti. Syynä on ollut esimerkiksi se, että joku kuljettajista on saanut käyttöönsä uudemman koneen, tai kaikilla kuljettajilla ei ole samanlaiset palkanmaksuperusteet. Myös työmatkakorvausten osalta on ollut eroavaisuuksia tai joku kuljettajista on kokenut jääneensä hieman liian yksin koneensa työjärjestelyihin tai ylläpitoon liittyvissä kysymyksissä. Useissa yrityksissä yrittäjällä on selkeä käsitys, mikä toiminta on kannattavaa ja mikä kannattamatonta, mutta joissakin yrityksissä tilanne oli vielä täysin selvittämättä. Niissäkin yrityksissä, joissa yrittäjä tietää toiminnan kannattavuustekijöitä, kuljettajat eivät aina tienneet, mitä heiltä vaaditaan ja mikä tuottavuustaso riittää eri tilanteissa. Vain muutamat korjuuyritykset pystyvät seuraamaan toimintaansa niin, että heillä on lähes reaaliaikaiset kannustinjärjestelmät kuljettajien motivoimiseksi. Työpajoja järjestettäessä on käynyt ilmi, että korjuuyrityksissä ei pidetä yhteisiä kokoontumisia kuin korkeintaan kerran vuodessa. Muutamissa yrityksissä kokoontumisten väliksi oli päässyt jopa pari vuotta, ja siksi kuljettajat ovat pitäneet työpajoja hyvinä tilaisuuksina, joissa on päästy keskustelemaan porukalla yhteisistä asioista. Jos yhteisiä tilaisuuksia ei pystytä järjestämään riittävästi, yrityksen toimintakulttuuri ajautuu sirpaleiseksi, eikä ole yhteisiä pelisääntöjä ja toiminnan seurantaa, eikä pystytä kehittämään yrityksen toimintaa johdonmukaisesti. Yrittäjän on tärkeä tuntea henkilöstöään riittävästi, jotta osaamiset voidaan kohdentaa oikeaan 52/108

54 paikkaan tehokkaaksi kokonaisuudeksi. Henkilöstöstä huolehtimalla korjuuyritys pystyy motivoimaan työntekijöiden sisäistä yrittäjyyttä korkealle tasolle, ja työntekijät toimivat yrityksen ja oman itsensä kannalta mahdollisimman hyvin. Useampi korjuuyrittäjä on todennut, että yrityksen toiminnan kannalta tärkein peruspilari on ammattimainen ja motivoitunut kuljettajajoukko. Lähteet Ammattilehti Metsäkonepalvelu Oy UPM Metsän Kymenlaakson alueen palveluntoimittajaksi html?a800=96010 Ilmatieteen laitos Vuositilastot. John Deere Puomin älykäs kärkiohjaus IBC. mets%c3%a4koneet/ibc/ Koneyrittäjät Koneurakoinnin kannattavuus yhä matalalla Lehdistötiedote. tiedotteet/tiedotteet2018/ php Lautanen, E. & Tanttu, V Metsäalan ammattiosaaminen nyt ja vuonna TTS:n tiedote 7/2013 (768). TTS - Työtehoseura. Metsaalan_ammattiosaaminen_nyt_ja_vuonna_2020.pdf Luonnonvarakeskus (Luke). 2018a. Hakkuukertymä ja puuston poistuma. stat.luke.fi/hakkuukertyma-ja-puuston-poistuma Luonnonvarakeskus (Luke). 2018b. Teollisuuspuun hakkuut jatkoivat kasvuaan Metsäkoneyrittäjät ovat ahtaalla Yle Uutiset uutiset/ Metsäteho Oy Tehokas puuhuolto Kehittämisstrategia. Pdfdokumentti. puuhuolto_2025_web.pdf Metsätrans Metsäkonetilastot uudistuivat www-artikkeli. Metsätrans Koneurakoinnin kannattavuus yhä matalalla wwwartikkeli. 53/108

55 Nieminen, A Resurssitehokas puunkorjuu. Tapion raportteja nro 5. tapio.fi/wp-content/uploads/2016/02/resurssitehokas-puunkorjuu.pdf Ponsse Yrityksen www-sivut. fi Viljamaa, M Toimihenkilötehtäviä ja yrittäjämahdollisuuksia puunkorjuussa. Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma, ylempi amk. Tampereen ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. 54/108

56 HYVINVOINTIA TYÖHÖN JA VAPAA-AIKAAN Piia Tarnanen ja Jarmo Perttunen Palaudummeko stressistä? Stressiin, palautumiseen ja uneen liittyvät asiat kiinnostavat ihmisiä yhä enemmän, ja ne ovatkin tiuhasti esillä mediassa. Työperäisen stressin tiedetään olevan yksi suurimmista kuormitustekijöistä työelämässä (Euroopan työterveys- ja työturvallisuusvirasto 2017). Sen tunnistamiseen tarvitaan erilaisia menetelmiä, jotta stressin ensioireita voidaan ajoissa tunnistaa tai jopa ennaltaehkäistä niitä. Haitalliseksi stressi muuttuu yleensä vasta pitkittyessään. Harva kuitenkaan lopulta ymmärtää, mitä stressistä palautuminen oikeastaan on ja miten sen voi saavuttaa. Palautumisen merkitys ymmärretään usein vasta joko sairastumisen jälkeen tai kun oireita työuupumisesta tai masennuksesta on jo ollut pitkään. Palautumista heikentävien tai sitä edistävien tekijöiden tunnistaminen ei aina ole niin helppoa, sillä omat tuntemukset eivät aina kerro koko totuutta. Kovakaan tahtotila ei auta kehoa palautumaan, jos samanaikaisesti jatkamme ylisuorittamista, stressaamme, sairastelemme ja teemme toistuvasti ns. vääriä elämäntapavalintoja. Tällöin palautuminen vaatii asennemuutosta ja järkeviä valintoja ja joskus myös joistakin asioista luopumista, jotta emme ylikuormittuisi jatkuvasti liikaa. (Hynynen 2011.) Päivän aikana tekemämme ja kohtaamamme asiat nostavat vireystilaamme käynnistäen fysiologisen stressireaktion. Stressireaktion jälkeen kehossamme pitäisi käynnistyä palautumisprosessi, joka palauttaa kehon takaisin kuormitusta edeltäneeseen tasapainotilaan. Palautumisen aikana autonomisen hermoston parasympaattinen osa aktivoituu ja laskee kehon vireystilaa. Hyvin nukuttu ja laadukas yöuni, terveellinen ravinto sekä hyvä fyysinen ja psyykkinen terveys ja kunto tukevat palautumisjärjestelmän toimintaa ja voimavarojen karttumista. Sen sijaan esimerkiksi alkoholi, tupakka ja nuuska, epäterveellinen ruokavalio sekä huolet, murheet, stressi ja 55/108

57 sairaudet heikentävät tai kokonaan estävät laadukkaan palautumisprosessin käynnistymisen (Pietilä ym. 2018, Pantzar ym. 2017). Myös kovan fyysisen harjoituksen jälkeen hermoston säätely on muuttunut lepotilanteesta ja palautuminen kuormituksesta kestää tunneista 1 2 päivään. Elimistön kuormittuminen heijastuu sydämen toiminnan säätelyyn ja edelleen sydämen sykevälivaihteluun, josta elimistön fysiologisia reaktioita pystytään tarkastelemaan. Sydämen sykkimistaajuudesta määritelty peräkkäisten sydämenlyöntien välinen vaihtelu, ns. sykevaihtelu, ilmaisee autonomisen hermoston tasapainoa. Vaivattomin tapa mitata autonomisen hermoston sympaattisen (stressireaktio) ja parasympaattisen (palauttava) osan toimintaa on sydämen sykevälivaihtelun analysointi. Suuri sykevaihtelu liittyy usein hyvään terveyteen ja sopeutumiseen ja vastaavasti normaalia pienempi vaihtelu yhdistetään stressiin ja autonomisen hermoston säätelyn epätasapainoon. Sykevaihtelun seuranta onkin sopiva työväline psyykkisen kuormittuneisuuden ja fyysisen rasittuneisuuden arvioimiseen. Firstbeat Technologies Oy:n sykeanalyysimenetelmän avulla sydämen sykevälimittausdataa analysoimalla pystytään tuottamaan monipuolista ja tarkkaa tietoa kehon toiminnoista. Firstbeat-hyvinvointianalyysi perustuu siihen, että eri kehon tapahtumien vaikutuksia sykkeeseen pystytään tunnistamaan ja erottelemaan laskennallisesti. Tätä tietoa hyödyntäen pystytään simuloimaan digitaalinen malli mitattavan henkilön kehon toiminnoista. Hyvinvointianalyysi kuvaa palautumisen riittävyyttä ja auttaa tunnistamaan kuormittavat tekijät työssä ja vapaa-ajalla. Hyvinvointianalyysi arvioi myös unen laatua ja riittävyyttä. Se kertoo lisäksi, oletko riittävän aktiivinen ja onko harjoittelusi riittävän tehokasta myönteisten terveysvaikutuksien saamiseksi ja kohottaako nykyinen harjoittelusi fyysistä kuntoasi. (Firstbeat Technologies Oy 2018a, 2018b.) Log Inno -hankkeessa hyvinvointianalyysin avulla pyritään tukemaan metsä- ja kuljetusalan työntekijöiden terveyttä edistäviä valintoja heidän työssään ja vapaa-ajalla. Kolme vuorokautta kestäneen mittauksen jälkeen henkilökohtaisen palautteen avulla tuettiin osallistujia parantamaan omasta terveydestään ja hyvinvoinnistaan huolehtimista niin työ- kuin vapaaajalla. 56/108

58 Stressin ja palautumisen sekä unen ja fyysisen kunnon merkitys Työperäinen stressi ja työikäisten ihmisten uupuminen on yleistynyt teknistymisen ja lisääntyneen kiireen sekä kasvaneiden työvaatimusten takia. Elämään liittyy aina yhtenä osana stressi, mutta millaisen arvioinnin henkilö tekee tilanteesta, kertoo, kuinka paljon voimavaroja henkilöllä on selviytyä tilanteesta. Elimistö pyrkii sopeutumaan stressiä aiheuttaviin tekijöihin, joiden vaikutuksista pyritään palautumaan ja lisäämään voimavaroja (Lazarus 1977). Tällöin pyritään tasapainottamaan autonomisen hermoston sympaattisen ja parasympaattisen osan toimintaa stressaavien tapahtumien jälkeen. Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen kokee tai häneen kohdistuu niin suuria haasteita ja vaatimuksia, että hänen kykynsä selviytyä niistä on koetuksella. (Tarnanen & Tuomi 2018, Hassard & Cox 2015). Työperäiselle stressille ei ole olemassa tarkkaa virallista määritelmää. Kuitenkin noin 50 % työntekijöistä Euroopassa kokee stressin olevan tavallista työpaikallaan ja 30 % kokee työperäisen stressin takia terveytensä olevan uhattuna. (Tarnanen & Tuomi 2018, Hassard & Cox 2015). Työperäisen stressin erottaminen muusta stressistä ei aina ole yksinkertaista ja helppoa. Stressikokemukseen saattaa johtaa koettu epätasapaino arki- ja työelämän vaatimusten välillä (Tarnanen & Tuomi 2018, Christiansen 2009). Stressitutkimukset ovat selvittäneet muun muassa erilaisia akuutteja fysiologisia vasteita psykologiseen stressiin (esim. Hynynen 2011), jota on aiheuttanut esimerkiksi julkinen esiintyminen. Usein arkielämässä koettu stressi, kuten työperäinen stressi, on ollut tutkimuksen kohteena. Tällöin stressireaktio ilmentää kykyä käsitellä ärsykettä. Negatiiviseksi stressireaktio muuttuu yleensä vasta pitkittyessään (Hynynen 2011). Stressi mielletään helposti negatiiviseksi asiaksi, mutta se voidaan nähdä myös ärsykkeenä tai haasteena, johon työntekijän on vastattava. Sykkeen ja sykevälivaihtelun mittausta voidaankin suositella, kun halutaan saada tietoa psykososiaalisesta kuormittuneisuudesta, kuten työstressistä. (Tarnanen & Tuomi 2018, Puttonen 2006.) 57/108

59 Stressi pahentaa monien somaattisten sairauksien oireita (sepelvaltimotauti, verenpainetauti, keuhkoastma, nivelreuma, psoriasis) ja vaikeuttaa myös sairauksia, joihin liittyy kipua. Lisäksi stressi on yhdistetty myös diabetekseen ja masennukseen (esim. Aho 2016, Koskenvuo 2000). Nämä seikat eivät kuitenkaan tarkoita sitä, että stressi olisi sairauden varsinainen syy. Stressi saattaa muuttaa terveyskäyttäytymistämme ja mielenterveyttämme monella eri tavalla kuten heikentämällä unen laatua, vähentämällä valppautta työtilanteissä ja liikenteessä sekä lisäämällä epäterveellisiä ruokailutottumuksia. Stressi itsessään ei ole vaarallista, jos vain pääsemme palautumaan riittävästi. Palautuminen vapaa-ajalla nouseekin erittäin merkittäväksi, jos emme työpäivän aikana pääse palautumaan. (Aho 2016.) Kukaan meistä ei pärjää ilman unta. Väestötutkimuksissa on havaittu, että lyhyen tai riittämättömän unen ja kohonneen kuolleisuuden välillä on yhteys (Aho 2016). Unella ja stressillä tiedetään olevan yhtymäkohtia, ja ne vaikuttavat toisiinsa. Hyvä palautuminen ja uni ovat kaiken A ja O, ja näille kaikki toiminta arjessamme perustuu. Ihminen palautuu nukkuessaan, ja huono uni muodostaa vakavia ongelmia terveydelle. Unen aikana kehon ja aivojen pitäisi palautua kaikista valveillaolon aiheuttamista rasituksista (Partinen & Huutoniemi 2018, Tarnanen & Tuomi 2018, Partinen & Huovinen 2007). Näin ei aina tapahdu, vaan häiriintynyt yöuni ja univaikeudet heikentävät hyvinvointiamme ja terveyttämme. Untamme häiritsevät ja sen laatuun vaikuttavat stressi, ahdistuneisuus, kiire, erilaiset huolet, masennus, ravintotottumukset, ikääntymiseen liittyvät asiat, erilaiset tilanteet sekä muutokset työpaikalla. Myös epäsäännölliset työajat häiritsevät untamme ja monilla matkatyötä tekevillä mahdolliset aikavyöhykkeiden ylitykset kuormittavat ja häiritsevät tasapainoista unta. (Partinen & Huovinen 2007.) Yleisiä unettomuuden muotoja ovat nukahtamisvaikeudet, yölliset toistuvat heräilyt ja aikainen aamuherääminen. Samoin esimerkiksi yölliset painajaiset ja unissakävely aiheuttavat uneen häiriöitä. Lisäksi unta saattavat haitata bruksismi (hampaiden narskuttelu) ja levottomat jalat -oireyhtymä. Yksi tavallisimmista häiriöistä on uniapnea, jossa oirekuvaan kuuluvat kuorsaus ja suuhengitys. Mistään edellä mainituista oireista ei kannata kärsiä, sillä apua näihin on saatavilla. (Partinen & Huutoniemi 2018.) 58/108

60 Huono fyysinen kunto ja liikkumattomuus ovat riskitekijöitä, jotka altistavat esimerkiksi sydän- ja verenkiertoelimistön sairauksille. Monet metsä- ja kuljetusalan ammatit ovat pääasiassa istumatyötä, jolloin liikunta jää usein pelkästään vapaa-ajalle. Monien laajojen tutkimusten perusteella tiedämme, että istuva elämäntapa ei ole terveellistä. Kun istumme yhä enemmän työssämme ja vapaa-ajallamme, fyysinen aktiivisuus ja liikunta jäävät vähäiseksi. Runsaaseen istumiseen liittyy aineenvaihdunnan haitallisia muutoksia, ja niiden seurauksena voi esimerkiksi diabeteksen ja sydän- ja verisuonitautien uhka kasvaa. (esim. Ekelund ym. 2016, Sosiaali- ja terveysministeriö 2015.) Lisäksi lihasvoiman ylläpitäminen mahdollisimman pitkälle vanhuuteen on välttämätöntä ja eritoten jalkojen riittävä voimantuotto on itsenäisen liikkumisen, kuten kävelyn, kannalta ratkaisevaa. Hyvinvoinnin edistäminen metsä- ja kuljetusalan työntekijöille Log Inno -hankkeessa Tampereen ammattikorkeakoulu on yhdessä metsä- kuljetusalan eri toimijoiden ja järjestöjen kanssa toteuttanut jo useita hankkeita, joissa on tutkittu työstä aiheutuvia kuormitusvaikutuksia työntekijään. Erilaisissa metsä- ja kuljetusalan töissä tapahtuvaa kuormittumista kartoitettaessa pyritään selvittämään sekä työn fyysisiä että psyykkisiä kuormitustekijöitä. Metsä- ja kuljetustyössä tapahtuvaa kuormittumista arvioitaessa mitataan sekä työn kuormitustekijöitä että työntekijän kuormittuneisuutta. Sykeväliperusteisilla tutkimusmenetelmillä voidaan tarkastella kuormittavuutta työn aikana sekä lyhytaikaista (välittömästi työssä tai työn jälkeen) ja pitempiaikaista (yö, seuraava päivä) palautumista. Näin varhaiset kuormittumisen merkit voidaan tunnistaa ennen työntekijän ylikuormittumista. Sykevälivaihteluun perustuvia tutkimusmenetelmiä on käytetty lukuisissa tutkimuksissa, jotka ovat kohdentuneet eri työtehtäviin, vapaa-aikaan ja urheiluun. Tutkimuksia on tehty muun muassa palomiehillä 24 tunnin työvuoron aikana, istumatyötä tekevillä ohjelmistosuunnittelijoilla, nuorilla aikuisilla, yrittäjillä, jalkapallon pelaajilla, moottoriurheilussa, kestävyyslajien urheilijoilla ja lähes kaikilla muillakin olympiatason yksilölajien edustajilla. Tällä hetkellä yli 700 joukkuetta ja harjoittelukeskusta käyttävät Firstbeatin menetelmiä ympäri maailman. (Firstbeat Technologies Oy 2018c, 2018d.) 59/108

61 Nykyisin sykevaihtelun seuranta onkin yksi tärkeimmistä työvälineistä psyykkisen kuormittuneisuuden ja fyysisen rasittuneisuuden arvioimisessa. Syke rekisteröidään keveällä Firstbeat Bodyguard -tallentimella, joka kiinnitetään kahdesta kohdasta suoraan rintakehän iholle. Saadut mittaustulokset analysoidaan hyvinvointianalyysi-ohjelmistolla, jolla voidaan kartoittaa muun muassa stressiä ja palautumista, työn kuormitusta ja energiankulutusta. Hankkeeseen osallistuneiden yritysten työntekijöitä mitattiin sekä keväällä että syksyllä vuosina 2017 ja Mittaus kestää kolme vuorokautta, ja se toteutetaan kahden peräkkäisen työpäivän ja yhden vapaapäivän aikana. Mittaus on vapaaehtoinen, ja jokainen mitattava allekirjoittaa suostumuslomakkeen, jossa selvitetään mittausvaiheet ja annetaan ohjeet mittauksen suorittamisesta. Log Inno -hankkeen yhtenä tavoitteena on hyvinvoinnin edistäminen ja työ- ja toimintakyvyn tukeminen. Mittauksissa saatua tietoa voidaan hyödyntää metsä- ja kuljetusalan eri ammattiryhmien työn kehittämisessä ja työntekijöiden koulutuksessa. Hankkeessa suunnitellut ja toteutetut työhyvinvoinnin edistämisen toimenpiteet sekä saavutetut tulokset työntekijöiden henkilökohtaisessa toiminnassa varmistanevat pysyvän muutoksen osallistujissa kohti terveellisempää elämää. Näiden muutosten voidaan ajatella pidentävän näillä aloilla työskentelevien työuria ja vähentävän sairauspoissaoloja. Hankkeen aikana hyvinvointianalyysin osallistuu yli 200 työntekijää, joista osa kahteen eri kertaan. Heille tarjotaan mittauksen ja analyysin teon jälkeen mahdollisuutta henkilökohtaiseen keskusteluun analyysin tuloksista kasvokkain tai puhelimitse asiantuntijan kanssa. Jokainen saa oman kirjallisen raportin. Valmennukseen osallistuneiden itse kokemaansa työhyvinvointia kartoitetaan vuoden aikana mittauksilla, kyselyillä ja haastatteluilla. Palautekeskustelussa osallistujat asettavat aina itselleen tärkeäksi kokemansa tavoitteet jatkoa varten. Hankkeessa käytetyt ja kehitetyt menetelmät olivatkin sopivat, kun työhyvinvoinnin kehittämiseen osallistui koko työyksikkö samaan aikaan. 60/108

62 Hyvinvointianalyysin prosessin kulku Log Inno -hankkeessa Hyvinvointianalyysia varten hankkeessa kehitettiin toimintamalli, joka on kuvattu seuraavassa: 1. Neuvottelu työnantajan edustajan kanssa 2. Alkuinfo prosessiin osallistujille: a) yhteinen infotilaisuus: analyysin yleiset periaatteet b) tai puhelininfo: analyysin yleiset periaatteet 3. Ensimmäinen mittaus ja tulosten jakaminen: a) mittaustulos sähköpostitse tai postitse mitattavalle b) henkilökohtainen palautekeskustelu mittauksesta kasvokkain tai puhelimitse ja tavoitteiden laatiminen c) mahdollinen ryhmäpalaute 4. Toinen mittaus ja tulosten jakaminen a) mittaustulos sähköpostitse tai postitse mitattavalle b) henkilökohtainen palautekeskustelu mittauksesta kasvokkain tai puhelimitse ja tavoitteet tulevaan c) mahdollinen ryhmäpalaute. Käytetyt mittaukset, kuormituksen ja palautumisen seurannassa käytetty hyvinvointianalyysi-ohjelmisto sekä haastattelut ovat työvälineitä, joilla kulloinkin vallitsevaa tilannetta yrityksessä pystytään tarkastelemaan yksilö- ja henkilöstötasolla. Toisella seurantakerralla toimenpiteiden vaikuttavuutta voidaan arvioida eri organisaatiotasoilla. Mittauksista saatuja tuloksia pyritään viemään käytäntöön välittömästi sekä yhteisten että henkilökohtaisten palautekeskustelujen avulla. Hankkeessa toteutetut työhyvinvoinnin edistämisen toimenpiteet sekä saavutetut tulokset työntekijöiden henkilökohtaisessa toiminnassa varmistanevat pysyvän muutoksen osallistujissa kohti terveellisempää elämää. Ryhmätulokset taas hyödyttävät yrityksen johtoa, kun henkilöstön työhyvinvointia kehitetään yksilöllisempään suuntaan. Hankkeen yhtenä tavoitteena on ollut pyrkimys löytää 61/108

63 oikeat keinot yritysten työntekijöiden hyvinvoinnin edistämiseen, työkyvyttömyyden estämiseen ja siten työurien pidentämiseen. Avainasemassa on ollut työskentelytapoihin vaikuttaminen, tietoinen harjoittelu, psyykkinen valmennus, palautuminen, liikunta ja lihastenhuolto. Alustavia tuloksia Tätä kirjoittaessamme hanke on vielä kesken ja paljon hyvinvointianalyysimittauksia on vielä tekemättä, joten lopullinen analyysi koko metsä- ja kuljetusalan tuloksista jää myöhempään ajankohtaan. Omaa terveyskäyttäytymistään on muuttanut tai ainakin sen parantamista on harkinnut hankkeen aikana moni. Helposti mitattavaa myönteistä kehitystä on hankkeessa pystytty jo osoittamaan fyysisen hyvinvoinnin osa-alueella. Liikunnan määrä on lisääntynyt monella osallistujalla. Alustavasti voidaan myös todeta, että alan työt poikkeavat kuormitukseltaan toisistaan, joten analyysi on syytä tehdä ammattikohtaisesti tai ainakin alakohtaisesti. Muutama asia, joita pitää selvittää vielä tarkemmin, nousee selkeästi tuloksista esiin. Selvitettäviä asioita ovat esimerkiksi epäsäännölliset työajat, riittämätön unen aikainen palautuminen ja istumatyön tauottaminen. Nämä vaativat tarkempaa tarkastelua koko aineistolla, ja onkin mielenkiintoista selvittää, kuormittavatko esimerkiksi aamu- ja iltavuoro elimistöä eri tavoin tai ovatko jotkin työvaiheet erityisen kuormittavia. Melko monella osallistujalla työjakson aikana unen pituus jää selvästi alle suositusten, joillakin jopa alle neljän tunnin. Alla on esimerkki ajokoneenkuljettajan yhdestä päivästä, joka kertoo vaillinaisesta ja viivästyneestä unen aikaisesta palautumisesta. 62/108

64 Kuva 1. Ajokoneenkuljettajan työpäivä (Työaika on merkitty ruskealla (laukku) ja uniaika violetilla (kuu).) Lähteet Aho, V Kuolema kuittaa univelat? Effects of cumulative sleep loss on immune functions and lipid metabolism. Helsingin yliopisto. Lääketieteellinen tiedekunta, biolääketieteen laitos. Väitöskirja. Christiansen, C. H., Matuska, K., Polatajko, H. J. & Davis, J.A Life balance evolving the concept. Teoksessa Matuska, K. & Christiansen, C. (eds.) Life balance multidisciplinary theories and research. Thorofare N. J: Slack Incorporated and AOTA Press, Ekelund, U., Steene-Johannessen, J., Brown, W.J., Fagerland, M.W., Owen, N., Powell, K.E., Bauman, A. & Lee, I.M Does physical activity attenuate, or even eliminate, the detrimental association of sitting time with mortality? A harmonised meta-analysis of data from more than 1 million men and women. The Lancet, 388(10051), Saatavilla: Euroopan työterveys- ja työturvallisuusvirasto Psykososiaaliset riskit ja stressi työssä. Luettu Firstbeat Technologies Oy. 2018a. Hyvinvointianalyysi. Luettu Firstbeat Technologies Oy. 2018b. Firstbeatin perusta tutkimuksessa. Luettu Firstbeat Technologies Oy. 2018c. White-paperit ja -julkaisut. Luettu Firstbeat Technologies Oy. 2018d. Tarinamme. Luettu firstbeat.com/fi/yritys/tarina/ 63/108

65 Hassard, J. & Cox, T Work-related stress: Nature and management. Birkbeck College, University of London. Luettu Hynynen, E Heart rate variability in chronic and acute stress - With special reference to nocturnal sleep and acute challenges after awakening. Studies in sport, physical education and health (163). University of Jyväskylä. Koskenvuo, M Aiheuttaako stressi somaattisia sairauksia? Duodecim: 116: Lazarus, R.S., Cohen, J.B Environmental Stress. In: Altman I., Wohlwill J.F. (eds.) Human Behavior and Environment. Springer, Boston, MA. Pantzar, M., Ruckenstein, M. & Mustonen, V Social rhythms of the heart. Health sociology review 26 (1): Partinen, M. & Huovinen, M Terve uni. Helsinki: WSOY. Partinen, M. & Huutoniemi, A Uniterveyskirja nuku hyvin, voi hyvin. Docendo. Pietilä, J., Helander, E., Korhonen, I., Myllymäki, T., Kujala, UM. & Lindholm, H Acute Effect of Alcohol Intake on Cardiovascular Autonomic Regulation During the First Hours of Sleep in a Large Real-World Sample of Finnish Employees: Observational Study. JMIR Mental Health Jan-Mar: 5 (1): e23. Sosiaali- ja terveysministeriö (STM) ISTU VÄHEMMÄN VOI PAREMMIN! Kansalliset suositukset istumisen vähentämiseen. Sosiaali- ja terveysministeriön esitteitä. Saatavilla: URN:ISBN: Tarnanen, P. & Tuomi, J. (toim.) Työtä työhyvinvoinnin edistämiseksi kuusi tulokulmaa. Tampereen ammattikorkeakoulun julkaisuja. Sarja B, Raportteja 104. Tampere 2018, /108

66 KAIKKI TARVITSEVAT MODERNIA JOHTAMISTA Joonas Koivumaa Millainen on hyvä johtaja? Tähän kysymykseen törmäsimme Log Inno -hankkeen valmennuspäivillä. Suoran vastauksen sijaan kysyimme usein: millainen on teidän mielestänne hyvä tai huono johtaja? Mitä piirteitä hänellä on ja mitkä ominaisuudet häneltä puuttuvat? Edellä mainitun harjoituksen voi tehdä yksin tai tiimissä. Ajatuksena harjoituksessa on kirjata ensin itsenäisesti ylös, mitä piirteitä hyvällä johtajalla on ja mitä piirteitä huonolla johtajalla puolestaan on. Melkein kaikilla on työhistoriansa tai harrastustensa pohjalta kokemuksia sekä hyvistä että huonoista johtajista. Mitkä piirteet tekivät heistä hyviä? Mitkä piirteet taas tekivät heistä huonoja? Kun näitä kysymyksiä on mietitty ja niihin saatu vastauksia, kirjataan ne listaksi. Vasemmalle puolelle paperia kirjataan hyvän johtajan piirteet ja oikealle puolelle huonon johtajan piirteet. Kun tehtävää tehdään ryhmässä, hyvien ja huonojen piirteiden lista kasvaa usein pitkäksi. Aina molemmille puolille saadaan myös yhteisiä piirteitä. Vuosien aikana teettämissämme harjoituksissa hyvien piirteiden lista on sisältänyt esimerkiksi adjektiiveja reilu, empaattinen, oikeudenmukainen, esimerkillä johtava, kuunteleva ja helposti lähestyttävä. Toisella puolella listaa on usein näiden adjektiivien vastakohtia, mutta siellä voi olla myös sanoja kuten diktaattori, omahyväinen tai narsisti. Vaikka kaikki koemme omalla tavallamme, millainen on hyvä tai huono johtaja, silti meidän mielikuvamme hyvästä johtajasta on usein osittain samankaltainen. Yksi Suomen tunnetuimmista johtajuuden tutkijoista, Alf Rehn, käsittelee kirjassaan Johtajuuden ristiriidat (2018) hyvää johtajuutta ja hyvän johtajuuden ristiriitaisuutta. Hyviä johtajia yhdistäviä tekijöitä on kirjassa mainittu vain muutama, joista tärkein on empatiakyky. Nimensä mukaisesti 65/108

67 kirja käsittelee, minkä vuoksi johtajuus on niin ristiriitaista ja haastavaa. Se mikä toimii tietyssä ajassa, paikassa ja tilanteessa tietyn tiimin tai henkilöiden kanssa, voikin olla aivan väärä lähestymistapa toisessa ajassa, paikassa ja tilanteessa saman tai toisen tiimin tai henkilöiden kanssa. Rehnin Johtajuuden ristiriidat -kirjassa (2018) esittämät ristiriidat ovat seuraavat: Epäonnistunut Onnistunut Ristiriitainen Itsestään selvä Nopea Hidas Tekeminen Unelmointi Isot asiat Pienet asiat Vaikeat asiat Yksinkertaiset asiat Muuttuva Pysyvä Kova Pehmeä Näkyvä Näkymätön Vaativa ja valvova Luottava ja mahdollistava Rajojen asettaja Rajojen rikkoja Odottaja Reagoija Priimus Yksi joukoista Yksinäinen Yhteisöllinen Tämä päivä Tulevaisuus Kuvio 1. Johtajuuden ristiriidat (Rehn 2018) Rehnin (2018) mukaan ei siis ole olemassa yksiselitteistä ja selkeää vastausta kysymykseen, mitä on hyvä johtajuus. Rehn nostaa kuitenkin kirjassaan esiin, empatiakyvyn lisäksi, toisen yhteisen piirteen, joka hyvillä johtajilla on: jotta voisit johtaa muita, on sinun kyettävä ensiksi johtamaan itseäsi. Asiaa voidaan lähestyä myös toiselta näkökannalta: minkälainen johtajuus tekee yrityksestä menestyvän? Jim Collins tutki tiiminsä kanssa tätä kysymystä ja kirjoitti löytämistään tuloksista yhden bisneskirjallisuuden tunnetuimman teoksen Hyvästä paras. Kirjan pohjana toimii laaja ja monivuotinen tutkimus yhdysvaltalaisista pörssiyhtiöistä. Collins poimi tutkimuksessaan esille parhaat pörssiyritykset vuosien 1965 ja 2000 väliltä ja vertasi, miten niiden toiminta eroaa toimialansa verrokkiyrityksistä. Yhteisiä piirteitä näiden parhaiden yritysten välillä havaittiin muutamia. Johtajuuden kannalta mielenkiintoisin löydös oli kuitenkin se, että näitä yrityksiä johti aina viidennen tason johtaja (kuvio 2). Samanlaista johtajaa ei löytynyt verrokkiyrityksistä. 66/108

68 TASO 5 VIIDENNEN TASON JOHTAJA Tuo pohjaa pysyvälle paremmuudelle olemalla ihmisenä vaatimaton, mutta ammatti-ihmisenä voimakastahtoinen. TASO 4 TEHOKAS IHMISTEN JOHTAJA Innostuu sitoutumaan selvään ja motivoivaan visioon ja kannustaa yhä parempiin suorituksiin. TASO 3 PÄTEVÄ ASIOIDEN JOHTAJA Organisoi ihmisiä ja resursseja ennalta määriteltyjen tavoitteiden tehokasta ja tuloksellista toteuttamista varten. TASO 2 AIKAANSAAVA TIIMIN JÄSEN Edistää yksilöllisten kykyjensä ansiosta ryhmän tavoitteiden saavuttamista ja tekee tehokkaasti työtä ryhmässä. TASO 1 KYVYKÄS YKSILÖ Tekee tuottavaa työtä lahjojensa, tietojensa, taitojensa ja hyvien työskentelytottumustensa ansiosta. Kuvio 2. Viidennen tason johtaja (Collins 2001, 46) Kuviosta 2 selviävät Collinsin kirjassa esittämät johtajuuden eri tasot. Collinsin mukaan ensimmäiseltä tasolta ei tarvitse siirtyä taso kerrallaan ylöspäin ja toisaalta johtaja voi olla viidennellä tasolla, vaikka hän ei kaikkia aiempien tasojen piirteitä vielä hallitsisikaan. Toisaalta täysin kehittyneet viidennen tason johtajat hallitsevat kaikki kuviossa mainitut tasot. Viidennen tason johtajat ovat vahvatahtoisia ammatti-ihmisiä, mutta samalla erittäin vaatimattomia. Heille menestyminen tarkoittaa, että heidän organisaationsa menestyy. He valmistelevat seuraajaansa vielä isompaan menestykseen, ovat erittäin määrätietoisia ja heillä on tarve saada aikaan tuloksia. He tekevät mitä tahansa, jotta yritys tai organisaatio kehittyy suu- 67/108

69 renmoiseksi, vaikka se vaatisi heiltä erittäin suuria ja vaikeitakin päätöksiä. Collins kuvaa heitä kirjassaan työmiehiksi, jotka eivät pelkää laittaa hanskoja käteen eli Collinsin mukaan he ovat pikemminkin kyntö- kuin näyttelyhevosia. (Collins 2001, 43, 69.) Kaksikymmentä vuotta myöhemmin johtajuuskeskustelussa ovat korostuneet erityisesti pehmeät arvot, erityisesti Rehninkin mainitsema empatiakyky. Collinsin viidennen tason johtajan piirteitä on kuitenkin havaittavissa myös tämän päivän johtajuuskeskustelussa. Esimerkiksi keväällä 2018 otsikoihin nousi Järvenpään Citymarket ja sen kauppias Markku Hautala. Hautala valittiin vuoden 2017 vuoden Citymarket-kauppiaaksi. Kauppalehden (Niipola 2018) haastattelussa Hautala nosti esille, kuinka johtajan tehtävänä on antaa työntekijöille tilaa loistaa. Hautalan kuvaus on tyypillinen viidennen tason johtajalle: En itse halua olla tähti. Koen luontaisena itselleni olla avaruus, jossa muut tähdet saavat loistaa. Olen ollut sillä tavalla siunattu, että olen aina saanut tehdä ihanien ihmisten kanssa töitä. (Niipola 2018.) Haastattelusta kumpuaa myös muita tämän päivän johtajuuskeskustelun avainteemoja, kuten yhdessä tekeminen, tiimityö ja työyhteisön tärkeys. Viime vuosien tutkimukset ja kirjallisuus ovat nostaneet esille yhteisön ja tiimin tärkeyttä osana yritys- ja johtamiskulttuuria. Yhteisöajattelu onkin noussut entistä vahvemmin yksilökeskeisen ajattelun tilalle. Yhtenä viimeaikaisista esimerkeistä voidaan mainita Shawn Anchorin teos Big Potential (2018). Kirja pohjautuu Shawn Anchorin ja hänen tiiminsä tekemään tutkimukseen sekä muihin saman aihepiirin tutkimuksiin. Anchorin sanoman ydin on, että ihmisellä on yksilöllinen ja rajallinen pieni potentiaali sekä yhdessä saavutettava suuri potentiaali (Anchor 2018, 24). Suuri potentiaali syntyy positiivisuuden kierteestä, joka ruokkii itseään, mutta se edellyttää aktiivista osallistumista. Teos osoittaa käytännönläheisellä tavalla, miten yksilönä on mahdollista päästä tiettyyn pisteeseen saakka, mutta yhdessä paljon pidemmälle. Shawn Anchor ei ole ainoa, joka tuo esille yhteisöajattelua, vaan yksilö vai yhteisö -teema on ollut erittäin näkyvä aihe viime vuosien aikana johtajuustutkimuksessa ja -kirjallisuudessa. Yksi maailman tunnetuimmista 68/108

70 johtajuuskirjailijoista, Simon Sinek, nostaa omassa kirjassaan Leaders Eat Last (2014) saman teeman esille. Hän käsittelee kirjassaan asiaa neurologian kautta: miten ihmisen aivot välittävät eri hormoneja eli kemikaaleja yksilö- ja yhteisötilanteissa. Sinek puhuukin kirjassaan yksilö- ja yhteisökemikaaleista. Sinekin mukaan yksilökemikaalit, endorfiini ja dopamiini, saavat väistyä nykyaikaisesti johdetussa yrityksessä yhteisökemikaalien oksitosiinin ja serotoniinin tieltä. Sinekin (2014) teoksen kantavana teemana on, miten johtajan tulisikin rakentaa yrityskulttuuri, jossa yhteisö on yksilöä tärkeämpi. Miten sitten tällaisen kulttuurin voi rakentaa? Kysymykseen ei varmasti ole yhtä oikeaa vastausta, joka pätee kaikkiin organisaatioihin. Silti yhteisön ottaminen mukaan keskusteluun ja sen tietotaidon hyödyntäminen ja sitouttaminen osaksi jokapäiväistä liiketoimintaa on hyvä tapa aloittaa. Yksi keino saada yhteisön äänet kuuluviin ja toimia valmentavana johtajana on dialogin tuominen organisaatioon. Toimivan dialogin avulla yritys voi aloittaa tai jatkaa työyhteisön ja -kulttuurin kehittämistä oikeaan suuntaan. Dialoginen johtajuus Yhä useampi suomalainen yritys vannoo entistä vahvemmin dialogin voimaan. Suunnitelmallista dialogia ollaankin tuotu osaksi yritysten toimintakulttuuria aina pk-yrityksistä isoihin pörssiyhtiöihin. Avoimen ja suunnitelmallisen dialogin avulla saadaan hyödynnettyä sitä osaamista, mitä yrityksen henkilöstöllä on. Esimerkiksi perinteiset viikkoinfot, jotka ovat enemmän olleet tiedon kaatamista kuunteleville työntekijöille on korvattu, ainakin osittain, työpajamaisella dialogilla. Dialogi sanana ymmärretään eri kulttuureissa eri tavalla. Perinteinen suomalainen dialogi töissä tai vapaa-ajalla poikkeaa erittäin paljon esimerkiksi espanjalaisesta dialogista. Toisaalta myös jokaisella meistä on omanlaisensa mielikuva siitä, mitä dialogi tarkoittaa. Usein keskustelua herättää muun muassa se, onko dialogi kahdenkeskistä vai voiko dialogiin osallistua enemmän ihmisiä. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen, THL:n, (2018) tarjoama määritelmä dialogille on seuraava: 69/108

71 Dialogi on sana, jonka useimmat tuntevat. Dialogi tulee kreikan kielestä ja sen kantasanat ovat dia, joka tarkoittaa läpi, ja logos, joka tarkoittaa merkitystä. Merkitys virtaa siis puheen läpi tai kautta. Dialogilla on suomen kielessä myös vastine kuunteleva keskustelu. Dialogisia menetelmiä kehittäneiden asiantuntijoiden mukaan dialogi on avointa ja suoraa keskustelua, jossa tavoitellaan yhteistä ymmärrystä. Dialogissa synnytetään tila, jossa tilannetta tutkitaan yhdessä. Siinä kummankin dialogiin osallistuvan todellisuus saa olla olemassa ja molempien kiinnostuksen kohteena. Keskustelu ei välttämättä ole kuuntelevaa, jos molemmat osapuolet käyvät vain kahdenvälistä yksinpuhelua tai ammattilainen käyttää asiakkaan kanssa asiantuntijakieltä. (THL 2018.) Parhaimmillaan dialogi on vuoropuhelua ja yhdessä ajattelua, jossa dialogiin osallistuvat henkilöt tuottavat yhdessä uutta tietoa. Jokainen dialogiin osallistuva jakaa omia näkemyksiään, mielipiteitään ja faktoja, mutta toisaalta tärkeintä dialogissa on kuitenkin aktiivinen, ja ennen kaikkea läsnä oleva, kuuntelu. Walter Isaac (1999) avaa dialogia omassa kirjassaan Dialogi ja yhdessä ajattelemisen voima seuraavalla tavalla. SUORA PUHE ODOTUS DIALOGI KUUNTELU KUNNIOITUS Kuvio 3. Dialogitimantti (Isaac 1999) 70/108

72 Dialogitimantin neljä kohtaa: kuuntele, kunnioita, odota ja puhu suoraan kuvaavat sitä, mistä hyvä dialogi syntyy. Kuuntele: Jotta dialogiin voi osallistua, vaatii se aktiivista ja läsnä olevaa kuuntelua. Tavoitteena on nähdä asiat, kuuntelemalla, toisen näkökulmasta. Kunnioita: Kunnioita toisten mielipiteitä, älä pyri korjaamaan niitä. Ymmärrä erilaisuutta tukemalla kyseenalaistajia ja pyri sietämään jännittyneisyyttä. Odota: Lykkää varman mielipiteen muodostamista. Tarkkaile ajatusprosessejasi ja anna keskustelulle ilmaa. Aina ei tarvitse olla ääntä ilmassa vaan hiljaisuus mahdollistaa myös hiljaisten osallistumisen dialogiin. Puhu suoraan: Ennen kuin voit puhua suoraan, on sinun opittava kuuntelemaan, kunnioittamaan ja odottamaan. Unohda itsesensuuri keskustelussa ja kerro rohkeasti oma mielipiteesi asiasta. Nosta esille kipeätkin kysymykset. Hyvän dialogin tavoitteena on saada kaikki osallistumaan keskusteluun sopivassa suhteessa. Jokaisessa tiimissä on hiljaisia, joiden ideoita ei saada kuulluksi, ja toisaalta puheliaita, jotka usein dominoivat keskustelua ja siten myös keskustelun ideoita. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että hiljaisten pitäisi muuttaa persoonallisuuttaan puheliaaksi tai toisinpäin, vaan tarkoituksena on saada oikea tasapaino dialogiin, johon jokainen osallistuja tuo oman mielipiteensä mukaan. Osallistumalla dialogiin pääsevät kaikki osallistujat osaksi yhteistä keskustelua ja siten myös päätöksentekoa. Toisaalta organisaatio saa valtavan paljon hiljaista tietoa käyttöönsä. Dialogin avulla organisaatio saakin sen koko osaamiskapasiteetin hyötykäyttöön toiminnan kehittämisessä ja ideoinnissa. Moni voi silti kyseenalaistaa dialogin tärkeyden tai ainakin sen kustannustehokkuuden. Mitä hyötyä siitä on, että työntekijät istuvat ympyrässä keskustelemassa, kun ajan voisi käyttää paljon tehokkaamminkin työn tekemiseen, josta heille palkka maksetaan. 71/108

73 On monia esimerkkejä siitä, miten suomalaiset pk-yritykset ja isot pörssiyhtiöt ovat ottaneet dialogia entistä enemmän käyttöön työpaikoillaan. Yksi esimerkeistä on Finnchat Oy ja sen tarina oppivasta organisaatiosta ja dialogin tärkeydestä osana sitä. Tarinan voi lukea kokonaisuudessaan Tiimiakatemia Undergroundin (2018) sivuilta. Sivustolla on myös muita vastaavia esimerkkejä siitä, miten valmentava johtajuus on muuttanut yrityksiä ja organisaatioita uuteen suuntaan. Muutoksen ei tarvitse olla kerralla iso vaan helpointa on aloittaa pienistä askeleista. On tietysti tärkeää tietää, mikä on haluttu lopputulos, jotta ensimmäisen askeleen osaa ottaa oikeaan suuntaan. Muutoksen voi aloittaa esimerkiksi viikkopalavereista tai -infoista. Mitä jos niissä ei enää yksipuolisesti kaadettaisikaan tietoa vaan tilaisuuden luonne olisi enemmän keskusteleva ja työpajamainen? Tai jos tiedotettavista asioista kertomista tiivistettäisiin siten, että puolet ajasta käytettäisiin dialogiin? On kuitenkin erittäin tärkeää huomioida myös se, että dialogin toimivuus vaatii myös dialogille sopivan ympäristön. Kaikkien osallistujien tulisi pystyä katsomaan toisiaan silmiin keskustellessaan ja kuunnellessaan (kuvio 4), eikä heidän välissään saisi olla esimerkiksi pöytiä, joiden taakse piiloutua. Kuvio 4. Dialogiympyrä 72/108

74 Mistä sitten keskustella dialogissa? Se on täysin tilanne-, tiimi- ja tarkoitussidonnaista. Mitä dialogilla halutaan saavuttaa? Dialogiympyrässä voidaan keskustella esimerkiksi, miten nykyisiä prosesseja voisi kehittää tai mitä ideoita aamun lyhyt perehdytys toi mukanaan. Mitä suurta tapahtuu ensi viikolla? Mikä painaa mahdollisesti mieltä ja aiheuttaa stressiä? Aihe on vapaa, kunhan se vie yhteisöä ja siten koko organisaatiota eteenpäin. Tavoitteellisessa dialogissa on kuitenkin aina aihe valmiina ja selkeä rakenne siitä, mitä ja milloin tapahtuu. Sisältö muodostuu päivän aikana, mutta on tärkeää antaa raamit keskustelulle sekä rakenne päivälle. 1. Ennakkotehtävä 2. Check-in 3. Alustus 4. Dialogi Tehtävä Dialogi 5. Motorola 6. Check-out Kuvio 5. Dialogin perusrakenne Kuviosta 5 selviää dialogin perusrakenne. Tässä vaiheessa on oleellista huomata, että jos kyseessä on esimerkiksi tunnin tai kahden tunnin pituinen dialogi, pitää myös rakennetta keventää. Toisaalta kyseessä on nimenomaan perusrakenne, joten sitä voi muokata tilanteeseen ja osallistujille parhaiten sopivaksi. Ennakkotehtävä: Vapaavalintainen. Tarkoituksena on perehdyttää päivän aiheeseen. Voi olla esimerkiksi video, artikkeli tai jokin muu materiaali, jonka ympärillä päivän aikana keskustelua käydään. On aina rikastavaa antaa osallistujille mahdollisuus tuoda omat löydöksensä päivään. Ennakkotehtävänä voi olla esimerkiksi seuraava: etsi yksi tai useampi toimialallamme käytetty, mielestäsi mielenkiintoinen toimintamalli. Tärkeää on kuitenkin aina hahmottaa, kuinka kauan ennakkotehtävän tekeminen vie osallistujalta aikaa; puhutaanko puolesta tunnista vai puolikkaasta työpäivästä. 73/108

75 Check-in-kysymys: Kysymyksen avulla on tarkoitus päästä sisälle päivän dialogiin. Check-in -kysymys voi olla päivän aiheeseen liittyvä: Mitä dialogi tarkoittaa? tai se voi olla myös muotoa: Mikä eläin kuvaa tämänhetkistä olotilaasi ja miksi? Ideana on saada kaikki läsnä olevaksi hetkeen ja virittäytymään dialogiin. Alustus: Alustus on yleensä minuutin pituinen esitys. Esitys voi olla muodoltaan esimerkiksi PowerPoint-esitys tai video. Tarkoituksena on perehdyttää lyhyesti päivän aiheeseen ja tuoda esille päivän rakenne. Jos kyseessä on viikoittainen info, rakenne voidaan jättää kertomatta tai kertoa vain, missä vaiheessa pidetään kahvitauko. Alustus ei kuitenkaan saa olla liian pitkä, ja jos kyseessä on kokonainen päivä, alustusta voi jakaa myös osiin eli mukana voi olla vaikkapa 2 4 alustusta, joista jokainen kestää 15 minuuttia. Dialogi & tehtävät: Tärkein asia työpajassa tai dialogipajassa on itse dialogi. Dialogin voi aloittaa yleisellä kysymyksellä esimerkiksi siitä, mitä ideoita, kysymyksiä, kommentteja tai mielipiteitä ennakkotehtävä synnytti, esimerkiksi Mitä tarkoittaa dialogi?. Toisaalta, jos aihe on kaikille tuttu, voi kysymys olla myös spesifimpi. Dialogi käy käsikädessä yhdessä tehtävien kanssa. Tehtävien ideana on jakaa koko ryhmä pienempiin ryhmiin, joille annetaan tehtäväksi tuottaa vastaus tai etsiä vastaus johonkin kysymykseen. Kysymys voi olla esimerkiksi muodossa: Miten tiimin dialogia saataisiin sujuvoitettua? tai Miten saada kaikkien ideat esille dialogissa? Dialogin fasilitaattorin vastuulla on miettiä päivän kysymykset, ajankäyttö sekä miten tulokset puretaan ja mihin ne jaetaan. Tärkeää on kuitenkin aina purkaa tulokset ja keskustella niistä dialogissa yhdessä. Dialogin ja tehtävien määrä ovat sidoksissa käytössä olevaan aikaan, dialogipajan tarkoitukseen, kysymysten luonteeseen ja ihmisten määrään. Motorola: Motorola on erittäin hyvä työkalu, jossa käydään läpi sitä, miten dialogipaja meni. Motorolan rakenne on hyvin yksinkertainen: Mitä hyvää? Mitä kehitettävää? Mitä opin? ja Mitä käytäntöön? Mitä hyvää? -kysymyksessä kerrotaan, nimensä mukaisesti, mitä hyvää dialogipajassa oli. 74/108

76 Mitä kehitettävää? -kysymyksessä käydään läpi, missä olisi kehitettävää ja mitä tehdään ensi kerralla paremmin? Mitä opin? -kohdassa kerrotaan, mitä asioita päivän keskusteluissa opittiin. Mitä käytäntöön? -kohdassa kerrotaan, mitä asioita päivän keskusteluista viedään käytäntöön. Motorola-työkalu on erinomainen työkalu purkamaan koko päivän sisältö. Se voidaan tehdä yhdessä avoimessa dialogissa tai se voidaan tehdä pienemmissä ryhmissä, joissa jokainen ryhmä esittää oman Motorolansa. Dialogin fasilitaattorilla on tärkeä rooli pitää keskustelu avoimena ja luottamuksellisena, eli vaikka Mitä kehitettävää? -kohtaan tulisi kipeitäkin asioita, ei ole tarkoituksenmukaista asettua puolustuskannalle ja teilata kritiikkiä, vaan ottaa asiat kehittämiskohteina, joita pyritään, mahdollisuuksien mukaan, parantamaan seuraavaa kertaa varten. Motorola-työkalu on muutenkin hyödyllinen, nopea ja konkreettinen palautetyökalu. Sen avulla voidaan purkaa esimerkiksi projektin tulokset. Katsotaan, mihin projektilla tähdättiin ja päästiinkö tavoitteeseen. Check-out-kysymys: Kysymyksen avulla summataan dialogipaja, ja se toimii ikään kuin pajan lopetuksena. Kysymys voi olla jatkumoa check-inkysymykselle, esimerkiksi Mitä mietteitä päivän dialogista tällä hetkellä? tai Miten vien dialogia jokapäiväiseen työhön?. Tavoitteena on saada jokaiselta summattua dialogipajan, -päivän tai -päivien anti. Dialogin ei tarvitse rajoittua pelkästään pajoihin, vaan sen ajatusta on tärkeä viedä myös osaksi organisaation kulttuuria ja soveltaa erityisesti aiemmin esitetyn dialogitimantin (kuvio 3) neljää eri kulmaa. Päivittäisessä kanssakäymisessä kuunnellaan, mitä toisella on sanottavana, kunnioitetaan sitä mitä hän sanoo, odotetaan ja annetaan tilaa toiselle puhua sekä puhutaan suoraan. Dialoginen, ja sitä kautta valmentava, johtajuus on nostamassa päätään tämän päivän johtamiskulttuurissa entistä vahvemmin. Johtajilta odotetaan empatiakykyä ja muita pehmeitä arvoja, tiimityöskentely on arkipäivää ja 75/108

77 työyhteisön tärkeyttä korostetaan entistä enemmän. Organisaatiot koostuvat yksilöistä, mutta yhdessä he ovat yhteisö ja luovat yhdessä yrityksen johdon kanssa organisaatiokulttuurin. Kehityksen askeleet ovat monesti pieniä ja organisaation kulttuurin muutokset vievät aikaa. Silti pienet askeleet yhdessä johtavat kohti haluttua yhteistä päämäärää. Vinkkejä Dialogin starttaaminen organisaatiossa voi olla haastavaa. Seuraavassa on muutamia vinkkejä, jotka voivat auttaa dialogin starttaamisessa: Dialogi tarvitsee aina fasilitaattorin, jonkun, joka vastaa päivän rakenteesta ja sujuvuudesta. Yleensä tämä henkilö on esimerkiksi dialogin vetäjä. Hän voi myös osallistua dialogiin kuten muutkin, ja on tärkeää tiedostaa, että vetäjä on tasavertainen jäsen muiden dialogiin osallistuvien kanssa. Hänen pitäisi siis olla äänessä yhtä paljon kuin muutkin. Tarpeeksi pieni ryhmä: noin 20 henkilöä on maksimikoko, ainakin dialogin alussa. Dialogiympyrä, jossa välissä ei ole yhtään pöytiä tai muita häiriötekijöitä. Tällöin kaikki pystyvät katsomaan toisiaan silmiin puhuessaan, eikä ole pöytää, jonka taakse vetäytyä. Elektroniikkalaitteet pois: jos pitää ottaa puhelu vastaan tai vastata viestiin, voi sen tehdä tilanteen ulkopuolella. Muuten keskustelussa ollaan aktiivisesti läsnä. Hyvin laadittu lyhyt perehdytys aiheeseen, päivän rakenne sekä mahdolliset työpajatehtävät esitysmuotoon (esim. PowerPointesitys). Jos ryhmässä on ihmisiä, jotka eivät puhu tarpeeksi tai ihmisiä, jotka puhuvat liian paljon, voi osallistujia aktivoida erilaisilla menetelmillä. Yksi niistä on antaa esimerkiksi kolme muistilappua 76/108

78 jokaiselle osallistujalle. Nämä muistilaput vastaavat yhtä puheenvuoroa. Kaikkien pitää käyttää nämä kolme muistilappua ja kun kaikki on käytetty, ei enää saa puhua. Kannattaa myös dialogin jälkeen keskustella tavan toimivuudesta sekä siitä, mitä oivalluksia se mahdollisesti herätti osallistujissa. Vihko jokaiselle osallistujalle. Vihkoon voi kirjoittaa ideoita tai välähdyksiä. Kirjoittamalla oman ideansa paperille pystyy keskittymään enemmän dialogiin ja aktiiviseen kuunteluun eikä siihen, mitä itse on sanomassa seuraavaksi keskusteluun. Luottamus on aina dialogin perusta. Ilman luottamusta ei voi syntyä syvällistä ja hyvää dialogia. Harjoitus tekee mestarin. Lähteet Anchor, S Big Potential. How Transforming the Pursuit of Success Raises Our Achievement, Happiness, and Well-Being. Currency. Collins, J Hyvästä paras. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Isaac. W Dialogue and the art of thinking together: a pioneering approach to communicating in business and in life. Currency. Niipola, J Hyvän elämän kauppiaalla on oma filosofia: Management by coffee break. Kauppalehti Luettu fi/uutiset/hyvan-elaman-kauppiaalla-on-oma-filosofia-management-by-coffeebreak/7jjmhzxp Rehn, A Johtajuuden ristiriidat. Docendo. Sinek, S Leaders Eat Last. Why Some Teams Pull Together and Others Don t. Portfolio Penguir. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos Dialogisuus ammattilaisen ja perheen välillä. Luettu tueksi/varhainen-avoin-yhteistoiminta/dialogisuus_ammattilaisen_ja_perheen_ valilla Tiimiakatemia Underground Miten saadaan tiimioppiminen osaksi työntekoa ja kulttuuria? Case Finnchat Oy Luettu /108

79 KOHTAAMISIA TYÖPAIKALLA VIESTINTÄ JA VUOROVAIKUTUS TYÖHYVINVOINNIN JA TUOTTAVUUDEN EDISTÄJINÄ Annina Korpela Artikkelissa tarkastellaan toimivan viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitystä työhyvinvoinnin ja tuottavuuden edistäjinä. Tarkastelun pohjana ovat Log Inno -hankkeessa kone- ja kuljetusalan yrityksille tehdyn puhelinhaastattelun tulokset. Haastattelukysymykset pohjautuvat Yksilötutka-työkaluun (Ilmarinen ym. 2015). Haastatteluun osallistui 95 henkilöä, jotka valittiin satunnaisotannalla hankkeessa mukana olleista yrityksistä. Puhelinhaastattelun yrityksille teki Log Inno -hankkeen työntekijä, metsätalouden lehtori Miia Seilonen kevään 2018 aikana. Haastattelukysymysten muoto ja esittämisjärjestys poikkeavat hieman Yksilötutkan kyselylomakkeesta, joka on tämän julkaisun liitteenä. Haastattelut sisälsivät sekä strukturoituja että avoimia kysymyksiä. Artikkelissa pohditaan, millaisia vaikutuksia toimivalla johtamisviestinnällä on työntekijöiden arkeen ja työn sujuvuuteen ja haastatteluun osallistuneiden kokemuksiin omasta työhyvinvoinnistaan ja työkyvystään. Esimies- ja johtamisviestinnän lisäksi tarkastellaan työyhteisöviestinnän roolia tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä: muun muassa vuorovaikutusta työntekijöiden kesken työpaikalla. Tarkastelun ulkopuolelle jäävät sellaiset haastatteluvastauksissa esiin tulleet seikat, jotka eivät suoraan liity viestintään ja vuorovaikutukseen työyhteisössä. Lopuksi esitellään ohjelmistoyritys Vincitin käytänteitä, jotka takaavat työyhteisön toimivan vuorovaikutuksen, työn sujuvuuden ja työssä viihtymisen. 78/108

80 Johtamisviestinnästä Viestinnässä korostuu näkemys yhteisöllisestä prosessista, jossa olennaista on vuorovaikutus ihmisten välillä (Aula & Jokinen 2007). Vuorovaikutustilanteessa toimii aina vähintään kaksi osapuolta: viestin lähettäjä ja vastaanottaja, esimerkiksi esimies ja työntekijä tai työntekijät keskenään. Hyvässä vuorovaikutustilanteessa yhteys puhujan ja kuulijan välillä on toimiva ja viestit kulkevat molempiin suuntiin (esim. Juholin 2006). Esimiestyön ja johtamisen lähtökohtana voidaan pitää erilaisia ihmisiä ja tilanteita millä tahansa alalla. Tämän vuoksi viestintä- ja vuorovaikutustaitojen merkitystä ei voida väheksyä. Esimies saattaa olla työpäivän aikana tekemisissä useiden ihmisten kanssa erilaisissa tilanteissa, joten esimiehen viestinnällinen rooli on hyvin moniulotteinen (Kuusela 2013). Esimies tarvitsee siis hyviä vuorovaikutustaitoja, esimerkiksi tilannetajua ja -herkkyyttä, taitoa kuunnella sekä taitoa viestiä tasapuolisesti ja arvostavasti. Käytännön kokemus esimiestyöstä auttaa, ja näitä sosiaalisten suhteiden ja vuorovaikutustilanteiden hallintaa esimies voi kehittää joka päivä työssään ja samalla näyttää hyvää esimerkkiä työntekijöilleen. Miten esimies suhtautuu työntekijöihinsä, vaikuttaa työntekijän motivaatioon ja työssä pärjäämiseen. Tällä on suuri vaikutus koko työyhteisön ja organisaation onnistumiseen ja menestykseen. Esimiehen suhtautuminen työntekijöihin välittyy hänen toiminnassaan erilaisissa tilanteissa, sekä puheessa että sanattomassa viestinnässä. Arjen pienilläkin teoilla ja eleillä, keskusteluilla, yhteistyöllä, palautteen antamisella ja viesteihin vastaamisella on suuri merkitys työntekijän motivaatioon ja siten myös organisaation menestymiseen. (Kuusela 2013.) Arvostavasta ja tasapuolisesta johtamisviestinnästä Työntekijää arvostavan ja tasapuolisen johtamisviestinnän näkökulmasta työntekijän tulisi tuntea itsensä täysivaltaiseksi työyhteisön jäseneksi, jotta hän pystyisi tekemään työtään tuottavasti ja menestyksekkäästi. Ilman arvostusta työyhteisössä ei synny todellista kiinnostusta, motivoitumista ja 79/108

81 sitoutumista tehtäviin. (Kuusela 2013.) Työntekijää arvostavalla viestinnällä voidaan siis luoda vahvaa pohjaa työn sujuvuudelle ja siten myös työn tuottavuudelle. Log Inno -hankkeessa mukana olleilta yrityksiltä kysyttiin puhelinhaastattelussa, kokevatko he tulleensa arvostetuiksi työpaikallaan. Kun vastausvaihtoehdot olivat asteikolla nollasta kymmeneen (0 = erittäin huono, 10 = erittäin hyvä), vastausten keskiarvoksi (=KA) saatiin 8,16 ja keskihajonnaksi (=SD) 1,17. Työhönsä sitoutuneita koki olevansa moni: vastauksen keskiarvona oli 9,36 (SD 1,06) ja työhönsä motivoituneiden kohdalla keskiarvoksi saatiin 8,77 (SD 1,26). Vastauksissa kysymykseen Kohdellaanko sinua oikeudenmukaisesti? muodostui keskiarvoksi 8,92 (SD 1,24). Tulosten perusteella näyttää siltä, että kyselyyn vastanneet kokevat tulleensa hyvin arvostetuiksi ja oikeudenmukaisesti kohdelluiksi työssään. He ovat myös vahvasti sitoutuneita työhönsä sekä luottavat työnantajaansa (KA 9,06; SD 1,00). Arvostus ja tasavertainen kohtelu näkyvät käytännössä muun muassa siten, että työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, saa omia ajatuksiaan ja ideoitaan eteenpäin työyhteisössään, saa riittävästi ja samaan aikaan muiden kanssa tietoa asioista sekä saa mahdollisuuksia vaikuttaa asioihin (Kuusela 2013). Tällöin työntekijä myös viihtyy ja voi paremmin työssään. Johtamisviestintään liittyvinä kehitysehdotuksina ja toiveina haastateltavat esittivät avovastauksissaan toisaalta jämäkämpää otetta, toisaalta pehmeyttä, rauhallisuutta ja rentoutta. Inhimillinen, mutta asiallinen tyyli johtamisessa näyttäisi olevan työntekijöiden toiveena. Myös selkeyttä viestintään (mm. tiedon yksinkertaistamista ja sen määrän karsimista), tasavertaista ja nopeaa tiedonkulkua, palautetta työnjohdolta sekä selkeämpiä työmaaohjeita toivottiin. Työyhteisöltä toivottiin avoimempaa keskustelukulttuuria. Aktiivinen yhteistyö ja avoin vuorovaikutus työpaikoilla on tärkeää, sillä ne ehkäisevät väärien tulkintojen ja epäluulojen syntymistä ihmisten välillä (Kuusela 2013). Mitä aktiivisemmin esimies osallistuu tähän yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen, sitä enemmän hän saa osakseen luottamusta ja arvostusta työntekijöiltään. 80/108

82 Yhteisöviestinnästä Siitäkin huolimatta, että esimiehet ovat avainasemassa viestinnän onnistumisessa, vastuu viestinnästä työyhteisössä kuuluu kaikille, myös työntekijöille. Jokaisen tehtävänä on omalla viestintäkäyttäytymisellään ylläpitää hyvää ilmapiiriä ja edesauttaa työn sujuvuutta ja työssä viihtymistä. Työtoverin tuen ja kannustuksen voidaan todeta esimiehen tuen lisäksi olevan merkittävää: haastateltavat kokivat saavansa työtovereiltaan tukea esimerkiksi hankalissa työtilanteissa melko hyvin (KA 8, 74; SD 1,41). Muita haastatteluvastauksissa ilmenneitä, yhteisöviestintään liittyviä piirteitä käsitellään myöhemmin. Steyn ja Niemannin (2010) määritelmä korostaa viestinnän perustavanlaatuista tehtävää, johon koko työyhteisö osallistuu: viestintä on kuin organisaation hengitystä. Tourish ja Hargie (2009) määrittelevät yhteisöviestinnän sekä johtamiseen liittyväksi oleelliseksi toiminnoksi että organisaation tukitoiminnoksi. Harisalon (2008) mukaan viestinnällä on merkittävä rooli myös organisaation kulttuurin muotoutumisessa ja sen välittämisessä muille. Yhteisöviestintä liittyy myös kiinteästi organisaation tiedonhallintaan, sillä viestintävälineet kantavat organisaation tietovarantoa (Matikainen 2008). Motivaatioon, toimintakykyyn ja työn sujuvuuteen vaikuttavia viestintä- ja vuorovaikutustekijöitä Voidaan olettaa, että toimivalla viestinnällä ja vuorovaikutuksella on merkittäviä välillisiä vaikutuksia työn sujuvuuteen ja työntekijän toimintakykyyn. Tämä käy ilmi useamman haastattelukysymyksen avovastauksista. Haastatelluilta kysyttiin muun muassa, mitkä asiat parantavat tai heikentävät heidän terveyttään ja toimintakykyään. Vuorovaikutukseen liittyvistä parantavista tekijöistä mainittiin hyvä työilmapiiri ja ihmisten välinen kanssakäyminen sekä mahdollisuus asioiden suunnitteluun, päätöksentekoon ja vaikuttamiseen. Heikentävinä tekijöinä puolestaan mainittiin huono työilmapiiri sekä motivaation ja tahdon puute. 81/108

83 Kysyttäessä millaisia motivaatiota, sitoutumista tai luottamusta parantavia tekijöitä työyhteisössäsi on, vastauksina saatiin muun muassa seuraavia: hyvä työhenki toisten auttaminen luottoihmiset, joilta kysyä neuvoa pienen yrityksen yhteenkuuluvuus ammattitaitoinen ja luotettava henkilökunta toisten kehu hyvä tiedonkulku hyvästä työstä saatu palaute sitoutuneet työntekijät luotettava työnantaja avoin keskusteluilmapiiri lupauksista pidetään kiinni molemmin puolin työnantajan kannustus Listan viimeisenä kohtana mainittu kannustus liittyy myös oleellisesti työntekijöitä arvostavaan viestintään. Esimies voi valita, toimiiko hän kannustavasti vai lannistavasti työntekijöitään kohtaan. Kannustaminen voi olla esimerkiksi sitä, että esimies antaa riittävästi tilaa keskustelulle ja erilaisille vaihtoehdoille, ottaa työntekijöitä aktiivisesti mukaan päätöksentekoon, kysyy heidän mielipiteitään ja osoittaa myös kiinnostuksensa niistä. Kannustamisessa tärkeää on tietoinen kuuntelu ja kuultuun reagoiminen. (Kuusela 2013.) Motivaatiota, sitoutumista tai luottamusta heikentävinä tekijöinä vastauksissa mainittiin seuraavia: kiristyvän ilmapiirin kytkeminen taloudelliseen menestymiseen työilmapiiriä myrkyttävät/vaikeat työntekijät perheyrityksen haasteet: ideoiden läpivieminen, palautteen puute, kuuntelemisen taidon puute kinastelu työtovereiden kanssa 82/108

84 huono työilmapiiri huono johtaminen huono tiedonkulku aiheeton negatiivinen palaute yksinäinen työ rassaa toisinaan. Positiivisesti vaikuttavana tekijänä vastauksissa painottui erityisesti hyvästä työstä saatu palaute, kun taas negatiivisena tekijänä mainittiin useampaan kertaan huono tiedonkulku. Vastausten perusteella voidaan olettaa, että työilmapiiri voi huonontua myös muiden tekijöiden vaikutuksesta kuin puutteellisten viestintätaitojen, esimerkiksi taloudellisen tilanteen vuoksi. Hyvää työilmapiiriä taas saattaa pienissä ja keskisuurissa metsä- ja kuljetusalan yrityksissä edesauttaa henkilöstön pieni määrä. Missä tahansa työryhmässä tai tiimissä noin 5 7 henkilöä on sopiva määrä viestinnän toimivuuden kannalta. Silloin ryhmän toiminta ei ole liian johtajakeskeistä, vaan viestintä on tasapuolisempaa ja avoimempaa. (Kauppinen, Nummi & Savola 2010.) Myös yhteenkuuluvuuden tunne voi vahvistua helpommin pienessä työyhteisössä, kun tehdään tiivistä yhteistyötä päivittäin eikä toimita isossa yrityksessä, jossa fyysisetkin välimatkat voivat eri yksiköiden välillä olla suuret. Perheyritys on metsä- ja kuljetusalan yrityksille tyypillinen yritysmuoto. Tällä saattaa olla myös kääntöpuolensa viestinnän sujuvuuteen: kuten edellä yhdestä haastatteluvastauksesta ilmenee, perheyrityksellä on omat haasteensa. Jos aviomies on myös esimies, voi työ- ja perhe-elämän raja hämärtyä eikä työtä välttämättä pääse pakoon vapaa-ajallakaan. Esimies voi vaikuttaa työpaikan ihmissuhteisiin ja hyvän työilmapiirin muodostumiseen lisäämällä yhteistyötä, osallistumista ja vaikutusmahdollisuuksia. Käytännössä esimies voi esimerkiksi huolehtia siitä, että työparien ja työryhmien jäsenet vaihtuvat ajoittain. Työryhmiin voi myös ottaa mukaan ihmisiä eri tehtävätasoilta tai antaa työntekijälle tarvittaessa tilaisuus osallistua johonkin työtehtävään oppimismielessä, ei ainoastaan tekijänä. Onnistumisia kannattaa juhlistaa ja työntekijöiden välisiin ristiriitatai kilpailutilanteisiin puuttua heti. (Kuusela 2013.) 83/108

85 Kysymykseen, mitkä seikat parantaisivat omaa motivaatiota, sitoutumista ja luottamusta, annettiin arvokkaita kehitysehdotuksia. Vastauksissa viestintään ja vuorovaikutukseen liittyvistä tekijöistä painotettiin tiedonkulun parantamista yrityksen sisällä tai urakanantajan taholta, palautteen saamista tehdystä työstä sekä erityisesti positiivisen palautteen saamista. Kun haastatelluilta kysyttiin, saavatko he esimieheltään palautetta työn suorittamisesta, vastausten keskiarvoksi saatiin 7,17. Palautteen antamisessa on siis jonkin verran parantamisen varaa. Keskihajonta vastauksessa oli 1,93 ja mediaani oli 8. Vaihteluakin vastauksissa oli siis melko paljon. Lisäksi luotettava työnantaja, rehellinen ilmapiiri, hyvän yhteishengen ylläpitäminen, avoimuus asioista, tasapuolinen kohtelu, esimiehen/aviomiehen parempi tuki, lupausten pitäminen, kanssakäyminen muuten yksinäisessä työssä ja yhteiset virkistyspäivät mainittiin motivaatiota, sitoutumista ja luottamusta lisäävinä tekijöinä. Kaikkiin edellä mainittuihin asioihin voidaan vaikuttaa myönteisesti, kun työyhteisössä tiedostetaan viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys. Lisäksi on tärkeää miettiä, millä keinoilla omassa työyhteisössä näitä asioita voitaisiin kehittää, ja varata riittävästi aikaa viestinnän suunnittelulle. Työkykyä parantavia ja kuormittavia tekijöitä Työntekijää kuormittavina ja työkykyä heikentävinä tekijöinä avovastauksissa mainittiin muun muassa urakanantajan sanelupolitiikka, kanssakäymisen puute ja epäselvä ohjeistus. Nämä ovat ilmiöitä, joissa korostuu puutteellinen tai yksipuolinen viestintä ja jotka voitaisiin välttää, kun muistettaisiin vuorovaikutuksen ja kanssaihmisen arvostuksen merkitys. Koneja kuljetusalan työtehtäville tyypillistä on, että työ on yksinäistä ja vuorovaikutusta muiden kanssa saattaa työpäivän aikana olla toisinaan hyvin vähän. Toisaalta kuormittavana tekijänä mainittiin myös työnantajan soittelu. Työntekijä saattaa kokea liian aktiivisen viestimisen myös negatiivisena asiana ja ehkä jopa kontrollointina tai niskaan hengittämisenä, vaikka työnantajan tarkoituksena ei olisikaan kontrollointi, vaan puhtaasti tiedon jakaminen tai saaminen. Työyhteisössä ja myös yhteistyökumppanien kesken olisikin hyvä sopia viestinnällisistä pelisäännöistä, joita noudattamalla voitaisiin varmistaa sujuvan ja selkeän tiedonkulun ja eri osapuolia kunnioittavan viestinnän toteutuminen. 84/108

86 Työkykyä parantavina tekijöinä vastauksissa korostui toimiva vuorovaikutus työpaikalla, mutta sen lisäksi myös vapaa-ajalla. Vastauksissa mainittiin muun muassa hyvä parisuhde, ystävät ja yhteinen aika perheen kanssa, mitkä antavat voimia myös työssä jaksamiseen. Jos työntekijä tulee töihin energisenä ja hyvinvoivana, on hänen varmasti helpompaa kohdata päivän aikana vastaan tulevat haasteet. Miten viestintä- ja vuorovaikutustaitoja on kehitetty yrityksissä? Kun yrityksiltä kysyttiin, mitkä asiat työn organisoinnissa, työyhteisössä ja johtamisessa toimivat hyvin tällä hetkellä, vastaukset antavat selkeitä viitteitä siitä, että Log Inno -hankkeen tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisprosessissa mukana olleet yritykset ovat pysähtyneet pohtimaan toimintansa kehittämistä monella eri osa-alueella ja myös vahvasti viestinnän ja vuorovaikutuksen näkökulmasta. Yrityksille järjestetyissä työpajoissa on huomattu, että esimerkiksi tiedonkulussa eri osapuolten välillä on kehitettävää ja konkreettisia toimenpiteitä viestinnän parantamiseksi on tehty: yhtenä esimerkkinä WhatsApp-viestipalvelun käyttöönotto yrityksen sisällä viestienvaihtoon ja tiedonkulkuun. Viestintä- ja vuorovaikutustaitojen merkitys on tiedostettu, ja näitä taitoja on myös kehitetty. Yrityksille on tarjottu tukea viestintä- ja vuorovaikutustaitojen kehittämiseen myös Log Inno -hankkeessa järjestetyissä johtamis- ja vuorovaikutustaitojen valmennuksissa. Vastauksissa tällä hetkellä toimivina asioina korostuivat erityisesti hyvä tiedonkulku ja avoimuus asioista. Työntekijät mainitsivat myös tasapuolisen kohtelun sekä välittömän palautteen saamisen asioina, jotka toimivat yrityksessä hyvin. Lisäksi toimivaan viestintään ja vuorovaikutukseen kytkeytyvinä tekijöinä mainittiin muun muassa seuraavat: työporukan yhteen toimiminen pystyy vaikuttamaan työvuoroihin ja sopimaan niistä työkavereiden kesken pomo miettii asiat ja tulee paljon ohjeita ammattitaitoinen työkaveri, jolta voi pyytää apua hyvä työrauha hyvät puhevälit joka suuntaan. 85/108

87 Koko työyhteisön osallistavaa kehittämistä Yhtenä Log Inno -hankkeen toimintaperiaatteena yritysten osallistamisessa työpajatoimintaan ja yrityksen kehittämissuunnitelman laadintaan oli, että koko työyhteisö, sekä esimies että työntekijät, voivat osallistua yhteiseen kehittämiseen. Tampereen ammattikorkeakoulun (TAMK) henkilöstöstä koostuvan Log Inno -tiimin järjestämiin yritysten työpaja- ja kehittämispäiviin kutsuttiin siis mukaan yrityksen koko henkilöstö. Tavoitteena oli, että jokainen työntekijä saa äänensä kuuluviin ja voi vaikuttaa yrityksen toiminnan kehittämiseen työhyvinvointia ja tuottavuutta edistävään suuntaan. Kokoontumisissa tavoitteena oli luoda avoin ja myönteinen ilmapiiri, jossa työntekijä uskaltaa kertoa myös niistä asioista, jotka hänen mielestään kaipaavat kehittämistä, ilman pelkoa hankalaksi työntekijäksi leimautumisesta. Työpajatyöskentelyssä Log Inno -hankkeen työntekijät pyrkivät yhdessä yritysten henkilöstön kanssa löytämään niitä työn epäjatkuvuuskohtia tai haasteita, jotka aiheuttavat viiveitä työntekoon, lisäävät kustannuksia tai muuten hankaloittavat työtä. Näihin haasteisiin on hankkeen aikana pyritty löytämään käytännön ratkaisuja ja luomaan siten uusia, parempia käytäntöjä. (Korpela 2017.) Osa käytännöistä on liittynyt viestinnän ja vuorovaikutuksen parantamiseen yrityksen sisällä, osa muihin teemoihin. Log Inno -hankkeessa yritysten kehittämisprosessissa alusta asti mukana ollut kuljetusyritys Juhani Tuominen Oy totesi yrityksensä kehittämispäivässä: Tässä hankkeessa työntekijöissä olevaa osaamista ja potentiaalia pyritään paremmin hyödyntämään antamalla työntekijöille aikaisempaa paremmat mahdollisuudet vaikuttaa oman työnsä ja koko työyhteisön kehittämiseen. Työntekijämme ovat kaikkein tärkein voimavara ja heidän osaamisensa hyödyntämiselle tulisi luoda yrityskulttuurissa mahdollisuus. (Korpela 2017.) Yrityksissä hyvin toimivina asioina mainittiinkin useammassa haastatteluvastauksessa mahdollisuus vaikuttamiseen ja oman työn suunnitteluun. Myönteisiä kokemuksia myös Log Inno -kehittämisprosessista kertoo haastatteluvastaus: Olen saanut olla mukana kehittämässä asioita. 86/108

88 Kuva 1. Juhani Tuominen Oy:n henkilöstöä Log Inno -työpajassa (Kuva: Annina Korpela) Jokaisessa työyhteisössä olisi tarpeen olla viestintäsuunnitelma, jossa sovitaan sekä strategisella että operatiivisella tasolla organisaation toimintakulttuuriin sopivista viestintäperiaatteista ja -toimista. Mietitään, miten toimitaan missäkin tilanteessa ja mitkä ovat ne viestintäkanavat ja -työkalut, jotka soveltuvat parhaiten juuri meidän organisaatioon ja työyhteisöön. Erityisen tärkeää on, että haastavia muutos- ja kriisitilanteita varten on olemassa selkeä toimintasuunnitelma. Koska muutostilanteissa korostuvat erityisesti viestinnän nopeus, avoimuus ja tasapuolisuus, on jokaisen työyhteisöön kuuluvan hyvä tietää, miten tällaisessa tilanteessa tulisi toimia (esim. Lehtonen 2009). Kriisitilanne ei välttämättä koske koko työyhteisöä, vaan se voi syntyä myös yksittäisen työntekijän kohtaamissa tilanteissa työpäivän aikana. Kun haastatelluilta kysyttiin, miten he kokivat saavansa esimieheltään tukea hankalissa ja vaikeissa työtilanteissa, vastausten keskiarvona oli 8,51 (SD 1,54). 87/108

89 Aitoja kohtaamisia esimiehen ja työntekijän välisissä keskusteluissa Työntekijä voi kokea tulevansa arvostetuksi ja tasapuolisesti kohdelluksi, kun hänet esimerkiksi kutsutaan työyhteisön kokouksiin ja tapaamisiin, joihin kaikki muutkin osallistuvat. Kuitenkin aika, jonka esimies antaa työntekijälleen kahden kesken, koetaan kaikkein tärkeimpänä kiinnostuksen ja luottamuksen osoituksena. Aidot vuorovaikutustilanteet ja keskustelut tuovat esiin meissä jokaisessa olevan tarpeen tulla nähdyksi työntekijän roolin lisäksi myös ihmisenä. Kahdenkeskinen keskustelu työntekijän kanssa antaa esimiehelle myös tilaisuuden kehittää vuorovaikutussuhdettaan työntekijöihinsä sekä sitouttaa ja motivoida heitä työhönsä. (Kuusela 2013.) Mitä esimies sitten voisi viestintä- ja vuorovaikutustaidoillaan tehdä varmistaakseen, että työntekijät kokevat itsensä arvostetuiksi, luottavat esimieheensä, motivoituvat työhönsä ja tekevät sitä tuloksellisesti? Edellä on esitelty näihin keinoja ja ratkaisuehdotuksia, jotka voidaan kiteyttää esimiehen muistilistaan (Kuusela 2013): Varmista, että: jaat aikaasi riittävän tasaisesti tiimisi kesken kannustat ja annat palautetta säännöllisesti olet kiinnostunut siitä, mistä organisaatiossa keskustellaan ja mikä askarruttaa työntekijöitä pyydät myös itsellesi palautetta silloin tällöin. Case Vincit Metsä- ja kuljetusalan yritysten lisäksi työyhteisön viestinnästä ja vuorovaikutuksesta haastateltiin myös ohjelmistoyritys Vincitiä, joka toimii hyvänä esimerkkinä siitä, miten työntekijän arvostus näkyy työn organisoinnissa, viestintäkäytänteissä ja koko yrityksen menestymisessä. Vincit on valittu Euroopan parhaaksi työpaikaksi Great Place to Work -tutkimuksessa ja kolmesti Suomen parhaaksi työpaikaksi (Vincit 2018). 88/108

90 Henkilöstöasiantuntija Brita Salminen vastaa Vincitillä yhden solun eli noin 60 työntekijän henkilöstöasioista Tampereella. Vincitillä sisäinen viestintä ja vuorovaikutus toimivat Salmisen (2018) mukaan mutkattomasti ja monikanavaisesti. Salminen on itse tekemisissä yhteisöviestinnän kanssa päivittäin, koska hän toimii linkkinä työntekijöiden ja johdon välillä. Yhtenä vuorovaikutuksen välineenä Vincitillä on LaaS-johtamispalvelu, josta voi tilata itselleen palvelun, esimerkiksi Haasta johto tai Pukumieslounas, jolloin työntekijä pääsee keskustelemaan mielessään olevista asioista ja ideoista esimerkiksi myynnin tai johdon kanssa (Salminen 2018). Vincitin kaltaisessa yrityksessä haasteet piilevät sen nopeudessa ja muutoksessa, jolloin myös sisäistä viestintää kehitetään jatkuvasti. Jokainen varmasti löytää oman väylänsä vuorovaikuttaa johdon kanssa, Salminen pohtii. Vincitillä esimiehen arvostus työntekijöitä kohtaan näkyy Salmisen (2018) mukaan konkreettisina tekoina. Kalenterista löytyy aikaa kohtaamisille, ihminen kohdataan ihmisenä ja yksilönä, jonka ongelmia ratkotaan yhdessä hänen kanssaan. Arvostus näkyy myös siinä, että henkilöstölle järjestetään heidän tarpeistaan käsin palveluita, koulutuksia ja tapahtumia. LaaS ja kahden viikon välein toistettavat Miten menee? -kyselyt ovat konkreettinen ja olennainen työkalu omassa työssäni, Salminen selventää. Ongelmatilanteissa Vincitin työntekijän ei tarvitse jäädä yksin tai miettiä, kuka auttaisi, vaan voi kääntyä oman yksikön eli solun henkilöstöasiantuntijan (Vincitillä solu people) puoleen, joka reagoi nopeasti ja auttaa asiassa eteenpäin. Näin työntekijä voi keskittyä olennaiseen eli itse työhön. (Salminen 2018.) Vincitillä kaikilla on mahdollisuus osallistua, vaikuttaa ja saada äänensä kuuluville. Moniäänisyys ja mielipiteiden kirjo saattavat toisinaan aiheuttaa myös haasteita. Salmisen (2018) mukaan tärkeintä onkin pystyä muodostamaan sellaisia toimintamalleja, että kaikki voivat ainakin jollain tavalla elää tehtyjen päätösten kanssa. Kasvokkaiset keskustelutilaisuudet korostuvat yhteisen ymmärryksen muodostamisessa: Kasvun myötä tämä on ollut yksi taklattava haaste keskustelutilaisuuksien paisuttua au- 89/108

91 ditoriosalin kokoisiksi, jolloin tilaisuuksien luonne muuttui olennaisesti. Tästä seurasi organisaatiomuutos, joka nyt näyttää onnistuneen hienosti esimerkiksi Tampereen toimiston jakauduttua kolmeen itsenäiseen soluunsa, jotka toimivat ikään kuin pieninä yrityksinä yrityksen sisällä. Tämä on helpottanut päivittäin tapahtuvaa viestintää ja kommunikointia suuresti, Salminen toteaa. Myös työntekijän terveyden ja hyvinvoinnin merkitys tiedostetaan Vincitillä. Työpäivän voi aloittaa yhdessä joogaamalla, käydä välillä punttisalilla tai osallistua meditointisessioon. Säädettävä sähköpöytä auttaa säätelemään työskentelyasentoa, palaverin voi sopia pururadalle tai lennosta voi vetää pari leukaa, Salminen summaa. Vincitillä panostetaan siihen, että asiat sujuisivat ja ihmiset pääsevät työskentelemään huippuasiantuntijoiden kanssa ja kehittymään työssään tuon kaiken mahdollistavassa ympäristössä. Maanantainakin pitäisi tuntua mukavalta tulla töihin. Yrityksen rekrytointiprosessin yhtenä tärkeänä tehtävänä on asiantuntijuuden lisäksi varmistaa kulttuurinen yhteensopivuus työntekijän ja organisaation välillä. (Salminen 2018.) Vincitin väki tekee paljon asioita yhdessä ja kollegat ovat tervetulleita esimerkiksi tutustumaan toistensa vapaa-ajan harrastuksiin. Kuten tiedämme, raha ei motivoi ikuisesti, mutta osaavia ja kivoja työkavereita ei korvaa mikään! Lähteet Aula, P. & Jokinen, K Organisaatioiden verkkoelämä: viestintäteknologianäkemykset ja organisaatioviestintä. Tutkimushankkeen loppuraportti. Helsingin yliopisto: Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia. Luettu verkkoelama.pdf Harisalo, R Organisaatioteoriat. Tampere: Tampere University Press. Ilmarinen, V., Ilmarinen, J., Huuhtanen, P., Louhevaara, V. & Näsman, O Examining the factorial structure, measurement invariance and convergent and discriminant validity of a novel self-report measure of work ability: work ability personal radar. Ergonomics 58 (8), Juholin, E Työyhteisöviestinnän ajattelumallit muutoksessa. Teoksessa Juholin, E. (toim.) Työyhteisöjen viestinnän uutta suuntaa etsimässä. 90/108

92 Työyhteisöviestintä hankkeen raportti I. Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulu: Helsinki. Kauppinen, A., Nummi, J. & Savola, T Tekniikan viestintä. Helsinki: Edita. Korpela, A Kohti sujuvampaa työntekoa. Koneyrittäjä 1/2017, Kuusela, S Esimiehen vuorovaikutustaidot. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Lehtonen, J Ettei pahin tapahtuisi. Riski- ja kriisiviestinnän perusteet. Helsinki: Mainostajan Liitto. Matikainen, J Organisaatio- ja johtamisviestintä verkossa. Teoksessa Aula, P. (toim.) Kivi vai katedraali. Organisaatioviestintä teoriasta käytäntöön. Helsinki: Infor, Salminen, B henkilöstöasiantuntija. Viestinnästä ja vuorovaikutuksesta Vincitillä. Sähköpostiviesti. Luettu Steyn, B. & Niemann, L Enterprise strategy. A concept that explicates corporate communication s strategic contribution at the macro-organisational level. Journal of Communication Management 14:2, Tourish, D. & Hargie, O Communication and organizational success. Teoksessa Hargie, O. & Tourish, D. (toim.) Auditing organizational communication: a handbook of research, theory and practice. Hove & New York: Routledge. Vincit Yrityksen www-sivut. Luettu /108

93 NÄKÖKULMA: ASIAKKUUDEN JOHTAMINEN METSÄALALLA Juho Haukkala Osana Log Inno -hanketta on järjestetty valmennuksia eri aihepiireistä. Valmennuksiin ovat osallistuneet pääosin koneyrittäjät ja heidän toimihenkilönsä. Olen vetänyt valmennuksia, joiden aiheena on ollut asiakkuuden johtaminen metsäalalla. Aiheeseen päädyttiin oman taustani vuoksi. Olen tehnyt urakointisopimuksia aiemmassa työssäni logistiikka- ja operaatiopäällikkönä vuosien ajan ympäri Suomen. Tuossa työssä näki asiakkuuden johtamisen tarpeen kone- ja kuljetusyrityksissä pöydän toiselta puolelta, ja nyt yrittäjänä Metsän Woima Oy:ssä sitä pääsee toteuttamaan käytännössä. Käsittelen tässä artikkelissani asiakkuuden johtamista muutamasta eri näkökulmasta. Toimintaympäristö ja yrityskulttuuri Asiakkuuden johtamisen raamit syntyvät yrityskulttuurista. Yrityskulttuuri rakentuu siitä, miten yrityksen jäsenet käyttäytyvät, toimivat ja ajattelevat. Yrityskulttuuri rakentuu pitkän aikavälin kuluessa ja sanotaankin, että suuren yrityksen yrityskulttuurin muuttaminen voi viedä jopa viisi vuotta. Pienemmissä yrityksissä yrityskulttuurin muuttaminen on kuitenkin selkeästi nopeampaa, ja tärkein työkalu yrityskulttuurin rakentumisessa on johtaminen. Yrityskulttuuri voidaan jakaa kolmeen osaan. Ensimmäinen asia ovat näkyvät asiat, toinen arvot ja kolmas ovat perusoletukset. Näkyvät asiat voi kuvata sillä, miten yrityksessä toimitaan käytännössä. Näkyviä asioita ovat siis organisaation rakenteet ja prosessit. Arvot voidaan tiivistää siihen, mitä yritys sanoo olevansa. Arvot pitävät sisällään strategian, päämäärät ja arvot. Yrityksen perusoletukset voidaan kuvata sillä, mikä todellisuudessa ohjaa yrityksen toimintaa. Yrityksissä on paljon perusoletuksia: tiedostamattomia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, tunteita ja ajatuksia. 92/108

94 Log Inno -hankkeessa mukana olevat kone- ja kuljetusyritykset ovat pieniä ja keskisuuria yrityksiä. Usein näissä yrityksissä yrityksen johtaminen henkilöityy yrityksen omistajaan tai omistajapariskuntaan. Yrityskulttuurin rakentamisessa on olennaista, että organisaation rakenteet ja prosessit ovat kunnossa. Näkyvät asiat ovat tärkeitä ja erityisesti työnjako sekä prosessien kehittyminen voi olla haastavaa silloin, kun yrittäjällä tai omistajalla on monia työtehtäviä. Usein yrittäjä osallistuu huoltoon, koneiden siirtoihin, myyntiin, asiakasyhteistyöhön, suunnitteluun, taloushallintoon ja hankintaan. Tällöin yrityksen toiminta on riippuvainen yrittäjän tekemisestä eivätkä prosessit toimi ilman yrittäjän läsnäoloa. Tämä on selvä liiketoiminnan riski, esimerkiksi sairastumisen myötä yrityksen toiminta voi vaarantua. Yrityksen prosessien pitäisi olla niin hyvin rakennettu, että se toimisi ilman henkilöriskiä. Metsäala voisi ottaa oppia muista aloista prosessien kehittämisessä. Esimerkkinä haluan nostaa turvallisuuskriittiset alat, joissa toiminta on mietitty hyvin tarkkaan vaihe vaiheelta. Lentokapteeni käy ennen lentoonlähtöä tarkasti läpi saman tarkastuslistan, jossa on kuitattava ennen jokaista lentoa asiat tarkastetuksi. Yksinkertaisten tsekkilistojen teko voisi auttaa koneiden huolloissa tai vaikka vuoronvaihdoissa. Tällä tavoin henkilöiden osaamisesta rakentuvat prosessit, jotka ohjaavat yrityksen jokapäiväistä toimintaa. Prosessien ollessa hyvin määriteltyjä uusien työntekijöiden perehdyttäminen on helppoa ja työntekijä oppii nopeasti työnsä. Jokaisella yrityksellä on arvot, vaikka niitä ei olisi kirjattu ylös tai määritelty tarkemmin. Arvot olisi hyvä myös määritellä yrityksessä. Tästä on apua luotaessa yhteisiä pelisääntöjä. Pelisääntöjen ei tarvitse olla liian tarkkoja, kun yrityksen henkilöstö toimii määriteltyjen arvojen mukaan. Ongelmatilanteessa voidaan kysyä, toimittiinko yrityksen arvojen mukaan. Työntekijät hakeutuvat sellaisiin yrityksiin, joiden arvot vastaavat heidän arvojaan. Usein olen huomannut, että jos yrityksen ja työntekijän arvot ovat ristiriidassa, työsuhde ei jatku pitkään. Esimerkkinä voi kuvitella tilanteen, jossa työskentelee yrityksessä, joka jatkuvasti toimisi epärehellisesti asiakkaitaan kohtaan. Olisiko tällaisen yrityksen arvoihin helppo sitoutua tai vaikka suositella yritystä ystävälle? 93/108

95 Perusoletuksia eli tiedostamattomia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, tunteita ja ajatuksia on aina yrityksissä. Henkilöstö voi toimia sen mukaan, kuinka he ajattelevat yrittäjän toivovan toimittavan. Tulkinnanvara toiminnassa on sitä pienempää mitä selkeämmin asiat viestitään ja johdetaan. Hyvin määriteltyjen prosessien, selkeiden ohjeiden ja suoraselkäisen johtamisen avulla yritys toimii strategiansa mukaan kohti tavoitettaan. Kuva 1. Juho Haukkala valmentamassa yrityksiä asiakkuuden johtamisesta urakoinnin ostajan ja yrittäjän näkökulmasta (Kuva: Timo Makkonen/Koneyrittäjät) Vuorovaikutustyyli Yrittämiseen ja työntekoon liittyy paljon tunteita ja vaarana on, että asiat menevät helposti henkilökohtaisiksi. On erityisen tärkeää, että asioidessa asiakkaiden kanssa vain asiat riitelevät, eivät ihmiset. Metsäalan urakoinnissa piirit ovat pienet ja ammattimainen suhtautuminen asioihin parantaa yrityksen arvostusta. 94/108

96 Valmennuksissa pohdimme yrityksen vuorovaikutustyyliä erityisesti asiakkaisen kanssa asioidessa. Yhteydenpidon asiakkaisiin on hyvä olla säännöllistä. Säännöllisyys ylläpitää matalaa kynnystä yhteydenottoihin myös asiakkaan suunnalta. Yhteydenpidon ollessa luontevaa on tiedonsaanti esimerkiksi tulevista urakointimääristä mahdollista, ja siitä voi saada kilpailuetua kilpailijoihin nähden. Pohdimme valmennuksissa myös sitä, kuinka yrityksessä ollaan tavoitettavissa. On tärkeää, että on selkeästi viestitty, milloin yrittäjä on esimerkiksi lomalla ja kuka vastaa asiakasyhteydenpidosta sillä aikaa. Usein olen törmännyt ongelmaan, jossa yrittäjä ei halua vastuuttaa lomien ajaksi asiakkuuden hoitoa työntekijöille ja asiat jäävät puolitiehen. Mielestäni ei voi syntyä tilannetta, jossa ollaan osittain töissä ja osittain poissa. Vastuuttamalla asioita voi kasvattaa henkilöstöä ottamaan enemmän vastuuta yrityksen toiminnoista. Kuva 2. Valmennuksessa Kuopiossa keväällä 2018: yrittäjien ja yritysten asiakasvastaavien kanssa syntyi mielenkiintoisia keskusteluja asiakkuuden johtamisesta käytännössä (Kuva: Timo Makkonen/ Koneyrittäjät) 95/108

97 Brändin rakentaminen Brändin rakentaminen on tärkeää, kun rakennetaan mielikuvaa yrityksestä. Brändi ei ole mikään päälle liimattu kuori, vaan osa yrityksen identiteettiä ja kokonaiskuvaa. En ole brändin rakentamisen ammattilainen, mutta käsittelen tässä artikkelissa omia havaintojani brändistä. Brändi rakentuu yhtenäisestä visuaalisesta ilmeestä, tarinasta, osaamisesta ja arvoista. Yhtenäinen visuaalinen ilme näkyy työvaatteissa, kaluston teippauksissa, liikelahjoissa, materiaaleissa ja nettisivuissa eli kaikkialla. Voisi kärjistetysti väittää, että metsäalalla koneet kiiltävät, mutta työntekijät kulkevat kuin resupekat. Tähän on tullut viime aikoina muutosta parempaan suuntaan ja henkilöstön työvaatteisiin panostetaan enemmän. Työvaatteet ovat tärkeä osa työvälineitä ja yrityksen brändiä, ja ne kertovat myös työnantajan suhtautumisesta työntekijöihin. Yrityksen tarina on tärkeä osa brändiä. Tarina on kuvaus siitä, miten yritys on syntynyt, ketkä sen omistavat ja miksi se on olemassa. Tarinan on tärkeää kertoa motiivi siitä, miksi yritystoimintaa tehdään. Metsäalan kone- ja kuljetusyrityksillä on usein pitkä historia perheyrityksenä ja pitkäjänteisyyttä ja jatkuvuutta on syytä korostaa tarinassa. Uusille asiakkaille ja potentiaalisille työntekijöille tarinan kautta on helppo päästä sisään yrityksen ajatusmaailmaan ja yrityskulttuuriin. Metsäalan kone- ja kuljetusyritysten verkkosivuja selatessani olen kiinnittänyt huomioni siihen, että sivuilla esitellään metsäkoneita ja puutavara-autoja, mutta yrityksen henkilöt jäävät piiloon. Henkilöiden kuvilla voi hyvin rakentaa luottamusta yritykseen ja tarinaan. Osaamisen tuominen esiin yrityksen brändissä ja esimerkiksi verkkosivuilla on helppo tapa rajata yhteydenottoja yritykseen. On hyvä kertoa, mitä yritys osaa ja tekee. Jos yritys ei halua tehdä esimerkiksi tonttihakkuita, se kannattaa kertoa verkkosivuilla selkeästi. Tärkeintä on kuitenkin kertoa, mitä osaamista yrityksessä on ja mitä palveluita yritys tarjoaa. Brändin rakentamisessa asiakkuuden johtamisen näkökulma on tärkeä pitää mukana joka kohdassa. Brändin täytyy vastata myös siihen, mitä asiakkaat odottavat. Metsäalan yrityksillä on usein vain yksi tai muutama 96/108

98 asiakas. Alalla on opittu siihen, että tehdään urakanantajan tarjoamat työt mahdollisimman hyvin ja palaute tulee urakanantajalta, jos on tullakseen. Harva kone- ja kuljetusyritys on ollut itse aktiivinen asiakastyytyväisyyden kysymisessä asiakkailtaan. Vielä harvinaisempaa alalla on se, että asiakastyytyväisyyskyselyt olisivat systemaattinen ja säännöllinen prosessi. Jos yritys ei tiedä, mitä asiakkaat odottavat yritykseltä, sitä kannattaa kysyä. Asiakkaalta voi esimerkiksi pyytää palautetta tai kysyä heidän odotuksistaan lyhyellä puhelinsoitolla. Näin vältytään oletuksilta ja harhaluuloilta. Yhden asian haluan nostaa vielä brändin näkökulmasta esiin. Puun käytön kasvaessa urakointimäärät ovat kasvaneet ja talouden yleisen noususuhdanteen aikana hyvistä työntekijöistä on pulaa. Myös rekrytointi on muuttanut muotoaan, ja sitä tapahtuu paljon suositusten perusteella työntekijöiden avulla. Kun työntekijät kokevat, että yrityksessä on hyvä tehdä työtä, sitä on helppo suositella muille, ja näin syntyy uusia työsuhteita. Hyvä brändi auttaa työnantajamielikuvan luomisessa ja helpottaa näin rekrytointia. Henkilöstöstä huolehtiminen, hyvä brändi ja tyytyväiset työntekijät ovat vastustamaton kokonaisuus työnhakijoille. Urakoinnin ostajan näkökulma Urakoinnin ostajan tehtävä on haastava: täytyy olla jatkuvasti ajan tasalla kustannustasosta ja kilpailukyvystä. Yrityksissä ja isoissa konserneissa kustannustasoa seurataan tarkasti. Vuositasolla käydään läpi yrityksen strategia ja määritellään vuoden tavoitteet. Tavoitteet taksaneuvottelijoille johdetaan siis yrityksen strategiasta. Tiimin ja henkilön omat tavoitteet käydään läpi kehityskeskusteluissa alkuvuodesta, kun yksikön tavoitteet on julkaistu. Kustannustasoon voidaan antaa tavoitteeksi esimerkiksi tietty prosenttiosuus kokonaiskustannuksista. Taksaneuvottelijat saavat yleensä vapaat kädet viedä toimenpiteitä eteenpäin asemavaltuuksiensa rajoissa. Urakointineuvottelut aloitetaan yleensä vaikuttavimmista kohteista eli urakointimääriltään suurimmista urakoitsijoista ja kustannustasoltaan kalliimmista yrityksistä. 97/108

99 Urakoinnin ostajan näkökulmasta hyvään asiakkuuden hoitoon kuuluvat seuraavat asiat: asioinnin helppous, palveluasenne, kilpailukyky, toimitusvarmuus, jatkuvuus ja kehittämishalu. Näistä muodostuu kokonaisuus, joka johtaa hyvään yrityskuvaan. Tässä on hyvä huomata, että yritys pystyy aidosti omilla toimenpiteillään vaikuttamaan asiakkuuksiensa hoitoon. Pelkkä urakoinnin hinta ei ratkaise, asenne kehittää yritystä ratkaisee enemmän. Vaikeimmat neuvottelut ovat olleet mielestäni niitä, kun yrityksen taksataso on muiden yläpuolella ja olen huomannut, että yritys ei toimi kannattavasti sillä hintatasolla. Silloin on yhdessä mietittävä kehitystoimenpiteitä kannattavuuden parantamiseksi ja edettävä systemaattisesti. Yrittäjän on tärkeää huolehtia kilpailukyvystään. Silloin ei päädy taksaneuvotteluissa aina ensimmäisten joukossa neuvottelemaan taksanalennuksista. Toimenpiteet kohdistuvat helpoiten heihin, joiden taksataso on muiden yläpuolella eikä urakoinnin hinta ole suhteessa palvelun tasoon. On myös syytä muistaa, että taksaneuvottelijat ovat työntekijöitä, jotka haluavat hoitaa työnsä mahdollisimman hyvin ja neuvotteluissa on hyvä muistaa, että asiat riitelevät, eivät ihmiset. Reklamaatioiden hoito ja virheiden käsittely Reklamaatioiden hoito kannattaa kehittää omaksi prosessikseen. Prosessin voi jakaa neljään vaiheeseen. Vaiheet ovat mielestäni seuraavat: 1. Tiedota. 2. Selvitä. 3. Anna palaute. 4. Opi. Kun virhe tapahtuu, on hyvän asiakkuuden hoidon kannalta tärkeää tiedottaa virheestä asiakasta. Tällöin pääsee itse kertomaan, kuinka asia on tapahtunut. Kaikenlaiset huhut ja tarinat helposti muuttavat alkuperäistä tilannetta, jos asia tulee ilmi asiakkaan suunnalta. Kertomalla itse asiakkaalle ei menetä asiakkaan luottamusta yrityksen toimintaan. On tärkeää toimia nopeasti ja kertoa, mitä on tiedossa ja että asiaa selvitetään parhaillaan. 98/108

100 Toisessa vaiheessa selvitetään tilanne kunnolla ja tiedotetaan siitä asiakasta. Tärkeää on kertoa kaunistelematta asiaa ja toisaalta olla tekemättä siitä liian suurta asiaa. Selvittämisen jälkeen on hyvä antaa korjaava palaute asiasta suoraan sille henkilölle, joka on virheen tehnyt. Tämä on tärkeää käydä läpi kahden kesken, sillä kukaan ei halua menettää kasvojaan toisten työkavereiden edessä. Viimeinen vaihe on oppiminen. Reklamaatiot ja virheet on hyvä dokumentoida ja käydä läpi henkilöstön kanssa säännöllisesti. Dokumentointi auttaa myös valmistautumisessa urakointineuvotteluun. Kun asiat nousevat esiin urakointineuvotteluissa, yrittäjällä on selkeä käsitys siitä, mitä on tapahtunut ja mitä korjaavia toimenpiteitä on tehty. Reklamaatiot ovat oppimisen kannalta hyvä käydä yksityiskohtaisesti läpi yrityksen sisäisissä palavereissa. Reklamaatioiden läpikäynnissä on hyvä muistaa, että käydään virheet läpi asiatasolla, ei henkilötasolla. Lopuksi Tässä artikkelissa olen käynyt läpi mielestäni tärkeimpiä asioita asiakkuuden johtamisen rakentamisessa. Nämä asiat perustuvat omaan kokemukseeni ja osaamiseeni. Aiheeseen liittyy paljon muitakin asioita, ja niitä voi oppia lisää osallistumalla valmennuksiin ja aktiivisella yhteydenpidolla asiakkaiden kanssa. Yksi näkökulma asiakkuuden johtamisessa on hakea aktiivisesti useita asiakkuuksia. Metsäalan urakoinnissa tämä malli on yleistymässä. Tätä pidän myös riskienhallinnan kannalta parhaana mallina. Uskon moniasiakkuuden mallin parantavan myös yrityksen omien prosessien kehittymistä. Kun yritys ei ole yhden urakanantajan renki vaan oman liiketoimintansa isäntä, yritys kehittyy parhaiten. Loginno.fi-sivuilla julkaistaan marraskuussa 2018 vielä yksi hankkeen työntekijöiden kirjoittama artikkeli operatiivisen johtamisen kehittämisestä ja yrityksen talouden johtamisesta. 99/108

101 LIITE /108

102 101/108

103 102/108

104 103/108

105 104/108

106 105/108

107 106/108

108 S K 107/136

109