Lappilaisten organisaatioiden innovaatioilmapiiri ja innovaatio-osaaminen

Transkriptio

1 Lappilaisten organisaatioiden innovaatioilmapiiri ja innovaatio-osaaminen Lapin innovaatioassistentti -hankkeen selvitys Heli Alaräisänen, Lapin yliopisto Rahoittajat: Euroopan Unioni, Euroopan Sosiaalirahasto, Vipuvoimaa EU:lta , Pohjois-Pohjanmaan Ely-keskus, Lapin ammattikorkeakoulu, Lapin yliopisto

2 Sisällysluettelo 1 JOHDANTO 3 2 INNOVAATIOILMAPIIRISTÄ JA INNOVAATIO-OSAAMISESTA Mitä innovaatioilmapiirillä ja innovaatio-osaamisella tarkoitetaan Aineistona UUSIX-kyselyn ja Innovaatioassistenttivalmennuksen arvioinnin tulokset 5 3 LAPPILAISTEN ORGANISAATIOIDEN UUDISTUMISKYKY JA SIIHEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT Vastaajina yritykset sekä julkisen ja kolmannen sektorin toimijat Strateginen johtaminen luo pohjan uuden kehittämiselle Johtajuus uudistumisen mahdollistajana Ajoituksella on merkitystä innovaatioiden syntymisessä Vuorovaikutus olennaisena osana uudistumiskykyä Oppiminen uudistumisen ja innovaatioiden vauhdittajana Tiedon johtaminen vaikuttaa uudistumiseen Organisaatioiden tulevaisuuden näkymät ja osaamistarpeet 26 4 YHTEENVETO 28 LÄHTEET 29 2

3 1 JOHDANTO Lapin ammattikorkeakoulu ja Lapin yliopisto toteuttivat Lapin innovaatioassistentti -hankkeen, jossa pilotoitiin Innovaatioassistentti-toimintamalli. Sitä oli toteutettu aiemmin Itävallassa ja Pohjois-Karjalassa, ja mallista saatujen hyvien kokemusten innoittamana se päätettiin räätälöidä Lapin olosuhteisiin sopivaksi ja toteuttaa vuosien aikana. Lapin innovaatioassistentti -hankkeen tavoitteena oli auttaa korkeakoulutettuja työttömiä löytämään koulutusta vastaavaa työtä, jossa heillä oli mahdollista kehittää ja itse kehittyä. Samalla hankkeessa tuettiin lappilaisia organisaatioita oman innovaatiotoiminnan kehittämisessä. (Merivirta 2015, 6 7.) Lapin innovaatioassistentti -hankkeessa järjestettiin vuosien yhteensä neljä valmennusta, jotka toteutettiin ensimmäistä valmennusta lukuun ottamatta samalla rakenteella, jota hiottiin kokemuksen ja arviointitiedon pohjalta jokaisella toteutuskerralla. Valmennukseen hakeutuneet työnhakijat etsivät itselleen valmennuspaikan korkeakoulujen järjestämän Hakijasta tekijäksi -valmennuksen tuella. Sen aikana työnhakijoiden työnhakutaitoja kehitettiin ja heitä sparrattiin työpaikan etsinnässä. Tämän jälkeen työnhakijat suorittivat varsinaisen Innovaatioassistentti-valmennuksen löytämässään työpaikassa. He työskentelivät organisaatiossa kolmen kuukauden ajan tehden kehittämistehtävää, joka oli määritelty innovaatioassistentin osaamisen ja kiinnostuksen sekä organisaation tarpeiden pohjalta. Työskentelyä ja kehittämistehtävän tekemistä tuettiin täydennyskoulutuksella, johon innovaatioassistentit osallistuivat kerran viikossa. Koulutus sisälsi kehittämistyötä tukevia teemoja kuten innovointi, palvelumuotoilu, fast prototyping, digitaalinen myynti, markkinoinnin kehittäminen ja projektin johtaminen ja rahoittaminen. Koko valmennus oli työnhakijoille omaehtoista opiskelua työttömyystuella, eikä työskentelystä saanut palkkaa. Työnantajalla oli kuitenkin mahdollisuus hakea palkkatukea innovaatioassistentin työllistämiseen valmennuksen jälkeen. Osana Lapin innovaatioassistentti -hanketta toteutettiin myös innovaatioilmapiiriin ja -osaamiseen liittyvä selvitys, jonka aineisto kerättiin Innovaatioassistentti-valmennuksen yhteydessä siihen osallistuneilta organisaatioilta. Selvityksen tavoitteena oli kerätä tuoretta tietoa Lapin innovaatioassistentti -hankkeeseen osallistuvilta organisaatioilta niiden innovaatioilmapiiristä ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Valmennuksen käynnistyessä organisaatiot saivat täytettäväkseen UUSIX-kyselyn (ks. Kianto 2013a; 2013b), jolla mitattiin organisaatioiden uudistumista mahdollistavia ja haittaavia tekijöitä eli uudistumiskykyä. Kyselyn tavoite oli samalla herätellä organisaatioita jatkuvaan uudistumiseen ja kehittämiseen ja valmistella niitä innovaatioassistentin työskentelyyn. Organisaatioita kannustettiin vastaamaan vapaaehtoiseen kyselyyn tarjoamalla heille organisaatiokohtaista yhteenvetoa, mikäli vastauksia saataisiin vähintään viisi kyseisestä organisaatiosta. Uudistumiskykyä mittaavan kyselyn lisäksi selvityksessä hyödynnettiin Innovaatioassistentti-valmennuksen arvioinnissa kerättyä aineistoa. Alun perin tarkoituksena oli selvittää lähinnä lappilaisen elinkeinoelämän innovaatioilmapiiriä ja -osaamista, mutta koska valmennusohjelmaan osallistui lopulta työnantajia myös julkiselta ja kolmannelta sektorilta, selvityksen kohderyhmä laajeni. Kaikille Innovaatioassistentti-valmennusohjelmaan osallistuneille työnantajaorganisaatioille annettiin yhtäläinen mahdollisuus osallistua selvitykseen ja innovaatioassistenteille mahdollisuus osallistua UUSIX-kyselyn toteuttamiseen. Selvityksen tulokset kertovatkin yleisemmin lappilaisten työnantajaorganisaatioiden innovaatioilmapiiristä ja -osaamisesta. Yksittäisten organisaatioiden ja toimialojen uudistumiskyvyssä voi olla eroja, joita ei tämän otoksen perusteella voida tarkemmin eritellä. Selvitys antaa kuitenkin viitteitä lappilaisten organisaatioiden uudistumiskyvystä ja herättää kiinnittämään huomiota uudistumiskykyyn liittyviin tekijöihin jokapäiväisessä toiminnassa. Se, että vapaaehtoiseen uudistumiskykyä mittaavaan kyselyyn osallistui myös julkisia ja kolmannen sektorin organisaatioita, kertoo jatkuvan uudistumisen ja kehittämisen olevan tätä päivää myös muissa kuin liiketoimintaa harjoittavissa organisaatioissa. Selvityksen tuloksia voivat hyödyntää niin organisaatiot kuin organisaatioiden kehittäjät, ja itse UU- SIX-kyselytyökalu on kaikkien toimijoiden vapaasti hyödynnettävissä. 3

4 2 INNOVAATIOILMAPIIRISTÄ JA INNOVAATIO-OSAAMISESTA 2.1 Mitä innovaatioilmapiirillä ja innovaatio-osaamisella tarkoitetaan Innovaatioista puhuttaessa ajatellaan helposti, että kyseessä on jokin ennen näkemätön ja mullistava keksintö tai oivallus, joka muuttaa perustavalla tavalla arkeamme tai avaa yritykselle uusia liiketoiminnan mahdollisuuksia. Näinkin voi toki olla, mutta usein innovaatiot syntyvät pitkäjänteisellä työllä organisaation arjessa. Innovaatio voidaan ymmärtää kokonaan uudeksi tuotteeksi, palveluksi tai prosessiksi tai jonkin olemassa olevan asian olennaisesti parannelluksi versioksi. Olennaista innovaatiossa on sen hyödynnettävyys tai käytettävyys, pelkkä idea ei ole vielä innovaatio (ks. Harju-Myllyaho 2015, 13). Innovatiivisen organisaation yhtenä tunnuspiirteenä pidetäänkin kykyä ja halua uudistaa itse itseään. Innovatiivisuus läpäisee koko organisaation, ja se on myös osa organisaation strategiaa. (Rilla & Saarinen 2007, 7.) Innovaatioiden syntyminen vaatiikin sopivat olosuhteet, jotka mahdollistavat jatkuvan uudistumisen ja uuden kehittelyn. Jatkuvan uudistumisen kannalta onkin tärkeää tunnistaa uudistumista edistäviä ja haittaavia käytäntöjä, jotta kehittämistyössä voidaan panostaa oikeisiin asioihin. (Kianto 2013a.) Lisäksi vaaditaan yleensä paljon työtä ja asiantuntemusta aiheesta, johon uuden kehittäminen liittyy (Harju-Myllyaho 2015, 14). Innovatiivinen ilmapiiri tarkoittaakin muun muassa sitä, että organisaatio on kiinnittänyt systemaattisesti huomiota innovatiivisuuteen ja sen ylläpitämiseen. Organisaatio on voinut esimerkiksi hakea tuotekehitykseen eri alojen osaajia poikkitieteellisyyden korostamiseksi. Ideoiden ja ajatusten yhdistelemiselle sekä kokeilemiselle on myös järjestetty aikaa, ja uusia ideoita onkin voinut syntyä yhtä hyvin kahvikupin äärellä kuin systemaattisen yhteistyön tuloksena. Myös virallisella motivointijärjestelmällä, kuten palkkauksella, voidaan vaikuttaa innovaatioiden kehittämiseen. Esimerkiksi näitä asioita yhdistelemällä organisaatioon voidaan luoda innovatiivisuutta ylläpitävä työilmapiiri. (Rilla & Saarinen 2007, 7 8.) Suomalaisilla työpaikoilla onkin suunnattu kehittämiseen viime vuosina paljon resursseja, ja kaikilla sektoreilla henkilöstö on yleensä osallistunut ainakin oman työnsä tai tiiminsä kehittämiseen. Vaikka työpaikkatasoiseen kehittämiseen (mikrokehittäminen) on panostettu paljon, se ei ole kuitenkaan saanut aikaan esimerkiksi uudenlaisia läpimurtoinnovaatioita, jotka johtaisivat merkittäviin tuottavuusparannuksiin tai uudenlaisiin ansaintalogiikoihin. Tällaisia innovaatioita tarvittaisiin myös julkisella sektorilla, joka kokee parhaillaan suuria yhteiskunnallisia haasteita. (Alasoini, Lyly-Yrjänäinen, Ramstad & Heikkilä 2014, 7 8.) Kunnat ovat historiallisen suuren hallinnollisen muutoksen edessä, ja sen hallitsemiseksi tulisikin kuntien toimintaa uudistaa ennakoinnin, innovoinnin, kehittämisen ja kokeilujen avulla (Kuntaliitto 2017). Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla -katsauksen mukaan innovaatioita tukevassa toiminnassa on panostettava entistä enemmän läpimurtoinnovaatioihin ja näitä tukevaan johtamisosaamiseen niin yrityksissä kuin julkisen sektorin organisaatioissa. Myös työpaikkatasoista mikrokehittämistä on katsauksen mukaan johdettava tavoitteellisesti. (Alasoini ym. 2014, 8.) Kun organisaatiossa halutaan luoda innovaatioita, tulee asettaa yhteisiä pitkän tähtäimen tavoitteita, jotka motivoivat henkilöstöä. Selkeä tavoite auttaa huomaamaan asioita, joilla toimintaa ja tuotteita voidaan parantaa, ja samalla se voi auttaa huomaamaan myös uusia mahdollisuuksia soveltaa innovaatiota muihin palveluihin. (Inno-Vointi 2017.) Vaikka julkisen sektorin organisaatioissa koetaan yleensä muita useammin työnimua, se ei kuitenkaan etenkään kuntaorganisaatioissa näy innovaatioina. Julkisen sektorin muutosjohtamisessa olisikin löydettävä keinoja, joilla yhdistää toisiinsa henkilöstön kehittämistyö ja poliittisesta ohjauksesta syntyvät muutostarpeet. (Alasoini ym. 2014, 8.) Organisaation innovatiivisuus on yleensä yhteisöllistä, vaikka uudet ideat syntyvätkin usein yksittäisten henkilöiden tai tiimien voimin. Arvoa luovien innovaatioiden toteuttaminen edellyttää laajaa yhteistyötä ja sitoutumista läpi organisaation, mikä tarkoittaa myös entistä enemmän jaettua johtajuutta ja vielä parempia henkilöstön osallistumismahdollisuuksia työpaikan toiminnan kehittämiseen erityisesti työntekijäasemassa olevan henkilöstön osalta. (Alasoini ym. 2014, 8 9.) 4

5 Viime vuosina onkin tutkittu muu muassa sitä, miten johtamisen avulla voidaan tukea uusia työn tekemisen tapoja ja organisaatioiden uudistamista pk-yrityksissä. Esimerkiksi Tekesin rahoittamassa INWORK Työelämän innovaatioiden johtaminen ja mittaaminen -hankkeessa ( ) kuuden yliopiston kauppatieteilijät tutkivat asiaa ja kehittivät UUSIX-kyselyn, jolla voidaan mitata organisaation uudistumiskykyä. (Kianto 2013b.) UUSIX on mittari, jolla kartoitetaan yritysten uudistumista ja innovointia mahdollistavien ja haittaavien seikkojen nykytilaa. Kyselyn tuloksia voidaan käyttää yrityksissä kehittämisen pohjana ja keskustelun avaajina. Kysely koostuu kuudesta osa-alueesta, jotka ovat kaikki tärkeitä uudistumisen näkökulmasta: strateginen johtaminen, ajoituksen hallinta, tiedon johtaminen, johtajuus, vuorovaikutus ja oppiminen. (Toimii käytännössä 2017.) Kyselyn avulla voidaankin tarkastella tekijöitä, jotka vaikuttavat olennaisesti organisaation innovaatioilmapiiriin ja osaamiseen, jota innovaatioiden kehittäminen eli toiminnan uudistaminen edellyttää. 2.2 Aineistona UUSIX-kyselyn ja Innovaatio-assistentti-valmennuksen arvioinnin tulokset Lapin innovaatioassistentti -hankkeen yhteydessä toteutetussa innovaatio-ilmapiiri ja -osaaminen -selvityksessä päätettiin hyödyntää edellä mainittua tuoretta kyselytyökalua (UUSIX), joka on kehitetty uudistumiskyvyn mittaamiseen erityisesti pk-yrityksissä. Kyselytyökalulla kartoitetaan organisaation uudistumista edistäviä ja estäviä seikkoja työyhteisössä ja työympäristössä. Kyselyllä saatavat tulokset perustuvat ihmisten omiin kokemuksiin ja havaintoihin työyhteisöstä. (Nisula 2013.) Koska selvitys tehtiin osana Lapin innovaatioassistentti -hanketta, johon osallistui yritysten lisäksi julkisia ja kolmannen sektorin organisaatioita, kyselyä ei rajattu koskemaan pelkästään elinkeinoelämää. Vaikka kuntatyö poikkeaa yritysten voittoa tavoittelevasta liiketoiminnasta, on jatkuva kehittäminen ja uudistuminen välttämätöntä kuntasektorillakin. Taloudelliset haasteet, väestön ikääntyminen ja valtakunnalliset uudistukset, kuten maakuntauudistus, edellyttävät kunnilta jatkuvaa oman toiminnan kehittämistä ja uusien toimintatapojen löytämistä. Eräs hankkeessa mukana ollut kuntaorganisaatio teettikin kyselyn yhdelle osastolleen ja sai kyselystä mielenkiintoisia tuloksia. Kyselyn tulokset päätettiin käsitellä johtoryhmässä ja pohtia, miten niiden pohjalta edetään. Kuntaorganisaatiotkin ovat halukkaita kehittämään toimintaansa ja luomaan edellytyksiä innovaatiotoiminnalle. Uudistumiskykyä ja innovaatio-ilmapiiriä mittaavalla UUSIX-kyselyllä kartoitettiin organisaation uudistumiseen liittyviä olennaisia seikkoja kuuden osa-alueen näkökulmasta: vuorovaikutus, oppiminen, johtajuus, strateginen johtaminen, ajoituksen hallinta ja tiedon johtaminen (Liite 1). Jokainen osa-alue sisälsi useampia väittämiä, joihin vastattiin asteikolla 1 5. Jokaiselle väittämälle ja uudistumisen kuudelle osa-alueelle laskettiin keskiarvo. Mitä pienempi keskiarvo oli, sitä enemmän organisaatiossa oli uudistumiskykyä haittaavia tekijöitä. Vastaavasti taas suuret keskiarvot viittasivat uudistumiskyvykkyyteen ja siihen liittyviin vahvuuksiin. Lappilaisten organisaatioiden innovaatioilmapiirin ja innovaatio-osaamisen selvittämisessä UUSIX-kyselyn mittaustuloksen rooli oli lähinnä ohjata huomio tärkeisiin asioihin eikä niinkään antaa mittaustulosta. Pelkän mittaustuloksen pohjalta ei voida tehdä pitkälle meneviä johtopäätöksiä, vaan jokaisen organisaation tulee pohtia kyselyn tuloksia omalta osaltaan ja keskustella henkilöstön kanssa siitä, mitä ne kertovat oman organisaation toiminnasta. Lapin innovaatioassistentti -valmennusohjelmassa kysely toteutettiin osana innovaatioassistentin työskentelyä valmennuksen alkuvaiheessa, jolloin mittarilla saatiin hyödyllistä tietoa myös innovaatioassistentin työskentelyn pohjaksi ja aineiston kerääminen tapahtui luontevana osana valmennusohjelmaa. Sen tarkoituksena oli samalla myös herättää ja valmistaa organisaatioita kehittämistoimintaan. Kyselyaineisto analysoitiin Lapin yliopiston asiantuntijan toimesta, ja organisaatiot saivat kyselystä organisaatiokohtaisen yhteenvedon (vähintään viisi vastaajaa), jossa tulokset esitettiin mittarimuodossa, jolloin tulosten tarkastelu oli helppoa ja poikkeamat olivat helposti huomattavissa. Organisaatiot voivat hyödyntää tuloksia itsenäisesti oman toiminnan kehittämiseen ja sisäisen keskustelun virittämiseen. Kysely tuotti innovaatioilmapiiriin ja -osaamiseen liittyvää pohjatietoa organisaation nykytilasta, mikä auttoi innovaatioassistenttia kiinnittämään huomiota uudistumisen ja innovaatioiden kehittämisen kannalta kriittisiin seikkoihin. Innovaa- 5

6 tioassistentti osallistui valmennuksen aikana myös innovaatio-osaamisen koulutukseen, jolla tuettiin organisaatiossa tehtävää kehittämistyötä. Organisaatiosta ja kehittämistehtävästä riippuen innovaatioassistentit sovelsivat oppimaansa kehittämistyöhön ja vahvistivat osaltaan organisaation innovaatio-osaamista. Jotkut koulutusosiot avattiin myös työnantajille, ja innovaatioassistenteille ja organisaatioille järjestettiin yhteisiä kehittämistyöpajoja. Organisaation ulkopuolelta tulevana kehittäjänä innovaatioassistentilla oli otollinen mahdollisuus kiinnittää huomiota arjen pieniin käytäntöihin, joissa voi piillä toisin tekemisen paikka, ja olla osaltaan luomassa jatkuvan uudistumisen ilmapiiriä yrityksessä. Koska selvitykseen osallistui erikokoisia ja eri toimialoilta olevia organisaatioita, kyselyn tuloksia tarkastellaan selvityksessä kokonaisuutena, eikä toimialoja tai sektoreita käsitellä erikseen. UU- SIX-kyselyn tulokset on esitetty mittarimuodossa, jotta kehittämisen kohteita on helppo tunnistaa ja niihin on tällöin myös helppo tarttua. Mittareita tulkitessa on kiinnitetty huomiota vahvuuksiin (korkeat keskiarvot) ja mahdollisiin heikkouksiin (matalat arvot), jotka erottuvat tuloksista jo nopealla vilkaisulla. Tuloksissa on kiinnostavaa myös yllättävät ja epätosilta vaikuttavat vastaukset sekä kysymysryhmien sisällä esiintyvät poikkeamat (Kianto 2013a). Erityisesti silloin, jos tuloksia käsiteltäisiin organisaatiokohtaisesti, kyseisillä poikkeamilla voisi olla suurtakin merkitystä organisaation uudistumiskyvyn näkökulmasta. Kyselyn tulokset ovat kuitenkin aina suuntaa antavia, ja niitä voi hyödyntää organisaation kehittämistyön pohjana ja yhteisen keskustelun avaajana. Kyselyn avulla huomio kiinnitetään organisaation uudistumisen ja innovaatioiden kehittämisen kannalta oleellisiin asioihin, joihin ei arjen kiireessä huomattaisi välttämättä tarttua. (Kianto 2013a.) UUSIX-kyselyllä vuosien aikana kerätystä kokonaisaineistosta laaditussa selvityksessä hyödynnettiin myös Lapin innovaatioassistentti -valmennusohjelman arvioinnista saatua tietoa organisaatioiden kehittämis- ja innovaatioilmapiiristä, jota innovaatioassistentit arvioivat oman työskentelyjakson aikana. Työnantajien edustajien kanssa taas keskusteltiin muun muassa Innovaatioassistentti-valmennuksen innovaatio-osaamisen kehittämiseen liittyvien koulutusteemojen hyödyllisyydestä organisaation näkökulmasta sekä organisaatioiden tulevaisuuden kehittämis- ja osaamistarpeista, joita käsitellään selvityksen lopuksi. On kuitenkin huomattava, että kaikki UUSIX-kyselyyn vastanneet organisaatiot eivät ole samoja kuin arvioinnin yhteydessä haastatellut organisaatiot. 3 LAPPILAISTEN ORGANISAATIOIDEN UUDISTUMISKYKY JA SIIHEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT 3.1 Vastaajina yritykset sekä julkisen ja kolmannen sektorin toimijat Lapin innovaatioassistentti -valmennusohjelmaan osallistuneista organisaatioista saatiin UUSIX-kyselyyn yhteensä 119 vastausta. Kysely oli valmennushankkeessa kontaktoiduille ja valmennukseen osallistuville organisaatioille vapaaehtoinen, eivätkä kaikki valmennukseen osallistuneet organisaatiot vastanneet kyselyyn. UUSIX-kyselyyn osallistui 17 eri organisaatiota, jotka edustavat yrityksiä, julkisia ja kolmannen sektorin organisaatioita. Vastanneista organisaatioista julkisia organisaatioita oli viisi samoin kuin kolmannen sektorin organisaatioita. Vaikka vastanneita yrityksiä oli enemmän kuin julkisia tai kolmannen sektorin organisaatioita, vastauksissa painottuivat julkisen sektorin toimijat niiden suuremman koon ja aktiivisuuden takia. Tuloksia tarkastellaankin kokonaisaineiston pohjalta, sillä vastaajaorganisaatioiden toimiala- ja kokoerojen sekä erilaisten vastaajamäärien ja niiden painotusten takia ei voida muodostaa vertailukelpoisia vastaajajoukkoja. Julkisten organisaatioiden ja yritysten innovaatioilmapiirin tai uudistumiskyvyn vertaileminen olisi kuitenkin mielenkiintoista, sillä myös julkinen sektori on yhä enemmän uudistumisen paineessa. Vertailu vaatisi kuitenkin laajempaa tutkimustyötä, jota ei tässä selvityksessä voitu tehdä. UUSIX-kyselyn vastaajat edustivat eri-ikäisiä, mutta painottuivat vuotiaisiin kuvion 1 mukaisesti. 6

7 Kuvio 1. Vastaajien ikäjakauma Vastaajista naisia oli 61 % ja miehiä 39 %. Kyselyssä pyydettiin valitsemaan myös työntekijäryhmä, johon vastaaja mielsi kuuluvansa. Kyselyn vastaajista lähes puolet oli esimies- tai johtoasemassa ja loput toimihenkilöitä tai työntekijöitä (kuvio 2). Esimiesja johtotehtävissä toimivien vastaajien suuri edustus selittyy osaltaan sillä, että organisaatiot saivat päättää itse kyselyn kohdentamisesta omassa organisaatiossaan. Jotkut isot organisaatiot osoittivat kyselyn esimerkiksi vain esimies- ja johtotehtävissä toimiville. Vaikka kysely tulisi toteuttaa mielellään aina koko organisaation henkilöstölle, sallittiin tässä tapauksessa organisaatioiden omat rajaukset. Koska vastaaminen oli organisaatioille vapaaehtoista, ei koko henkilöstön vastaamista vaadittu. Organisaatioita kuitenkin ohjeistettiin kyselyn periaatteiden mukaisesti. Kuvio 2. Asema organisaatiossa Vastaajia pyydettiin kertomaa myös heidän edustamansa osasto tai yksikkö kuviossa 3 esitettyjä vaihtoehtoja hyödyntäen. Vastaajat edustivat näin ollen hallintoa ja tuotantoa. Organisaation markkinoinnin ammattilaisten edustus sen sijaan oli vähäinen, mitä selittää ainakin se, että mukana oli kuntaorganisaatioita, joissa ei ollut erityisiä markkinointiosastoja. 7

8 Kuvio 3. Vastaajan edustama osasto Edellä kuvatut vastaajaorganisaatioiden ja vastaajien valikoitumisen taustat ja niiden asettamat rajat aineistolle on hyvä huomioida tuloksia tulkitessa. Tulokset esitellään mittareina, joista saa helposti käsityksen uudistumiskykyyn liittyvien tekijöiden tilasta vastaushetkellä (vuosina ). Aineiston rajallisuuden takia niitä on kuitenkin syytä pitää suuntaa antavina, ei absoluuttisena totuutena lappilaisten organisaatioiden uudistumiskyvystä. 3.2 Strateginen johtaminen luo pohjan uuden kehittämiselle Strateginen kyvykkyys tarkoittaa selkeitä tavoitteita, jotka ovat organisaatiossa ymmärrettyjä ja arvostettuja ja jotka organisaation henkilöstö jakaa. Organisaation strategiseen kyvykkyyteen kuluu myös asiakaslähtöisyys ja markkinoiden tuntemus. Se tarkoittaa myös oman toiminnan vertaamista oman alan parhaisiin toimijoihin sekä vahvaa omaa identiteettiä ja omaleimaista organisaatiokulttuuria. (Kianto 2013a.) Strategisen johtamisen osioon vastasi 119 henkilöä eli kaikki kyselyyn osallistuneet. Strateginen kyvykkyys sai kokonaiskeskiarvoksi 3,5. Se ei ole tällä hetkellä sen enempää lappilaisten organisaatioiden heikkous kuin vahvuuskaan innovaatioiden kehittämisen näkökulmasta. Organisaatioissa ollaan hyvin selvillä asiakkaiden tarpeista (ka 3,7) ja se onkin strategisen kyvykkyyden vahvin osa-alue (kuvio 4), vaikka 3,7 keskiarvolla ei voidakaan vielä varsinaisesta vahvuudesta puhua. Suunta on kuitenkin hyvä, jolloin asiakaslähtöisyydestä voi kehittyä lappilaisten organisaatioiden yksi vahvuustekijä innovaatioiden kehittämisessä. Myös omat kilpailijat ja heidän toimintatapansa tunnetaan lappilaisissa organisaatioissa jokseenkin hyvin (kuvio 5). Kuvio 4. Olemme hyvin selvillä asiakkaidemme tarpeista 8

9 Kuvio 5. Tunnemme kilpailijamme ja heidän toimintatapansa hyvin Organisaation identiteettiä ja organisaatiokulttuuria pidettiin varsin omaleimaisena ja selkeänä (kuvio 6). Myös organisaatioiden omaleimaisesta identiteetistä voi kehittyä tulevaisuuden vahvuustekijä, mikäli kehitys jatkuu samansuuntaisena. Myös tulevaisuuden haasteista organisaatioilla näytti olevan varsin selkeä käsitys (kuvio 7). Kuvio 6. Yrityksellämme on selkeä, omaleimainen identiteetti (esim. toimintatapoja, tarinoita, kulttuuri) Kuvio 7. Meillä on selkeä näkemys tulevaisuuden haasteista 9

10 Kyselyyn vastanneiden organisaatioiden tavoitteita ja toiminnan suuntaa pidettiin myös melko selkeinä (kuvio 8), mutta tulevaisuuden ja markkinoiden ennakointia kuitenkin strategisen kyvykkyyden heikoimpana osa-alueena keskiarvolla 3,1 (kuvio 9). Ennakointi onkin strategisen kyvykkyyden osaalue, johon tämän selvityksen perusteella organisaatioiden olisi jatkossa syytä kiinnittää enemmän huomiota. Kuvio 8. Yrityksellämme on selkeät tavoitteet ja toiminnan suunta Kuvio 9. Olemme hyviä ennakoimaan tulevaisuuden ja markkinoiden kehitystä Uusiin mahdollisuuksiin tarttuminen (kuvio 10) oli organisaatioissa keskitasolla samoin kuin oppimi- sen ja innovaatioiden näkyminen organisaation yhteisissä tavoitteissa (kuvio 11). 10

11 Kuvio 10. Olemme hyviä tarttumaan uusiin, yllättäviin mahdollisuuksiin Kuvio 11. Oppimisella, uuden tiedon luomisella ja innovaatioilla on näkyvä osa yhteisissä tavoitteissamme Lappilaisissa organisaatioissa strategisen kyvykkyyden vahvimmat osa-alueet olivat asiakaslähtöisyys (ka 3,7) ja selkeä ja omaleimainen identiteetti (ka 3,7). Heikoimmaksi osa-alueeksi jäi tulevaisuuden ja markkinoiden kehityksen ennakointi (ka 3,1). 3.3 Johtajuus uudistumisen mahdollistajana Uudistumiskyvyn ja innovaatioilmapiirin näkökulmasta on tärkeä tarkastella myös sitä, edistääkö vai kenties estääkö esimiestyö organisaatioiden kehittämistoimintaa. Uudistumiskykyisen organisaation johtaminen on valtuuttavaa ja hierarkiat ovat matalat. Johtajat ovat myös sitoutuneita oppimaan ja kuuntelemaan työntekijöitään. Johtamisella myös kannustetaan sisäiseen yrittäjyyteen, ja henkilöstöä palkitaan hyvistä ideoista ja kehittämisestä. Selkeät tavoitteet ja kehittämiseen käytettävissä olevat resurssit ovat johtamista, joka mahdollistaa organisaation jatkuvan uudistumisen. (Kianto 2013a.) Johtajuuden osioon vastasi 119 henkilöä, ja se sai kokonaiskeskiarvoksi 3,1. Sekään ei ole tällä hetkellä lappilaisten organisaatioiden heikkous tai vahvuus innovaatioiden kehittämisen näkökulmasta. Se sai kuitenkin strategista kyvykkyyttä (ka 3,5) heikomman keskiarvon, ja johtajuuden osatekijöissä on uudistumisen näkökulmasta myös huolestuttavia kehityssuuntia. 11

12 Organisaatioissa käytössä olevia projektien ja toiminnan hallintakäytäntöjä pidettiin keskitasoisina keskiarvon ollessa 3,2 (kuvio 12). Esimiesten aktiivinen tuki työntekijöiden työssä kehittymiseen sai keskiarvon 3,6 (kuvio 13) ja johdon innostuneisuus työn kehittämiseen ja parantamiseen keskiarvon 3,5 (kuvio 14). Ne olivatkin johtajuuden osion vahvimmat osatekijät. Kuvio 12. Meillä on käytössä selkeät ja toimivat toiminnan ja projektien hallintakäytännöt Kuvio 13. Esimiehet tukevat aktiivisesti alaistensa kehittymistä työssä Kuvio 14. Johtomme osoittaa innostuneisuutta työn kehittämiseen ja parantamiseen 12

13 Huolestuttavia piirteitä uudistumiskyvyn ja innovaatioilmapiirin näkökulmasta löytyi kehittämis- ja parannusehdotuksista palkitsemisesta (kuvio 15) ja ideoiden kehittämiseen ja toteuttamiseen annettavista resursseista (kuviot 16 18). Kehittämisestä palkitseminen kallistui kohti uudistumiskyvyn heikkoutta (ka 2,4) samoin kuin kehittämiseen annettava henkilöstö (ka 2,6) ja rahoitus (ka 2,6). Ne olivat samalla koko UUSIX-kyselyn heikoimmat tulokset. Jos kehitys jatkuu samansuuntaisena, voivat ne muodostua lappilaisten organisaatioiden uudistumisen esteiksi, sillä innovatiivisen ilmapiirin ylläpitäminen edellyttää muun muassa riittäviä resursseja kehittämistyöhön ja myös jonkinlaista motivointijärjestelmää (ks. Rilla & Saarinen 2007, 7 8). Uudistumiskyvyn ja innovaatioiden kehittämisen näkökulmasta näihin tekijöihin onkin lappilaisissa organisaatioissa syytä kiinnittää tulevaisuudessa enemmän huomiota ja miettiä ratkaisuvaihtoehtoja. Kuvio 15. Meillä palkitaan kehittämis- ja parannusehdotusten esittämisestä. Kuvio 16. Uusien ideoiden kehittämiseen ja toteuttamiseen annetaan riittävästi henkilöstöä Kuvio 17. Uusien ideoiden kehittämiseen ja toteuttamiseen annetaan riittävästi laitteistoja 13

14 Kuvio 18. Uusien ideoiden kehittämiseen ja toteuttamiseen annetaan riittävästi rahoitusta Johtajuuden osa-alueessa on kuitenkin positiivista, että organisaatioissa kannustetaan omaehtoiseen työn kehittämiseen (kuvio 19) ja työntekijät pysty- Lappilaisissa organisaatioissa johtajuuden vahvimmat osa-alueet olivat esimiesten tuki alaisten kehittymiselle (ka 3,6) ja työntekijöiden vaikutusmahvät vaikuttamaan omaa työtään koskeviin päätöksiin (kuvio 20). Kuvio 19. Meillä kannustetaan omaehtoiseen työn kehittämiseen Kuvio 20. Työntekijät pystyvät vaikuttamaan omaa työtään koskeviin päätöksiin dollisuudet omaa työtä koskeviin päätöksiin (ka 3,6). Heikoimmaksi osa-alueeksi jäi kehittämis- ja parannusehdotuksista palkitseminen (ka 2,4). Joh- 14

15 tajuuden osion tulokset olivatkin ristiriitaiset, sillä vahvimpien ja heikoimpien tekijöiden keskiarvioissa oli suuret erot. Tulosten perusteella lappilaisissa organisaatioissa kannustetaan työntekijöitä omaehtoiseen työn kehittämiseen ja heille annetaan mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä, mutta uusista ideoista tai kehittämisehdotuksista ei kuitenkaan palkita eikä kehittämiseen anneta henkilöstön mielestä riittävästi resursseja. 3.4 Ajoituksella on merkitystä innovaatioiden syntymisessä Uudistumiskyvyn näkökulmasta myös aika ja ajoituksen hallinta ovat tärkeitä. Ajoituksen hallinta tarkoittaa esimerkiksi kehittämistoiminnalle varattua aikaa ja sisäisen ja ulkoisen ajanhallinnan tasapainoa. Olennainen kysymys on myös se, miten kiire vaikuttaa organisaation uudistumiskykyyn. (Kianto 2013a.) Ajoituksen hallinnan osioon vastasi 118 henkilöä, ja se sai keskiarvoksi 3. Ajoituksen hallinnan osiot saivat keskenään varsin samanlaisia keskiarvoja, joten mitään erityisen poikkeavaa ei tästä osiosta löytynyt. Ajoituksen hallinta ei myöskään näyttäydy lappilaisten organisaatioiden uudistumiskyvyn heikkoutena tai vahvuutena, mutta se on uudistumiskyvyn kuudesta osa-alueesta heikoin. Tuotteiden ja palvelujen oikea-aikaisuus (kuvio 21), ulkoisesta ympäristöstä kerättävä oikeaan ajoitukseen liittyvä tieto (kuvio 22) ja huomion kiinnittäminen toisiinsa liittyvien toimintojen keskinäiseen ajoitukseen (kuvio 23) saivat keskiarvoiksi 3 3,2. Kuvio 21. Olemme taitavia tuomaan tuotteet/palvelut markkinoille oikeaan aikaan Kuvio 22. Keräämme ulkoisesta ympäristöstä toiminnan oikeaan ajoitukseen liittyvää tietoa 15

16 Kuvio 23. Kiinnitämme paljon huomiota toisiinsa liittyvien toimintojen keskinäiseen ajoittamiseen Ajoituksen hallinnan osion heikoimman ja huolestuttavaan suuntaan menossa olevan arvion (ka 2,8) sai henkilöstölle annettava aika uusien ideoiden kehittämiseen ja testaamiseen (kuvio 24). Kuvio 24. Henkilöstölle annetaan riittävästi aikaa uusien ideoiden kehittämiseen ja testaamiseen Tulos sai vahvistusta myös Lapin innovaatioassistentti -valmennusohjelman arvioinnista (Alaräisänen 2018), jossa osa työnantajista harmitteli omaa ajanpuutettaan esimerkiksi innovaatioassistentin tai ylipäätään uuden työntekijän perehdyttämisessä. Moni työnantaja myös totesi, ettei organisaatiossa olisi ollut aikaa eikä henkilöstöresursseja toteuttaa kehittämistyötä, jota valmennusohjelmaan osallistuva innovaatioassistentti tuli heille tekemään. Myös osa organisaatioissa työskennelleistä innovaatioassistenteista koki, että innovaatio- ja kehittämisilmapiiri oli organisaatiossa hyvä, mutta kehittämistyön etenemistä hidasti työntekijöiden ja esimiesten kova kiire. (Alaräisänen 2018.) Ajan hallinta ja sen riittävyys jatkuvaan kehittämiseen ja uusien tuotteiden ja palvelujen tuottamiseen saattaakin olla yksi lappilaisten organisaatioiden tulevaisuuden kynnyskysymyksistä. 3.5 Vuorovaikutus olennaisena osana uudistumiskykyä Myös vuorovaikutteisuus on olennainen osa organisaation uudistumiskykyä ja innovaatioilmapiirin luomista. Vuorovaikutusta voidaan tarkastella muun muassa työryhmien ilmapiirin näkökulmasta, luottamuksena kollegoihin ja esimiehiin sekä oman organisaation sisäisten ja ulkopuolisten kumppaneiden kanssa tehtävän yhteistyön ja verkostojen näkökulmasta. (Kianto 2013a.) 16

17 Oman organisaation vuorovaikutusta arvioi 119 vastaajaa. Heidän mukaansa vuorovaikutukseen liittyvät tekijät ovat lappilaisissa organisaatioissa hyvällä tasolla. Vuorovaikutukseen liittyvä osio sai vastaajilta kokonaiskeskiarvon 3,9, joka oli näin ollen uudistumiskyvyn kuudesta osa-alueesta vahvin. Vuorovaikutus onkin tämän selvityksen perusteella uudistumiskyvyn osa-alue, jolla on edellytykset kehittyä lappilaisten organisaatioiden tulevaisuuden vahvuudeksi. Vuorovaikutuksen osion eri tekijät eivät poikkea keskiarvoiltaan paljoa toisistaan, jolloin kyseessä on tasaisen vahva osa-alue. Vuorovaikutuksen osiosta löytyy myös jo nyt kaksi vahvuutta, joista toinen on työryhmien positiivinen ilmapiiri keskiarvolla 4,1 (kuvio 25) ja toisiin luottaminen samalla keskiarvolla (kuvio 26). Myös esimiehiin luottaminen oli hyvällä tasolla (kuvio 27). Kuvio 25. Työryhmissä on positiivinen ilmapiiri Kuvio 26. Luotamme toisiimme 17

18 Kuvio 27. Luotamme esimiehiimme Vuorovaikutuksen osion heikoimman keskiarvon 3,5, joka sekään ei ole huono, sai yhteistyö organisaation eri osastojen välillä (kuvio 28). Yhteistyö uusien ratkaisujen kehittämisessä asiakkaiden ja muiden ulkoisten kumppaneiden kanssa sai sen sijaan paremman keskiarvon 3,8 (kuvio 29). Kuvio 28. Yhteistyö eri osastojen välillä sujuu hyvin Kuvio 29. Teemme paljon yhteistyötä asiakkaiden, toimittajien ja muiden ulkoisten kumppanien kanssa kehittääksemme uusia ratkaisuja 18

19 Tämän tarkastelun perusteella näyttäisi siltä, että organisaatioiden yhteistyö kehittämistoiminnassa sujuu hieman paremmin oman organisaation ulkopuolisten toimijoiden kanssa kuin omien osastojen välillä. On kuitenkin huomattava, että vastaajajoukossa on muutama iso organisaatio, mikä voi selittää osastojen välisen yhteistyön mahdollisia haasteita, eikä keskiarvojen erokaan ole sinänsä huomattava. Vuorovaikutus on kokonaisuudessaan hyvällä tasolla lappilaisissa organisaatioissa. Se on jatkuvan uudistumisen ja hyvän innovaatioilmapiirin näkökulmasta tärkeää, sillä organisaation innovatiivisuus on usein yhteisöllistä ja edellyttää yleensä hyvää yhteistyötä läpi organisaation (ks. Alasoini ym. 2014, 8 9). 3.6 Oppiminen uudistumisen ja innovaatioiden vauhdittajana Oppiminen ja oppimismyönteisyys ovat myös olennaisia tekijöitä tarkasteltaessa organisaation innovaatioilmapiiriä ja innovaatio-osaamista, josta kertovat toki myös uudistumiskyvyn muut osa-alueet. UUSIX-kyselyssä oppimisen osio oli kaikkein laajin ja sitä tarkasteltiin yhdeksän eri väittämän avulla. Oppiminen uudistumiskyvykkyytenä tarkoittaa muun muassa työntekijöiden näkemistä voimavarana, rakentavan palautteen antamista, epäonnistumisista oppimista ja avoimuutta erilaisille näkemyksille. (Kianto 2013a.) Oppimista arvioi 119 vastaajaa, joiden mukaan oppimiseen liittyvät tekijät olivat lappilaisissa organisaatioissa hyvällä tasolla. Oppiminen sai lähes yhtä hyvän kokonaiskeskiarvon, 3,7, kuin edellä käsitelty vuorovaikutus (ka 3,9) ja on näin ollen yksi lappilaisten organisaatioiden uudistumiskyvyn vahvimpia osa-alueita. Oppimisen osioon liittyi myös lappilaisten organisaatioiden UUSIX-kyselyssä vahvimmaksi arvioitu tekijä, joka oli keskiarvolla 4,3 jatkuva uuden oppiminen omassa työssä (kuvio 32). Mitään heikkouksiin viittaavaa oppimisen osiossa ei ollut, vaikka parhaimman (4,3) ja heikoimman (3,3,) keskiarvon ero olikin huomattava. Toisilta hyödyllisten taitojen oppiminen sai vastaajilta hyvän keskiarvon (kuvio 30) samoin kuin kehittämisen näkeminen osana jokaisen työtä (kuvio 31). Niistä voikin kehittyä tulevaisuudessa organisaatioiden oppimisen ja innovaatiokyvykkyyden vahvuuksia. Omassa työssä jatkuvasti uuden oppiminen sai kuitenkin oppimisen osion ja koko UU- SIX-kyselyn parhaan arvion 4,3. Se on jo selkeästi lappilaisten organisaatioiden vahvuus. Kuvio 30. Opimme toisiltamme hyödyllisiä taitoja 19

20 Kuvio 31. Meillä kehittäminen nähdään osana jokaisen työtä Kuvio 32. Opin työssäni jatkuvasti uutta Lappilaisissa organisaatioissa myös kehitetään ja toteutetaan (ka 4) uusia ideoita ja toimintatapoja (kuvio 33) ja kokeillaan uusia toimintamalleja (kuvio 34). Kuvio 33. Kehitän ja toteutan työssäni jatkuvasti uusia ideoita ja toimintatapoja 20

21 Kuvio 34. Kokeilemme jatkuvasti uusia toimintamalleja Lappilaisissa organisaatioissa myös kannustetaan kyseenalaistamaan vakiintuneita tapoja ja käytäntöjä (kuvio 35), vaikka henkilöstön palautetta ja parannusehdotuksia ei hyödynnettäisikään vielä niin tehokkaasti (kuvio 36). Kuvio 35. Meillä kannustetaan kyseenalaistamaan vakiintuneita tapoja ja käytäntöjä Kuvio 36. Meillä hyödynnetään tehokkaasti henkilöstön palautteita ja parannusehdotuksia 21

22 Myös virheitä ja epäonnistumisia käytetään oppimisen lähteinä (kuvio 37) ja asioita tarkastellaan Tarkasteltaessa lappilaisten organisaatioiden uudistumiskykyä oppimisen näkökulmasta on syytä huomata, että vaikka se näyttäytyy yhdeltä uudistumiskyvyn vahvimmalta osa-alueelta, on sen sisällä myös poikkeavuuksia. Uuden oppimista tapahtuu jatkuvasti jokaisen työssä (ka 4,3), organisaatioissa opitaan toisilta (ka 3,9) ja omassa työssä kehitetään ja toteutetaan uusia ideoita ja toimintatapoja (ka 4). Kuitenkaan henkilöstön palautteen ja parannusehdotusten hyödyntämisen ei koeta olevan organisaatioissa vahvuus. Organisaatioiden henkilöstö on aktiivista ja taitavaa kehittämään työtään itsenäisesti, ja esimiehet myös tukevat heitä siinä, mutta organisaatioissa ei ehkä osata käsitellä tai hyödyntää henkilöstön antamaa palautetta systemonesta näkökulmasta suunnittelu- ja päätöksentekotilanteissa (kuvio 38). Kuvio 37. Käytämme virheitä ja epäonnistumisia oppimisen lähteinä Kuvio 38. Suunnittelu- ja päätöksentekotilanteissa tarkastelemme asioita monesta näkökulmasta maattisesti. Tämä onkin seikka, johon lappilaisissa organisaatioissa olisi hyvä kiinnittää jatkossa enemmän huomiota. 3.7 Tiedon johtaminen vaikuttaa uudistumiseen Viimeinen UUSIX-kyselyssä tarkasteltu uudistumiskykyyn vaikuttava osa-alue on tiedon johtaminen. Tästä näkökulmasta on olennaista kysyä: tietääkö organisaatio mitä se tietää?. Tiedon johtaminen tarkoittaa muun muassa dokumentoidun tiedon hallintaa, käytössä olevia tietojärjestelmiä, uuden tiedon tuottamista, tiedon suojaamista sekä tietopääoman strategista johtamista. (Kianto 2013a.) 22

23 Tiedon johtamista arvioi 119 vastaajaa. Heidän mukaansa tiedonjohtamiseen liittyvät tekijät olivat lappilaisissa organisaatioissa keskimääräisellä tasolla ja saivat kokonaiskeskiarvon 3,3. Kyseisen osion sisällä oli keskiarvoissa jonkin verran vaihtelua, mutta kaikki arvot sijoittuivat kolmen ja neljän välille. Selkeitä vahvuuksia tai heikkouksia ei tästä osiosta löytynyt. Tietojärjestelmien tehokkuus ja tarkoituksenmukaisuus sai osion heikoimman keskiarvon 3 (kuvio 39). Myös hyödyllisen tiedon olemassaolo dokumenttien, tietokantojen tai patenttien muodossa jäi keskimääräiselle tasolle (kuvio 40). Kuvio 39. Tietojärjestelmät toimivat meillä tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti Kuvio 40. Meillä on paljon hyödyllistä tietoa dokumenttien, tietokantojen ja patenttien muodossa Henkilöstön kokemukseen perustuvan tiedon hyödyntäminen tehokkaasti sai keskiarvon 3,3 (kuvio 41) ja oli linjassa aiemmin esitetyn henkilöstön palautteen ja parannusehdotusten tehokkaan hyödyntämisen (kuvio 36) kanssa. Vastaajat kuitenkin kokivat, että heidän organisaatiossaan kannustetaan jakamaan tietoa työkavereiden kanssa, mikä sai osion parhaan keskiarvon 3,6 (kuvio 42). 23

24 Kuvio 41. Henkilöstön kokemukseen perustuvaa tietoa hyödynnetään tehokkaasti Kuvio 42. Meillä kannustetaan jakamaan tietoa työtovereiden kanssa Hieman huolestuttava tulos innovaatiokyvykkyyden näkökulmasta oli tiedonjohtamisen osiossa se, että henkilöstö kokee, ettei organisaatiolla ole kovin selkeää näkemystä osaamisen nykytilanteesta tai kehittämistarpeista (kuvio 43). Kuvio 43. Yrityksellämme on selkeä näkemys osaamisensa nykytilasta ja kehittämistarpeista 24

25 Organisaatiot saavat henkilöstön mukaan kuitenkin tietoa ulkopuolisista lähteistä (kuvio 44) ja or- ganisaatioissa käytetään olemassa olevaa osaamista luovasti (kuvio 45). Kuvio 44. Saamme paljon tärkeää tietoa ulkopuolisista lähteistä Kuvio 45. Käytämme olemassa olevaa osaamista luovasti ja soveltaen Lappilaisten organisaatioiden tiedon johtamisen heikoin lenkki oli tämän selvityksen perusteella organisaatioiden tietojärjestelmien tehokkuus ja tarkoituksenmukaisuus (ka 3,0). Myös organisaatioiden käsitys osaamisensa ja kehittämistarpeidensa nykytilasta jäi keskimääräiseksi samoin kuin tiedon hallinta eri menetelmillä. Tiedonjohtamisen vahvuutena taas näyttäytyi kannustaminen tiedonjakamiseen työkavereiden kesken (ka 3,6). Lappilaisissa organisaatioissa olisikin jatkossa hyvä kiinnittää huomiota myös erilaisten tietojärjestelmien tehokkuuteen ja tarkoituksenmukaisuuteen sekä organisaation osaamisen ja kehittämistarpeiden tunnistamiseen. 25

26 3.8 Organisaatioiden tulevaisuuden näkymät ja osaamistarpeet Lapin innovaatioassistentti -valmennuksen arvioinnin yhteydessä organisaatioilta tiedusteltiin myös niiden tulevaisuuden näkymiä ja kehittämis- ja osaamistarpeita (eivät täysin samoja organisaatioita kuin UUSIX-kyselyyn vastanneet). Yritysten osalta voi huomata selkeän muutoksen suhtautumisessa tulevaisuuden näkymiin selvitystyön alkuajoista (Alaräisänen 2015) verrattuna vuoden 2017 tilanteeseen. Vuonna 2015 arviointiin osallistuneiden yritysten tulevaisuuden näkyvät olivat varsin epävarmoja, eivätkä varsinkaan pienet yritykset uskaltaneet ottaa silloin taloudellisesti isoja riskejä, kuten laajentua tai palkata uutta henkilökuntaa. Vuoden 2017 aikana arviointiin osallistuneiden yritysten edustajat taas kuvailivat tulevaisuuden näkymiään varsin positiivisiksi, ja monilla oli näkyvissä kasvua ja toiminnan laajentumista. Erityisesti matkailualalla nähtiin kasvupotentiaalia ja uusia mahdollisuuksia esimerkiksi luontomatkailussa. Maakuntauudistukseen liittyvä SOTE-uudistus taas nähtiin alan yrittäjien mahdollisuutena laajentaa tai käynnistää uutta liiketoimintaa. Julkisissa organisaatioissa taas maakuntauudistuksen tuoma epävarmuus pakottaa niitä kehittämään ja uudistamaan toimintaansa innovatiivisella otteella. (Lapin innovaatioassistentti -valmennuksen arviointi ) Innovaatioassistentti-valmennukseen osallistuneistatyönantajista moni totesi, että innovaatioassistentin työskentely vahvisti organisaation kehittämis-/innovaatio-osaamista. Työnantajien mukaan innovaatioassistentit toivat organisaatioihin uutta osaamista erityisesti heidän omilta substanssialoiltaan ja valmennuksen koulutusosioiden teemoista (esim. markkinoinnista, sosiaalisen median kanavista, tuotteistamisesta jne.) ja hankkivat aktiivisesti uutta tietoa, jota kehittämisessä tarvittiin. Jotkut innovaatioassistentit olivat olleet jo tyyppeinä niin aktiivisia, että he olivat innostaneet omalla työpanoksellaan muitakin kehittämistyöhön. Vain yksi työnantaja totesi, ettei heidän innovaatio- ja kehittämisosaamistaan voinut oikein vahvistaa, sillä se oli heillä todella vahvalla pohjalla jo entuudestaan. Monelle valmennusohjelman arviointiin osallistuneelle työnantajalle oman organisaation kehittämisosaamisen arviointi oli tässä yhteydessä kuitenkin haastavaa. (Alaräisänen 2018.) Valmennuksen arviointiin osallistuneiden organisaatioiden tulevaisuuden kehittämis- ja osaamistarpeet vaihtelivat toimialasta ja organisaation kehittämisvaiheesta riippuen. Monet yritykset kokivat tarvitsevansa tulevaisuudessa osaamista, menetelmiä ja tukea innovaatioiden kehittämiseen ja tuotteistamiseen sekä uusien yritysideoiden ja tuotteiden arviointiin. Osa organisaatioista tarvitsee tulevaisuudessa osaamista myös 26

27 myynnin ja markkinoinnin sekä viennin kehittämiseen. Digitalisaation hyödyntäminen ja siihen liittyvä osaaminen nousivat myös voimakkaasti esille. Organisaatioissa kaivattiin esimerkiksi sosiaalisen median hyödyntämiseen liittyvää osaamista. Organisaatiot toivoivatkin alueen oppilaitoksilta muun muassa yrityksiä muutostilanteissa tukevaa perustutkimusta sekä palvelumuotoilukoulutusta, biotalouteen liittyvää innovaatiotoimintaa, yrittäjien hyvinvointia tukevaa toimintaa ja oppilaitoksista valmistuvilta vahvaa hankeosaamista. (Lapin innovaatioassistentti -valmennusohjelman arviointi ) Vaikka lappilaisten organisaatioiden tulevaisuuden näkymät ovat varsin positiivisia ja joillakin on odotettavissa myös kasvua, ei toiminnan kehittämiseen tai innovaatioiden tuottamiseen ole kuitenkaan riittävästi aikaa tai resursseja. Kaikissa Lapin innovaatioassistentti -hankkeen arviointiin osallistuneissa organisaatioissa olisi paljon työtä tehtävänä ja myös kehittämisideoita, joita pitäisi päästä toteuttamaan. Organisaatioissa vallitsee kuitenkin kova kiire, eikä varsinkaan pienillä tai vasta alkavilla yrityksillä ole varaa palkata uutta henkilöstöä tekemään esimerkiksi kehittämistyötä. Moni organisaatio koki tarvitsevansa myös osaamista ja työkaluja uusien tuotteiden kehittelyyn ja niiden markkinointiin. Lisäksi erityisesti aloittelevat yritykset kaipasivat apua uusien tuoteideoiden arviointiin ja testaamiseen. Ajan puutteen takia yrityksillä on kuitenkin vaikea osallistua esimerkiksi kehittämistä ja innovaatiotoimintaa tukevaan koulutukseen, johon olisi voinut osallistua Innovaatioassistentti-hankkeenkin puitteissa. Lapin innovaatioassistentti -hankkeeseen osallistuneet organisaatiot olivatkin varsin tyytyväisiä innovaatioassistenttien työpanokseen ja kehittämisosaamiseen, jonka hei toivat organisaatioihin. Moni työnantaja ottaisikin uuden innovaatioassistentin organisaatioonsa, jos sellainen tilaisuus tarjoutuisi organisaation kehittämisen kannalta sopivassa tilanteessa. 27

28 4 YHTEENVETO Lapin innovaatioassistentti -hankkeessa tehdyn selvityksen perusteella lappilaisten organisaatioiden uudistumiskyvyn vahvuudet liittyivät vuorovaikutukseen ja oppimiseen. Työyhteisön positiivinen ilmapiiri ja luottamus kollegoihin ja esimiehiin olivat hyvällä tasolla, samoin kuin jatkuva oppiminen omassa työssä ja uusien ideoiden kehittely ja toteuttaminen. Heikoimmaksi lenkiksi taas muodostuivat johtajuus ja ajoituksen hallinta. Henkilöstön palkitseminen parannus- ja kehittämisehdotuksista sekä kehittämiseen annettava aika ja muut resurssit jäivät muita vaatimattomammalle tasolle. Vaikka lappilaisten organisaatioiden tulevaisuuden näkymät vaikuttivat varsin hyviltä ja organisaatioiden kehittämis- ja innovaatioilmapiiri koettiin pääosin hyväksi, leimaa organisaatioita kuitenkin jatkuva kiire ja resurssipula. Se estää myös uuden osaamisen hankkimisen esimerkiksi koulutuksen ja uusien työntekijöiden avulla. Lappilaiset organisaatiot tekevätkin mielellään yhteistyötä koulutusorganisaatioiden kanssa ja toivoivat, että korkeakouluissa tehtäisiin organisaatioiden kehittymistä tukevaa perustutkimusta ja opiskelijat tekisivät opinnäytetöitään organisaatioiden toimeksiannosta. Organisaatiot toivoivat oppilaitoksista myös entistä valmiimpia työntekijöitä ja hankeosaajia, sillä perehdyttämiseen käytettävissä oleva aika on organisaatioissa vähissä. Jatkossa olisikin mielenkiintoista selvittää lappilaisten organisaatioiden innovaatioilmapiiriä esimerkiksi toimialoittain sekä vertailla keskenään yrityksiä, kuntia ja kolmannen sektorin toimijoita. Myös innovaatio-osaamista olisi syytä selvittää tarkemmin, jotta organisaatioiden toimintaa ja kehittämistä voitaisiin tukea paremmin. Myös julkisten organisaatioiden innovaatioilmapiirin ja -osaamisen tarkastelu on tärkeää, sillä julkisilta organisaatioilta edellytetään tulevaisuudessa yhä innovatiivisempia ratkaisuja ja entistä joustavampaa toimintaa. 28

29 LÄHTEET Alasoini, Tuomo, Lyly-Yrjänäinen, Maija, Ramstad, Elise & Heikkilä, Asko Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla. Menestys versoo työelämää uudistamalla. Tekesin katsaus 311/2014. Helsinki: Tekes. Viitattu fi/files/825/innovatiivisuus_suomen_tyopaikoilla. pdf. Alaräisänen, Heli Lappilaisten yritysten innovaatioilmapiiri ja innovaatio-osaaminen -selvitys. Erään hankkeeseen osallistuneen yrityksen tulosten yhteenveto. Lapin innovaatioassistentti valmennus -hanke (ESR). Ei julkaistu. Alaräisänen, Heli Lapin innovaatioassistentti valmennusohjelman onnistumiset ja haasteet. Yhteenveto arvioinnin tuloksista. ulapland.fi/fi/yksikot/koulutus--ja-kehittamispalvelut/hanketoiminta Harju-Myllyaho, Anu Innovaatio vai onnekas sattuma? Teoksessa M. Merivirta (toim.) Eväitä lappilaisten yritysten kehittämiseen Case Lapin innovaatioassistentti. Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja, Sarja B. Raportit ja selvitykset 20/2015. Rovaniemi: Lapin ammattikorkeakoulu, Viitattu der.aspx?id=91fcd7ae-6aa f3-79b6e- 3301db5. Inno-Vointi Mitä ovat innovaatiot ja innovointi? Viitattu fi/fi/innovoinnin-periaatteet/innovaatio-ja-innovointi-myos-julkisella-sektorilla. Kianto A. 2013a. Organisaation uudistumiskyvyn kehittäminen. Viitattu docplayer.fi/ organisaation-uudistumiskyvyn-kehittaminen.html. Kianto, A. 2013b. UUSIX Mittari yrityksen uudistumis- ja innovointitarpeisiin. Viitattu post/ /uusix. Kuntaliitto Ennakointi, innovointi, kokeilut ja kehittäminen kuntien uudistamisen tueksi Kuntien toiminnan uudistaminen. Julkaistu Viitattu asiantuntijapalvelut/demokratia-ja-hallinto/johtaminen-ja-kehittaminen/kuntien-toiminnan-uudistaminen. 29

30