Psykologitoimisto Talent Oy Mannerheimintie 12 B Helsinki TEKSTI: ANSSI BALK

Transkriptio

1 Viimeisen kymmenen vuoden aikana työelämässä tapahtuneiden muutosten myötä työntekijöihin kohdistuvat vaatimukset ovat kasvaneet. Osaamisen ohella on tärkeää ymmärtää syvemmin sitä, miten työnhakijat suhtautuvat työtehtävien asettamiin haasteisiin ja maailmaan ylipäätänsä. TEKSTI: ANSSI BALK Olemme Psykologitoimisto Talentissa nähneet suuren työn kehittääksemme soveltuvuusarviointeja vastaamaan nykypäivän työelämän tarpeita. Kerromme tässä artikkelissa arviointiperiaatteistamme. Aloitamme kuitenkin listaamalla, mitä lisäarvoa palvelumme tuovat verrattuna perinteiseen arviointiprosessiin: Kuvaamme henkilön persoonallisuuspiirteiden ja motivaation taustalla olevan logiikan, jolla hän suhtautuu muihin ihmisiin ja ymmärtää oman työnsä haasteet. Otamme selkeästi kantaa hakijan potentiaaliinsa ja kyvykkyyteen. Psykologiset testit päätyvät usein tietyllä tapaa ilmiselviin tuloksiin, jotka henkilö jo valmiiksi tietää itsestään. Arviointimme sitä vastoin tunnistaa henkilön nykyisessä tavassa ajatella sellaisia rakenteita ja säännönmukaisuuksia, joille hän itse on enemmän tai vähemmän sokea. Tunnistamme myös tehtävään ajattelutavoiltaan ylipätevät henkilöt, joilla voisi olla ylenemispotentiaalia / riski tylsistyä työhönsä. Ihmisläheinen arviointiprosessimme antaa työnhakijoille rekrytoivasta yrityksestä positiivisen työnantajakuvan. Asiakasyritystemme on oltava kiinnostuneita henkilöstön hyvinvoinnista ja ihmismäisestä kohtelusta.

2 Näemme soveltuvuusarvioinnin osana rekrytointiprosessin ja strateginen henkilöstöjohtamisen muodostamia suurempia kokonaisuuksia. Rekrytointi ei ole vain yksittäinen valintapäätös, vaan vaativa päätöksentekoprosessi, jolla on kerrannaisvaikutuksia yrityksen koko toiminnan kannalta. Psykologeinakaan emme saa tarkastella hakijoiden soveltuvuutta kapeasti vain oman asiantuntemuksemme suomasta näkökulmasta käsin. Onnistuneissa rekrytointiprosesseissa on mielestämme otettu huomioon neljä näkökulmakokonaisuutta. Yksilö Sisäinen /subjektiivinen Potentiaali ja motivaatio Realistinen ymmärrys hakijan potentiaalista ja arvomaailmasta. Tavoite: Työ on hakijalle merkityksellistä ja motivoivaa. Riski: Hakija antaa itsestään väärän kuvan; haastattelu on tenttausta ja mielistelyä. Parhaat käytännöt: Molemmin puoleinen rehellisyys; arvostava läsnäolo ja tilan antaminen; psykologinen henkilöarviointi. Ulkoinen / objektiivinen Osaaminen ja kyvykkyys Rekrytointipäätöksen laatu ja luotettavuus: oikean henkilön valinta Tavoite: Hakijan osaaminen ja kyvykkyys riittävät tehtävään; hän saa aikaan tuloksia. Riski: Rekrytoija tekee virhearvion; työsuhteen purkautuminen tai epäpätevän henkilön valinta. Parhaat käytännöt: Rekrytointikoulutus esimiehille; tehtäväkriteerien ja osaamistarpeiden määrittäminen etukäteen; ulkopuolisen arvioijan näkemys. Yhteisö Yhteisymmärrys Yhteisen intressin asteittainen muodostuminen. Tavoite: Työsuhde rakentuu realististen odotusten ja luottamuksen varaan; työnantajakuvan edistäminen. Riski: Henkilökemiat eivät kohtaa; asioita ei ole puhuttu läpi ja valitulle henkilölle jää väärä kuva tehtävästä. Parhaat käytännöt: Keskusteluiden ja vuorovaikutuksen asteittainen syveneminen; hakijoiden oikeudenmukainen ja huomioonottava kohtelu (mm. tiedottaminen); suosittelijoille soittaminen. Organisaation tarpeet Rekrytointiprosessin kokonaisvaltainen johtaminen Tavoite: Hyvin suunniteltu ja toteutettu rekrytointiprosessi täyttää organisaation (osaamis)tarpeet. Riski: Kustannukset; vitkastelu tai hätäily; rekrytointi irrallinen henkilöstöjohtamisesta (esim. puutteellinen perehdytys) Parhaat käytännöt: Esimiehen ja HR:n yhteistyö; yhtenäinen rekrytointiprosessi organisaatiossa; prosessin aikatauluttaminen; kumppanuus palveluntarjoajien kanssa. Rekrytointivinkki: Miten kuviossa esitetyt näkökulmat ovat edustettuna teidän organisaationne rekrytointiprosessissa? Minkä näkökulman ylimalkainen huomioiminen on ollut kokemuksenne mukaan heikosti menneiden rekrytointien taustalla?

3 Psykologinen arviointi tukee kompetenssien arviointia Soveltuvuusarviointi on rekrytointia tukeva palvelu, joka auttaa tekemään lopullisen päätöksen yksilöiden soveltuvuudesta työtehtävään. Leimallista nykypäivän työelämälle on se, että pelkkä oman alan osaaminen ja asiantuntijuus (skillset) eivät riitä. Ihmisten edellytetään olevan laajasti yhteistyökykyisiä, itsenäisiä moniosaajia, joille muutos on arkipäivää. Näiden henkilön mindsettiin liittyvien ominaisuuksien arviointi yksilössä on rekrytointiprosessin suurimpia haasteita ja epävarmuustekijöitä. Onnistunut rekrytointi syntyy sekä kompetenssipohjaisen (skillset) että psykologisen (mindset) soveltuvuusarvioinnin tuloksena (Taulukko 1). Taulukko 1. Soveltuvuusarvioinnin kaksi ulottuvuutta Sisäinen /subjektiivinen Psykologinen arviointi - Mindset (ajattelutavat, tunneäly, potentiaali) Miten hakija itse hahmottaa sen mistä työssä on kyse? Onko hän kypsä sekä ajattelultaan että persoonaltaan kyseiseen tehtävään? Potentiaali: Mitä työtä hakija voisi tehdä, jos hänelle annettaisiin siihen mahdollisuus ja resurssit? Ei ole vielä ilmennyt työssä suoriutumisena. Se, mitä CV ei kerro. Arviointi perustuu kohtaamiseen ja valistuneisiin tulkintoihin. Tärkeät asiat on luettava rivien välistä. Mindset kehittyy vähitellen kun ihminen kohtaa tietoisesti työnsä ja elämänsä haasteet. Ulkoinen / objektiivinen Kompetenssien arviointi - Skillset (osaaminen, taidot, tiedot, kompetenssit) Mitä resursseja henkilön aikaisempi työkokemus ja koulutus antavat haettavaan tehtävää? Kompetenssi: Mitä työtä hakija on tehnyt? Määrätyssä työtehtävässä edellytettävät standardoidut vaatimukset. Ilmenee saavutuksina ja tuloksina. Näkyy CV:ssä. On todennettavissa ja arvioitavissa objektiivisesti. Voidaan kysyä suoraan hakijalta. Skillsetin voi kuka tahansa voi omaksua ja oppia kouluttautumalla ja hankkimalla kokemusta. Suurin osa rekrytoivista esimiehistä kykenee arvioimaan hakijoiden ammatillisen osaamisen soveltuvuutta työtehtävään. Kuitenkin mitä vastuullisemmasta tehtävästä on kyse, sitä vähemmän merkitystä skillsetillä on kokonaisuuden kannalta. Ollaan rekrytoimassa ihmistä, eikä niinkään osaajaa. Psykologinen potentiaalin arviointi on luonteeltaan erilaista kuin kompetenssien arviointi. Siinä missä kompetenssien arviointi on tiedonkeruutapahtuma, olennaisimmat asiat ihmismielen toiminnasta eivät perustu asiasisältöön, vaan ne välittyvät haastattelussa ikään kuin rivien välistä. Haastattelijan on tulkittava työnhakijan vastauksia haastattelijan kysymyksiin omasta työskentelytyylistään, motivaatiostaan ja vahvuuksistaan: Mitä ajattelutapoja ja käyttäytymismalleja henkilön puhe ilmentää, ja kuinka ne suhteutuvat haettavaan työtehtävään? Psykologisen arvioinnin ennustekyky riippuu enemmän vuorovaikutuksen sekä haastattelijan tekemien tulkinnoiden laadusta kuin kerättyjen faktojen määrästä.

4 Rekrytointivinkki: Osaat varmasti jo jotenkin arvioida työnhakijoiden psykologista kyvykkyyttä. Jos päätät valita käyttää tukenasi psykologin palveluita, hän ei ole ainoastaan asiantuntija, mutta myös rekrytointivalmentaja, joka voi auttaa sinua kehittämään ihmistuntemustasi. Jos psykologin kanssa käydyt keskustelut eivät avarra näkemystäsi, mikä on palvelun tuoma lisäarvo? Mitä testit kertovat ja mitä ne eivät kerro? Monet esimiehet käyttävät rekrytointipäätöksentekonsa tukena erilaisia persoonallisuus- tai toimintatyylikartoituksia. Testit sisältävät yksinkertaisia väittämiä, joihin henkilö antaa omat preferenssinsä, joiden perusteella luodaan profiili hänen taipumuksistaan. Profiilituloksissa kiinnostavia ovat erityisesti äärimmäiset poikkeamat ryhmänormeista: Voisiko kyseessä olla riskitekijä? Me Psykologitoimisto Talentissa olemme kiinnostuneita ensisijaisesti hakijan kypsyydestä ja hänen ajattelunsa moniulotteisuudesta. Tämän mittaamiseen monivalintalomakkeet soveltuvat heikosti. Ihmisen ajatusprosessien todellista luonnetta ei voida tavoittaa pakottamalla hänet ottamaan kantaa stereotyyppisiin yksinkertaistuksiin. Useimpien ihmisten todellinen vastaus valtaosaan lomakkeiden kysymyksistä on: Riippuu tilanteesta. Profiilituloksiin on syytä suhtautua enemmän päätöksentekoa tukevia työkaluina ja kysymysten herättäjiä, kuin jyvät akanoista erottavia mittareita. Rekrytointivinkki: Keskustele hakijoiden kanssa heidän persoonallisuusprofiilistaan (jos käytät sellaista työkalunasi). Ihmisten tyyppi tai toimintatyyli ei itsessään välttämättä kerro, miten dynaamisesti he ajattelevat tai kuinka kypsiä he ovat persoonaltaan. Ihmiset tekevät työtä sisäisessä työpaikassaan Työntekijät eivät ole ennalta ohjelmoituja toimintoja suorittavia koneita (terminator management), vaan he jäsentävät aktiivisesti työtään omassa kokemusmaailmassaan. Jokainen meistä työskentelee omassa sisäisessä työpaikkassaan. Tämä on lähtökohta, josta henkilöstön ja ihmisten johtamista on tarkasteltava. Rekrytoinnissa olemme kiinnostuneita siitä, vastaako hakijan mielessä avautuva sisäinen työpaikka luonteeltaan haettavan työtehtävän kompleksisuutta ja vastuullisuutta. Ei ole yhdentekevää millaisesta sisäisestä työpaikasta käsin ihminen kohtaa työelämän systeemiset ja epävarmuutta sisältävät haasteet. Siirtyessään esimerkiksi asiantuntijatehtävistä yksikön johtajaksi ihmisen on omaksuttava laajempi näkemys organisaatiosta ja kannettava vastuuta muustakin kuin siitä, mitä hänen omalla työpöydällään tapahtuu. Jos henkilö ei omaa psykologisia valmiuksia toimia tällaisessa tehtävässä, mikään osaaminen tai kokemus ei kompensoi tilannetta.

5 Rekrytointivinkki: Selvennä, mitä käyttämäsi rekrytointikriteerit pohjimmiltaan tarkoittavat myös yksilön ajattelutavan kannalta. Usein kriteerit viittaavat henkilön tapaan ymmärtää ja suhtautua työhönsä. Tyypillisimpiä tehtäväkriteereitä voidaan avata muun muassa seuraavanlaisten kysymysten kautta (suluissa viite tutkijoihin, joiden kehittämiä arviointimenetelmiä hyödynnämme): Itsenäisyys ja vastuunkantokyky: Mihin henkilö perustaa käsityksensä siitä, mitä hänen pitäisi tehdä? Tuleeko hän töihin täyttämään vain pomon ja yhteisön odotuksia, vai suuntautuuko hän omista sisäisistä arvoistaan ja standardeistaan käsin? (Kegan, 1982;1994; Loevinger, 1976) Tavoitteellisuus: Millä aikahorisontilla henkilö hahmottaa tavoitteet työssään? Sisältääkö esimerkiksi vuoden mittainen projekti hänen mielelleen liikaa kompleksisuutta ja epävarmuutta? (Commons, et al., 1998; Jaques, 1994) Innovatiivisuus: Näkeekö henkilö irralliselta vaikuttavien asioiden välisiä yhteyksiä? Tekeekö hänen ajattelunsa tilaa ristiriidoille ja vastakohtien yhteentörmäyksille? Onko hän tietoinen viitekehyksistä, joita hänen ideansa heijastavat? (Basseches, 1984; Laske, 2009) Epävarmuuden sietokyky: Miten henkilö muodostaa varmuuden siitä, mitä hän tietää ja uskoo? Miten hän suhtautuu ristiriitaisiin näkemyksiin? (King & Kitchener, 1994; Perry, 1970) Mielen kehityksestä on paljon tutkimustietoa Vaikka ihmisten fyysinen kehitys pysähtyykin saavuttaessamme aikuisuuden, mielemme voi kehittyä läpi koko elämän. Itse asiassa juuri aikuisiällä opimme todella ymmärtämään syvällisesti itseämme, työtämme, sekä ihmissuhteitamme. Psykologisen kehityksen eri puolien tutkiminen eroaa piirteiden tutkimisesta, ja näin ollen se on edellyttänyt tutkijoilta uudenlaisten arviointimenetelmien kehittämistä. Nämä menetelmät antavat kuvan siitä, millaisten linssien tai mindsettien läpi ihminen tarkastelee maailmaa. Kyse on työssä menestymisen kannalta keskeisestä ulottuvuudesta, jonka huomioon ottaminen voisi tarjota valtavan lisäarvon rekrytointiin sekä henkilöstöjohtamisen prosesseihin yleensä. Jokainen on tavalla tai toisella sokea omalle mindsetilleen, minkä vuoksi sitä ei voi kysyä ihmiseltä suoraan. Haastattelijan on astuttava työnhakijan asemaan tarkastelemaan työtä kuten tämä ymmärtää sen, ja tehtävä omiin käsityksiinsä (sekä tieteellisiin kriteereihin) perustuvia tulkintoja. Kysymyksiimme (esim. Kertoisitko jostain työssäsi kohtaamasta haasteesta? ) ei ole oikeita vastauksia. Oli vastaus mitä hyvänsä, sen taustalla on ajattelun rakenteita, joita me pyrimme tekemään näkyväksi. Psykologin ammattitaito perustuu kykyyn kohdata ihminen ihmisenä, ei testattavana objektina. Kuvassa psykologimme Antti Maukonen.

6 Rekrytointivinkki: Käydessäsi haastattelussa läpi hakijan työhistoriaa pyydä häntä kuvailemaan kyseistä työtä syvemmin: Mistä hän oli vastuussa? Mitä tavoitteita hänellä oli? Miten hän kuvaisi kohtaamiaan haasteita ja ongelmia? Miten hän näkee silloisen työroolinsa suhteessa laajempaan organisatoriseen kontekstiin? Rekrytoinnin kehittämiseen kannattaa panostaa Rekrytointipäätösten laatuun panostaminen on kustannustehokkain tapa kehittää organisaation henkilöstöresursseja. Työtehtäviinsä nähden kapeakatseisten henkilöiden (ja varsinkin johtajien) palkkaamisella on laajoja negatiivisia kerrannaisvaikutuksia koko organisaation kannalta. Olemme kuvanneet, että rekrytoinnissa ihminen tulee ymmärtää kokonaisuutena - ei vain kokoelmana erillisiä ominaisuuksia tai taitoja. Käsitykset, joiden varassa ihmiset kohtaavat työnsä haasteet, muodostavat perustan heidän menestymiselleen työssä. Työntekijät ovat motivoituneita ja hyödyntävät osaamistaan parhaiten silloin, kun heidän sisäinen työpaikkansa on tasapainossa ulkoisten työtehtävien kanssa. Osaamisen voi hankkia, mutta ihmisten maailmankuva ja uskomukset muuttuvat hitaasti. Rekrytoinnin tavoitteena on löytää yhteinen intressi työnhakijan ja rekrytoivan yrityksen väliltä. Psykologi voi läsnäolollaan rikastaa tätä keskustelua, ja auttaa sekä työnhakijaa että rekrytoijaa kirkastamaan omaa näkemystään. Kun soveltuvuusarvioinnissa otetaan huomioon koko systeemi, on myös rekrytoivan tahon oltava valmis katsomaan itseään peiliin. Todellinen sitoutuminen periaatteeseen oikea henkilö, oikealla paikalla ei ole niin yksinkertaista kuin se kuulostaa: Mitä jos loistavalla kanditaatilla on esimiestään laajempi näkemys? Mitä organisaatio on itse valmis tarjoamaan hakijoille? Emme usko Psykologitoimisto Talentissa kepeisiin puheisiin uudistumisesta, muutoksesta ja innovaatioista, vaan tuomme pöytään konkreettisia työkaluja, jotka tekevät auttavat kehittämään henkilöstön potentiaalia. Anssi Balk (PsyM, DI) Toimitusjohtaja gsm anssi@psytalent.fi Tommi Telanto (PsyM) Seniorikonsultti gsm tommi@psytalent.fi Rekrytointivinkki: Lisää näkökulmia henkilöarviointiin ja johtajuuteen löydät blogistamme:

7 Lähteet: Basseches, M.A. (1984). Dialectical thinking and adult development. Norwood. Commons, M. L., Trudeau, E. J., Stein, S. A., Richards, F. A., & Krause, S. R. (1998). The existence of developmental stages as shown by the hierarchical complexity of tasks. Developmental Review, 8(3), Jaques, E. (1998). Human capability. Falls Church, VA: Cason Hall & Co. Kegan R. (1982). The evolving self: problem and process in human development. Cambridge, MA: Harvard University Press. Kegan, R. (1994). In over our heads: the mental demands of modern life. Cambridge, MA: Harvard University Press. King, P.M., Kitchener, K.S. (1994). Developing reflective judgment. Jossey-Bass Laske, O.E. (2009). Measuring hidden dimensions of human systems - foundations of requisite organization. IDM Press. Loevinger, J. (1976). Ego development: conceptions and theories. San Francisco: Jossey-Bass. Perry, W. G., Jr. (1970). Forms of Intellectual and Ethical Development in the College Years: A Scheme. New York: Holt.