Lean ja Six Sigma: tehokas pari yhdessä BUUSTIa LEANista , Hollola Juha Isomäki

Transkriptio

1 Muokkaa perustyyl. napsautt. Lean ja Six Sigma: tehokas pari yhdessä BUUSTIa LEANista , Hollola Juha Isomäki

2 Lean ja Six Sigma Valmentaja: Juha Isomäki DI, TTKK (turvallisuustekniikka ja tuotantotalous). Stora Enso Packaging Oy (tuotantojohtaja, tehtaanjohtaja, laatupäällikkö), 15 vuotta. Liiketoiminnan- ja laadun kehityskonsultti (Isomäki Consulting). DQS Finland Oy, Lead Auditor (ISO auditoinnit). Laatukeskus, Senior Consultant Puh:

3 Lean ja Six Sigma Resurssitehokkuus Resurssitehokkuudella tarkoitamme kuinka hyvin hyödynnämme käytössä olevia resursseja (ihmisiä, koneita ja laitteita, tiloja jne.). Pyrimme luontaisesti käyttämään resursseja mahdollisimman tehokkaasti koska se on taloudellisesti kannattavaa (vaihtoehtoisia kohteita tehdyille investoinneille löytyy aina). Jos palkkaamme 6 asiakaspalveluhenkilöä, pyrimme kuormittamaan heitä mahdollisimman paljon (muutenhan 5 olisi riittänyt). Uusi state-of-the-art kone maksoi 5 M. Pyrimme maksimoimaan käyttötuntien määrän, jotta saamme parantuneesta laadusta, lyhyemmistä asetusajoista ja paremmasta ajonopeudesta kaiken irti. Resurssitehokkuus = 24 h / 24 h = 100%.

4 Lean ja Six Sigma Virtaustehokkuus Virtaustehokkuudessa huomio kiinnittyy jalostettavaan yksikköön. Teollisessa tuotannossa kyseessä on yleensä tuote ja palvelussa asiakas. Tuote tai asiakas on virtausyksikkö, joka virtaa prosessin läpi. Tällä kertaa meitä kiinnostaa aika jolloin virtausyksikkö jalostuu (=saa lisäarvoa) ja jakajana toimii kokonaisaika. Yleisin tapa on aloittaa tarpeen tunnistamisesta ja lopettaa tarpeen tyydyttämiseen. Virtaustehokkuutta voidaan simuloida kuvittelemalla että tuotteeseen tai asiakkaaseen on liitetty kamera ja seuraamme sen matkaa läpi prosessin. Mitä nopeammin matka taittuu sitä virtaustehokkaampi prosessimme on.

5 Lean ja Six Sigma Esimerkki Case PH-Sote: Asiakas tunnistaa kyhmyn vasemmasta rinnastaan. Prosessi käynnistyy: soitto ajanvaraus, odotus, hoitaja soittaa takaisin, odotus, lääkärissä käynti + lähete mammografiaan, odotus, mammografia + knb, odotus, patologi tutkii, odotus, palaute tuloksista + lähete erikoissairaanhoitoon, odotus, kiireellisyyden arviointi, odotus, aika polille, odotus, valmistelevat toimenpiteet, odotus, leikkaus. Lisäarvoa tuottava aika: 361 min. Koko prosessiin kulunut aika: min (reilu 10 viikkoa). Virtaustehokkuus 0,34%.

6 Lean ja Six Sigma Esimerkissä virtaustehokkuus oli 0,34% eli todella heikko (toki ei harvinaisen alhainen). Oletettavasti resurssit (esim. hoitajat, lääkärit, laitteet yms.) olivat kuitenkin tehokkaassa käytössä. Tästä esimerkistä havaitaan mikä ero on resurssitehokkuudella ja virtaustehokkuudella. Tällä hetkellä vallalla oleva tehokkuuden muoto on resurssitehokkuus. Mutta tarvittaisiinko hyvään asiakastyytyväisyyteen myös hyvää virtaustehokkuutta? Voidaanko nämä kaksi asiaa yhdistää?

7 Lean ja Six Sigma Resurssitehokkuus Tavoite Resursseja käytetään tehokkaasti, virtaus hidasta. Resurssit tehokkaassa käytössä, virtaus nopeaa. Virtaustehokkuus Resursseja hyödynnetään huonosti, virtaus on hidas. Suuri virtaustehokkuus, vapaita resursseja.

8 Lean ja Six Sigma Millaisia haasteita keskittyminen resurssitehokkuuteen luo? Pitkä läpimenoaika (asiakkaan/tuotteen silmin nähtynä): Kun läpimenoajasta tulee pitkä lisääntyvät ns. toissijaiset tarpeet. Toissijaiset tarpeet voisivat esimerkin tapauksessa olla epätietoisuuden vaikutus työntekoon, sairaslomasta aiheutuvat tarpeet (esim. tuuraaja), huolta, pelkoa jne. Tarve hoitaa useita tehtäviä samanaikaisesti: mitä pitempään koko ketjun läpivienti kestää sitä enemmän keskeneräistä tekemistä ehtii kertymään. Ihminen ei pysty tehokkaasti hoitamaan montaa tehtävää samanaikaisesti. Uudelleen aloittamisen tarve: käynnissä oleva tehtävä keskeytyy syystä tai toisesta. Uudelleen aloittaminen vaatii aina aikaa (ennen kun keskittyminen on palannut samalle tasolle). Virheiden määrä kasvaa, laatu heikkenee, etsimiseen menee enemmän aikaa, tehottomuus kasvaa.

9 Lean ja Six Sigma Juuri oikeaan aikaan (JIT) Paras laatu pienimmät kustannukset nopein läpimeno paras turvallisuus korkea moraali Ihmiset ja tiimityö Jatkuva parantaminen Hukan pienentäminen Tasapainoiset prosessit Standardoidut prosessit Visuaalinen johtaminen Tunnista ongelmat ja toimi (Jidoka)

10 Lean ja Six Sigma Mitä johto seuraa Keskitytäänkö siiloihin, osastoihin ja osa-optimointiin? Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5 Vai keskitytäänkö koko arvovirtaan ja sen tuomaan lisäarvoon. Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5

11 Lean ja Six Sigma Työkaluja, toimintastrategia vai molempia? JIT 5S 7 hukkaa Kaizen Arvovirtakuvaus (VSM)

12 Lean ja Six Sigma Esimerkki toimihenkilön hukkien kustannuksista Mukaan valittu 4 suurinta tunnistettua hukkaa: Etsiminen Palaverit (turhat) Odottaminen Sähköposti Muut avainluvut: organisaation koko 80 henkilöä, KTA 37,20 (sisältää sivukulut), keskimäärin 220 työpäivää per vuosi.

13 Lean ja Six Sigma Per päivä (min) Per vuosi (min) Etsiminen Palaverit (turhat) Odottaminen Sähköposti Yhteensä (min) Yhteensä (h) 2,4 531,7 Kun luvut lasketaan koko organisaation osalta (80 henkilöä) saadaan seuraavat luvut: Kustannukset per henkilö per vuosi Kustannukset per organisaatio per vuosi

14 Lean ja Six Sigma σ, sigma, on Kreikkalainen kirjain. Tilastomatematiikassa kirjainta käytetään kuvaamaan hajontaa. Hajonta kuvaa minkä tahansa prosessin mittapisteiden jakautumista keskiarvon ympärille. Kapea hajonta Laaja hajonta Prosessin hajonta kuvaa kuinka lähellä keskiarvoa eri mittapisteet ovat. Mikään prosessi ei tuota TARKALLEEN samaa lopputulosta joka kerta. 14

15 Lean ja Six Sigma Saanto % SIGMA Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Virheitä per Saanto % SIGMA , ,4 0,34 0,034 0,0034 0, , ,8 6,68 99,9995 5,92 5 0,5 0,05 0,005 0, ,92 2, ,8 8,08 99,9992 5,81 8 0,8 0,08 0,008 0, ,32 2, ,8 9,68 99,999 5, ,1 0,01 0,001 88,5 2, ,5 99,998 5, ,2 0,02 0,002 86,5 2, ,5 99,997 5, ,3 0,03 0,003 84,2 2, ,8 99,996 5, ,4 0,04 0,004 81,6 2, ,4 99,993 5, ,7 0,07 0,007 78,8 2, ,2 99,99 5, ,1 0,01 75,8 2, ,2 99,985 5, ,5 0,15 0,015 72,6 2, ,4 99, ,3 0,23 0,023 69, ,8 99,967 4, ,3 0,33 0,033 65,6 1, ,4 99,952 4, ,8 0,48 0,048 61,8 1, ,2 99,932 4, ,8 0,68 0, , ,904 4, ,6 0,96 0, , ,865 4, ,5 1,35 0, , ,814 4, ,6 1,86 0, , ,745 4, ,5 2,55 0, , ,654 4, ,6 3,46 0, , ,534 4, ,6 4,66 0, , , ,1 6,21 0, ,181 3, ,9 8,19 0, , ,93 3, ,7 1, , ,61 3, ,9 1, , ,22 3, ,8 1, , ,73 3, ,7 2, , ,13 3, ,7 2, , ,41 3, ,9 3, , ,54 3, ,6 4, , ,52 3, ,8 5,48 8 0, * 1,5 sigman siirtymä huomioiden Lähde: Implementing Six Sigma, Forrest W. Breyfogle III, muokattu 15

16 Lean ja Six Sigma Six sigma menetelmä (DMAIC) koostuu viidestä vaiheesta. Hajonnan pienentämisellä ja hukkaa vähentämällä voidaan prosesseja parantaa. Määrittely (Define): Liiketoiminnan mahdollisuudet Määrittely Mittaus (Measure): Prosessin nykyinen tila Analyysi (Analyze): Määrittele juurisyy tai Y= f (x) Ohjaus Mittaus Parannus (Improve): Poista hukka ja vähennä hajontaa Ohjaus (Controll): Ylläpidä saavutettua tasoa Parannus Analyysi 16

17 Lean ja Six Sigma Six Sigma on kiinnostunut Prosessien toiminnasta Käyttäen järjestelmällistä, dataan perustuvaa ja asiakkaaseen keskityvää lähestymistapaa six sigma pystyy ratkaisemaan liiketoiminnan ongelmia pintaa syvemmältä. Soveltuu niin tuotanto- kuin palveluprosesseihinkin. Six Sigma on Läpimurtostrategia Tavoitteena on merkittävä muutos prosessissa ja tuntuva parannus prosessin toiminnassa. Pieniin hienosäätöihin ja prosessien viilaukseen on parempiakin työkaluja. Six Sigma projektien tulee olla linjassa liiketoiminnan strategian kanssa. Jos yrityksen strategia on väärä, hyvät prosessit eivät pelasta! 17

18 Lean ja Six Sigma Yksittäisen prosessivaiheen saanto 0,95 0,80 0,99 0,95 Prosessi 1 Prosessi 2 Prosessi 3 Prosessi 4 0,95 0,76 0,75 0,71 Prosessin kokonaissaanto (RTY, rolled throughput yield) Mihin prosessiin kannattaa kehityspanokset laittaa? Mitä jos parannetaankin prosessia 3, mitä tapahtuu? 18

19 Lean ja Six Sigma Ydin kompetenssit menestyksekkäälle 2000-luvun yritykselle: 1. Tunnista ydinprosessit ja avainasiakkaat 2. Määritä asiakasvaatimukset 3. Mittaa nykyinen suoritustaso 4. Priorisoi, analysoi ja implementoi parannukset 5. Laajenna ja integroi Six Sigma järjestelmää Lähde: The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Other Top Companies Are Honing Their Performance. Pande, Neuman, Cavanaugh

20 Projektin valinta Muista projektin valinnassa asiakasnäkökulma: millä asioilla on oikeasti merkitystä asiakkaillemme? Muista projektin valinnassa Y = f(x): onko mitään keinoa mitata valittua prosessia?

21 Mikä on Projektin CHARTER? CHARTER on projektin perustamisasiakirja. Charteriin merkitään kaikki projektin kannalta merkittävät tiedot: Business Case: Mikä on liiketoiminnan mielenkiinto tätä projektia kohtaan? Onko tämä projekti linjassa muiden kehityshankkeiden kanssa? Onko projektissa vahva asiakasfocus? Projektiin käytetään yrityksen resursseja (aikaa ja rahaa), tavoitteena on varmistaa, että nämä käytetään mahdollisimman tehokkaasti ja oikeaan kohteeseen. Tavoitteena on myös sitouttaa johtoryhmää, champpionia ja/tai prosessin omistajaa projektiin.

22 Minitab TM perusteet Minitab ohjelmistossa on paljon yhtäläisyyksiä MS Excelin kanssa. Jos olet tottunut Excelin käyttäjä siirtymä Minitabiin on helppo. Valmennuksen aikana käymme läpi erilaisia esimerkkejä ja harjoituksia Minitabin avulla. Oppiminen tapahtuu parhaiten oman projektin kanssa harjoittelemalla. Kun data, analyysit ja grafiikat ovat tutusta työtehtävästä on niiden tekeminen ja tulkitseminen helpompaa.

23 Datan graafinen tarkastelu: pareto Mitä nämä paretot meille kertovat: Merkittävimmät syyt väärä hinta ja virheelliset tuotteet. Väärän hinnan merkittävimmät syyt ovat näppäilyvirheet ja asiakkailla olevat väärät hinnat. Samat asiat saa toki selville katsomalla alkuperäistä dataa. Paretojen vahva puoli on selkeä graafinen ulkoasu. Se helpottaa usein asioiden priorisointia. Muista aina pureutua tarpeeksi syvälle ja tarkastella asiaa useasta näkökulmasta.

24 Datan graafinen tarkastelu: histogrammi

25 Datan graafinen tarkastelu: boxplot

26 Ongelmanratkaisu tekniikat Toyotan 8 porrasta (Toyota business practices): 1. Selvitä ongelman taustat kunnolla (gemba = paikan päällä). 2. Hajota ongelma pienempiin, hallittaviin osiin. 3. Aseta saavutettavissa oleva tavoite (sitoutuminen = must do target). 4. Analysoi juurisyy (5 x miksi, kalanruoto, FMEA). 5. Kehitä ratkaisu ongelmaan. 6. Varmista ongelman poistuminen (gemba). 7. Analysoi sekä tuloksia että prosessia. 8. Standardoi onnistuminen, hyödynnä laajasti (opi myös vastoinkäymisistä). Gemba The real place

27 Juurisyyanalyysit Juurisyyanalyysien tavoitteena on selvittää todellinen syy jonkun ongelman tai haasteen taustalla, ei ainoastaan ensimmäisenä mieleen tuleva helppo ratkaisu. Jos tuntuu siltä että samat ongelmat nousevat yhä uudestaan ja uudestaan esille juurisyiden analysointi ei toimi. Yleisimmät juurisyyanalyysimenetelmät ovat: 5 x Miksi Kalanruotomatriisi (syy-seurauskaavio). FMEA (Vika-vaikutusanalyysi)

28 Mittausjärjestelmän perusteet Tähän asti olemme oppineet, että Six Sigman kova ydin on todelliseen dataan perustuva päätöksenteko. Oletko koskaan pysähtynyt miettimään onko data todellista faktaa vai sinnepäin? Mittausjärjestelmän analysoinnilla (Measurement System Analysis, MSA) voidaan datan laatua tutkia monella eri tavalla. Voimme verrata useampaa mittalaitetta tai useampaa operaattoria toisiinsa. Nämä vaikuttavat hajontaan ja lopullisen datan laatuun. Mittausjärjestelmän analysoinnilla saadaan arvokasta tietoa kuinka paljon vaihtelua tulee itse mittauksesta ja mistä datan huono laatu mahdollisesti johtuu. 28

29 Suorituskyvyn perusteet Kyvytön Pois tavoitteesta LSL Keskiarvo USL LSL Keskiarvo USL Tavoite Tavoite Kyvykäs ja tavoitteessa Vähennä hajontaa LSL Average USL Keskitä prosessi 29 Target

30 Suorituskyky / Jatkuva data Mitä voimme kuvasta päätellä? Prosessin keskiarvo 599,115 jää alle tavoitteen 600 ja vasen häntä selvästi yli speksirajan (keskitysongelma). Prosessi vaatii ensisijaisesti keskittämistä. PPM luvuista huomaa hännän vaikutuksen (PPM < LSL valmistettavaa tuotetta miljoonasta jää alle alaspeksirajan). 30

31 Suorituskyky / Jatkuva data Toisella toimittajalla keskiarvo on kohdillaan (600,061) mutta selvästi suurempi hajonta. Hännät ylittävät speksit molemmilta puolilta (hajontaongelma). 31

32 Multi-Vari analyysi Monimuuttuja-analyysin avulla saamme kuvattua datan hajontaa graafiseen muotoon. Kuva voi kertoa enemmän kuin tuhat sanaa tai numeroarvoa. Multi-Vari analyysi on erittäin hyödyllinen muuttujien keskinäissuhteiden visualisoinnissa. Multi-Varin avulla voidaan selvittä esim.: Eri työvuorojen vaikutus Y:hyn. Eri konelinjojen tai materiaalien vaikuus Y:hyn. Oletettujen vähempiarvoisten noise tekijöiden vaikutus Y:hyn (josko sittenkin ). Multi-Vari analyysin tekemiseen vaaditaan balansoitua dataa: kaikista vaihtelun lähteistä tulee olla yhtä monta data pistettä 32

33 Hypoteesitestauksen Perusteet Määritä käytännön ongelma Muunna tilastolliseksi ongelmaksi Muunna käytännön ratkaisuksi Ratkaise tilastollinen ongelma

34 Korrelaatio ja regressio Lineaarista regressioa käytetään kuvaamaan jatkuvan vastemuuttujan (Y) ja jatkuvan riippumattoman muuttujan (x) välistä suhdetta. Koska kuvaajassa punaiset pisteet eivät ole tarkalleen sovitesuoran kohdalla jää malliin virheitä (soviteyhtälö arvolla x ei ole tarkelleen Y). 34

35 Koesuunnittelun perusteet Kokeiden syy pitää ymmärtää, tämä auttaa valitsemaan oikean suunnitelman ja suuntaamaan tuloksia oikein. Kokeiden syitä voivat olla: Ongelman ratkaisu (prosessin vasteen parantaminen) Optimointi (korkea saanto tai pieni reklamaatiomäärä) Robusti prosessi (vähemmän herkkä kriittisten parametrien suhteen) X:ien kaventaminen edelleen (jos vielä ei ole THE X löytynyt) Robusti tai anteeksiantava prosessi: prosessi, jonka toimintaalue on laaja ja joka on vähemmän herkkä kriittisten parametrien suhteen. Turvallisten toiminta-alueiden rajojen määritteleminen edellyttää tutkittavan prosessin syvällistä ymmärtämistä. 35

36 Graafinen DoE analyysi Voit hyödyntää rakennetun mallin osalta erilaisia optimointi ominaisuuksia. Voit valita minimoinnin, tarkan arvon hakemisen tai maksimoimisen (riippuen mitä prosessilta haluat). Syötä tavoitteeksi (target) 5

37 Graafinen DoE analyysi Punaisia viivoja siirtämällä (hiiri) voit etsiä useita erilaisia ratkaisuja. Käytä Response Optimizeria tallentaaksesi ja vertaillaaksesi kombinaatioita. Tähän työkaluun kannattaa tutustua tarkemmin oman datan kanssa!

38 SPC Normaalista poikkeava havainto (out of control, OOC) Normaalista poikkeava havainnon toimintasuunnitelma (out of controll action plan, OCAP) SPC:n teho ei perustu keskilinjan ja valvontarajojen laskentaan. Teho tulee nopeasta ja ennalta suunnitellusta toiminnasta poikkeavan havainnon jälkeen. Näiden toimenpiteiden avulla saatetaan prosessi takaisin ohjaukseen (oli kyseessä sisääntulon tai ulostulon seuranta). SPC vaatii välitöntä reagointia poikkeamiin, muuten se on hyödytön. Älä kuitenkaan osa-optimoi: jos säädät prosessia (sen ollessa ohjauksessa) kohti keskilinjaa aiheutat hajonnan kasvamista ja prosessin ajautumisen pois ohjauksesta. Tämä on ERITTÄIN yleinen virhe, koita välttää viimeiseen asti (hyvä koulutus auttaa). 38

39 Lean Six Sigma osaajan arki Lean Six Sigma osaajaksi kouluttautuminen on erittäin palkitsevaa mutta vaatii myös panostamista: Kovaa työtä (oikotietä ei ole). Menetelmien käytön harjoittelua (mukaanlukien Minitab). Omassa organisaatiossa muutosagenttina toimimista. Tehokasta työskentelyä oman projektitiimin parissa. Projektin etenemisen raportointia ja esittelyä. Mentorointia organisaation sisällä. Oman tiimin jäsenten Lean Six Sigma tietämyksen syventämistä. Saavuta konkreettisia tuloksia!!! 39

40 Lean ja Six Sigma Kiitos! Juha Isomäki