Maailman laatupäivä , Laatukeskus Finlandia-talo

Transkriptio

1 Maailman laatupäivä , Laatukeskus Finlandia-talo 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 Palvelut nopeutuvat Työhyvinvointi parantunut Kustannukset laskevat 6

7 Lean-ajattelutoimii käytännössä, koska se perustuu toisaalta matematiikkaan ja toisaalta psykologiaan. Jos johtaminen perustuu teoriaan, sitä voi opettaa koko organisaatiolle ja saada tuloksia nopeasti. Pelkkä toisten organisaatioiden rituaalienmatkiminen ymmärtämättä, mihin niiden vaikutus perustuu, ei tuo odotettuja tuloksia. Lean-työkalujavoi kokeilla pienimuotoisesti ja sitä kautta lisätä ymmärrystä niiden käyttötavasta omassa organisaatiossa. Muista Plan-Do-Check-Act! 7

8 8

9 Demingin kehä eli PLAN-DO-STUDY-ACT on muutoksen kaava. Kokeile ja katso mitä tapahtuu. Suunnitelma on hypoteesi. Mitä jos katson tilannettakuten se todella on, eikä kuten haluaisin sen olevan. Mitä silloin tekisin seuraavaksi? Epämukavuusalue, virheet ja yllätykset = oppiminen = eteenpäin meneminen, kehittyminen. 9

10 10

11 11

12 Visuaalisuus on tehokkain tapa viestiä. Nopea hahmottaa ja palauttaa mieleen. Ryhmän yhteinen tilannekuva. Päiväkokouksissa luodaan visuaalisen taulun äärellä tilannekuva yhdessä. 12

13 Yhteisen tilannekuvan tavoitteena on vähentää riippuvuutta esimiehestä. Hierarkinen organisointimalli muuttuu verkostoksi. 13

14 14

15 Johtamismallin muutos, mitä henkilöstö haluaa juhlistaa. 15

16 16

17 17

18 A3-ongelmanratkaisumenetelmä konkretisoi helppokäyttöiseksi työkaluksi Demingin Plan-Do-Check-Act mallin. Miksi A3-menetelmämielestäni toimii: 1. Ei etsitä syyllistä (kuka?), vaan syytä (miksi?). Ongelma irtoaa henkilön identiteetistä ja keskustelu vapautuu. 2. Etsitään juurisyytä yhdessä ja pohditaan syy-seuraussuhteita. Useilla oireilla voi olla yhteinen juurisyy, vaikka se ei ole heti ilmeistä. 3. Ei hypätä ratkaisuun ennen kuin ollaan samaa mieltä ongelmasta 4. Ihmisten välisen luottamuksen syntyminen vaatii yhteistä aikaa ja yhteistä tekemistä. 18

19 19

20 20

21 Lisätietoja Kirja: Donald J. Wheeler, Understanding Variation, The key to managing chaos Jonoteorian periaatteet kuvattu liikenneruuhka-analogian avulla: Kirja: The Goal, EliyahuM. Goldratt& Jeff Cox-Kuuluisa tarina vaihtelun vaikutuksesta tuotannossa (samat lainalaisuudet ovat voimassa myös tietohallinnossa). 21

22 Lähde: This is Lean, Resolving the efficiency paradox, Niklas Modig& Pär Åhlström (Ruotsin myydyin johtamiskirja) Tähdenosoittama optimi ei ole reaalimaailmassa mahdollinen. Kaikissa prosesseissa on vaihtelua. Mitä enemmän, sitä kauempana optimitilasta ollaan. Perinteisesti optimoidaan resursseja (esimerkiksi pyritään nostamaan yksittäisten ihmisten ja osastojen käyttöaste maksimiin) ja ihmetellään, miksi asiakas joutuu odottamaan. Vähennä vaihtelua kaikin mahdollisin keinoin. Mittaa vaihtelu Little nlain ja tilastollisten prosessiohjauskäyrien avulla. Rajoita keskeneräisen työn määrää. Lopeta aloittaminen, aloita lopettaminen. Tämä on ollut vaikein hyväksyä maalaisjärjellä. Kiire tuntuu tehokkaalta toiminnalta. Paradoxi: Olen nähnyt tämän paradoxintoteutuvan tietohallinnossa: käyttöaste alenee, kiire vähenee, tuottavuus kasvaa, asiakastyytyväisyys kasvaa, läpimenoajat lyhenevät, työtyytyväisyys kasvaa ja samalla porukalla saadaan enemmän tulosta aikaiseksi. 22

23 23

24 Littlenlain ja vaihtelun lain perusteellatiesimme, mitä pitää mitata: kysyntää, keskeneräistä työtä, valmistumisnopeutta ja läpimenoaikaa sekä näiden kaikkien vaihtelua. Uusia mittareita seurataan päivittäin. 24

25 25

26 26

27 27

28 28

29 29

30 Vaihtelu mitataan ja visualisoidaan SPC (Statistical Process Control) i-chart käyrällä.. Prosessista voi ennustaa vain keskiarvon ja vaihteluvälin. Vain keskiarvoon ja vaihteluväliin voi vaikuttaa parannustoimenpitein. Kun prosessi on ennustettava (stabiili),keskiarvo ja vaihteluväli toteutuvat 99,7% todennäköisyydellä myös tulevaisuudessa 30

31 Jos systeemissä (esimerkiksi tietohallinnossa) on jatkuvasti kasvava keskeneräisen työn määrä, niin syynä on joko suuri vaihtelu (kysynnässä tai itse tekemisessä) ja/tai käyttöaste on reippaasti yli 80%. Voit nopeasti arvioida käyttöasteen vertaamalla kysynnän keskiarvoa (esimerkiksi kpl/päivä) vastaavan valmistumisnopeuden keskiarvoon (kpl/päivä). Jos suhde on yli 90%, niin käyttöaste aiheuttaa läpimenoajan pidentymistä eksponentiaalisesti. 31

32 32

33 33

34 Oppimispolku Miksi? NiklasModig& Pär Åhlström: Tätä on Lean Mitä tämä voisi tarkoittaa toimisto/tietotyössä? (tarina) Kevin J. Duggan The office that grows your business Miten toiminta suunnitellaan käytännössä? Kevin J. Duggan Design for Operational Excellence Miten vaihtelu vaikuttaa toimintaan? (tarina) Eliyahu M. Goldratt& Jeff Cox, The Goal(suom. Tavoite) Tilastollisen prosessiohjauksen käyttö käytännössä Donald J. Wheeler, Understanding Variation, The key to managing chaos 34

35 Toimintamalli pitää suunnitella ennustettavaksi niin ei käy vahingossa. Dugganinmalli auttaa periaatteiden ymmärtämisessä ja soveltamisessa käytännössä (myös toimistossa tai tietotyössä). Siinä kuitenkin oletetaan, että toiminta on stabiilia (ennustettavaa). Tätä mallia kannattaa siis täydentää tilastollisella prosessiohjauksella stabiiliuden varmistamiseksi. 35

36 36

37 37

38 38

39 39

40 Jos johdon toimenpiteet kohdistuvat vain ihmisiin, niin vaikutus systeemiin on 5%. Jos muihin systeemin osiin, niin vaikutus on 95%. (Lähde: Deming). 40

41 Johtamismallin metafora on puu: elävä organismi.tärkeintä Lean-johtamismallissa ovat juuret eli periaatteet. Lähde: Edwards W. Deminginmukaan johtaminen koostuu neljästä näkökulmasta (ajattelu-ja toimintatavasta), jotka on kaikki otettava käyttöön, jos haluaa luoda tehokkaan organisaation: 1. Systeemin ymmärtäminen (eng. Appreciation for a System) 2. Vaihtelun ymmärtäminen (eng. Knowledge of Variation) 3. Psykologia 4. Uuden tiedon luomisen teoria (plan-do-study-act, jatkuva oppiminen) (eng. Theoryof Knowledge) Lean-visio % lisäarvo asiakkaalle 2. Nolla virhe: suuri onnistumistodennäköisyys, vähän uudelleen tekemistä 3. Yhden kappaleen virtaus: mitä pienempiin eräkokoihin pystytään, sen parempi 4. Varmuus työpaikasta Huom! Kyseessä on visio, jota kohti mennään mutta sitä ei välttämättä koskaan saavuteta. Johto asettaa tavoitteita vision suuntaan. 41

42 42

43 Julkaisupäivä ks. talentumshop.fi 43