Talent Management pinnalla - Miten hoitaa fiksusti?

Transkriptio

1 ANNE GRÖNBERG - ANN-MARI SUNABACKA-STARCK Kirjoittajat toimivat liikkeenjohdon konsultteina PA Consulting Groupissa. Talent Management pinnalla - Miten hoitaa fiksusti? J ohdon ja johtajapotentiaalin sekä organi saation kannalta kriittisten asiantuntijoi den tunnistaminen, arviointi ja kehittäminen, eli Talent Management on noussut korkealle sekä liikkeen- että henkilöstöjohdon agendalla viimeisen parin vuoden aikana. Tästä osoituksena on mm. aiheen nousu PA Consulting Grouping joka toinen vuosi toteutettavan tutkimuksen kärkisijalle sekä yritysten kiinnostus Talent Managementiin liittyviin vertailututkimuksiin. Organisaatiot ovat huomanneet, että sekä määrällisesti että laadullisesti riittävien johtaja- ja asiantuntijaresurssien olemassaolo on yksi tärkeimmistä organisaation suorituskykyyn ja jatkuvuuteen vaikuttavista tekijöistä. Jatkuvuudessa korostuu edelleen seuraaja-suunnitelmien ja -kandidaattien olemassaolo ja johdon rooli niiden luomisessa. Asiasta ovat entistä enemmän kiinnostuneet myös yritysten hallitukset. Hallitusten kiinnostuksen heräämiseen johtajakysymyksessä on Suomessa vaikuttanut mm. uudet hyvän hallintotavan ohjeet. Sekä kirjallisuus, tutkimukset että käytännön kokemukset osoittavat, että johdon ja johtajuuden kehittämisen keinot ovat vielä hyvin HR-vetoisia ja koulutuspainotteisia Työn Tuuli

2 Kuva 1. Henkilöstötyön painopistealueet 2005 ja 2006 eikä johtajapotentiaalin tunnistamiseen, arviointiin ja kehittämiseen ole monessakaan organisaatiossa kehitetty systemaattisia toimintatapoja. Johtajat organisaation tarpeisiin Johtajapotentiaalilla on eri organisaatiossa hyvinkin erilaisia määritelmiä. Monesti esimiesten odotetaan kykenevän tunnistamaan potentiaalit vainullaan. Monissa organisaatiossa on määritelty yrityksen oma johtajaprofiili. Olennaista näissä profiileissa on se, että niillä pyritään kuvaamaan minkä tahansa organisaatiotason johtajan haluttua toimintaa, ja että ne kuvaavat organisaation hakemaa ideaalista johtajamallia. Organisaatioiden tulisi painottaa potentiaalien tunnistamisessa ja kehittämisessä sekä mm. rekrytoinnissa oman toimintansa kannalta keskeistä kyvykkyyttä. Mikäli johtajapotentiaali ja johtajuuden vaatimukset on määritelty tarkoin organisaation tarpeista ja ympäristötekijöistä lähtien, on mahdollista kehittää tunnistettuja potentiaaleja hyvin tehtävä- ja henkilökohtaisesti. Mikäli johtajapotentiaalien tunnistaminen jätetään epämuodolliseksi ja suunnitelmattomaksi, johtajilla on taipumus suosia kehittämisessä itsensä kaltaisia henkilöitä. Tällöin potentiaalipooli yksipuolistuu eikä parhaita tulevaisuuden kykyjä saada välttämättä esiin. Samoin jää ehkä puuttumaan ympäristössä ja toiminnassa tapahtuvien muutosten systemaattinen huomioiminen potentiaalien tunnistamisessa ja kehittämisessä. Kuinka monessa organisaatiossa on jouduttu toteamaan esim. nopean kansainvälistymis-strategian edessä, ettei sen toteuttamiseksi suunnitellulla aikataululla ole riittävästi kansainvälistymiseen kykenevää johtoa olemassakaan. Johtajilta vaaditaan valmennusosaamista Organisaation menestys ei ole pelkästään kiinni siitä oppiiko se, vaan menestys on myös kiinni siitä omaako organisaatio joh- 62 Työn Tuuli

3 tajia, jotka ovat sitoutuneet johtajuuden kehittämiseen kaikilla organisaation tasoilla. Johtajilla tulee olla vahva käsitys johtamisesta ja organisaationsa menestyksestä ja ottaa henkilökohtaisesti vastuuta uusien johtajien valmentamisesta. Johtajan tulisi panostaa merkittävä osa ajastaan muiden johtajien kasvattamiseen ja hänellä tulisi olla tähän hyvin määritellyt menetelmät. PA Consulting Groupin tekemä vertailututkimus osoittaa, että monessa organisaatiossa tiettyjä ja hyviä työkaluja kehittämiseen on jo olemassa, mutta niiden hienosäätö juuri potentiaalin ja johtajuuden kehittämiseen on jäänyt tekemättä tai on vielä kesken. HR on luonut periaatteessa hyviä prosesseja ja työkaluja, mutta ne eivät ole johdon käytössä johtamisen aktiivisessa kehittämisessä, vaan koetaan organisaatiossa jopa enemmänkin rasittavina ja työläinä HR:n hallintoasioina. Liian usein ylimmän johdon ja HR:n yhteinen ymmärrys tarpeista ja keinoista puuttuu tai rajoittuu aivan ylimmän johdon varamies- ja/tai seuraajasuunnitteluun. Edellytyksenä uusien johtajien valmentamiselle on, että valmentavilla johtajilla on selvä kuva johtajuudesta. Liian harvassa organisaatiossa käydään aktiivista ja systemaattista keskustelua eri johtamisen tasoilla siitä, minkälaista johtajuutta tulevaisuudessa tarvitaan ja miten sitä parhaiten voidaan kehittää. Niissä organisaatioissa, joissa tällaista keskustelua käydään ylimmän johdon keskuudessa, keskustelulla on hyvin strateginen ja johtajuutta kehittävä luonne. Johdon kuva polusta tulevaisuuteen konkretisoituu ja yhtenäistyy, ja yhteinen ymmärrys tarvittavista muutostoimenpiteistä saavutetaan. Tarvitaan sekä rohkeutta että nöyryyttä sen toteamiseksi, että monesti ympärillä olevat potentiaalit ovat kyvykkäämpiä kuin johtajat itse, varsinkin ajatellen organisaation menestystä tulevaisuudessa. Hyvistä johtajapotentiaaleista on pulaa ja heistä on vaikeaa pitää kiinni Yksi syy kehittää johtajapotentiaalia on se, että tärkein johtajapotentiaalin lähde eli keskijohto on vähentynyt erilaisten säästökuurien myötä. Parhaat kandidaatit pitäisi Kuva 2. Johdon kehittämisen elinkaari (Lähde: Tate in Storey Leadership in organisations) Työn Tuuli

4 löytää mahdollisimman varhain, jotta heitä voidaan aikaisessa vaiheessa kehittää johtajina ja sitoa organisaatioon. Tänä päivänä, kun edes suuret yritykset eivät enää voi taata elinikäistä työpaikkaa, erityisesti lahjakkaat työntekijät ja johtajat siirtyvät herkemmin työpaikasta toiseen. Lisäksi työntekijöiden arvostukset ovat muuttuneet työnantajan suhteen niin, ettei välttämättä enää arvostetakaan pitkää työuraa yhdessä organisaatioissa vaan halutaan saada kokemuksia useista eri työpaikoista ja organisaatioista. Toisen pulman johtajapotentiaalien saatavuuteen aiheuttaa se, etteivät kaikki huippusuoriutujat ja etenemispotentiaalia omaavat henkilöt ole halukkaita kehittymään johtajina vaan arvostavat muunlaista urakehitystä, esimerkiksi asiantuntijauraa. Haasteena on myös organisaation kulttuuriin nähden oikean avoimuusasteen valinta. Joissakin organisaatiossa potentiaalien kehittäminen on avointa, ja nuoret johtajat käyvät yhdessä läpi samanlaisen kehitysputken arviointikeskuksineen ja johtajakoulutusohjelmineen. Toisissa ongelmana on liika salailu, jolloin huippupotentiaali saattaa lähteä organisaatiosta, tietämättä koskaan olleensakaan huippupotentiaali. Kehittämisresurssit halutaan kohdentaa oikein Monet organisaatiot ovat panostaneet merkittäviä summia johtamiskoulutukseen, mutta panostukset eivät aina tuota haluttuja tuloksia; johtajakoulutus ei välttämättä johda parantuneeseen suoritukseen. Johto onkin alkanut kyseenalaistaa johtamiskoulutusta ja HR:n kykyä kehittää johtajia. Usein on niin, että mikäli ylimmällä johdolla itsellään ei ole selvää näkemystä liikkeenjohdon kehittämisestä, ei johtamiskoulutuksesta saada rakennettua aidosti liiketoimintaa palvelevaa. Johtajuuden kehittäminen on vaikeaa, koska se on hyvin henkilökohtaista. Johtajuudessa, jossa keskeistä on henkilökohtainen toiminta vuorovaikutuksessa muiden kanssa, oppiminen, kehittyminen ja opettaminen ovat monimutkaisia kysymyksiä. Johtajaksi kehittyminen näyttäisi olevan ennen kaikkea kasvamista johtajuuteen. Usein johtamiskoulutusohjelmien prosessi on suorastaan ristiriidassa johtamisen käytännön kanssa. Johtajaksi kasvamisessa pitäisikin korostaa kokemusoppimista ja prosessikonsultoinnin elementtejä sekä caseesimerkkien, tarinoiden ja keskustelun merkitystä oppimisen ja kehittämisen kannalta. Edelläkävijöillä on systemaattiset käytännöt Talent Managementiin Edelläkävijäyrityksissä näyttää tällä hetkellä olevan yleisesti käytössä erityisesti Talent Managementiin suunniteltuja toimintatapoja. Tunnistamis- ja arviointikäytännöissä on varsin yleisesti sovellettu Jack Welchin ja General Electricsin mallia, joka perustuu johtajien ja johtajakandidaattien arviointiin kahden eri ulottuvuuden, suorituksen ja potentiaalin, mukaan ja jakauman pakottamiseen normaaliksi kuvan 3 mukaisesti. Edelläkävijäorganisaatioissa eri tasojen johtajat tunnistavat welchiläisen matriisin avulla johtajapotentiaalit ja raportoivat nämä eteenpäin ylemmille johtajatasoille lyhyiden esittelyiden ja kuvien kera. Näin ylimmälle johdolle muodostuu kuva organisaation eri tasoilla olevista johtajista ja he voivat suunnitella huippuyksilöiden kehittämistä sekä seurata ja tukea heidän kehittymistään. Olennaista näissä käytännöissä on ylimmän johdon käymä keskustelu johtajapotentiaalien kehittämisestä sekä heidän sitoutumisensa tunnistettujen potentiaalien kehittämistoimenpiteisiin. PA:n Talent Management vertailututkimukseen osallistuneiden edelläkävijäyritysten ylin johto käyttää useampia päiviä vuodessa näihin keskusteluihin. Edelläkävijäorganisaatiot panostavat nykyisin massiivisten johtajakoulutusohjelmien ohella johtajaksi oppimiseen käytännössä. Tästä kertoo lisääntynyt tarve ja halu kierrättää johtajia organisaation eri yksiköissä ja tehtävissä mukaan lukien ulkomaan komennukset ja projektitehtävät. Sto- 64 Työn Tuuli

5 Kuva 3. Johtajapotentiaalin tunnistaminen GE:n mallin mukaisesti (Welch, 2001) reyn (2004) mukaan yli 90 % johtajien kehittymisestä tapahtuu työkokemusten kautta. Erilaiset poikkeukselliset tilanteet, kuten esim. kriisit ja ulkomaankomennukset sisältävät yleensä paljon oppimista joudutaan toimimaan ja selviytymään ilman aiempaa kokemusta laittamalla itsensä täysillä likoon. Mutta niinkin yksinkertaiset seikat kuin potentiaalien toiminnan seuraaminen mm. asiakaskäynneillä, tehdasvierailuilla tai jopa kahvipöytäkeskusteluissa ja valmentaminen ja palautteen antaminen näihin tilanteisiin on tehokas tapa kehittää johtajuutta. Ylin johto toimii ikään kuin johtajapotentiaalin puutarhurina kastellen, lannoittaen, tarvittaessa rikkaruohoja kitkien ja hoivaten niin, että puutarha saadaan lopulta kukoistamaan. Edelläkävijät toteuttavat aktiivista urasuunnittelua Vaikka nykypäivän työelämässä korostetaan jokaisen vastuuta omasta työllistymisestään ja urakehityksestä, ei urasuunnittelu ole kadonnut organisaatioista. Edelläkävijä organisaatiot pyrkivät edelleenkin suunnittelemaan valittujen avainhenkilöidensä uraa pitkäjänteisesti ja tukemaan heidän kehittymistään. Yleensä organisaation tietoisen urakehityksen piiriin kuuluvat ylin johto sekä ylimmän johdon tehtäviin tulevaisuudessa kasvavat potentiaalit. Vaikka usein tässä yhteydessä puhutaan seuraajasuunnittelusta, kyseessä on ennen kaikkea sellaisten kyvykkyyspoolien luomisesta, joista tulevaisuudessa voidaan nostaa henkilöitä avaintehtäviin, ei niinkään seuraajien suunnittelusta yhteen tiettyyn tehtävään. Organisaatiot siis pyrkivät luomaan Talent Pooleja, joissa on sopivia kandidaatteja kasvamassa monenlaisiin tulevaisuuden avaintehtäviin. Näin huomioidaan erilaisten skenaarioiden erilaiset johtajatarpeet kuten esim. tullaanko keskittymään aggressiiviseen kansainväliseen kasvuun vai kannattavuuden parantamiseen. Systemaattinen tapa johtajuuden kehittämiseen Talent Management pitää siis sisällään sekä nykyisen että tulevaisuuden johtajuuden kehittämisen. Tarvitaan systemaattista tapaa arvioida ja kehittää nykyistä johtajistoa. On myös varmistettava nykyisten johtajien si- Työn Tuuli

6 toutuminen ja heidän kykynsä yhdessä tunnistaa ja kehittää organisaation tulevaisuuden johtajuutta. Tähän johtajat tarvitsevat hyvin toimivat työkalut ja toimintatavat sekä ennen kaikkea johtajuuden ympäriltä johdettua keskinäistä keskustelua, jonka avulla he voivat selkeyttää yhteistä liiketoiminnan tarpeista lähtevää johtajuuden kuvaansa. Tällä saralla on organisaatioissa vielä paljon tekemistä. HR:n tulee aktiivisemmin tukea Talent Managementia koskevaa vuoropuhelua ja yhdessä johdon kanssa luoda omaan organisaatioon tarvittavat ja johdonkin mielestä toimivat ja systemaattiset käytännöt johtajuuden kehittämiseen. 66 Työn Tuuli