Tampereen Infran uudistusohjelma puolivälissä missä mennään?

Transkriptio

1 Kuntatekniikan päivät 2013, Jyväskylä Sakari Suominen Tampereen Infran uudistusohjelma puolivälissä missä mennään? Tampereen infra kadunpidon elinkaaren kaikki palvelut samasta talosta Tampereen Infra Liikelaitos on monipuolinen infra-alan palvelutalo ja osaaja. Tampereen Infra tarjoaa ratkaisuja ja tuottaa palveluja kadunpidon ja kaupunkiympäristön elinkaaren eri vaiheisiin Tampereen kaupungin sisäisille asiakkaille. Palveluvalikoimaan kuuluvat katu- ja viheralueiden suunnittelu, mittaukset ja tutkimukset, rakentaminen ja kunnossapito. Lisäksi Tampereen Infra vastaa kaupungin ajoneuvokaluston (mukaan luettuna Tampereen Kaupunkiliikenteen linja-autot) ylläpidosta sekä tarjoaa auto- ja kuljetuspalveluja. Tampereen Infra on Tampereen kaupungin sisäinen liikelaitos ja se aloitti toimintansa kuntalain mukaisena liikelaitoksena vuoden 2009 alusta. Uudelle liikelaitokselle siirtyivät tällöin katu- ja vihertuotannon, auto- ja konekeskuksen sekä yhdyskuntatuotannon suunnittelupalvelujen tehtävät. Liikelaitoksen vakinaisen henkilöstön määrä on 460 henkilöä. Liikevaihto oli 69,4 miljoonaa euroa vuonna

2 Tampereen tilaaja-tuottajamalli käytössä vuodesta 2005 lähtien Tampereen kaupungilla on käytössään pormestarivetoinen johtamisjärjestelmä ja tilaajatuottajamalli. Tilaaja-tuottajamalli alkoi toimintamallin kokeiluna muun muassa teknisellä sektorilla vuonna Koko kaupunki siirtyi tilaaja-tuottajamalliin vuoden 2007 alusta. Tilaaja-tuottajamallissa palvelujen järjestämisestä vastaavat tilaajat muodostuvat lautakunnista, joita asioita valmisteleva virkakoneisto tukee. Lautakuntia johtavat apulaispormestarit. Palvelujen tuottamisesta huolehtivat puolestaan johtokunnat ja tuotanto-organisaatiot. Kyseessä on monituottajamalli, jossa kaupungin oman tuotannon rinnalle etsitään uusia vaihtoehtoja hyödyntämällä olemassa olevia palvelumarkkinoita. Mallissa ulkopuoliset palvelut toimivat myös oman tuotannon vertailukohtana ja sparraajana laadun ja hinnan suhteen. Kokemusteni perusteella voin sanoa, että tilaajatuottajamalli sopii hyvin ainakin infrasektorille. Tampereella on tarkoitus tehdä arvio tilaajatuottajamallista vielä tämän valtuustokauden aikana. Tampereen infra toteuttaa valtuuston päättämää kehittämisohjelmaa Tampereen Infra on läpikäymässä vaativaa viiden vuoden uudistusohjelmaa, jonka tarkoituksena on tuottaa asiakkaille laadukkaita ja entistä kustannustehokkaampia palveluja. Ohjelma käsittää vuodet Ohjelman eräänä tarkoituksena on parantaa toiminnan kannattavuustaso lähelle alan yritysten tasoa. Liikelaitoksen taloudelliset tavoitteet ovat kovat ja haastavat ja ne kiristyvät vuosittain. Toiminnan tehostamisella tavoitellaan usean miljoonan euron säästöjä. Tampereen kaupunginvaltuusto päätti joulukuussa 2010, että oman tuotannon kehittämistä jatketaan liikelaitosmuodon pohjalta. Tätä päätöstä edelsi perusteellinen selvitystyö (loppuraportti Tampereen Infratuotanto Liikelaitoksen toimintamallin kehitysmahdollisuuksien selvittäminen ). Selvityksen lähtökohtana oli, että omalla tuotannolla on kehittämisen varaa tuottavuudessa, kun sitä verrataan yksityisiin palveluntuottajiin. Tästä lähtökohdasta tutkittiin erilaisia tuotannon organisointivaihtoehtoja. Vaihtoehtoina olivat jatkaminen liikelaitoksena, osakeyhtiönä tai merkittävät ulkoistukset liikkeenluovutusten kautta. Myös seudulliset vaihtoehdot olivat esillä. Valtuuston päättämäksi ratkaisuksi tuli toiminnan kehittäminen liikelaitosmuodon pohjalta. Ratkaisuun sisältyi vain yksi merkittävä ulkoistus: kaupungin omistaman asfalttiaseman myynti, mikä toteutettiin monimuotoisten vaiheiden jälkeen vuoden 2012 lopussa. Rakentamisessa ja kunnossapidossa oman tuotannon hinnoittelun perusteena käytetään ulkopuolisten palveluntoimittajien hintatasoa. Tämä niin sanottu markkinahinnoittelu merkitsi omalle tuotannolle merkittävää hintaeroosiota, koska sisäiset hinnat ovat olleet selvästi suurempia kuin vastaavien ulkopuolisten palvelujen hinnat. Yleinen kokemus hinnoittelusta on, että markkinoilla syntyneet hinnat ovat selvästi kireämpiä kuin ilman kilpailua muodostuneet hinnat. Näin oli myös tilanne Tampereella. Uusi hinnoittelu on otettu käyttöön vuoden 2011 alusta ja se merkitsi kerralla yli 10 miljoonan euron pudotusta liikevaihtoon; ylijäämäisestä toiminnasta tuli alijäämäistä. Liikelaitokselle on laadittu viiden vuoden kehittämisohjelma, jossa kulupuoli ja toimintatavat sopeutetaan uusiin markkinahintoihin. Liikelaitokselta edellytetään viisivuotiskauden lopulla lähes yritysmäistä kannattavuutta, mutta liikelaitokselle sallitaan 10 % markkinahintoja korkeammat hinnat. Kunnallinen organisaatio ei ole tuottavuuden kehittämisessä täysin samalla viivalla markkinoilla toimivien yritysten kanssa. Kunnallinen työehtosopimus on raskaampi kuin yksityisen sektorin kilpailijoilla. Mainittava yksityiskohta tässä on eläkemenoperusteiset maksut. 2

3 Tätä kirjoitettaessa on vireillä lainmuutos, jonka mukaan kilpailuilla markkinoilla toimivat liikelaitokset on yhtiöitettävä. Tampereen Infran kohdalla liikelaitosmuodossa jatkaminen merkitsee, että Tampereen Infra palvelee jatkossakin vain Tampereen kaupungin sisäisiä asiakkaita eikä toimi kilpailuilla markkinoilla. Liikelaitos ei tule osallistumaan kaupungin järjestämiin kilpailutuksiin. Tampereen Infran tavoitteet ovat kovat. Taloudelliset tavoitteet kiristyvät ohjelman alkuvuosina kaksi miljoonaa euroa vuosittain ja ohjelman loppuvuosina miljoonan euron vuosiaskeleilla. Kovilla tavoitteilla on mahdollista saada aikaan muutosta toimintaan. Löysät tavoitteet eivät tunnetusti johda mihinkään. Kovien tavoitteiden saavuttaminen edellyttää uusien toimintatapojen käyttöä ja uutta ongelmanratkaisukykyä. Kun tässä onnistutaan, on organisaatio jo kehittynyt askeleen ja on valmis kohtaamaan uusia haasteita ja kovempia tavoitteita. Tällöin on kyseessä kovien tavoitteiden laukaisema positiivinen kierre. Kaupungit ovat lähestyneet toiminnan kehittämistä eri tavoin Kaupungit ovat lähestyneet infraorganisaatioidensa kehittämistä eri tavoin. Yleinen ratkaisu on liikelaitosmuoto; palveluvalikoima ja tavoitteet vaihtelevat kaupunkikohtaisesti. Osakeyhtiöitä on toistaiseksi perustettu melko vähän. Lahden seudulla toimii vuonna 2009 perustettu osakeyhtiö, joka on luonteeltaan inhouseyhtiö. Mikkeli on perustanut yhteisyrityksen kilpailutuksen kautta ulkopuolisen yrityksen kanssa. Turku on ilmeisesti toistaiseksi ainoana kapunkina perustanut avoimien markkinoiden yhtiön. Vuonna 2012 perustetulla yhtiöllä on seitsemän vuoden siirtymäaika täysin avoimille markkinoille siirtymiselle. Varkaudessa on tehty kokonaisvaltainen ulkoistus. Kaupungeissa on myös virastomuodossa toimivia organisaatioita. Tampereen malli lähtee kehittämisestä liikelaitosmuodon pohjalta ja on siis vain eräs vaihtoehtoinen tapa parantaa tuottavuutta ja sitä kautta aikaansaada säästöjä kunnallistalouteen. Kehittämisohjelman puolivälissä liikelaitos on edennyt ohjelman mukaan Valtuuston selkeä päätös kehittämisohjelmasta on antanut hyvän selkänojan johtokunnalle ja toimivalle johdolle. Enää ei ole tarvinnut kovin paljoa perustella ohjelman lähtökohtia, vaan on voitu kääriä hihat itse toiminnan kehittämiseen. Ohjelmaa on tätä kirjoitettaessa toteutettu vähän yli kaksi vuotta. Ohjelman toteutusta seuraa pormestarin nimeämä arviointiryhmä, joka on antanut arvionsa ohjelman kahdesta ensimmäisestä vuodesta. Arviointiryhmän mukaan liikelaitos on edennyt kehittämisohjelman mukaan tärkeimmässä tavoitteessa eli taloudellisen suorituskyvyn kehittämisessä. Oheisessa kuvassa on esitetty Tampereen Infran taloustavoitteet ja niissä suoriutuminen: 3

4 Ohjelman ensimmäisenä vuonna 2011 liikelaitos jäi taloustavoitteesta, mutta viime vuonna tavoite saavutettiin. Sama kehitys koskee muitakin liiketoiminnan keskeisiä mittareita: vuosi 2011 oli haastava vuosi muun muassa asiakkaiden ja henkilöstön tyytyväisyyden suhteen. Vuonna 2012 asiakastyytyväisyys parani. Myös henkilöstön tyytyväisyys ja pärjäämisen usko kääntyi parempaan viime vuonna. Näyttäisi siltä, että aina tällaisiin rankkoihin muutosohjelmiin liittyvä kuolemanlaakso on ohitettu. Taloudellisen suorituskyvyn parantamiseksi on sekä sopeutettu kuluja että kehitetty yritysmäisiä toimintatapoja. Toimitiloja on vähennetty neliömetrin verran, mikä on tarkoittanut yli miljoonan euron säästöjä. Oman henkilöstön ja kaluston mitoituksen lähtökohdaksi on otettu kausivaihtelun mukainen minimi. Tämä on merkinnyt molempien kohdalla selvää sopeuttamistarvetta. Henkilöstömäärän sopeuttaminen on hoidettu luonnollisen poistuman lähes täysimääräisellä hyödyntämisellä sekä erillisellä uudelleensijoitusohjelmalla, jossa on hyödynnetty ison kaupungin sisäiset työmarkkinat. Henkilöstömäärän sopeuttaminen on jo loppusuoralla: tavoitteena on noin 400 hengen organisaatio. Liikelaitoksen henkilömäärä on vähentynyt neljässä vuodessa yli kolmella sadalla henkilöllä. Osa tästä vähennyksestä selittyy palveluvalikoimaan tehdyillä pienillä muutoksilla, mutta nykyisistä liikelaitoksen toiminnoista on henkilöstömäärä vähentynyt yli kahdella sadalla henkilöllä. Kun toisaalta liikelaitoksen työmäärä ei vastaavana aikana ole juurikaan vähentynyt, on tämä merkinnyt selvää tuottavuuden paranemista. Henkilöstölle tämä on merkinnyt kovaa haastetta, josta se on selvinnyt hyvin. Kalustoa on myyty viime vuonna noin euron edestä, mikä osaltaan paransi viime vuoden tulosta. Toimintatapoihin liittyvät kulttuurimuutokset vaativat tunnetusti paljon aikaa, mutta Tampereen Infra on näissä hyvällä alulla. Organisaatio on perinteisesti tottunut, että rahaa 4

5 on ollut aina riittävästi. Nyt elämme taloudellisessa ahdingossa, jossa rahasta on tullut niukkuusväline. Kyseessä on iso kulttuurimuutos määrärahojen käytöstä rahojen ansaitsemiseen. Tähän muutoksen liittyen on parannettu muun muassa henkilöstön asiakaslähtöisyyttä ja kustannustietoisuutta sekä opeteltu paremmin hallitsemaan ja ennustamaan taloutta. Muutosjohtamisen kannalta muutoksen tarve on luotu kiristyneillä tavoitteilla ja hinnoittelumuutoksilla. On korostettu, että kaikki ei ole hyvin: tulos on alijäämäinen ilman korjaavia toimenpiteitä. Suurin osa henkilökunnasta on sisäistänyt tämän viestin. Muutosjohtamisen moottorina on ollut liikelaitoksen johtoryhmä. Keskijohdon rooli on ollut todella tärkeä. Toimintatapoihin liittyy myös kysymys tilatusta laadusta ja sopimusosaamisesta. Tavoitteet edelleen kovenevat Liikelaitoksen kehittämisohjelma on kohta puolivälissä ja tavoitteet edelleen kovenevat. Jatkossakin on varmistettava, että kehitys jatkuu. Kalusto- ja henkilöstömitoitus lähenee jo tavoitetta. Lohdullista on kuitenkin huomata, että muitakin kannattavuuden parantamiskohteita edelleen löytyy. Liikelaitoksen suurin kuluerä liittyy hankintoihin. Niissä on paljon perkaamista ja samalla kannattavuuden parantamispotentiaalia. Toinen merkittävä kysymys on liikelaitoksen sisäisen yhteistyön ja yhteisten prosessien kehittäminen. Merkittävä panostusalue edelleen on henkilöstö: pärjäämisen uskon luonti sekä parempi työtyytyväisyys ja esimiestyö. Eräs tärkeä tulevaisuuden kysymys on liikelaitoksen tuleva volyymi. Tällä hetkellä liikelaitoksen markkinaosuus tilaajan kunnossapitotöistä on noin 80 % ja rakentamistöistä vähän alle 50 %. Jatkossa tilaajien kannalta on tietysti tärkeintä, että palvelut ovat kilpailukykyisiä niin hinnaltaan että laadultaan. Periaatteessa on aivan sama, kuka käytännössä työt tekee, kunhan tekeminen on taloudellista ja laadultaan sovittua. Oman tuotannon puolesta puhuvat muun muassa riskienhallinta poikkeavia tilanteita varten, sopimusmallin joustavuus ja keveys, tasainen laatu ja luotettavuus. Oman tuotannon osuus jatkossa tulee riippumaan oman tuotannon kyvystä kehittää tuottavuuttaan. Omalla tuotannolla on näytön paikka. Liikelaitoksen kehittämisratkaisu antaa liikelaitoksen johdolle ja henkilöstölle mahdollisuuden näyttää, että myös kaupungin liikelaitoksena toimintaa voidaan kehittää ja tehokkuutta parantaa määrätietoisesti. Kaiken tämän pohjana on liikelaitoksen henkilöstön hyvä ammattitaito ja paikallistuntemus. 5