Talent management miten meille OIKEITA ihmisiä?

Transkriptio

1 Miten saada, sitouttaa ja kehittää hyviä osaajia -tyyppiset kysymykset löytyvät nykyään yritysjohdon agendan kärkisijoilta. Talent Managementista (TM) puhutaan paljon, mutta käytännön teot ovat usein vielä vähissä. HENRYn toimesta käynnistyi loppukeväästä 2010 Round Table (RT) tästä päivänpolttavasta aiheesta. RT on yhdistyksen jäsenten muodostama keskustelu- ja kehittämisfoorumi jäsenistöä kiinnostavasta teemasta. RT:n jäsenet laativat yhdessä kiinnostuksensa pohjalta työskentelylle tavoitteet ja suunnitelman aikatauluineen sekä sopivat noudatettavista pelisäännöistä. Round Table edellyttää jäseniltään aktiivisuutta ja panostusta teeman työstämiseen; hyvä kuuntelutaito ei yksinään riitä. Työskentely alkoi kesäkuussa 2010 ja päättyi Learning Café -yhteenvetotapaamiseen tammikuussa RT:n osanottajien ydinjoukko muodostui noin 20 HR-alan ammattilaisesta. Tämä artikkeli pohjautuu RT:ssa esiin tulleisiin keskeisiin näkemyksiin ja oivalluksiin. Se ei pyri kattamaan koko Talent Management -kenttää, vaan käsittelee niitä alueita, jotka osanottajat kokivat tärkeiksi. Artikkeliin sisältyy myös tiivistelmä TM:n erityispiirteistä neljässä case-yrityksessä. Kirjoittajaryhmään kuuluivat Maria Fyrstén, Fiskars Oyj, Oula Järvinen, HRM Partners Oy, Elisa Mäkinen, Kela, Sini Takatalo (kuva puuttuu), Cubiks Finland Oy sekä RT:n vetäjät Riitta Linnapuomi, Linnapuomi Consulting ja Lea Lillkåll, BL-E Oy. Talent management miten meille OIKEITA ihmisiä? Yleisin ihmisistä käytetty sanonta kirjoituksissa ja puheissa on ollut Ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara. Tämän lauseen Jim Collins täsmensi osuvasti Ei kaikki ihmiset, vaan oikeat ihmiset. Larry Bossidy jatkaa ajatusta: Jos sinulla ei ole oikeita ihmisiä, et pääse hyödyntämään yrityksesi koko potentiaalia. Tästä alkaa pohdinta, kuka on oikea meille ja meillä; kuka nyt ja kuka huomenna. Tästä päädytään aika nopeasti käsitteisiin Talent, suomalaisittain talentti ja Talent Management (TM) 1. KUKA ON TALENTTI JA MITÄ ON TALENT MANAGEMENT RT:n käynnistyessä osanottajilta kysyttiin Mitä talentti tarkoittaa yrityksessäsi? Vastauksina saatiin määritelmiä, kuten: rajattu joukko potentiaaleja; kykyä ja halua suoriutua ja kehittyä; ei vain A-luokan pelaajia; kaikki on talentteja, joita prosessi erottelee; kykyä jakaa omaa lahjakkuutta ja kuunnella muita. Eli yrityksillä on oma näkemyksensä käsitteestä. Vastaavasti kysymykseen Mitä haasteita TM-alueella 32

2 on yrityksessäsi? vastauksiksi tuli mm. TM:n ja liiketoimintastrategian liittyminen toisiinsa; TM-prosessi, rakenne ja omistajuus; TM:n tuottama tieto ja sen hyödyntäminen; talenttien kehittäminen, työkalut ja urapolut; organisaation perusedellytykset TM:lle eli mitä ja miksi; talenttien tunnistamisen tarkkuus ja suoritusarvioinnit. Tässäkin haasteet siis eroavat yrityksestä toiseen. Kuka on talentti? Tasavertaisessa ja yhdenmukaistavassa yrityskulttuurissa sanotaan usein, että kaikki yrityksessämme työskentelevät ihmiset ovat talentteja. Näin varmaan onkin eli jokaisessa onnistuneessa rekrytoinnissa tai tehtäväsiirrossa ko. henkilö on kyvykäs kyseiseen tehtävärooliinsa. Työelämän polut ja tilanteet vievät ihmisiä kuitenkin eri suuntiin. Odotukset työltä ja kehittymiseltä vaihtelevat, samoin elämäntilanteet. Myös ihmisten suoriutuminen tehtävistään, toiminta- ja käyttäytymistavat vaihtelevat. Jotkut ihmiset ovat toimintansa ja työtulostensa kautta osoittaneet kykyä ja tahtoa kasvaa yli nykytehtäviensä entistä vaativampiin tehtäviin. Yrityksen kannalta heissä on jotakin erinomaisuutta, josta kannattaa pitää kiinni ja jonka kehittymistä yrityksen kannalta tärkeisiin työrooleihin kannattaa nopeuttaa. Perinteisesti talent liitetään käsitteenä yrityksen esimies- ja johtorooleissa tulevaisuudessa tarvittaviin ihmisiin. Tänä päivänä entistä keskeisemmäksi on tullut kiinnittää huomio myös tulevaisuuden asiantuntijoihin. Usein yritys on erityisen riippuvainen asiantuntijuudesta, joka kehittyy, ja jota kehitetään yrityksessä ja jota ei löydy ulkoisilta osaajamarkkinoilta. Johto- ja asiantuntijapotentiaalia löytyy organisaation kaikilta tasoilta ja eri toiminnoista (Kuva 1). Kuva 1. Talent Management Talent Management Yksinkertaisimmillaan TM on ajattelua ja toimintaa, joka varmistaa että yrityksestä löytyy oikeita ihmisiä oikeisiin tehtäviin oikeaan aikaan. Omien kokemustensa pohjalta RT-osanottajat täsmensivät TM:n erityispiirteitä ja ongelmia seuraavasti: Strategia ja liiketoiminta - TM:lla pitää olla aito kytkentä liiketoimintastrategiaan; mitä haluamme saada TM:n avulla - Business case TM:lle 33

3 - TM on mindset ja kulttuuri >> purettava käytännön toimenpiteiksi - Miksi ihmiset otetaan itsestäänselvyytenä, resurssitekijänä? - Mitä talenttia tarvitaan juuri tässä busineksessä? - Talenttien segmentointi vielä uutta (vrt. asiakkaiden segmentointi) - TM on uusi liiketoimintainnovaatio >> vaikeasti kopioitava; ihmisiä ei voi kopioida - Miksi talentti haluaa tulla meille yritykseen töihin? Johdon ja esimiesten rooli - Ilman johdon henkistä sitoutumista TM jää HR:n harrastukseksi. Tarvitaan mandaatti - Lähiesimiesten rooli käytännössä ratkaiseva (talenttien suojelu ) - Ei tyhjiä lupauksia paremmasta talenteille - Esimiesten huomioiminen ja palkitseminen kasvattajan roolistaan HR:n rooli - HR liikaa kiinni prosesseissa >> HR:n kasvojenkohotus >> mukaan liiketoiminta- ja talent-strategiaan - HR:n uskottavuuden ja osaamisen merkitys korostuu - HR tarvitsee senior managerin näkemyksen - HR:n talent-näkökulma: uusia kysymyksiä yritysjohdolle vastattavaksi Talentti-näkökulma - Tietotyöläisten määrä kasvaa >> haaste työnantajille >> odotukset jatkuvasta kehittymisestä - Odotusten johtaminen ja urapolkujen kehittäminen avainasemassa - Haasteena asiantuntijaurat, guru-urat - Talenttien odotukset on ladattava sopivasti turhia pettymyksiä tuottamatta - Talenttien odotukset korkealla >> esimiesten luotava jatkuvasti mahdollisuuksia Yhteenvetona voidaan kiteyttää, että TM on järjestelmällinen liiketoimintakäytäntö, joka varmistaa että yrityksessä on toimintamalli johto- ja asiantuntijapotentiaalin suunnittelulle ja kehittämiselle erilaisiin liiketoiminnan tarpeisiin ja rooleihin. Se sisältää sopivien kandidaattien tunnistamisen, heidän suoriutumisensa arvioinnin ja kehittämisen tukemisen sekä sitouttamisen. Tuloksena syntyy erilaisia johtoja asiantuntijapooleja, joista löytyy kandidaatteja uusiin tehtävärooleihin ja haasteisiin liiketoiminnan strategioiden mukaisesti ja kriittiset tehtäväalueet huomoiden. 2. TALENTIT ESIIN Talenttien tunnistamisessa käytetään usein hyväksi nelikenttää: työsuoriutuminen ja potentiaali, jonka tuloksena syntyy A-, B-, C-, ja D-luokan pelaajia. Keskittyminen ainoastaan A-pelaajiin joutaa osittain roskakoppaan. Sopivia henkilöitä tulee etsiä kaikista kolmesta lokerosta: A, B ja C. Valmiita osaajia tai huippuja on harvoin riittävästi tarjolla, joten on entistä tärkeämpää tunnistaa, kenestä näitä huippuosaajia voi kehittyä. Onko se tiimin B- tai C-pelaaja? D-pelaajiaakaan ei pidä unohtaa. Todennäköisesti he ovat väärässä työympäristössä (ks. Kuva 2). Potentiaalin arviointi Organisaation visio ja strategia on tunnistamisen ja arvioinnin kivijalka. Aiemmin paino on ollut henkilöiden taitopohjassa. Pitkälti tehtäväkohtaisesti on mietitty, millaisia henkilöitä tarvitaan. Tuloksena on syntynyt iso kasa erinäisiä osaamiskarttoja organisaation sisällä. Tänään fokus on siirtynyt ylemmäksi 34

4 potentiaalin arvioinnin kolmiossa (Kuva 2). Tarkastelu kohdistuu tehtävässä tarvittavien kompetenssien lisäksi henkilöiden persoonallisuuden piirteisiin ja arvoihin. Lisäksi tarvitaan tietyntasoinen älyllinen kapasiteetti, jotta henkilö pystyy omaksumaan tehtävässä tarvittavat uudet taidot. Uutena tärkeänä ulottuvuutena mukana on epämääräisyyden sietokyky. Turbulenssissa, jatkuvasti uusiutuvassa maailmassa se on arvokas, mielenrauhaa tuova lahja. Kuva 2. Potentiaalin arviointi Tutkimuksissa on tunnistettu kimppu potentiaalia ennustavia tekijöitä. Nämä tekijät voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1) älyllinen kyvykkyys, 2) epämääräisyyden sietokyky ja 3) menestystä edistävät persoonallisuuden piirteet kuten ulospäin suuntautuneisuus, tarmokkuus ja sitkeys, vastuuntuntoisuus, avoimuus uusille ideoille ja kokemuksille sekä yhteistyösuuntautunut kunnianhimoisuus. Keskeisiksi kriittisiksi kompetensseiksi potentiaalisuuden kannalta on puolestaan tunnistettu seuraavat: henkilöjohtaminen, tiimityöskentely, visionäärisyys, suunnitelmallisuus, päätöksenteko ja riskinottokyky, strateginen ajattelu, viestintä ja sisäinen yrittäjyys. Eri tutkimuksissa on lisäksi noussut esiin ns. meta-kompetenssi oppimisfokus. Ilman oppimisfokusta, halua kehittyä, oppia uutta ja saada omasta toiminnastaan palautetta, jonka pohjalta kehittyä, on tulevaisuuden kehittyminen haasteellista kenelle tahansa meistä. Näiden lisäksi on tärkeä tunnistaa organisaatiokohtaisia kompetensseja kuten luovuus. Kuka tunnistaa potentiaalit? Esimiehillä on keskeinen rooli tunnistamisessa. Se on keskeinen esimiestyön osa-alue. Oli arvioijana sitten yksittäinen esimies tai ryhmä ihmisiä, on tärkeä valmentaa nämä henkilöt suorittamaan arviointeja mahdollisimman objektiivisesti. Muutoin tyypilliset inhimilliset arvioinnin harhat, kuten samanlainen kuin minä ja stereotyyppinen ajattelu, voivat vääristää tuloksia merkittävästi. Tunnistamisen tueksi on myös kehitetty ns. Talent Index -mittareita, jotka esim. suurissa, fyysisesti hajallaan olevissa globaaleissa organisaatioissa voivat olla hyvinkin tarpeen. Talent Index -mittareissa esim. henkilön hyvin tuntevat, useammat senior-tason henkilöt arvioivat henkilön potentiaalia määritellyillä kompetensseilla tai kriteereillä. Objektiivisuuden varmistamiseksi talenttien tunnistamisessa on suositeltavaa hyödyntää myös ulkopuolisia ammattilaisia. 35

5 Lyhyt vai pitkä tähtäin? Tutkimuksissa on tullut esiin, että organisaatiot, joilla on matala henkilöstön vaihtuvuus, ovat omaksuneet pidemmän tähtäyksen lähestymistavan talenttien arvioimisessa. Nämä organisaatiot pyrkivät tunnistamaan potentiaalit mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja pyrkivät ennustamaan henkilöiden uramenestystä kokonaisuudessaan. Arviointeja tehdään yleensä joka toinen tai kolmas vuosi. organisaatiot, joilla on lyhyt tähtäys talenttien arvioimisessa, ovat yleensä organisaatioita, joilla on suhteellisen korkea henkilöstön vaihtuvuus, painopiste lyhyen tähtäyksen taloudellisissa tuloksissa ja dynaaminen operatiivinen ympäristö. Näissä organisaatioissa arviointisykli on yleensä vuosittain tai joka toinen vuosi ja kohteena yksi tai kaksi seuraavaa etenemistasoa. Oli sykli hitaampi tai nopeampi, keskeistä on varmistaa, että tunnistamisen jälkeen panoksia jää talenttien kehittämiseen ja valmiuksien kasvattamiseen. Tunnistamisen rinnalle on tärkeää kehittää kattavat kehittämisen keinot. Itse-vastuulliset ihmiset Jokainen on viime kädessä vastuussa omasta itsestään ja kehittymisestään. Yrityksen tehtävänä on tarjota kehittymiseen puitteet ja antaa tarvittava tuki ja ohjaus. Tunnistamisprosessien rinnalle ja tueksi joissakin yrityksissä toteutetaan potentiaalisille esimiehille ja asiantuntijoille suunnattuja kasvuohjelmia, jotka ovat yhdellä kertaa oppimis-, arviointi-, suunnittelu- ja valmennusprosesseja. Tavoitteena on auttaa osanottajaa tarkastelemaan ja tunnistamaan itseään asiantuntijana ja kehittyvänä yksilönä sekä ryhmän jäsenenä ja ryhmän johtajana. Hyvä ohjelma auttaa osanottajaa löytämään kehittymiselleen suuntia, joissa hän voi tuntea olevansa parhaimmillaan. Samalla ohjelma antaa yritykselle kuvaa asiantuntija- ja johtopotentiaalin odotuksista, tarpeista ja haasteista, joita he yritykselle asettavat. Ohjelmaan osallistuminen ei ole lupaus jostakin paremmasta; se on osanottajalle annettu tilaisuus oppia tuntemaan itseään ja omaa kehittymispotentiaaliaan eri näkökulmilta ja tätä kautta mahdollisuus vaikuttaa omaan työtulevaisuuteensa. 3. HIEMAN LIIAN SUURET SAAPPAAT KEHITTÄVÄT Hieman liian suurilla saappailla tarkoitetaan tehtävää, johon talentin oma osaaminen ei vielä riitä, mutta johon tarttumalla osaaminen kasvaa. Talentti itse on innostunut tarjotusta haasteesta ja näytönpaikasta. Esimiehen tehtävänä on määritellä kullekin henkilölle sopivasti liian suuret saappaat; onko koko sitten 1/4, 1/5 vai kenties numeron liian suuret. Hieman liian suurten saappaiden käyttäminen oppimiskeinona edellyttää organisaatiolta ja sen talenteilta joustavuutta ja uskallusta tarttua hetkeen; talentilta luottamusta omien siipien kantavuuteen ja organisaatiolta luottamusta yksilön pyrkimykseen vastata haasteeseen. Kehityskeskustelu pelkästään ei riitä Kehityskeskustelu on luonteva tilanne talenttien ja tarjottavien haasteiden yhteen sovittamiselle. Siinä on mahdollista keskustella organisaation tarjoamista mahdollisuuksista, talentin omista kiinnostuksen kohteista, hänen motiiveistaan ja elämäntilanteestaan. Kehityskeskustelu on monissa organisaatioissa vakiintunut käytäntö, mutta säännöllinen keskustelu ei sinällään riitä hyvään lopputulokseen. On hyvä, mikäli esimiehen tueksi on myös kehitetty erillinen menettely tunnistettujen talenttien ja organisaation tarjoamien haasteiden yhteensovittamiseksi. Tällainen on esimerkiksi talentti-pooli, johon jokainen esimies voi organisaation johdon määrittelemien tulevaisuuden näkemyksien perusteella sijoittaa omat 36

6 talenttinsa. Yhteisesti sovitulla menettelyllä poolista poimitaan ne talentit, joille annetaan sopivasti liian suuret saappaat. Tällaisia toimintatapoja alkaa löytyä eri puolilta. Coaching ja mentorointi kasvun vauhdittajina Talentin kasvaminen edellyttää myös tuen antamista kasvamiselle. Coachingin ja mentoroinnin merkitys on kasvanut talenttien kehittämisessä (Capgeminin TM-tutkimus 2010). Peräti 92 % selvitykseen vastanneista yrityksistä mainitsi coachingin keskeisenä talenttien kehittämisen tukena v. 2010, kun vastaava luku v oli 55 %. Mentoroinnin yhtenä keskeisenä kehittämiskäytäntönä toi esiin 58 % vastanneista v Mannazin vuonna 2009 tekemän tutkimuksen mukaan coachingin ja mentoroinnin odotetaan myös tulevaisuudessa kasvavan voimakkaasti kehittämismenetelmänä samalla kun perinteisen luokkahuonekoulutuksen merkitys olennaisesti vähenee. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että talenttien koulutusohjelmat lopetettaisiin kokonaan. Suomalaiset suuryritykset käyttävät ja kehittävät niitä edelleen yhdessä kansainvälisten ja kotimaisten toimijoiden kanssa. Näissä koulutusohjelmissa johto ja talentit opiskelevat usein yhdessä. Lisäksi ylin saattaa toimia ohjelmaan liittyen mentorin tai coachin roolissa tukemassa talenttien oppimista. RT-tapaamisissa käytiin myös läpi TM:n käytännön toteutusta eri yrityksissä. Tiivistelmät case-yritysten käytännöistä on esitelty alla. Case Kone Dedicated to People Flow Kone tarjoaa asiakkailleen edistyksellisiä hissejä, liukuportaita ja automaattiovia sekä monipuolisia ratkaisuja niiden huoltoon ja modernisointiin. Kone on läsnä noin viidessäkymmenessä maassa ympäri maailman ja sen henkilöstömäärä on n Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: Johtajuus ja strategia ovat esillä jokaisessa Koneen johtoryhmän kokouksessa. Talent Managementin kannalta tämä luo hyvät edellytykset sekä tulevaisuuden avainosaajien että tarvittavien osaamisten käsittelyyn ja vuorovaikutukseen ylimmän johdon kanssa. Talent Managementin merkitystä Koneen organisaatiossa korostaa myös se, että sille on määritelty omat prosessinsa, jotka keskittyvät talenttien tunnistamiseen, seuraajasuunnitteluun, potentiaalin arviointiin ja avainosaajien tunnistamiseen sekä ulkomaankomennuksiin. Koneella uskotaan, että parhaat käytännöt avainhenkilöiden kehittämiseksi löytyvät haasteellisesta ja kehittävästä työstä. Tehtäväkierrolle on asetettu konkreettisia tavoitteita. Johto seuraa aktiivisesti tehtäväkierron onnistumista. Näin pyritään myös vastaamaan henkilöiden omiin odotuksiin. Työssä oppimisen lisäksi kaikille on tarjolla henkilökohtainen kehittymissuunnitelma, palautetta esim. 360-arviointien muodossa, osallistumista globaaleihin johdon koulutusohjelmiin, mentorointia tai coachaamista. Yksi Talent Managementin keskeinen haaste Koneella on tarpeeksi vahvan avainosaajapoolin luominen. Miten luoda tasapaino sen välillä, että yksilöt eivät ole liian pitkään samoissa tehtävissä, mutta eivät joudu turhan aikaisin astumaan liian suuriin saappaisiin? Tavoitteena on löytää uusia ratkaisuja avainhenkilöiden kehittämiseen ja siihen, miten ihmisten kehittymistä voidaan nopeuttaa. 37

7 Case Borealis SHAPING the FUTURE with PLASTICS Borealis on kansainvälinen yhtiö, joka valmistaa muoveja sekä muovien raaka-aineita teollisuuden tarpeisiin. Yhtiö työllistää noin 5200 henkilöä yli 20 maassa; Suomessa noin 900. Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: TM kohdistuu esimiespotentiaaliin. Tunnistaminen tapahtuu organisaation kaikilla tasoilla. Arviointi- ja palauteprosessit perustuvat reiluun ja läpinäkyvään valintakäytäntöön. Keskeisenä on jatkuva osaamisen kehittäminen, sitouttaminen sekä seuraajasuunnittelu ml. ylennykset. Esimiespotentiaali = suoriutuminen + johtajuus + sitoutuminen. On suositeltavaa, että kandidaateilla on 3 5 vuoden liiketoimintakokemus, joista 1 täysi vuosi Borealiksessa sekä erinomainen englanninkielentaito. Nimeämisprosessissa on keskeisenä People Day -käytäntö talvella ja keväällä, jossa johtoryhmä vahvistaa esimiespotentiaalivalinnat. Esimies suorittaa potentiaalin arvioinnin. Talent ehdokkaan sitoutumisen varmistaa Talent Manageri. Talent-poolit kattavat noin 400 avainroolia. Se jakautuu kolmeen osaan. Pool 1 sisältää uudet linjaesimiehet ja se on paikallinen. Pool 2 sisältää johtajat, jotka johtavat esimiehiä ja se on globaali. Pool 3 sisältää johtajat, jotka johtavat liiketoimintaa ja se on niin ikään globaali. TM:n oleellisia piirteitä ovat mm. - systemaattinen, strukturoitu ja yhdenmukainen prosessi - läpinäkyvä urastatus, joka on jatkuva avoin palauteprosessi kehittymismahdollisuuksista, vahvuuksista ja odotuksista. Rehellinen palaute myös silloin, jos henkilöä ei ole nähty soveltuvaksi esimiesrooleihin - Talent manager -rooli, joka on HR:llä paikallisesti ja globaalisti - Johtamisohjelmien uudelleen suuntaaminen. Ohjelmia on vähemmän mutta paremmin kohdennettua johtajien ja esimiesten tarpeisiin. Osanottajat valitaan tarkemmin vs. ohjelmien täyttäminen. Ohjelmat korostavat työtehtävien kautta oppimista ( ) - Yhdenmukaiset ja julkiset johtajuus profiilien kuvaukset eri johtorooleihin, joita käytetään mittatikkuina arvioinneissa ja valmennuksessa - TM:n kytkentä seuraajasuunnitteluun. Lupauksia tulevista rooleista ei anneta, mutta kehityspyrkimykset tähtäävät kohti seuraajaehdokkuutta. Ohjelmaan vahvistetut ehdokkaat ovat ehdolla myös tiettyyn tehtävään (ns. candidacy rule). Ns. 5 vuoden sääntö, jonka puitteissa kasvun seuraavalle tasolle tulisi tapahtua, muussa tapauksessa ohjelma päättyy. 38

8 Case Accenture High Performance. Delivered. Liiketoiminta-alueet: liikkeenjohdon konsultointi, teknologiapalvelut, ulkoistuspalvelut. Henkilöstö: asiantuntijaa 52 maassa. Suomessa 1200 asiantuntijaa. Valittu neljä kertaa Suomessa parhaaksi työpaikaksi, Great Place to Work, vuosina 2007, 2008, 2009 ja 2010 (suuret yritykset -sarja) Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: Talent Managementin yhteys liiketoimintaan on kiinteä projektit toiminnan keskiössä. Asiantuntijoiden sijoittaminen projekteihin pyrkii huomioimaan yksilön tarpeet ja odotukset eikä vain hänen osaamistaan. Prosessissa on apuna web-työkalu, jota käyttävät kaikki osapuolet. Yksilö pitää ajan tasalla oman profiilinsa ja osaamisensa sekä kalenterinsa; projektipäällikkö luo roolit ja etsii järjestelmän avulla sopivia henkilöitä rooleihin ja HR tukee prosessia ja varmistaa henkilöiden ja roolien kohtaamisen. Suorituksen johtamisessa on kolme roolia: 1) yksilö vastaa työsuoriutumisestaan ja kehittymisestään, 2) projektipäällikkö asettaa tavoitteet ja antaa palautteen projektissa ja tukee päivittäistä työtä ja 3) uraohjaaja (career counselor) tukee yksilöä uraa koskevissa kysymyksissä, kokoaa palautteet ja edustaa henkilöä vuosiprosessissa sekä käy vuosikeskustelut. TM:n vaiheet: vuotuinen tavoiteasetanta ja seuranta, välikeskustelu puolivuosittain; vuotuinen suoriutumisen arviointi palkkamuutosten ja ylennysten perustana. Jatkuva oppiminen on keskeinen osa toimintaa; työssä ja kollegoilta oppiminen, tiedonhallinta ja asiantuntijaverkosto on käytettävissä, työrooleihin pohjautuvat oppimispolut sekä verkkokurssien laaja valikoima. Yrityksessä vallitsee voimakas sitoutuminen johtamisen ja esimiesten kehittämiseen. Globaali henkilöstötutkimus antaa vuosittain tietoa henkilöstön sitoutumisesta ja organisaation kehityskohteista. Talent management alkaa asiantuntijoiden valintaprosessista, jonka jälkeen asiantuntija kasvaa ja kehittyy projektitehtävien kautta. Tukena on oppimispolku ja laaja kurssitarjonta. Punaisena lankana on läpinäkyvä suorituksen johtamisprosessi ja urapolut erilaisia eri asiantuntijaryhmille. 39

9 Case Neste Oil Refining the Future Neste Oil on korkealaatuisiin puhtaamman liikenteen polttoaineisiin keskittyvä jalostusja markkinointiyhtiö. Liiketoiminnan painopistealue on Pohjoismaat ja Itämeren alue. Maailmanlaajuisesti Neste Oililla on toimintaa noin kymmenessä maassa ja se työllistää n henkeä. Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: Neste Oilin konsernitason Talent poolin koko on 2 3 % yrityksen koko henkilöstöstä. Talent Management näkökulma on olennaisena osana mukana kaikissa bisnekselle suoraan lisäarvoa tuovissa ns. strategisissa HR-prosesseissa, joiksi on määritelty henkilöstösuunnittelu, People Day -talent management prosessi, johdon kehittäminen ja suorituksen johtaminen. Yrityksen kannalta on keskeistä tunnistaa, kehittää ja pitää talossa sille tärkeät tulevaisuuden tekijät. Tulevaisuuden avainosaajien potentiaalisuuden tunnistamisessa käytetään kolmea arviointikriteeriä: henkilön itsenä osoittama halu kehittyä ja mennä eteenpäin, hänen kyvykkyytensä ja kolmantena hänen sitoutumisensa organisaatioon. Potentiaalisuuden lisäksi tarkastellaan myös henkilön suoriutumista ja tuloksellisuutta. Tulevien johtajien lisäksi Neste Oilin tyyppisessä yrityksessä on koettu erittäin tärkeäksi tunnistaa ja kehittää myös asiantuntijoita, joilla on yrityksen strategian toteuttamisen kannalta kriittistä osaamista. Johtavana periaatteena talenttien kehittämisessä on mahdollistaa kasvu haasteiden ja tehtävien kautta. Samalla pyritään kuitenkin varomaan henkilön pistämistä liian suuriin saappaisiin liian varhain. Haasteiden ja hengähdyspaikkojen tasapainottaminen on myös koettu tärkeäksi, mikä kertoo siitä, että organisaation vaateiden lisäksi halutaan ottaa huomioon yksilö ja hyväksyä hänen omaan elämänvaiheeseensa liittyvät seikat. Tavoitteena on, että 70 % Neste Oilin talenttien yksilöllisestä kehittämisestä tapahtuu learning by doing tyyppisissä aktiviteeteissä, joista tehtäväkierto ja projektityöt ovat tyypillisiä esimerkkejä, 20 % erilaisilla tiedon jakamisen areenoilla ja vain 10 % koulutustilaisuuksissa. Koulutusohjelmat ovat kuitenkin edelleen tarpeen, jotta henkilöstö kokee yhtiön tarjoavan haasteiden lisäksi myös tukea ja kehityspanostusta. Koulutusohjelmilla on tärkeä tehtävänsä myös vuoropuhelun mahdollistajina. Äskettäin käynnistyneessä Neste Oilin avainhenkilöiden koulutusohjelmassa onkin yhdistetty johdon ja talenttien kehittäminen samaan ohjelmaan, jossa toimiva johto saa myös coaching-valmennusta pystyäkseen paremmin ohjaamaan talenttien kehittymistä. 40

10 4. KASVUN JA NÄYTÖN PAIKAT SITOUTTAVAT Talenttien sitouttamista omana erityistapauksenaan on tarkasteltu yllättävän vähän pääpainon ovat saaneet avainhenkilöiden taloudelliset kannustimet. Raha ei kuitenkaan yksin ratkaise; on aika laajentaa ja siirtää näkökulmaa organisaatiosta yksilöön ja erillisistä palkitsemisohjelmista älykkääseen johtamiseen, joka huomioi myös sen, että talentti on mahdollisesti vain toistaiseksi käytössä oleva voimavara. Organisaatiolähtöisestä ajattelusta yksilön tarpeisiin Individualismi leimaa työelämää ja varsinkin nuorempaa sukupolvea. Motivaation ja sitoutumisen keskiöön ovat nousseet yksilön ainutlaatuisuuden kokemus ja tunne, että hänestä ja hänen kehittymisestään aidosti välitetään organisaatiossa. Ura-ajattelu tarvitsee uutta näkökulmaa. Ura nähdään yhä useammin tasaisesti ylöspäin johtavien askelten sijaan etappeina, jotka eivät välttämättä johda systemaattisesti kohti yhtä suurta uratavoitetta, vaan vastaavat yksilön sen hetkisen elämäntilanteen mukaan määräytyviin tarpeisiin ja tavoitteisiin. Harvard Business Reviewn talenttien sitoutumista käsittelevässä artikkelissa (HBR May 2010) todetaan, että yksi yritysten yleisimmistä virheistä talenttien suhteen on oletus siitä, että talentit ovat vahvasti sitoutuneita yritykseen. Näin ei kuitenkaan ole asianlaita, vaan yksi neljästä suunnittelee lähtevänsä yrityksestä vuoden sisällä ja neljällä kymmenestä on vain vähän luottamusta työtovereihin tai ylempään johtoon. Syynä vähäiseen sitoutumiseen on pääasiassa se, että talenteilla on korkeat odotukset organisaation suhteen samalla kun heille on tarjolla runsaasti vaihtoehtoja. Siksi onkin suositeltavaa, että ylin johto miettii ja ottaa käyttöön huomattavasti laajemman kirjon sitouttamisen keinoja kuin tähän asti. Parhaiten tämä artikkelin mukaan onnistuu, kun talenttien työtyytyväisyydestä ja odotuksista ollaan koko ajan selvillä, heidän kanssaan käydään jatkuvaa vuoropuhelua ja heille on rakennettu omat yksilölliset kehitys- ja kannustinohjelmat. Sitouttamisen parhaat käytännöt RT:n osanottajien yritysten sitouttamisen parhaimpia käytäntöjä on havainnollistettu kuvassa 3. Haastavien työtehtävien lisäksi muutostilanteiden hyväksikäytöstä on saatu hyviä kokemuksia. Kannustamisen puolella keskeiseksi nähtiin monipuolinen työsuhde-etujen voileipäpöytä, josta yksilö voi poimia itselleen parhaiten sopivat herkut. Sitouttamisen käytäntöjen tulisi olla yhdenmukaiset sekä liikkeenjohdollisissa että asiantuntijatehtävissä toimivien suhteen. Esimiehiä on palkittava talenttien etenemisestä Lahjakkaan huippusuorittajan esimies pääsee tuntemaan ylpeyttä suojattinsa saavutuksista, mutta osa ei ole pelkästään kiitollinen. Talentit ovat tottuneet vaatimaan paljon, mutta tyypillisesti korkean ammatillisen itsetuntonsa myötä sietävät vähän puuttumista tekemisiinsä. Talentti tietää arvonsa ja hylkää herkästi esimiehen, jonka johtamistyylin ei koe sopivan odotuksiinsa ja tavoitteisiinsa. Esimieheltä edellytetään odotusten systemaattista hallintaa ja validointia yhdessä talentin kanssa sekä jatkuvaa tasapainoilua talentille tarjotun tuen ja haasteiden välillä. Talentin johtaminen edellyttää esimieheltä aitoa kiinnostusta, motivaatiota ja tukea yksilön eteenpäinviemiseen, ja lopulta myös irtipäästämiseen. Irtipäästäminen on usein suurin kompastuskivi esimiehen ollessa huolissaan syntyvästä osaamisvajeesta ja siitä seuraavasta haasteesta tavoitteiden saavuttamiselle. Siksi talenttien esimiehiä olisikin arvioitava ja palkittava myös talenttien eteenpäinviemisestä. 41

11 Ketterää urasuunnittelua Organisaatioiden tulisi hyväksyä, että tämän päivän talentti voi vaihtaa työpaikkaa tai jopa uraa, vaikka nykyisessä ei suoranaisesti mitään vikaa olisikaan. Syyksi riittää vaihtelunhalu tai esimerkiksi tarve pohtia identiteettiään täysin erilaisissa ympäristöissä. Tällä hetkellä ilmiöistä pinnalla on ns. downshifting, jonka myötä työn ulkopuolisen elämän merkitys korostuu, ja vapaa-ajan määrää arvostetaan enemmän kuin korkeaa elintasoa. Tästä johtuen yritysten urapolkumalleissa tulisi päästä eroon puhtaasti organisaatiolähtöisestä ajattelusta, jossa yksilö joutuu valitsemaan muutaman alusta loppuun suunnitellun putken välillä. Ehkä uuden ajan urapolkumallien ja ketterän seuraajasuunnittelun tulisi perustua 360-asteen urapolkukarttaan, jonka avulla yksilö voi liikkua askelmalta toiselle ylös, sivulle ja jopa alaspäin, elämäntilanteensa ja kulloistenkin tavoitteidensa mukaan. Joustavan liikkumisen edellytys on yksilön halu kehittää proaktiivisesti osaamistaan kohti seuraavaa askelmaa yksilöllisyyden vaatimus oikeuttaa myös vaatimaan yksilön vastuunottoa. Organisaation taas olisi tarkasteltava jokaisen avainposition kohdalla mahdollisia seuraajia paitsi sen alapuolella olevilta tasoilta, myös ylhäältä ja sivuilta. Kuva 3: Sitouttamisen parhaimpia käytäntöjä 5. TALENTTEJA MONEEN LÄHTÖÖN LOPPUTOTEAMUKSIA RT:n ohjelma ei kattanut koko Talent Management -alueen laajuutta tai syvyyttä, minkä aiheeseen paneutunut lukija helposti huomaa. Työskentelyn aikana nousi esiin myös analogia TM:n ja CRM:n (Customer Relationship Management) välillä, jota kannattaisi pohtia enemmänkin. Nykyaikaisen asiakkuudenhallinnan lähtökohtana on syvällinen asiakastuntemus. Kullekin asiakkaalle pyritään valitsemaan hänelle parhaiten sopiva lähestymistapa. Keskeistä on myös arvokkaimpien asiakkaitten tunnistaminen ja asiakkaiden sitoutumisen ja lojaalisuuden kasvattaminen. Kun asiakas-sanan tilalle vaihtaa sanan ih- 42

12 minen, saadaan uusia kysymyksiä TM:n pohdittavaksi. Tätä kautta voi myös syntyä rohkeutta ja uutta ajattelua yritysten TM-käytäntöihin. LÄHTEET Artikkelin sisältö perustuu suurelta osalta RT:n osanottajien omiin kokemuksiin, näkemyksiin ja heidän pitämiin alustuksiin eri tapaamisissa. Ulkoisista aineistolähteistä merkittävimmät on esitetty alla. Capgemini Consulting: Talent Management survey 2010 Duttagupta, PWC: Identifying and managing your assets: talent management (article) Hanken: The global leadership challenge: Talent management in multinational corporations (handout 2010) HBR May 2010: How to keep your top talent IDS HR studies 809: Employer branding Mannaz: Innovation in Leadership Development (White Paper 2009) McKinsey Quarterly 1/2008: Making talent a strategic priority McKinsey Quarterly 3/2005: Using branding to attract talent Pawlowicz, GrowthLab Finland: Driving business results and performance with talent management (handout 2009) 43