Talent management miten meille OIKEITA ihmisiä?

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Talent management miten meille OIKEITA ihmisiä?"

Transkriptio

1 Miten saada, sitouttaa ja kehittää hyviä osaajia -tyyppiset kysymykset löytyvät nykyään yritysjohdon agendan kärkisijoilta. Talent Managementista (TM) puhutaan paljon, mutta käytännön teot ovat usein vielä vähissä. HENRYn toimesta käynnistyi loppukeväästä 2010 Round Table (RT) tästä päivänpolttavasta aiheesta. RT on yhdistyksen jäsenten muodostama keskustelu- ja kehittämisfoorumi jäsenistöä kiinnostavasta teemasta. RT:n jäsenet laativat yhdessä kiinnostuksensa pohjalta työskentelylle tavoitteet ja suunnitelman aikatauluineen sekä sopivat noudatettavista pelisäännöistä. Round Table edellyttää jäseniltään aktiivisuutta ja panostusta teeman työstämiseen; hyvä kuuntelutaito ei yksinään riitä. Työskentely alkoi kesäkuussa 2010 ja päättyi Learning Café -yhteenvetotapaamiseen tammikuussa RT:n osanottajien ydinjoukko muodostui noin 20 HR-alan ammattilaisesta. Tämä artikkeli pohjautuu RT:ssa esiin tulleisiin keskeisiin näkemyksiin ja oivalluksiin. Se ei pyri kattamaan koko Talent Management -kenttää, vaan käsittelee niitä alueita, jotka osanottajat kokivat tärkeiksi. Artikkeliin sisältyy myös tiivistelmä TM:n erityispiirteistä neljässä case-yrityksessä. Kirjoittajaryhmään kuuluivat Maria Fyrstén, Fiskars Oyj, Oula Järvinen, HRM Partners Oy, Elisa Mäkinen, Kela, Sini Takatalo (kuva puuttuu), Cubiks Finland Oy sekä RT:n vetäjät Riitta Linnapuomi, Linnapuomi Consulting ja Lea Lillkåll, BL-E Oy. Talent management miten meille OIKEITA ihmisiä? Yleisin ihmisistä käytetty sanonta kirjoituksissa ja puheissa on ollut Ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara. Tämän lauseen Jim Collins täsmensi osuvasti Ei kaikki ihmiset, vaan oikeat ihmiset. Larry Bossidy jatkaa ajatusta: Jos sinulla ei ole oikeita ihmisiä, et pääse hyödyntämään yrityksesi koko potentiaalia. Tästä alkaa pohdinta, kuka on oikea meille ja meillä; kuka nyt ja kuka huomenna. Tästä päädytään aika nopeasti käsitteisiin Talent, suomalaisittain talentti ja Talent Management (TM) 1. KUKA ON TALENTTI JA MITÄ ON TALENT MANAGEMENT RT:n käynnistyessä osanottajilta kysyttiin Mitä talentti tarkoittaa yrityksessäsi? Vastauksina saatiin määritelmiä, kuten: rajattu joukko potentiaaleja; kykyä ja halua suoriutua ja kehittyä; ei vain A-luokan pelaajia; kaikki on talentteja, joita prosessi erottelee; kykyä jakaa omaa lahjakkuutta ja kuunnella muita. Eli yrityksillä on oma näkemyksensä käsitteestä. Vastaavasti kysymykseen Mitä haasteita TM-alueella 32

2 on yrityksessäsi? vastauksiksi tuli mm. TM:n ja liiketoimintastrategian liittyminen toisiinsa; TM-prosessi, rakenne ja omistajuus; TM:n tuottama tieto ja sen hyödyntäminen; talenttien kehittäminen, työkalut ja urapolut; organisaation perusedellytykset TM:lle eli mitä ja miksi; talenttien tunnistamisen tarkkuus ja suoritusarvioinnit. Tässäkin haasteet siis eroavat yrityksestä toiseen. Kuka on talentti? Tasavertaisessa ja yhdenmukaistavassa yrityskulttuurissa sanotaan usein, että kaikki yrityksessämme työskentelevät ihmiset ovat talentteja. Näin varmaan onkin eli jokaisessa onnistuneessa rekrytoinnissa tai tehtäväsiirrossa ko. henkilö on kyvykäs kyseiseen tehtävärooliinsa. Työelämän polut ja tilanteet vievät ihmisiä kuitenkin eri suuntiin. Odotukset työltä ja kehittymiseltä vaihtelevat, samoin elämäntilanteet. Myös ihmisten suoriutuminen tehtävistään, toiminta- ja käyttäytymistavat vaihtelevat. Jotkut ihmiset ovat toimintansa ja työtulostensa kautta osoittaneet kykyä ja tahtoa kasvaa yli nykytehtäviensä entistä vaativampiin tehtäviin. Yrityksen kannalta heissä on jotakin erinomaisuutta, josta kannattaa pitää kiinni ja jonka kehittymistä yrityksen kannalta tärkeisiin työrooleihin kannattaa nopeuttaa. Perinteisesti talent liitetään käsitteenä yrityksen esimies- ja johtorooleissa tulevaisuudessa tarvittaviin ihmisiin. Tänä päivänä entistä keskeisemmäksi on tullut kiinnittää huomio myös tulevaisuuden asiantuntijoihin. Usein yritys on erityisen riippuvainen asiantuntijuudesta, joka kehittyy, ja jota kehitetään yrityksessä ja jota ei löydy ulkoisilta osaajamarkkinoilta. Johto- ja asiantuntijapotentiaalia löytyy organisaation kaikilta tasoilta ja eri toiminnoista (Kuva 1). Kuva 1. Talent Management Talent Management Yksinkertaisimmillaan TM on ajattelua ja toimintaa, joka varmistaa että yrityksestä löytyy oikeita ihmisiä oikeisiin tehtäviin oikeaan aikaan. Omien kokemustensa pohjalta RT-osanottajat täsmensivät TM:n erityispiirteitä ja ongelmia seuraavasti: Strategia ja liiketoiminta - TM:lla pitää olla aito kytkentä liiketoimintastrategiaan; mitä haluamme saada TM:n avulla - Business case TM:lle 33

3 - TM on mindset ja kulttuuri >> purettava käytännön toimenpiteiksi - Miksi ihmiset otetaan itsestäänselvyytenä, resurssitekijänä? - Mitä talenttia tarvitaan juuri tässä busineksessä? - Talenttien segmentointi vielä uutta (vrt. asiakkaiden segmentointi) - TM on uusi liiketoimintainnovaatio >> vaikeasti kopioitava; ihmisiä ei voi kopioida - Miksi talentti haluaa tulla meille yritykseen töihin? Johdon ja esimiesten rooli - Ilman johdon henkistä sitoutumista TM jää HR:n harrastukseksi. Tarvitaan mandaatti - Lähiesimiesten rooli käytännössä ratkaiseva (talenttien suojelu ) - Ei tyhjiä lupauksia paremmasta talenteille - Esimiesten huomioiminen ja palkitseminen kasvattajan roolistaan HR:n rooli - HR liikaa kiinni prosesseissa >> HR:n kasvojenkohotus >> mukaan liiketoiminta- ja talent-strategiaan - HR:n uskottavuuden ja osaamisen merkitys korostuu - HR tarvitsee senior managerin näkemyksen - HR:n talent-näkökulma: uusia kysymyksiä yritysjohdolle vastattavaksi Talentti-näkökulma - Tietotyöläisten määrä kasvaa >> haaste työnantajille >> odotukset jatkuvasta kehittymisestä - Odotusten johtaminen ja urapolkujen kehittäminen avainasemassa - Haasteena asiantuntijaurat, guru-urat - Talenttien odotukset on ladattava sopivasti turhia pettymyksiä tuottamatta - Talenttien odotukset korkealla >> esimiesten luotava jatkuvasti mahdollisuuksia Yhteenvetona voidaan kiteyttää, että TM on järjestelmällinen liiketoimintakäytäntö, joka varmistaa että yrityksessä on toimintamalli johto- ja asiantuntijapotentiaalin suunnittelulle ja kehittämiselle erilaisiin liiketoiminnan tarpeisiin ja rooleihin. Se sisältää sopivien kandidaattien tunnistamisen, heidän suoriutumisensa arvioinnin ja kehittämisen tukemisen sekä sitouttamisen. Tuloksena syntyy erilaisia johtoja asiantuntijapooleja, joista löytyy kandidaatteja uusiin tehtävärooleihin ja haasteisiin liiketoiminnan strategioiden mukaisesti ja kriittiset tehtäväalueet huomoiden. 2. TALENTIT ESIIN Talenttien tunnistamisessa käytetään usein hyväksi nelikenttää: työsuoriutuminen ja potentiaali, jonka tuloksena syntyy A-, B-, C-, ja D-luokan pelaajia. Keskittyminen ainoastaan A-pelaajiin joutaa osittain roskakoppaan. Sopivia henkilöitä tulee etsiä kaikista kolmesta lokerosta: A, B ja C. Valmiita osaajia tai huippuja on harvoin riittävästi tarjolla, joten on entistä tärkeämpää tunnistaa, kenestä näitä huippuosaajia voi kehittyä. Onko se tiimin B- tai C-pelaaja? D-pelaajiaakaan ei pidä unohtaa. Todennäköisesti he ovat väärässä työympäristössä (ks. Kuva 2). Potentiaalin arviointi Organisaation visio ja strategia on tunnistamisen ja arvioinnin kivijalka. Aiemmin paino on ollut henkilöiden taitopohjassa. Pitkälti tehtäväkohtaisesti on mietitty, millaisia henkilöitä tarvitaan. Tuloksena on syntynyt iso kasa erinäisiä osaamiskarttoja organisaation sisällä. Tänään fokus on siirtynyt ylemmäksi 34

4 potentiaalin arvioinnin kolmiossa (Kuva 2). Tarkastelu kohdistuu tehtävässä tarvittavien kompetenssien lisäksi henkilöiden persoonallisuuden piirteisiin ja arvoihin. Lisäksi tarvitaan tietyntasoinen älyllinen kapasiteetti, jotta henkilö pystyy omaksumaan tehtävässä tarvittavat uudet taidot. Uutena tärkeänä ulottuvuutena mukana on epämääräisyyden sietokyky. Turbulenssissa, jatkuvasti uusiutuvassa maailmassa se on arvokas, mielenrauhaa tuova lahja. Kuva 2. Potentiaalin arviointi Tutkimuksissa on tunnistettu kimppu potentiaalia ennustavia tekijöitä. Nämä tekijät voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1) älyllinen kyvykkyys, 2) epämääräisyyden sietokyky ja 3) menestystä edistävät persoonallisuuden piirteet kuten ulospäin suuntautuneisuus, tarmokkuus ja sitkeys, vastuuntuntoisuus, avoimuus uusille ideoille ja kokemuksille sekä yhteistyösuuntautunut kunnianhimoisuus. Keskeisiksi kriittisiksi kompetensseiksi potentiaalisuuden kannalta on puolestaan tunnistettu seuraavat: henkilöjohtaminen, tiimityöskentely, visionäärisyys, suunnitelmallisuus, päätöksenteko ja riskinottokyky, strateginen ajattelu, viestintä ja sisäinen yrittäjyys. Eri tutkimuksissa on lisäksi noussut esiin ns. meta-kompetenssi oppimisfokus. Ilman oppimisfokusta, halua kehittyä, oppia uutta ja saada omasta toiminnastaan palautetta, jonka pohjalta kehittyä, on tulevaisuuden kehittyminen haasteellista kenelle tahansa meistä. Näiden lisäksi on tärkeä tunnistaa organisaatiokohtaisia kompetensseja kuten luovuus. Kuka tunnistaa potentiaalit? Esimiehillä on keskeinen rooli tunnistamisessa. Se on keskeinen esimiestyön osa-alue. Oli arvioijana sitten yksittäinen esimies tai ryhmä ihmisiä, on tärkeä valmentaa nämä henkilöt suorittamaan arviointeja mahdollisimman objektiivisesti. Muutoin tyypilliset inhimilliset arvioinnin harhat, kuten samanlainen kuin minä ja stereotyyppinen ajattelu, voivat vääristää tuloksia merkittävästi. Tunnistamisen tueksi on myös kehitetty ns. Talent Index -mittareita, jotka esim. suurissa, fyysisesti hajallaan olevissa globaaleissa organisaatioissa voivat olla hyvinkin tarpeen. Talent Index -mittareissa esim. henkilön hyvin tuntevat, useammat senior-tason henkilöt arvioivat henkilön potentiaalia määritellyillä kompetensseilla tai kriteereillä. Objektiivisuuden varmistamiseksi talenttien tunnistamisessa on suositeltavaa hyödyntää myös ulkopuolisia ammattilaisia. 35

5 Lyhyt vai pitkä tähtäin? Tutkimuksissa on tullut esiin, että organisaatiot, joilla on matala henkilöstön vaihtuvuus, ovat omaksuneet pidemmän tähtäyksen lähestymistavan talenttien arvioimisessa. Nämä organisaatiot pyrkivät tunnistamaan potentiaalit mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja pyrkivät ennustamaan henkilöiden uramenestystä kokonaisuudessaan. Arviointeja tehdään yleensä joka toinen tai kolmas vuosi. organisaatiot, joilla on lyhyt tähtäys talenttien arvioimisessa, ovat yleensä organisaatioita, joilla on suhteellisen korkea henkilöstön vaihtuvuus, painopiste lyhyen tähtäyksen taloudellisissa tuloksissa ja dynaaminen operatiivinen ympäristö. Näissä organisaatioissa arviointisykli on yleensä vuosittain tai joka toinen vuosi ja kohteena yksi tai kaksi seuraavaa etenemistasoa. Oli sykli hitaampi tai nopeampi, keskeistä on varmistaa, että tunnistamisen jälkeen panoksia jää talenttien kehittämiseen ja valmiuksien kasvattamiseen. Tunnistamisen rinnalle on tärkeää kehittää kattavat kehittämisen keinot. Itse-vastuulliset ihmiset Jokainen on viime kädessä vastuussa omasta itsestään ja kehittymisestään. Yrityksen tehtävänä on tarjota kehittymiseen puitteet ja antaa tarvittava tuki ja ohjaus. Tunnistamisprosessien rinnalle ja tueksi joissakin yrityksissä toteutetaan potentiaalisille esimiehille ja asiantuntijoille suunnattuja kasvuohjelmia, jotka ovat yhdellä kertaa oppimis-, arviointi-, suunnittelu- ja valmennusprosesseja. Tavoitteena on auttaa osanottajaa tarkastelemaan ja tunnistamaan itseään asiantuntijana ja kehittyvänä yksilönä sekä ryhmän jäsenenä ja ryhmän johtajana. Hyvä ohjelma auttaa osanottajaa löytämään kehittymiselleen suuntia, joissa hän voi tuntea olevansa parhaimmillaan. Samalla ohjelma antaa yritykselle kuvaa asiantuntija- ja johtopotentiaalin odotuksista, tarpeista ja haasteista, joita he yritykselle asettavat. Ohjelmaan osallistuminen ei ole lupaus jostakin paremmasta; se on osanottajalle annettu tilaisuus oppia tuntemaan itseään ja omaa kehittymispotentiaaliaan eri näkökulmilta ja tätä kautta mahdollisuus vaikuttaa omaan työtulevaisuuteensa. 3. HIEMAN LIIAN SUURET SAAPPAAT KEHITTÄVÄT Hieman liian suurilla saappailla tarkoitetaan tehtävää, johon talentin oma osaaminen ei vielä riitä, mutta johon tarttumalla osaaminen kasvaa. Talentti itse on innostunut tarjotusta haasteesta ja näytönpaikasta. Esimiehen tehtävänä on määritellä kullekin henkilölle sopivasti liian suuret saappaat; onko koko sitten 1/4, 1/5 vai kenties numeron liian suuret. Hieman liian suurten saappaiden käyttäminen oppimiskeinona edellyttää organisaatiolta ja sen talenteilta joustavuutta ja uskallusta tarttua hetkeen; talentilta luottamusta omien siipien kantavuuteen ja organisaatiolta luottamusta yksilön pyrkimykseen vastata haasteeseen. Kehityskeskustelu pelkästään ei riitä Kehityskeskustelu on luonteva tilanne talenttien ja tarjottavien haasteiden yhteen sovittamiselle. Siinä on mahdollista keskustella organisaation tarjoamista mahdollisuuksista, talentin omista kiinnostuksen kohteista, hänen motiiveistaan ja elämäntilanteestaan. Kehityskeskustelu on monissa organisaatioissa vakiintunut käytäntö, mutta säännöllinen keskustelu ei sinällään riitä hyvään lopputulokseen. On hyvä, mikäli esimiehen tueksi on myös kehitetty erillinen menettely tunnistettujen talenttien ja organisaation tarjoamien haasteiden yhteensovittamiseksi. Tällainen on esimerkiksi talentti-pooli, johon jokainen esimies voi organisaation johdon määrittelemien tulevaisuuden näkemyksien perusteella sijoittaa omat 36

6 talenttinsa. Yhteisesti sovitulla menettelyllä poolista poimitaan ne talentit, joille annetaan sopivasti liian suuret saappaat. Tällaisia toimintatapoja alkaa löytyä eri puolilta. Coaching ja mentorointi kasvun vauhdittajina Talentin kasvaminen edellyttää myös tuen antamista kasvamiselle. Coachingin ja mentoroinnin merkitys on kasvanut talenttien kehittämisessä (Capgeminin TM-tutkimus 2010). Peräti 92 % selvitykseen vastanneista yrityksistä mainitsi coachingin keskeisenä talenttien kehittämisen tukena v. 2010, kun vastaava luku v oli 55 %. Mentoroinnin yhtenä keskeisenä kehittämiskäytäntönä toi esiin 58 % vastanneista v Mannazin vuonna 2009 tekemän tutkimuksen mukaan coachingin ja mentoroinnin odotetaan myös tulevaisuudessa kasvavan voimakkaasti kehittämismenetelmänä samalla kun perinteisen luokkahuonekoulutuksen merkitys olennaisesti vähenee. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että talenttien koulutusohjelmat lopetettaisiin kokonaan. Suomalaiset suuryritykset käyttävät ja kehittävät niitä edelleen yhdessä kansainvälisten ja kotimaisten toimijoiden kanssa. Näissä koulutusohjelmissa johto ja talentit opiskelevat usein yhdessä. Lisäksi ylin saattaa toimia ohjelmaan liittyen mentorin tai coachin roolissa tukemassa talenttien oppimista. RT-tapaamisissa käytiin myös läpi TM:n käytännön toteutusta eri yrityksissä. Tiivistelmät case-yritysten käytännöistä on esitelty alla. Case Kone Dedicated to People Flow Kone tarjoaa asiakkailleen edistyksellisiä hissejä, liukuportaita ja automaattiovia sekä monipuolisia ratkaisuja niiden huoltoon ja modernisointiin. Kone on läsnä noin viidessäkymmenessä maassa ympäri maailman ja sen henkilöstömäärä on n Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: Johtajuus ja strategia ovat esillä jokaisessa Koneen johtoryhmän kokouksessa. Talent Managementin kannalta tämä luo hyvät edellytykset sekä tulevaisuuden avainosaajien että tarvittavien osaamisten käsittelyyn ja vuorovaikutukseen ylimmän johdon kanssa. Talent Managementin merkitystä Koneen organisaatiossa korostaa myös se, että sille on määritelty omat prosessinsa, jotka keskittyvät talenttien tunnistamiseen, seuraajasuunnitteluun, potentiaalin arviointiin ja avainosaajien tunnistamiseen sekä ulkomaankomennuksiin. Koneella uskotaan, että parhaat käytännöt avainhenkilöiden kehittämiseksi löytyvät haasteellisesta ja kehittävästä työstä. Tehtäväkierrolle on asetettu konkreettisia tavoitteita. Johto seuraa aktiivisesti tehtäväkierron onnistumista. Näin pyritään myös vastaamaan henkilöiden omiin odotuksiin. Työssä oppimisen lisäksi kaikille on tarjolla henkilökohtainen kehittymissuunnitelma, palautetta esim. 360-arviointien muodossa, osallistumista globaaleihin johdon koulutusohjelmiin, mentorointia tai coachaamista. Yksi Talent Managementin keskeinen haaste Koneella on tarpeeksi vahvan avainosaajapoolin luominen. Miten luoda tasapaino sen välillä, että yksilöt eivät ole liian pitkään samoissa tehtävissä, mutta eivät joudu turhan aikaisin astumaan liian suuriin saappaisiin? Tavoitteena on löytää uusia ratkaisuja avainhenkilöiden kehittämiseen ja siihen, miten ihmisten kehittymistä voidaan nopeuttaa. 37

7 Case Borealis SHAPING the FUTURE with PLASTICS Borealis on kansainvälinen yhtiö, joka valmistaa muoveja sekä muovien raaka-aineita teollisuuden tarpeisiin. Yhtiö työllistää noin 5200 henkilöä yli 20 maassa; Suomessa noin 900. Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: TM kohdistuu esimiespotentiaaliin. Tunnistaminen tapahtuu organisaation kaikilla tasoilla. Arviointi- ja palauteprosessit perustuvat reiluun ja läpinäkyvään valintakäytäntöön. Keskeisenä on jatkuva osaamisen kehittäminen, sitouttaminen sekä seuraajasuunnittelu ml. ylennykset. Esimiespotentiaali = suoriutuminen + johtajuus + sitoutuminen. On suositeltavaa, että kandidaateilla on 3 5 vuoden liiketoimintakokemus, joista 1 täysi vuosi Borealiksessa sekä erinomainen englanninkielentaito. Nimeämisprosessissa on keskeisenä People Day -käytäntö talvella ja keväällä, jossa johtoryhmä vahvistaa esimiespotentiaalivalinnat. Esimies suorittaa potentiaalin arvioinnin. Talent ehdokkaan sitoutumisen varmistaa Talent Manageri. Talent-poolit kattavat noin 400 avainroolia. Se jakautuu kolmeen osaan. Pool 1 sisältää uudet linjaesimiehet ja se on paikallinen. Pool 2 sisältää johtajat, jotka johtavat esimiehiä ja se on globaali. Pool 3 sisältää johtajat, jotka johtavat liiketoimintaa ja se on niin ikään globaali. TM:n oleellisia piirteitä ovat mm. - systemaattinen, strukturoitu ja yhdenmukainen prosessi - läpinäkyvä urastatus, joka on jatkuva avoin palauteprosessi kehittymismahdollisuuksista, vahvuuksista ja odotuksista. Rehellinen palaute myös silloin, jos henkilöä ei ole nähty soveltuvaksi esimiesrooleihin - Talent manager -rooli, joka on HR:llä paikallisesti ja globaalisti - Johtamisohjelmien uudelleen suuntaaminen. Ohjelmia on vähemmän mutta paremmin kohdennettua johtajien ja esimiesten tarpeisiin. Osanottajat valitaan tarkemmin vs. ohjelmien täyttäminen. Ohjelmat korostavat työtehtävien kautta oppimista ( ) - Yhdenmukaiset ja julkiset johtajuus profiilien kuvaukset eri johtorooleihin, joita käytetään mittatikkuina arvioinneissa ja valmennuksessa - TM:n kytkentä seuraajasuunnitteluun. Lupauksia tulevista rooleista ei anneta, mutta kehityspyrkimykset tähtäävät kohti seuraajaehdokkuutta. Ohjelmaan vahvistetut ehdokkaat ovat ehdolla myös tiettyyn tehtävään (ns. candidacy rule). Ns. 5 vuoden sääntö, jonka puitteissa kasvun seuraavalle tasolle tulisi tapahtua, muussa tapauksessa ohjelma päättyy. 38

8 Case Accenture High Performance. Delivered. Liiketoiminta-alueet: liikkeenjohdon konsultointi, teknologiapalvelut, ulkoistuspalvelut. Henkilöstö: asiantuntijaa 52 maassa. Suomessa 1200 asiantuntijaa. Valittu neljä kertaa Suomessa parhaaksi työpaikaksi, Great Place to Work, vuosina 2007, 2008, 2009 ja 2010 (suuret yritykset -sarja) Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: Talent Managementin yhteys liiketoimintaan on kiinteä projektit toiminnan keskiössä. Asiantuntijoiden sijoittaminen projekteihin pyrkii huomioimaan yksilön tarpeet ja odotukset eikä vain hänen osaamistaan. Prosessissa on apuna web-työkalu, jota käyttävät kaikki osapuolet. Yksilö pitää ajan tasalla oman profiilinsa ja osaamisensa sekä kalenterinsa; projektipäällikkö luo roolit ja etsii järjestelmän avulla sopivia henkilöitä rooleihin ja HR tukee prosessia ja varmistaa henkilöiden ja roolien kohtaamisen. Suorituksen johtamisessa on kolme roolia: 1) yksilö vastaa työsuoriutumisestaan ja kehittymisestään, 2) projektipäällikkö asettaa tavoitteet ja antaa palautteen projektissa ja tukee päivittäistä työtä ja 3) uraohjaaja (career counselor) tukee yksilöä uraa koskevissa kysymyksissä, kokoaa palautteet ja edustaa henkilöä vuosiprosessissa sekä käy vuosikeskustelut. TM:n vaiheet: vuotuinen tavoiteasetanta ja seuranta, välikeskustelu puolivuosittain; vuotuinen suoriutumisen arviointi palkkamuutosten ja ylennysten perustana. Jatkuva oppiminen on keskeinen osa toimintaa; työssä ja kollegoilta oppiminen, tiedonhallinta ja asiantuntijaverkosto on käytettävissä, työrooleihin pohjautuvat oppimispolut sekä verkkokurssien laaja valikoima. Yrityksessä vallitsee voimakas sitoutuminen johtamisen ja esimiesten kehittämiseen. Globaali henkilöstötutkimus antaa vuosittain tietoa henkilöstön sitoutumisesta ja organisaation kehityskohteista. Talent management alkaa asiantuntijoiden valintaprosessista, jonka jälkeen asiantuntija kasvaa ja kehittyy projektitehtävien kautta. Tukena on oppimispolku ja laaja kurssitarjonta. Punaisena lankana on läpinäkyvä suorituksen johtamisprosessi ja urapolut erilaisia eri asiantuntijaryhmille. 39

9 Case Neste Oil Refining the Future Neste Oil on korkealaatuisiin puhtaamman liikenteen polttoaineisiin keskittyvä jalostusja markkinointiyhtiö. Liiketoiminnan painopistealue on Pohjoismaat ja Itämeren alue. Maailmanlaajuisesti Neste Oililla on toimintaa noin kymmenessä maassa ja se työllistää n henkeä. Talent Management (TM) erityispiirteitä 2010: Neste Oilin konsernitason Talent poolin koko on 2 3 % yrityksen koko henkilöstöstä. Talent Management näkökulma on olennaisena osana mukana kaikissa bisnekselle suoraan lisäarvoa tuovissa ns. strategisissa HR-prosesseissa, joiksi on määritelty henkilöstösuunnittelu, People Day -talent management prosessi, johdon kehittäminen ja suorituksen johtaminen. Yrityksen kannalta on keskeistä tunnistaa, kehittää ja pitää talossa sille tärkeät tulevaisuuden tekijät. Tulevaisuuden avainosaajien potentiaalisuuden tunnistamisessa käytetään kolmea arviointikriteeriä: henkilön itsenä osoittama halu kehittyä ja mennä eteenpäin, hänen kyvykkyytensä ja kolmantena hänen sitoutumisensa organisaatioon. Potentiaalisuuden lisäksi tarkastellaan myös henkilön suoriutumista ja tuloksellisuutta. Tulevien johtajien lisäksi Neste Oilin tyyppisessä yrityksessä on koettu erittäin tärkeäksi tunnistaa ja kehittää myös asiantuntijoita, joilla on yrityksen strategian toteuttamisen kannalta kriittistä osaamista. Johtavana periaatteena talenttien kehittämisessä on mahdollistaa kasvu haasteiden ja tehtävien kautta. Samalla pyritään kuitenkin varomaan henkilön pistämistä liian suuriin saappaisiin liian varhain. Haasteiden ja hengähdyspaikkojen tasapainottaminen on myös koettu tärkeäksi, mikä kertoo siitä, että organisaation vaateiden lisäksi halutaan ottaa huomioon yksilö ja hyväksyä hänen omaan elämänvaiheeseensa liittyvät seikat. Tavoitteena on, että 70 % Neste Oilin talenttien yksilöllisestä kehittämisestä tapahtuu learning by doing tyyppisissä aktiviteeteissä, joista tehtäväkierto ja projektityöt ovat tyypillisiä esimerkkejä, 20 % erilaisilla tiedon jakamisen areenoilla ja vain 10 % koulutustilaisuuksissa. Koulutusohjelmat ovat kuitenkin edelleen tarpeen, jotta henkilöstö kokee yhtiön tarjoavan haasteiden lisäksi myös tukea ja kehityspanostusta. Koulutusohjelmilla on tärkeä tehtävänsä myös vuoropuhelun mahdollistajina. Äskettäin käynnistyneessä Neste Oilin avainhenkilöiden koulutusohjelmassa onkin yhdistetty johdon ja talenttien kehittäminen samaan ohjelmaan, jossa toimiva johto saa myös coaching-valmennusta pystyäkseen paremmin ohjaamaan talenttien kehittymistä. 40

10 4. KASVUN JA NÄYTÖN PAIKAT SITOUTTAVAT Talenttien sitouttamista omana erityistapauksenaan on tarkasteltu yllättävän vähän pääpainon ovat saaneet avainhenkilöiden taloudelliset kannustimet. Raha ei kuitenkaan yksin ratkaise; on aika laajentaa ja siirtää näkökulmaa organisaatiosta yksilöön ja erillisistä palkitsemisohjelmista älykkääseen johtamiseen, joka huomioi myös sen, että talentti on mahdollisesti vain toistaiseksi käytössä oleva voimavara. Organisaatiolähtöisestä ajattelusta yksilön tarpeisiin Individualismi leimaa työelämää ja varsinkin nuorempaa sukupolvea. Motivaation ja sitoutumisen keskiöön ovat nousseet yksilön ainutlaatuisuuden kokemus ja tunne, että hänestä ja hänen kehittymisestään aidosti välitetään organisaatiossa. Ura-ajattelu tarvitsee uutta näkökulmaa. Ura nähdään yhä useammin tasaisesti ylöspäin johtavien askelten sijaan etappeina, jotka eivät välttämättä johda systemaattisesti kohti yhtä suurta uratavoitetta, vaan vastaavat yksilön sen hetkisen elämäntilanteen mukaan määräytyviin tarpeisiin ja tavoitteisiin. Harvard Business Reviewn talenttien sitoutumista käsittelevässä artikkelissa (HBR May 2010) todetaan, että yksi yritysten yleisimmistä virheistä talenttien suhteen on oletus siitä, että talentit ovat vahvasti sitoutuneita yritykseen. Näin ei kuitenkaan ole asianlaita, vaan yksi neljästä suunnittelee lähtevänsä yrityksestä vuoden sisällä ja neljällä kymmenestä on vain vähän luottamusta työtovereihin tai ylempään johtoon. Syynä vähäiseen sitoutumiseen on pääasiassa se, että talenteilla on korkeat odotukset organisaation suhteen samalla kun heille on tarjolla runsaasti vaihtoehtoja. Siksi onkin suositeltavaa, että ylin johto miettii ja ottaa käyttöön huomattavasti laajemman kirjon sitouttamisen keinoja kuin tähän asti. Parhaiten tämä artikkelin mukaan onnistuu, kun talenttien työtyytyväisyydestä ja odotuksista ollaan koko ajan selvillä, heidän kanssaan käydään jatkuvaa vuoropuhelua ja heille on rakennettu omat yksilölliset kehitys- ja kannustinohjelmat. Sitouttamisen parhaat käytännöt RT:n osanottajien yritysten sitouttamisen parhaimpia käytäntöjä on havainnollistettu kuvassa 3. Haastavien työtehtävien lisäksi muutostilanteiden hyväksikäytöstä on saatu hyviä kokemuksia. Kannustamisen puolella keskeiseksi nähtiin monipuolinen työsuhde-etujen voileipäpöytä, josta yksilö voi poimia itselleen parhaiten sopivat herkut. Sitouttamisen käytäntöjen tulisi olla yhdenmukaiset sekä liikkeenjohdollisissa että asiantuntijatehtävissä toimivien suhteen. Esimiehiä on palkittava talenttien etenemisestä Lahjakkaan huippusuorittajan esimies pääsee tuntemaan ylpeyttä suojattinsa saavutuksista, mutta osa ei ole pelkästään kiitollinen. Talentit ovat tottuneet vaatimaan paljon, mutta tyypillisesti korkean ammatillisen itsetuntonsa myötä sietävät vähän puuttumista tekemisiinsä. Talentti tietää arvonsa ja hylkää herkästi esimiehen, jonka johtamistyylin ei koe sopivan odotuksiinsa ja tavoitteisiinsa. Esimieheltä edellytetään odotusten systemaattista hallintaa ja validointia yhdessä talentin kanssa sekä jatkuvaa tasapainoilua talentille tarjotun tuen ja haasteiden välillä. Talentin johtaminen edellyttää esimieheltä aitoa kiinnostusta, motivaatiota ja tukea yksilön eteenpäinviemiseen, ja lopulta myös irtipäästämiseen. Irtipäästäminen on usein suurin kompastuskivi esimiehen ollessa huolissaan syntyvästä osaamisvajeesta ja siitä seuraavasta haasteesta tavoitteiden saavuttamiselle. Siksi talenttien esimiehiä olisikin arvioitava ja palkittava myös talenttien eteenpäinviemisestä. 41

11 Ketterää urasuunnittelua Organisaatioiden tulisi hyväksyä, että tämän päivän talentti voi vaihtaa työpaikkaa tai jopa uraa, vaikka nykyisessä ei suoranaisesti mitään vikaa olisikaan. Syyksi riittää vaihtelunhalu tai esimerkiksi tarve pohtia identiteettiään täysin erilaisissa ympäristöissä. Tällä hetkellä ilmiöistä pinnalla on ns. downshifting, jonka myötä työn ulkopuolisen elämän merkitys korostuu, ja vapaa-ajan määrää arvostetaan enemmän kuin korkeaa elintasoa. Tästä johtuen yritysten urapolkumalleissa tulisi päästä eroon puhtaasti organisaatiolähtöisestä ajattelusta, jossa yksilö joutuu valitsemaan muutaman alusta loppuun suunnitellun putken välillä. Ehkä uuden ajan urapolkumallien ja ketterän seuraajasuunnittelun tulisi perustua 360-asteen urapolkukarttaan, jonka avulla yksilö voi liikkua askelmalta toiselle ylös, sivulle ja jopa alaspäin, elämäntilanteensa ja kulloistenkin tavoitteidensa mukaan. Joustavan liikkumisen edellytys on yksilön halu kehittää proaktiivisesti osaamistaan kohti seuraavaa askelmaa yksilöllisyyden vaatimus oikeuttaa myös vaatimaan yksilön vastuunottoa. Organisaation taas olisi tarkasteltava jokaisen avainposition kohdalla mahdollisia seuraajia paitsi sen alapuolella olevilta tasoilta, myös ylhäältä ja sivuilta. Kuva 3: Sitouttamisen parhaimpia käytäntöjä 5. TALENTTEJA MONEEN LÄHTÖÖN LOPPUTOTEAMUKSIA RT:n ohjelma ei kattanut koko Talent Management -alueen laajuutta tai syvyyttä, minkä aiheeseen paneutunut lukija helposti huomaa. Työskentelyn aikana nousi esiin myös analogia TM:n ja CRM:n (Customer Relationship Management) välillä, jota kannattaisi pohtia enemmänkin. Nykyaikaisen asiakkuudenhallinnan lähtökohtana on syvällinen asiakastuntemus. Kullekin asiakkaalle pyritään valitsemaan hänelle parhaiten sopiva lähestymistapa. Keskeistä on myös arvokkaimpien asiakkaitten tunnistaminen ja asiakkaiden sitoutumisen ja lojaalisuuden kasvattaminen. Kun asiakas-sanan tilalle vaihtaa sanan ih- 42

12 minen, saadaan uusia kysymyksiä TM:n pohdittavaksi. Tätä kautta voi myös syntyä rohkeutta ja uutta ajattelua yritysten TM-käytäntöihin. LÄHTEET Artikkelin sisältö perustuu suurelta osalta RT:n osanottajien omiin kokemuksiin, näkemyksiin ja heidän pitämiin alustuksiin eri tapaamisissa. Ulkoisista aineistolähteistä merkittävimmät on esitetty alla. Capgemini Consulting: Talent Management survey 2010 Duttagupta, PWC: Identifying and managing your assets: talent management (article) Hanken: The global leadership challenge: Talent management in multinational corporations (handout 2010) HBR May 2010: How to keep your top talent IDS HR studies 809: Employer branding Mannaz: Innovation in Leadership Development (White Paper 2009) McKinsey Quarterly 1/2008: Making talent a strategic priority McKinsey Quarterly 3/2005: Using branding to attract talent Pawlowicz, GrowthLab Finland: Driving business results and performance with talent management (handout 2009) 43

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA Jan Gustafsson Henkilöstöjohtaja Paroc Group Paroc Pähkinänkuoressa 2 25.11.2014 Paroc Group Oy Parocin Asiakkaat Monipuolinen asiakaskuntamme koostuu

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Työelämä tarvitsee liikettä seminaari 10.6.2013. Heli Rissanen

Työelämä tarvitsee liikettä seminaari 10.6.2013. Heli Rissanen Työelämä tarvitsee liikettä seminaari 10.6.2013 Heli Rissanen BERNERIN ARVOT Työ Rehellisyys Ihminen 4.6.13/Heli Rissanen 2 4.6.13/Heli Rissanen 3 BERNER LAADUKKAIDEN BRÄNDIEN TAVARATALO Kuusi myyntiosastoa,

Lisätiedot

Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset

Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää suomalaisten yritysten käytäntöjä Talent Managementissa ja liiketoiminnan tilanteen vaikutusta valittuihin

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Navigoi urallasi Uraohjaus Deloittella

Navigoi urallasi Uraohjaus Deloittella Navigoi urallasi Uraohjaus Deloittella Sisältö Deloitte keitä me olemme? Oma ura Case Deloitte: career well-being Uraohjaus käytännössä Q&A 2 2013 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies Deloitte Keitä

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

HYVÄ TYÖPAIKKA, PAREMPI BISNES. Laatua laivalla -seminaari 23.8.2012 Panu Luukka Great Place to Work Institute Finland

HYVÄ TYÖPAIKKA, PAREMPI BISNES. Laatua laivalla -seminaari 23.8.2012 Panu Luukka Great Place to Work Institute Finland HYVÄ TYÖPAIKKA, PAREMPI BISNES Laatua laivalla -seminaari 23.8.2012 Panu Luukka Great Place to Work Institute Finland Agenda 1. Hyvä työpaikka 2. Miksi rakentaa hyvä työpaikka? 3. Parhaiden työpaikkojen

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Ajankohtainen symboli Uskommeko oikeisiin asioihin? Johtamisen uusi symboli Voima vs. ketteryys voittamisesta Voittajia

Lisätiedot

Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff

Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff Our Purpose Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff SANOFI LYHYESTI Toimintaa 100 maassa Suomessa noin 90 työntekijää Yli 110 000 työntekijää MISTÄ LÄHDIMME LIIKKEELLE JA MIKSI? Engagement

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Osaaminen, tarve ja toteutus kohtaavat Korkeakouludiplomikokeilu

Osaaminen, tarve ja toteutus kohtaavat Korkeakouludiplomikokeilu Osaaminen, tarve ja toteutus kohtaavat Korkeakouludiplomikokeilu Palkkahallinnossa olisi töitä.. Paljonko jäisi opiskeltavaa, kun olen Yritys kasvaa ja pitäisi johtaa Nuoret esimiehet ovat lujilla ja heille

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Oulun yliopiston mentorointiohjelma

Oulun yliopiston mentorointiohjelma n mentorointiohjelma Info 19.9.2017 Karoliina Kekki / Viestintä, markkinointi ja yhteiskuntasuhteet Koordinaatio: Alumnisuhteet, Tellus-tiimi, kauppakorkeakoulu, tutkijakoulu (UniOGS) 1997 - Maisteritaso:

Lisätiedot

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi M I K Ä O N TÄ R K E Ä Ä, KUN TO I M I N N A N M U U TO S V I E DÄ Ä N L Ä P I J O H TA M I S E N J A H E N K I LÖ S TÖ N O S A A M I S E N N Ä KÖ KU L M A

Lisätiedot

Puhuvatko esimiehet ja HR samaa kieltä? HENRY FOORUM 6.11.2012 Johanna Tötterman www.pi.fi

Puhuvatko esimiehet ja HR samaa kieltä? HENRY FOORUM 6.11.2012 Johanna Tötterman www.pi.fi Puhuvatko esimiehet ja HR samaa kieltä? HENRY FOORUM 6.11.2012 Johanna Tötterman www.pi.fi Creating great leadership in your organization requires a commitment from top to bottom. There is no pill for

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet.

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. 22.9.2011 Promenade Research 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin

Lisätiedot

Osaamispääoman johtaminen

Osaamispääoman johtaminen johtaminen Leenamaija Otala, ProCompetence Oy, Inc Leenamaija Otala DIGITAL COMPETENCE AND LEARNING DCL-KONFERENSSI. 3. 4.11.2009 Hämeenlinna Esityksen sisältö Osaamisesta osaamispääomaa hallinta, kehittäminen

Lisätiedot

HYÖTY IRTI HENKILÖSTÖTUTKIMUKSISTA!

HYÖTY IRTI HENKILÖSTÖTUTKIMUKSISTA! Engaging people for success HYÖTY IRTI HENKILÖSTÖTUTKIMUKSISTA! Webinaari, 30.11.2016, Juha Ala-Lipasti, Katja Louhema-Santasärkkä CORPORATE SPIRIT MUUTOKSEN TUKENA Tiimien ja organisaation kehittäminen

Lisätiedot

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä:

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä: METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan Yhteistyössä: Mhy-johto johtamishaasteiden äärellä Metsänhoitoyhdistykset elävät suurta muutoksen aikaa.

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HR! ü TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, ü SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HUMAN PERFORMANCE EQUATION 3 THE HUMAN PERFORMANCE EQUATION

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

Vertaismentorointi johtajuuden tukena Päivi Kupila TaY. Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Tampere

Vertaismentorointi johtajuuden tukena Päivi Kupila TaY. Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Tampere Vertaismentorointi johtajuuden tukena Päivi Kupila TaY Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi 3.4.2014 Tampere Päivi Kupila Mentorointikokemuksia Yritysmaailma Tehtävien ja osaamisen siirto Tehtävien

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Aiemmin hankitun n osaamisen tunnistaminen HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Osaamisen tunnistamisesta Osaamisen hallinta muuttuvassa toimintaympäristössä i i ä Tilanteen ja tavoitteiden

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa Osaamisen hallinta ja kehittäminen tiedot kokemus kontaktit taidot henkinen ja fyysinen energia motivaatio henkilökohtaiset taidot arvot ja asenteet Yksilön osaaminen Lähde. Otala 2002 Osaaminen Tieto

Lisätiedot

Board Professionals Parhaat henkilöt oikeille paikoille sukupuoleen katsomatta

Board Professionals Parhaat henkilöt oikeille paikoille sukupuoleen katsomatta Board Professionals Parhaat henkilöt oikeille paikoille sukupuoleen katsomatta Yhteenvetoraportti 23.10.2009 Anu Valtari Riitta Ahlholm Verkkohaastattelun tavoitteet ja toteutus Verkkohaastattelun tavoitteena

Lisätiedot

Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset

Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää suomalaisten yritysten käytäntöjä Talent Managementissa ja liiketoiminnan tilanteen vaikutusta valittuihin

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN CASE KONE Johanna Saarinen 6.6.2012

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN CASE KONE Johanna Saarinen 6.6.2012 OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN CASE KONE Johanna Saarinen 6.6.2012 KONE Suomessa ja maailmalla 2 KONE lyhyesti KONEen liiketoiminta: hissejä, liukuportaita ja automaattiovia monipuolisia ratkaisuja

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10. Palvelutoimisto Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.2013 Keitä olemme? Mika Lindström Hanna Nyéki-Niemi Ei anneta

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista.

360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista. 360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista. Kannustaa toimimaan liiketoimintaa tukevalla tavalla. Feelbackin kilpailuetu: ylivoimainen tarkentuvuus ka yksilöitävyys 360 arvioinnissa

Lisätiedot

Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst

Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst stön n ammatillinen kehittyminen työyhteis yhteisössä - valmennusohjelma Kumppanuksien orkestrointi Henry foorumi 4.11.2008 Crowne Plaza

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Sitä saadaan, mitä mitataan!

Sitä saadaan, mitä mitataan! Sitä saadaan, mitä mitataan! Kehittämisen tueksi esimiestyön 360-palaute, VMBaro ja kehityskeskustelumalli ValtioExpo Niina Turumäki/Valtiokonttori Yhteiset työkalut 360-palaute Esimiestyön ja johtamisen

Lisätiedot

Eettinen Johtaminen. To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela

Eettinen Johtaminen. To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela Eettinen Johtaminen To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela ROHKEUS REALISMI TULOS VISIO ETIIKKA Sisältö Eettisyys ja yksilön perustarpeet Ohjaavat periaatteet Eettinen toiminta, tarkoitus ja

Lisätiedot

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen Jyväskylä 12.3.2008 Keskustelua vapaaehtoistoiminnasta ja yleishyödyllisyydestä YTT Juha Heikkala Yhdistyksen / järjestön toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen STRATEGINEN SUUNNITTELU Strategia:

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue.

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. 1 1. Koulutus- ja kehittämistoiminta

Lisätiedot

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Tohtorit ja työelämä 29.10.2008 Kehityskeskustelu Kehityskeskustelulla tarkoitetaan ennalta sovittua ja suunniteltua esimiehen ja hänen alaisensa välistä keskustelua,

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

HR-BAROMETRI KEVÄT

HR-BAROMETRI KEVÄT HR-BAROMETRI KEVÄT 2017 14.2.2017 Mikä HR-barometri? TAUSTA HR-barometri on HR:n tilaa ja tulevaisuuden näkymiä kuvaava kyselytutkimus, jossa tutkimushorisonttina on tutkimushetkeä seuraavat 6-12 kk. TOTEUTUS

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

POLIISIN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA

POLIISIN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA POLIISIN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA TOIMINTAYMPÄRISTÖN MUUTOSTEKIJÄT Keskeisiä muutostekijöitä poliisin toimintaympäristössä ja niiden vaikutuksia osaamistarpeisiin ovat: niukkenevat toiminnalliset

Lisätiedot

Matkalla työn tulevaisuuteen

Matkalla työn tulevaisuuteen Matkalla työn tulevaisuuteen Luovuus ja työhyvinvointi Riitta Eiskonen Johtaja, Palvelut Microsoft Oy Mistä työssä on kyse? Työn kokonaistuloksen kaava, tehdyn työn tulos ja tase, on funktio kiinnostuksesta

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Coaching organisaation osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff Vantaan kaupunki henkilöstökeskus

Coaching organisaation osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff Vantaan kaupunki henkilöstökeskus Coaching organisaation osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa 15.15.-16.15 Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff Vantaan kaupunki henkilöstökeskus Osaamisen kehittämisen malli Vantaalla Strategiset tavoitteet

Lisätiedot

MPS Cross-Company Mentoring. Hallitusammattilaiset ry 8.4.2014 Minna Hirsimäki ja Maaret Kulo

MPS Cross-Company Mentoring. Hallitusammattilaiset ry 8.4.2014 Minna Hirsimäki ja Maaret Kulo MPS Cross-Company Mentoring Hallitusammattilaiset ry 8.4.2014 Minna Hirsimäki ja Maaret Kulo MPS Cross-Company Mentoring Mitä: Mentorointi perustuu kahden tasa-arvoisen ihmisen luottamukselliseen vuorovaikutukseen,

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä

360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista. 360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä 360 arvioinnissa kerätään palautetta henkilöiden, lähinnä esimiesten, toimintatapojen kehittämistä varten. Asteluku 360 kuvaa

Lisätiedot

Miksi koulu on olemassa?

Miksi koulu on olemassa? Miksi koulu on olemassa? Oppilaan hyvinvointi Oppilaan hyvinvointi Oppimisen ilo Uskallus ottaa vastaan tehtäviä Halu ponnistella Usko omiin mahdollisuuksiin Suomalaisen koulutuspolitiikan vahvuuksia

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTIA MENTOROINNISTA. Anni Paalumäki Turun kauppakorkeakoulu. Työhyvinvointi ja työssä jaksaminen Labquality Days 2016, 12.2.

TYÖHYVINVOINTIA MENTOROINNISTA. Anni Paalumäki Turun kauppakorkeakoulu. Työhyvinvointi ja työssä jaksaminen Labquality Days 2016, 12.2. TYÖHYVINVOINTIA MENTOROINNISTA Anni Paalumäki Turun kauppakorkeakoulu Työhyvinvointi ja työssä jaksaminen Labquality Days 2016, 12.2.2016 JOHTAVA AJATUSKULKU TÄSSÄ Lähtökohtana yksilön vastuu omasta työhyvinvoinnistaan

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Asenne, motivaatio ja kompetenssi työnhaussa. Työnhakuveturi Seija Utriainen

Asenne, motivaatio ja kompetenssi työnhaussa. Työnhakuveturi Seija Utriainen Asenne, motivaatio ja kompetenssi työnhaussa Työnhakuveturi 22.3.2017 Seija Utriainen Tänään kanssanne Seija Utriainen Urahallinta-asiantuntija Insinööriliitto IL ry Kyky on se, mitä pystyt tekemään. Motivaatio

Lisätiedot

Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI

Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI Y-sukupolvi on keskittynyt omaan uraansa, kulkemaan omia polkujaan ja kehittämään taitojaan varmistaakseen kilpailukykynsä työmarkkinoilla. Muiden johtaminen ei ole prioriteettilistan

Lisätiedot

Varma työkykyjohtaja - Työkykyjohtamisen sertifiointi Näyttöjä laadukkaasta työkykyjohtamisesta. Tomi Kasurinen 05-05-2014

Varma työkykyjohtaja - Työkykyjohtamisen sertifiointi Näyttöjä laadukkaasta työkykyjohtamisesta. Tomi Kasurinen 05-05-2014 Varma työkykyjohtaja - Työkykyjohtamisen sertifiointi Näyttöjä laadukkaasta työkykyjohtamisesta Tomi Kasurinen 05-05-2014 Mistä on kyse? Konsultti Riippumaton arvioija 2 Kehitysprojekti Arvostelu Kertaluonteinen

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

TEKLiideri Teknisen Kaupan johtamisohjelma syksy yhteistyössä

TEKLiideri Teknisen Kaupan johtamisohjelma syksy yhteistyössä TEK Teknisen Kaupan johtamisohjelma syksy 2016 TEKn tavoitteet TEK on kohdennettu johtajille ja esimiehille, jotka haluavat uudistua ja kehittää johtamistaan uudelle tasolle. valmentaa esimiehiä tehokkaasti

Lisätiedot

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen EuroSkills2016-koulutuspäivä 9.6.2016 Eija Alhojärvi 1. Skills-toiminnan haasteet - strategiset painopistealueet 2. Kilpailu- ja valmennustoiminnan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Työryhmä 32: Suomalaisen työn kiperimmät haasteet tulevaisuudessa, työn tulevaisuuden rakentaja 1 2 Tulevaisuuden työ edellyttää ja mahdollistaa uudenlaista

Lisätiedot

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä 1 Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä Miten tuloksellisia keskusteluja työurasta käydään? Mistä hyvä työurakeskustelu koostuu? Miksi urakehitysmahdollisuuksista

Lisätiedot

Toimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi

Toimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi Ajankohtaista laadunhallinnasta Toimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Koulutuksen ja tutkimuksen kehittämissuunnitelma

Lisätiedot

Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa

Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa Hyvä maine ja osaamisen johtaminen muuttuvassa työelämässä -seminaari Anneli Karhula, SVP HR, Metsä Group 17.5.2016 Tuotteemme tulevat metsästä Me

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n kannanotto

TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n kannanotto TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n kannanotto 01.03.2016 01.03.2016 Rakennusteollisuus RT 2 RAKENNUSTEOLLISUUS RT RY:N TURVALLISUUSKANNAOTTO VUOSILLE 2016-2017

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Ennakoiva esimiestyö - avain yrityksen menestymiseen ja ihmisten hyvinvointiin

Ennakoiva esimiestyö - avain yrityksen menestymiseen ja ihmisten hyvinvointiin Ennakoiva esimiestyö - avain yrityksen menestymiseen ja ihmisten hyvinvointiin Työkykyjohtamisen kehityspäällikkö Johanna Ahonen Työkykyjohtamisen kehityspäällikkö Mari Keränen Varmasti esimiehenä 6.6.2017

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

Ravintola-alan oppisopimuskoulutuksen nykytila ja mahdollisuudet

Ravintola-alan oppisopimuskoulutuksen nykytila ja mahdollisuudet Ravintola-alan oppisopimuskoulutuksen nykytila ja mahdollisuudet Tiina Suorsa Spring House Oy 1.3.2016 STAFFPOINT SPRING HOUSE SAIMA SOFT Yleistä haastattelukyselystä Ravintola-alan oppisopimuskoulutuksen

Lisätiedot

Yhteisöllisyyden toteuttaminen verkko-opetuksessa

Yhteisöllisyyden toteuttaminen verkko-opetuksessa Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin. Yhteisöllisyyden toteuttaminen verkko-opetuksessa Tieturi Oy / Arja Sipola HTC Santa Maria, Tammasaarenkatu 5, 00180 Helsinki, Finland www.tieturi.fi (09) 431 551

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot