Katsaus LEANin olemukseen Onko LEAN vain muoti ilmiö? BMKlubi HKI

Transkriptio

1 Katsaus LEANin olemukseen Onko LEAN vain muoti ilmiö? BMKlubi HKI

2 BM Klubi Hki 5 Sonja Kynnös Jukka Pekka Pelttari Petri Kononow Petri Hannele Soiniitty Markku Koivisto (pj) Työtapa Kerran kuukaudessa 2h:n kokoukset, joissa klubityö tehtiin. 2

3 LEAN vs. Laatukriteeristöt 3

4 Luova ja aloitteellinen Laatu visionäärisyys TAHTOTILAT Tiimityö Nopeus ja joustavuus Vastuun jakaminen Sisäinen kaupankäynti Laatujohtamisen merikortti Hukkien poistaminen Laatutyökalut Laadun johtamisjärjestelmä Voimaistettu tiimi Laatukulttuuri Jatkuva parantaminen Kokonais- Johtajuus TQM Vertailu muihin BM Strateginen laatujohtaminen ISO 9000 Tilastollinen prosessinhallinta (Six Sigma) Prosessi johtaminen Maailman luokan Laatu Edistyneet laatustandardit MITTARIT Laatu palkinnot Laaduttomuus KESKUSTELU SISÄINEN Lean säännönmukaisuus Sekoitus Laatukriteerit PELISÄÄNNÖT Järjestelmällinen Laatu

5 Laatujohtamisen merikortti Laatujohtamisen merikorttiin on luotu reittejä päästä maailmanluokan laatuun. Ohjenuorana on ajattelu, jossa kumpaakaan äärirantaa ei päästä tavoiteltuun maaliin. Reittiä voi luovia joko enemmän lean laitaa pitkin tai enemmän järjestelmällistä laitaa pitkin, mutta molemmat huomioiden reitti on suorin 5

6 Tailorismista nykypäivään Työtapojen tehokkuuden tutkiminen (Taylor) Massatuotanto, tehokkuus ja asiakastyytyväisyys (Ford) Jatkuva parantaminen, tehokkuus, lukuisia menetelmiä, imu-ohjaus, jne. (Toyota company) Strateginen jalkautus, tuotteen laadun muodostuminen (Akao) LEAN Gurus Fredrick Winslow Taylor Henry Ford Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda Taiichi Ohno Shigeo Shingo Yoji Akao James Womack Some pick ups from their contribution Efficiency expert, time and motion studies. He inspected working methods, roles and resposibilities to gain efficiency. Father of mass production. Revolutionary assembly line (Highland Park) which increased productivity and decreased costs. Waste reduction and recycling. Developed the Jidoka concept (automation with human touch). Initiated the Toyota Motor company. Son of Sakichi. Continued his father s work and expand the automatic loom business to automotive business in Cousin of Kiichiro. President of toyota and chairman in Developed automotive research lab, hired outstanding people and invent Lexus in 1980 (at first as a development project) Creator of TPS (Toyota Production System). Pull system, 7 wastes, Kanban methods, one-piece flow, remove of NVAT work, etc. Develepod the SMED system, zero quality control, non-stock production and assitant in develping TPS. Hoshin Kanri policy deployment, founder of QFD (Quality Function Deployment) method. Deming prize in Wrote the book The machine that change the world which made the term Lean Production known worldwide. 6 SISÄINEN Jeffrey Liker The author of The Toyota Way (published in 2004). Lots of articles and books around the topic of Lean.

7 BM Klubin HKI 5 aivoriihet

8 LEANin elementtejä 8 SISÄINEN

9 Käänteinen aivoriihi LEANitön toiminta ONKO TUTTUA? Näistä on hyvä pyrkiä eroon 9 SISÄINEN

10 LEANIN HUKKA AJATTELU Otteita nettisivuilta ja osallistujien omista materiaaleista

11 MITÄ ON HUKKA? Lean-tuotannossa puhutaan usein hukasta. LINKKI: elut/kahdeksan hukanmuotoa Lean-filosofiassa hukaksi määritellään kaikki sellainen toiminta, joka ei kasvata tuotteen arvoa asiakkaalle. Hukan tunnistaminen on ensimmäinen askel sen eliminoimisessa. Hukalla on Leanin perusperiaatteiden mukaan kolme ilmenemismuotoa. Japaninkieliset sanat ovat muda, mura, muri. Yleisimmin käytetty termi on muda. Se tarkoittaa tuhlaavaisuutta tai työtä, joka ei tuo lisäarvoa. Muralla käsitetään työn epätasaisuudesta johtuvaa hukkaa. Murilla tarkoitetaan ihmisten tai koneiden ylikuormitusta. Edellä mainittuja japaninkielisiä käsitteitä ei enää yleisesti käytetä, vaan puhutaan hukasta. Toyota on aikoinaan tunnistanut seitsemän hukan muotoa. Myöhemmin on lisätty myös kahdeksas hukan muoto.

12 Lean ja hukka LINKKI: lean ja hukka mudamura ja muri/ Onko hukan tunnistaminen päämäärä vai keino? Parantaako hukan tai ei arvoa lisäävän ajan poistaminen aina tuottoa? Mitä hukka on ja mitä se kertoo toimintaolosuhteista? Lean on prosessijohtamisen filosofia, joka keskittyy parantamaan asiakkaan kokemaa arvoa kasvattamalla prosessin keskimääräistä virtausta, läpimenoa (throughput), poistamalla arvon muodostusta tai läpimenoa estävää hukkaa (waste) /1/. Arvon lisääminen ja läpimenon kasvattaminen ovat tavoite ja hukka on keino. Tavoite ja keino voivat mennä jossain yhteydessä sekaisin. Lean on siis strategia, kuinka saavutetaan enemmän parempia tuotteita tai palveluita samoilla resursseilla. Arvolla tarkoitetaan ominaispiirrettä (asiaa tai tekijää), josta asiakas on valmis maksamaan enemmän kuin sen tuottaminen maksaa. Tästä erosta muodostuu yritykselle kate. Jos arvon tuottaminen tulee kalliimmaksi kuin siitä maksetaan, tulee liiketoiminnasta kannattamatonta. Tästä voidaan johtaa viisi keinoa parantaa kannattavuutta:

13 Tyypillisiä hukkia 8 erilaista kategoriaa tavoitteena eliminointi 1. Odottaminen 2. Ylituotanto 3. Varastot 4. Liikkuminen/etsiminen 5. Hylky ja virheet 6. Ylilaatu/ prosessointi 7. Siirrot 8. Käyttämätön potentiaali

14 Palvelu- /toimistoprosessien hukkia joitakin esimerkkejä YLITUOTANTO ODOTTAMINEN TURHAT LIIKKEET TURHAT SIIRROT YLIPROSESSOINTI VARASTOINTI VIRHEET HYÖDYNTÄ- MÄTTÖMÄT RESURSSIT Tietojen tallentaminen moneen kertaan Raportit, joita kukaan ei tarvitse Ylimääräiset kopioiden ottaminen ja arkistointi Samat tiedot lähetetään meilillä, kirjeitse ja faksilla Tarvittavan tiedon/päätöksen odottaminen - talon sisällä ja/tai asiakkaalta Tietojärjestelmien hitaus Viivästymät tiedon saannissa Riippuvuus muiden työvaiheiden valmistumisesta Tiedon tai tarvittavan materiaalien etsiminen/kysyminen Työvälineiden etsiminen Huonosti järjestetty data Toimitilojen huono layout tai sijainti Siirretään papereita/tietoa/laitteita paikasta toiseen (huoneesta, rakennuksista toiseen) Sähköpostilistat, jotka eivät ole ajan tasalla Tarpeettomat hyväksynnät tai testaamiset Monenkertainen raportointi Tiedot/työt, jotka odottavat käsittelyä/hyväksyntää Vanhentuneet tiedostot ja tarpeettoman/ei ajan tasalla olevan tiedon varastointi Työjonossa olevat työt Tietojen syötössä tapahtuvat virheet Laskutusvirheet Kadonneet/puuttuvat tiedot Ei saada asiaa selvitettyä kerralla Henkilöstön osaamista tai panosta ei hyödynnetä esim. kehityshankkeissa Epätasainen kuormitus osaamisvajeen takia Korkea poissaoloprosentti tai vaihtuvuusjohanna Lassila 14 Projektietappien saavuttamattomuus

15 Monia esteitä virtaukselle - eteneminen pysähtyy tarpeettomasti Funktionaaliset osastot Tarpeeton dokumentointi Työjonot ja odotusajat Monenkertaiset hyväksynnät Vääränlaiset resurssit Tunnista, mikä kaikki jarruttaa prosessin kulkua! Asiakas 15