Toyotan tuotantojärjestelmä ja sen merkitys liiketoiminnalle

Transkriptio

1 Toyotan tuotantojärjestelmä ja sen merkitys liiketoiminnalle

2 Toyota Way Toyotan tuotantojärjestelmä (Toyota Production System, TPS) on Toyota Wayn ilmentymä. Toyotan työntekijät kaikilla tasoilla noudattavat ja toteuttavat Toyota Wayn viittä perusarvoa päivittäisessä työssään ja vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Arvojensa ansiosta Toyota pystyy pitämään yllä kestävää asiakastyytyväisyyttä. Jatkuva parantaminen Ihmisten kunnioittaminen CHALLENGE HAASTE Luomme pitkän tähtäimen vision ja toteutamme sen tarttumalla haasteisiin rohkeasti ja luovasti. RESPECT KUNNIOITUS Kunnioitamme toisiamme, pyrimme kaikin keinoin ymmärtämään toisiamme, kannamme vastuumme ja rakennamme keskinäisen luottamuksen ilmapiiriä. KAIZEN JATKUVA PARANTAMINEN Kaizen tarkoittaa toiminnan jatkuvaa parantamista. Mikään prosessi ei voi koskaan olla täydellinen, joten aina on varaa parantaa. TEAMWORK TIIMITYÖ Kannustamme henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun, jaamme kehittymisen mahdollisuuksia ja maksimoimme yksilön ja tiimin suorituskyvyn. GENCHI GENBUTSU MENE JA NÄE Perussyiden tunnistaminen auttaa tekemään oikeita päätöksiä, luomaan yhteisymmärrystä ja saavuttamaan tavoitteita. 4

3 Toyotan tuotantojärjestelmän (TPS) määritelmä Toyotan tuotantojärjestelmä eli TPS antaa työntekijöille valtuudet parantaa laatua tehostamalla jatkuvasti prosesseja ja poistamalla luonnonvaroihin, työhön ja yrityksen resursseihin liittyvää hukkaa. TPS vaikuttaa joka tasolla organisaatiossamme ja sisältää yhteisen tiedon, arvojen ja prosessien ymmärryksen. Siinä annetaan työntekijöille tarkkaan määritellyt vastuualueet tuotannon jokaisessa vaiheessa ja kannustetaan jokaista parantamaan kokonaisuutta. 5

4 TPS:n historia Sakichi Toyoda perusti kehruu- ja kutomoyhtiön Toyoda Spinning and Weaving Company vuonna Hän kehitti ensimmäisenä höyrykäyttöiset kangaspuut, jotka pystyivät havaitsemaan langan katkeamisen ja pysähtymään automaattisesti. Tämän innovaation pohjalta syntyi kattavampi jidokan eli ihmisavusteisen automaation periaate, josta tuli myöhemmin toinen TPS:n peruspilareista. Joitakin vuosia myöhemmin, vuonna 1937, Sakichin poika Kiichiro perusti Toyota Motor Corporationin. Kiichiro omaksui isänsä kehittämän jidokan käsitteen ja kehitti sitä täydentämään oman filosofiansa, joka tunnetaan nimellä Just-in-Time (JIT) eli juuri oikeaan aikaan. Siitä tuli toinen TPS:n peruspilareista. Kiichiro vieraili Fordin massatuotantoon erikoistuneilla tehtailla Michiganissa tutustumassa kokoonpanolinjojen käyttöön. Taiichi Ohno Toisen maailmansodan jälkeen tarve valmistaa autoja tehokkaasti oli suurempi kuin koskaan. Kiichiron nuorempi serkku Eiji, josta tuli myöhemmin Toyota Motor Manufacturingin pääjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja, antoi nuorelle insinöörille Taiichi Ohnolle tehtäväksi kasvattaa Toyotan tuottavuutta. 6

5 Ohno onnistui yhdistämään Just-in-Time-käsitteen jidokaan. Vuonna 1953 myös Ohno matkusti Yhdysvaltoihin tutkimaan Fordin tuotantomenetelmiä, mutta hän löysikin inspiraationsa amerikkalaisista supermarketeista. Ohno huomasi, että asiakkaat ottivat kaupan hyllyiltä vain sillä hetkellä tarvitsemiaan tuotteita, minkä jälkeen kyseisten tuotteiden varastot täydennettiin nopeasti ja täsmällisesti. Ohno oivalsi, että supermarketit ovat pohjimmiltaan hyvin hoidettuja varastoja, joissa saapuvat ja lähtevät tavarat ovat hyvässä tasapainossa eikä tilaa tuhlata pitkäaikaiseen varastointiin. Palattuaan Japaniin Ohno kehitti oivalluksensa pohjalta kanbanin käsitteen. Ohno sai vaikutteita myös amerikkalaiselta laadunvalvonnan edelläkävijältä William Edwards Demingiltä. Demingin menetelmän tavoitteena oli parantaa laatua liiketoiminnan jokaisessa vaiheessa aina tuotesuunnittelusta tuotantoon ja myynninjälkeiseen asiakaspalveluun. Deming opetti, että tuotantoprosessin jokaista vaihetta tulisi pitää sitä edeltävän vaiheen asiakkaana, mikä sopi erinomaisesti Kiichiron Just-in-Time-filosofiaan ja kaizenin periaatteeseen. Nykyään Ohnoa pidetään TPS:n isänä, joka kehitti sen käytännölliseksi menetelmäksi ja ennen kaikkea sai sen toimimaan tuotannossa. Toyotan tuotantojärjestelmä on kehittynyt ja jalostunut nykymuotoonsa useiden vuosikymmenten aikana. TPS:n tekniikoiden ja johtamisprosessien tuomat hyödyt ovat kuitenkin yhtä lailla sovellettavissa muillekin 2000-luvun aloille. TPS on otettu käyttöön Toyotan kaikissa osissa, mikä on parantanut merkittävästi Toyotan tuotteiden ja palveluiden laatua ja luotettavuutta. Toyotan tuotantojärjestelmä on saanut maailmanlaajuisen maineen johtavana liiketoimintafilosofiana, joka tuo mitattavissa olevia parannuksia tuotannon tehokkuuteen ja laatuun. Monet valmistajat ovat pyrkineet omaksumaan TPS:n periaatteet, ja tutkijat ja johdon konsultit eri puolilla maailmaa ovat kehittäneet sen pohjalta omia strategioitaan ja liiketoiminnan parantamiseen tähtääviä ohjelmia. 7

6 Just-in-Time sujuvat, jatkuvat ja optimoidut työnkulut Toyotan tuotantojärjestelmän ansiosta asiakaskysyntään voidaan vastata nopeasti ja tehokkaasti, sillä koko tuotantotoiminta on sidottu todelliseen markkinakysyntään. Just-in-Time-tuotanto perustuu hienosäädettyihin kokoonpanoprosesseihin, joissa käytetään vain tarvittava määrä tarvittavia osia, juuri oikeaan aikaan. Hyvä esimerkki on prosessi, jonka avulla valmistetaan kuutta erityyppistä tuotetta. Viikon aikana tuotteiden kokonaiskysyntä voi vaihdella 25 % ylös- tai alaspäin, ja tuotetyyppien yhdistelmä vaihtuu päivittäin. Suunnittelun kannalta tilanne on haastava, mutta se on myös hyvin tavanomainen monenlaisessa liiketoiminnassa, jossa tuotantoprosessin tai muun prosessin on joustettava jatkuvasti kysynnän mukaan. Toyotan tuotantojärjestelmässä tähän elämän tosiasiaan on reagoitu kehittämällä lähestymistapa, jonka avulla HEIJUNKA TUOTANNON TASOITTAMINEN Termi heijunka kuvaa TPS-lähestymistavan pohjautumista Just-in- Time-prosesseihin, joissa varastointikustannukset minimoidaan sillä, että osat saapuvat käyttöpaikkaansa vasta silloin, kun niitä tarvitaan. vaihtaa helposti, jolloin valmistetaan vain tarvittavia tuotteita juuri oikeaan aikaan, luottaen tuotantoon. Tuotantomäärien mahdollisiin vaihteluihin varaudutaan määrittämällä kysynnän keskimääräinen taso. Työmäärien epätasaisuutta kuvataan termillä mura. Heijunka on muran poistamista tasoittamalla tuotantomääriä, jolloin tuotanto alkaa virrata sujuvasti, jatkuvasti ja tehokkaasti. Heijunkan vastakohta on massatuotanto, jossa valmistetaan suuria määriä yksittäistä tuotetta usein aivan liikaa kysyntään nähden. Heijunkan harjoittaminen poistaa myös muria eli ylikuormitusta tai rasittavaa työtä, joka voi aiheuttaa turvallisuus- ja laatuongelmia. Mura ja muri ovat muda- eli hukkalajeja, jotka tulee poistaa. Heijunka-ajattelussa prosessi suunnitellaan niin, että tuotteita voi Työntöohjaus Imuohjaus (TPS) 8

7 MUDAN ELI HUKAN POISTAMINEN Hukka eli lisäarvoa tuottamaton toiminta sisältää asioita, joita ei aina edes pidetä haaskauksena: ylituotantoa, liian suuren varaston pitämistä, uudelleentyöstämisen tarvetta sekä tarpeetonta liikkumista, käsittelyä ja odotusta. TAKT-AIKA TUOTANNON SYKE Ajankäytön suunnittelu on olennainen osa Toyotan tuotantojärjestelmää. Takt tarkoittaa asiakaskysynnän tahtia eli pohjimmiltaan sitä, mitä markkinoilla vaaditaan valmistettavan. Takt-aika kuvaa työsykliä, jonka aikana pystytään vastaamaan tietyn asiakkaan vaatimuksiin. Olennaista on se, että työsyklin tulee vastata kysyntää, jotta ei synny ali- eikä ylituotantoa. Takt-aika määrittää tuotannon virtausnopeuden, ja sen avulla voidaan laskea, miten paljon työtä voidaan tehdä. Takt-ajan optimointi vähentää hukkaa ja tehottomuutta poistamalla viivytysten tai ylituotannon riskin prosessin eri vaiheista. Takt-aika ja heijunka tarkoittavat kykyä joustaa kysynnän mukaan ja varmistaa prosessin sujuvuus, jatkuvuus ja mitattavuus. KANBAN-KORTTI Jotta työnkulut voisivat olla joustavia, tehokkaita ja sujuvia, täytyy oikeiden asioiden olla oikeissa paikoissa oikeisiin aikoihin. Toyotan tuotantojärjestelmässä tämä tarkoittaa sitä, että tuotteen rakentamiseen tarvitaan täsmälleen oikeat osat. Kanban kortti Kanban-kortti on yksinkertainen ja selkeä apuväline, jota TPS:ssä käytetään osien tilaamiseen silloin, kun niitä tarvitaan. Tämän vuoksi osia ei tarvitse varastoida kokoonpanoalueella kuin minimimäärä. Ennen kuin varastot ehtivät tyhjentyä, työntekijät ilmoittavat kanbankortin avulla lähestyvästä täydennystarpeesta, ja toimitus tulee juuri oikeaan aikaan. Prosessi perustuu imuohjauksen periaatteeseen, jossa tuotteet valmistetaan vasta tilauksesta. Imuohjauksen vastakohta on työntöohjaus, jossa ei välttämättä oteta huomioon todellista tarvetta. ja sen merkitys liiketoiminnalle Sujuva, jatkuva ja optimoitu työnkulku, johon sisältyvät huolellisesti suunnitellut ja mitatut työsyklit sekä kysynnän mukaan liikkuvat tavaravirrat, vähentää ajan, materiaalien ja kapasiteetin haaskaamisesta johtuvia kustannuksia. Työntekijät voivat keskittyä työtehtäviinsä ilman keskeytyksiä, mikä parantaa laatua, toimitusten oikeaaikaisuutta ja Toyotan asiakkaiden mielenrauhaa. 9

8 Jidoka laadun rakentaminen prosessiin Toyotan tuotantojärjestelmässä ei tingitä laadusta. Niinpä TPS:ään sisältyvä jidokan periaate merkitsee sitä, että laadunvalvonta kuuluu tuotantoprosessin jokaiseen vaiheeseen. Jidoka tekee kaikista prosesseista näkyviä ja auttaa siten varmistamaan, että poikkeamat huomataan ja niihin reagoidaan välittömästi. GENCHI GENBUTSU ONGELMIEN JUURELLE MENEMINEN Parannuksia tehdään usein sen seurauksena, että vastaan on tullut ongelmia. Siksi ongelmat täytyy selvittää kunnolla genchi genbutsu -periaatteen avulla eli sananmukaisesti menemällä ongelman juurelle ja arvioimalla sitä itse sen sijaan, että luottaisi muiden antamiin tietoihin, sillä vain itse havainnoimalla voi muodostaa tarkan kokonaiskuvan tilanteesta. ANDON-TAULU Andon-taulu on yksinkertainen mutta erittäin selkeä sähköinen taulu, jossa näkyvät tuotantolinjojen reaaliaikaiset tilat. Taulun ansiosta esimiehet saavat välittömästi tiedon työntekijän kohtaamasta ongelmasta ja näkevät ongelman tarkan ilmenemispaikan. Työntekijät ottavat vastuuta tuotannon laadusta, ja heillä on valtuudet pysäyttää tuotantolinja tarvittaessa. Tuotantolinjaa ei käynnistetä uudelleen ennen kuin vian pohjimmainen syy on hoidettu kuntoon. Andon-taulu Jidoka voidaan kääntää termillä autonomaatio, jota voidaan kuvailla ihmisavusteiseksi automaatioksi. Laatua valvotaan kaikkialla niin, että kaikki työntekijät ovat velvollisia tekemään laatutarkastuksia ennen valmisteilla olevien tavaroiden toimittamista seuraavalle työvaiheelle. Jos tuotteessa havaitaan puute tai virhe, siihen puututaan välittömästi vaikka se tarkoittaisi tuotannon keskeyttämistä joksikin aikaa. STANDARDOINTI Laadunvarmistuksen päätekijöihin kuuluu myös standardointi eli vakiinnuttaminen. Standardoitujen työtehtävien kehittäminen ja hyödyntäminen varmistaa tasaisen korkean laadun, tahdittaa tuotantoa ja toimii vertailukohtana jatkuvien parannusten tekemiselle. 10

9 VIRHEIDEN ESTÄMINEN JA TARVIKKEIDEN MERKITSEMINEN Toyotan tuotantolinjoilla näkee paljon apuvälineitä, jotka tekevät tyypillisten virheiden tekemisen työpisteissä vaikeaksi tai mahdottomaksi. Poka-yokena tunnettu periaate on yksinkertainen mutta luova ja luotettava tapa vähentää virheitä ja pitää yllä hyvää laatua. Lisäksi kaikki usein käytettävät tarvikkeet merkitään selvästi, jotta jokainen löytää ne ja voi käyttää niitä yhtä helposti. ja sen merkitys liiketoiminnalle Laadun ylläpitäminen tuotantoprosessin jokaisessa vaiheessa on auttanut luomaan Toyotan mainetta laadukkaana valmistajana. Toyotan tuotantojärjestelmässä jokainen työntekijä valtuutetaan valvomaan laatua, osoittamaan ja korjaamaan mahdolliset poikkeamat tai viat sekä estämään huonolaatuisten tuotteiden siirtyminen asiakkaalle. TPS:n tuomat hyödyt eivät kuitenkaan rajoitu asiakkaan saamaan toimitukseen. Toyotan laadukkaiden tuotteiden ansiosta asiakkaat pääsevät hyötymään paremmasta tuottavuudesta, seisokkien vähäisyydestä ja suuremmasta pääoman tuotosta. 11

10 Kaizen parantaminen on jatkuva prosessi Muutos koetaan monissa organisaatioissa haastavaksi prosessiksi. Toyotalla muutos on elämäntapa, sillä yrityksen toiminnan perustana on jatkuvan parantamisen filosofia, kaizen. Kaizen tarkoittaa sitä, että kaikki työntekijät organisaation jokaisessa osassa etsivät jatkuvasti tapoja parantaa toimintaa, ja vastaavasti ihmiset yrityksen kaikilla tasoilla tukevat tätä parantamisprosessia. Kaizenin toteuttaminen edellyttää selvyyttä tavoiteltavista asioista, joten kehityksen tueksi on tärkeää asettaa selkeitä päämääriä ja tavoitteita. Kyse on pitkälti myönteisestä asenteesta ja keskittymisestä asioihin, jotka pitäisi tehdä ei asioihin, jotka voidaan tehdä. TPS AJATTELEVIEN IHMISTEN JÄRJESTELMÄ Toyotan tuotantojärjestelmässä työntekijöitä kannustetaan ajattelemaan prosessia ja tekemään oikea-aikaisia päätöksiä sen sujuvuuden ylläpitämiseksi sen sijaan, että he toimisivat kuin robotit. Tällainen osallistuminen luo vastuuntuntoa prosessin onnistumisesta ja parantaa työmoraalia ja laatua. Myös tämä on olennaista kaizenin onnistumisen kannalta. Joka aamu pidetään asa-ichi-kokous, jossa keskustellaan laatupoikkeamista ja tartutaan niiden taustalla oleviin syihin. Kaizenissa ei ole kyse ainoastaan asiantuntijoiden tai yrityksen johdon kehittämistä ja toteuttamista parannuksista. Kaizeniin osallistuvat kaikki, sillä siinä hyödynnetään prosessissa välittömästi työskentelevien ihmisten laajaa tietämystä, osaamista ja kokemusta. Esimerkiksi Toyota Material Handling Europen tuotantolaitoksilla tehdään tyypillisesti noin parannusehdotusta vuodessa. VIISI MIKSI-KYSYMYSTÄ LOGIIKAN TESTAAMINEN Kaizenissa edellytetään kaikkien parannusehdotusten logiikan ja hyödyn huolellista arviointia ennen toimeen ryhtymistä. Tämän vuoksi Toyotalla on kehitetty viiden miksi-kysymyksen menetelmä. Jokaista suunniteltua parannusta pitää testata kysymällä miksi? viidellä tasolla sen varmistamiseksi, että parannuksen logiikka ja arvo ovat kiistämättömiä. Tämä menetelmä pienentää sitä riskiä, että tehdään muutoksia ilman riittäviä perusteluja. 12

11 5S JATKUVAN PARANTAMISEN KULTTUURI Toyotan tuotantojärjestelmä pureutuu syvemmälle kuin pelkästään tuotantoprosesseihin liittyvät periaatteet. Sen vaikutukset ulottuvat koko organisaatioon: myyntiin ja markkinointiin, hallintoon, tuotekehitykseen ja johtamiseen. Kaikkia työntekijöitä kohdellaan samalla tavalla riippumatta heidän asemastaan. Toyota huolehtii siitä, että työntekijät ovat ylpeitä työstään ja tekevät sitä tehokkaasti. Tämän tukemiseksi on kehitetty 5S-järjestelmä: SEIRI sorttaus SEITON sijoittelu SEISO siivous SEIKETSU standardointi SHITSUKE sitoutuminen ja sen merkitys liiketoiminnalle Kaizen on yksi Toyotan tuotantojärjestelmän kulmakivistä ei siis pelkkä prosessi vaan myös asenne. Tavoittelemalla alati uusia parannuksia Toyota varmistaa, että asiakkaat saavat aina nauttia erinomaisista tuotteista, joiden teknologia on kaikkein kehittyneintä ja luotettavinta. Toyota tekee myös yhteistyötä asiakkaidensa kanssa parantaakseen heille tarjoamiaan palveluita ja optimoidakseen asiakkaiden investoinnit Toyotan tuotteisiin. Näiden periaatteiden mukaisesti jokainen työntekijä osallistuu aktiivisesti prosessien optimaalisen tehokkuuden ja taloudellisuuden ylläpitämiseen. 13

12 Ympäristö Toyotan sydämen asia Toyota ottaa ympäristön huomioon kaikessa päivittäisessä toiminnassaan. Tuotteiden ympäristövaikutukset analysoidaan elinkaaren jokaisessa vaiheessa: tuotekehityksessä, tuotannossa, käytössä ja kierrätyksessä. TPS:ään kuuluu myös 3R-periaate, joka tulee sanoista reduce, reuse, recycle (vähennä, käytä uudelleen, kierrätä). Tuotannossa hukan eli mudan vähentäminen on yksi toimintaa ohjaavista pääperiaatteista ja siten myös koko TPS:n hyödyistä. Käsittelystä, varastoinnista, kuljetuksesta, ylituotannosta, liikkumisesta, odottamisesta ja tuotantovirheistä johtuvan hukan vähentäminen tuo välittömiä ympäristöhyötyjä. Alemmalla tasolla, Toyota Material Handling Europen tuotantolaitoksissa, jätteitä on lajiteltu jo pitkään. Kaikille TMHE:n tuotantolaitoksille on myönnetty ISO sertifikaatti. ja sen merkitys liiketoiminnalle Toyota on kehittänyt käytännön, joka auttaa vähentämään hiilidioksidipäästöjä, tehostamaan resurssien käyttöä ja vähentämään ympäristöriskejä. Ympäristön huomioiminen tuotteen elinkaaren jokaisessa neljässä vaiheessa on vastuullinen lähestymistapa, joka tuottaa Toyotan asiakkaille todellisia hyötyjä heidän tasapainotellessaan oman ympäristövastuunsa kanssa. 14

13 Työturvallisuus TPS:n osana Työturvallisuus on olennainen osa kaikkia TPS:ään kuuluvia filosofioita ja käytäntöjä. Se on tärkeä asia mutta ennen kaikkea välttämättömyys. Uupumaton pyrkiminen asioiden tekemiseen parhaalla mahdollisella tavalla ei voisi koskaan tuottaa hedelmää, jos turvallisuudesta tingittäisiin näennäisen tehokkuuden vuoksi. Kun prosesseja parannetaan laadun lisäämiseksi, myös turvallisuus lisääntyy. ja sen merkitys liiketoiminnalle Toyota panostaa työntekijöidensä työterveyteen ja -turvallisuuteen, jotta he voisivat keskittyä työhönsä huippulaatuisten tuotteiden valmistamiseen ja tehokkuuden parantamiseen. Toyotan tuotantolaitoksille on myönnetty OHSAS sertifikaatti, joka on kansainvälinen työterveys- ja työturvallisuusjohtamisen standardi. Tuotantolaitoksilla pyritään ennakoimaan ja vähentämään mahdollisia riskitekijöitä tehokkaasti ja estämään työtapaturmia. Prosessien muuttamisen ja työvälineiden uusimisen yhteydessä kiinnitetään runsaasti huomiota työntekijöiden terveyden, turvallisuuden ja ergonomian turvaamiseen tai parantamiseen. Työturvallisuus ei kuitenkaan ole mikään uusi asia. TPS:ssä on aina suojeltu työntekijöitä automaation ja prosessien parantamisen avulla. Koska TPS:ssä työntekijöiltä edellytetään joustavuutta, heidän on helpompi olla tarkkaavaisia ja keskittyneitä myös työtehtäviensä muuttuessa. Työpisteet suunnitellaan aina helppokäyttöisiksi, työskentelyä nopeuttaviksi, mukaviksi ja tehokkaiksi. Kaizenin periaatteen mukaisesti kaikki työntekijät tuotannosta johtoon osallistuvat turvallisuuskoulutuksiin ja saavat tehdä aloitteita prosessien turvallisuuden parantamiseksi. 15

14 TPS:n merkitys asiakkaan liiketoiminnalle TPS on olennainen osa sitä, mikä tekee Toyotasta ainutlaatuisen ja Toyotan tuotteista kannattavan sijoituksen asiakasyrityksille. Toyotan asiakkaat tietävät, mitä voivat odottaa saavansa ostaessaan Toyotalta: yhteistyökumppanin, joka on riittävän vahva ja joustava vastatakseen muuttuvien markkinoiden tarpeisiin. Toyota pyrkii jatkuvasti parantamaan toimintaansa, joten laatu on sisäänrakennettuna tuotteisiin ja asiakkaat saavat suoria hyötyjä. Kustannukset pysyvät kurissa, sillä Toyotan korkean tuottavuuden ja tuotteiden luotettavuuden vuoksi sijoitettu pääoma tuottaa hyvin. Tuotteet toimitetaan ajallaan ja odotetun laatutason mukaisina, joten Toyotan asiakkaat voivat suunnitella ja ylläpitää toimintaansa ongelmitta. Toyota jakaa asiakkaidensa kiinnostuksen ympäristöasioihin, mikä näkyy jokaisessa vaiheessa aina tuotannosta kierrätykseen. Toyotan tuotteet ovat hyviä valintoja ympäristön kannalta. Toyotan tuotantojärjestelmä on toimivaksi osoitettu maailmanluokan järjestelmä, josta on hyötyä niin Toyotan tuotteille kuin asiakkaillekin. TPS maailmanluokan järjestelmä Toyota kiinnittää jatkuvasti huomiota turvallisuuteen, oli kyse sitten työntekijöistä tai asiakkaista. Turvallisuus on sisäänrakennettuna Toyotan prosesseissa ja tuotteissa, mikä lisää selvästi tuottavuutta ja laskee kustannuksia. 16

15 Sanasto Andon-taulu Apuväline, jolla työntekijät voivat viestittää ongelmista esimiehilleen, jotta tilanne voidaan korjata heti. Työntekijät voivat tarvittaessa pysäyttää tuotantoprosessin. Tuotantolinjan varrella olevista työpisteistä voidaan antaa varoitus, joka näkyy keskeisellä paikalla olevalla, tuottavuutta reaaliaikaisesti kuvaavalla valotaululla. Asa-ichi-kokous Kokous, joka pidetään joka aamu Toyotan tehtailla ja jossa keskustellaan laatupoikkeamista ja tartutaan niiden taustalla oleviin syihin. Olennainen osa kaizenin harjoittamista. Kanban-kortti Prosessin apuväline, jolla pyydetään osien täydentämistä varastoon, jotta tuotanto pääsisi jatkumaan keskeytyksettä. Muda Hukka kaikissa muodoissaan (asiat, jotka eivät tuota lisäarvoa valmiille tuotteelle): ylituotanto, liialliset varastot, uudelleentyöstäminen/korjaus, liikkuminen, käsittely, odotus ja kuljetus. Mura Epätasaisuus (työmäärässä). Heijunka poistaa muraa, muria ja mudaa. Genchi genbutsu Perussyiden tunnistaminen, joka auttaa tekemään oikeita päätöksiä, luomaan yhteisymmärrystä ja saavuttamaan tavoitteita. Heijunka Tuotannon tasaaminen sekä tuotantomäärän että valikoiman suhteen. Just-in-Time-filosofian sekä muran, murin ja mudan poistamisen edellytys. Muri Ylikuormitus tai rasittava työ, joka aiheuttaa turvallisuusja laatuongelmia eli lisää hukkaa. Poka-yoke Virheiden estämiseen suunnitellut apuvälineet, jotka tekevät yleisten virheiden tekemisen työpisteissä vaikeaksi tai mahdottomaksi. Yksinkertainen mutta luova ja luotettava tapa vähentää virheitä ja pitää yllä hyvää laatua. Jidoka Ongelmien tuominen esiin, jotta ne voidaan ratkaista välittömästi. Just-in-Time Tuotannon ohjaaminen valmistamalla vain asiakkaiden tarvitsemia tuotteita juuri oikeaan aikaan ja oikean määrän ja toimittamalla tuotteet juuri oikealla tavalla (standardoidun tuotannon jatkuva imuohjaus ). Imuohjaus Tuotteiden valmistaminen vasta tilauksesta. Imuohjauksen vastakohta on työntöohjaus, jossa ei välttämättä oteta huomioon todellista tarvetta. Takt-aika Asiakaskysynnän tahti: tuotetaan vain markkinoiden tarvitsemia tuotteita ja optimoidaan siten kunkin asiakkaan vaatimuksiin vastaavan työsyklin kesto. Kaizen Jatkuva parantaminen. Mikään prosessi ei voi koskaan olla täydellinen, joten aina on varaa parantaa. 18