Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu. Turku Jukka Korkiala

Transkriptio

1 Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu Turku Jukka Korkiala

2 Maailmanlaajuiset Toyota Way - arvot ovat Toyota-toiminnan kivijalkana Tavoitteena on saumaton yhteistyö ja yhteinen ymmärrys. Haaste Ihmisten kunnioitus Jatkuva kehitys Kaizen Genchi Genbutsu Kunnioitus Tiimityö 2

3 Mitä se lean oikein on?

4 Toyota Production System vs Lean Toyota on opettanut muille yrityksille jo 1980 luvulta alkaen Toyota Production System oppeja Muut toimijat eivät voi käyttää TPS-sanaa omista toiminnoistaan. Sen sijaan on käytössä esim: Siemens production system, Scania production system etc. TPS:n sijaan käytetään nykyään yleissanaa LEAN Lean viittauksia on netissä lähes rajattomasti: Leanmanagement, Lean production, Lean account, Green Lean etc. Suomen Lean-yhdistys ry engl. Lean = hoikka, niukka

5 Lean-terminologiaa Kaizen OJD 5S TBP Kanban Toyota Way ja TPS 3M Jidoka JIT Gemba Jatkuva virtaus Lisäarvo 5

6 Toyotan johtamisjärjestelmä Hoshin Kanri pitkäaikainen suunnittelu A P C D Kaizen & Ongelmanratkaisu tekniikka A A P D C P D C A P C P A D C D A P C D Työssä kehittyminen, mentorointi PDCA Toyota Way 2001 A3

7 Historiaa & taustaa Sakichi Toyoda ei halua isänsä ammattiin puusepäksi vaan keksijäksi Hänen äitinsä kutoo kankaita perinteisillä kangaspuilla saadakseen perheelle lisäansioita Japaniin tuodaan edullisia ja laadukkaita kankaita jo teollistuneista maista, ja paikallisten kutojien tuotteet ovat karkeita ja hitaita valmistaa Sakichi Toyoda kehittelee omia koneellisia kangaspuita vuosia. Parannellen tuotetta koko ajan => KAIZEN = jatkuva kehittäminen Hän kehittää ensimmäisenä täysin automaattiset kangaspuut (= kutomakone) Yritys ajautuu konkurssiin Jonkun ajan kuluttua hän perustaa uuden

8 Historiaa & taustaa Sakichin poika Kiichiro Toyoda - vierailee USA:ssa ja tuo tuliaisinaan Supermarket-konseptin -> Just In Time Vähävaraisella Toyodan kutomakonetehtaalla ei ole varaa palkata länsimaiseen tyyliin erillisiä laaduntarkkailijoita. Kehitetään malli, jossa kaikki ovat vastuussa laadusta -> Jidoka Sakichi Toyoda myi automaattisten kangaspuiden patentin englantilaisille Platt-veljeksille punnan hinnalla Sakichi Toyoda luovuttaa koko kauppasumman pojalleen Kiichirolle sillä, ehdolla, että tämä näillä rahoilla perustaa autotehtaan. Sakichi on täysin vakuuttunut siitä, että kutomakonetehtaan toimintomalli on erinomainen ja soveltuu myös autojen valmistamiseen

9 Toyota Production System TPS:n kehitti Toyota tehtaan toiminnasta vastaava henkilö Taiichi Ohno 1950 luvulla Mr. Ohno oli erittäin kiinnostunut prosessiajattelusta ja hän kierteli paljon itse tehdastiloissa (Genchi Genbutsu) ja kiinnitti huomiota havaitsemiinsa epäkohtiin Ohnon ympyrä

10 TPS:n keskeiset kohdat Jatkuva virtaus, Just-in-time Jidoka, jokainen on vastuussa laadusta Toimintaohjeet ja standardisointi Mittaaminen Muda eli haaskaus Kanban ja veto-menetelmä Kaizen, jatkuva parantaminen Visualisointi Työssä kehittyminen Vakioitu ongelman ratkaisu

11 Toimintaohjeet ja standardoitu työ Tavoitteena tasalaatuinen tulos työntekijästä riippumatta Jotta prosessia voidaan parantaa, niin ensin pitää olla prosessi! Kaizenia (eli muutosta parempaan) ei voi tehdä toiminnolle, jota ei ole tarkasti määritetty ja ohjeistettu Jokaisen prosessiin osallistuvan (työn tekijän) tulee osata ja toimia sovitun standardin mukaisesti koulutus Kun Kaizen on tehty, niin uusi toimintatapa pitää standardoida, eli ottaa käyttöön ILMAN POIKKEUKSIA Liian usein muutoksen jälkeen palataan vanhaan Standardoitu työ on TOISTAISEKSI paras tapa tehdä kyseinen työvaihe!

12 Lean-mittarit Havainto: perinteiset mittarit soveltuvat huonosti Lean-mittareiksi Miksi? Siksi, että ne mittaavat tehokkuutta omistajan, kirjanpidon, taloushallinnon tai vastaavan näkövinkkelistä Lean-mittarit lähtevät ASIAKKAAN näkövinkkelistä. Miten nopeasti saa palvelua? Vastataanko puhelimeen, kestääkö kauan? Pompotetaanko minua luukulta luukulle? etc

13 Perinteinen tapa lisätä tuottavuutta Hukka eli muda Arvoa asiakkaalle Tehdään enemmän Lisätään tuotantoa, jotta saataisiin enemmän tuottoa. Samalla lisätään hukkaa eli mudaa ja oheiskuluja. Pakollinen oheistoiminta

14 Tuottavuuden lisääminen jatkuvan kehittämisen avulla Pakollinen oheistyö Muda Asiakkaalle lisäarvoa Kaizenin (= jatkuva kehittäminen) avulla voimme: Lisätä arvoa tuottavaa osuutta Minimoida oheistyö Vähentää mudaa Kaizen

15 Muda (haaskaus, tuhlaus) Ylituotanto Odottaminen Siirtäminen Yliprosessointi Varastot Liike Korjaaminen

16 Leanin lähteellä Turhan suuret varmuusmarginaalit resurssien käytössä on haaskausta -> niukkuus tuo ongelmat esiin

17 Haittatekijät (3 M) Muda - haaskaus. Työ tai kulu, josta ei synny lisäarvoa asiakkaalle. Muri - ylikuormitus. Kapasiteetti ei riitä. Mura - epätasaisuus. Epäsäännölliset työmäärät.

18 Jidoka, vastuu laadusta Jidoka auttaa laadun syntymisessä mahdollistamalla työn pysäyttämisen välittömästi jos havaitaan virheitä Virhe pitää korjata heti kun se havaitaan Jokainen on vastuussa virheiden huomaamisesta Perusajattelu on estäminen - estetään virhettä etenemästä seuraavaan prosessiin ja estetään samojen virheiden syntyminen uudelleen

19 Kaizen muutos parempaan

20 Kai / Zen (muutos parempaan) Jatkuvan toiminnan kehittämisen tarkoituksena on tukea pitkän tähtäimen tavoitteita: Toiminnan jatkuva kehittäminen Asiakaspalvelun kehittäminen Kustannustehokkuus Työssä jaksaminen ja viihtyminen Ajanhallinta

21 Kaizen-kulttuuri Kaizen-kulttuuri edellyttää kurinalaisuutta ja asialle omistautumista Kaizenissa ei ole kyse lyhytaikaisesta tai kertaluontoisesta kampanjasta, vaan hyvästä tavasta toimia Kaizen ei koske vain johtoporrasta tai tuotantohenkilöstöä, vaan se on kokonaisvaltainen liiketoimintatapa Hyväksyy myös epäonnistumisen Jos menee pieleen, niin ei haeta syyllisiä, vaan kysytään

22 Toiminnan taso Kaizen & Standardisointi Työn standardisointi auttaa pitämään kaizeneilla saavutetun tason Asettaa pohjatason, jolta toimintaa parannetaan edelleen S K S K S K S = standardisointi K = Kaizen K S K K K K K Aika

23 Autotehdassimulaatio

24

25 Visualisointi

26 Visualisointi Poissa silmistä poissa mielestä Käytä visuaalista ohjausta, jotta ongelmat eivät jää piiloon Yksinkertaisia ja visuaalisia toimia, joilla edistetään prosessin virtausta ja imua

27 Ennen Jälkeen 28

28 5S Sort Set in Order Shine Standardize Sustain Sorttaus Sijoittelu Siivous Standardointi Sitoutuminen

29 Sorttaus Poistetaan työalueelta kaikki tavara, jota ei tarvita kyseiseen työtehtävään. Esimerkki sisäisestä koulutusmateriaalista 30

30 Sijoittelu Järjestä tarvittavat esineet siten, että ne löytyvät helpolla. Merkitse ne siten, että kuka tahansa löytää ne ja osaa viedä ne takaisin. Hyvä sijoittelu poistaa monenlaista tuhlausta (Mudaa) toiminnoista. 31

31 Ennen Jälkeen 32

32 Siivous Pidä kaikki järjestyksessä ja siistinä. Työympäristö muutetaan puhtaaksi ja siistiksi paikaksi, jossa kaikki nauttivat työskentelystä. 33

33 Suomen Lean-yhdistys ry voittoa tuottamaton yhdistys yksityisihmisille tavoitteena parantaa Suomen, suomalaisten yritysten ja yhteisöjen tuottavuutta vuosiseminaari Tampere-talossa

34 Yhteenveto

35 Yhteenveto Yleensä se, mitä tavoitellaan ja seurataan, saavutetaan Lisäarvoa asiakkaalle & asiakas ensin ajattelu Jatkuvan kehittämisen kulttuuri Ylimmän johdon tuki & sitoutuminen aivan välttämätöntä

36 Kiitos ja hyvää alkanutta syksyä kaikille