Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja"

Transkriptio

1 Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja Strategian toimeenpano mahdollistuu johdon ja henkilöstön välisellä kaksisuuntaisella viestinnällä ISBN Suomen Kuntaliitto 2002

2 Esipuhe Johtamisella kuntatyöpaikoilla on suuri merkitys mm. töiden sujuvuuden, tuloksellisuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kannalta. Henkilöstö on kunnan toiminnan merkittävin menestystekijä. Kunnan johtaminen on laaja kokonaisuus, jossa poliittisen johtajuuden ja operatiivisen johtamisen tulisi kohdata. Kunnan visiosta ja strategiasta päättää kunnanvaltuusto, mutta vision toteuttamiseen kunta tarvitsee jokaisen organisaationsa jäsenen, työntekijän, panoksen. Nykyään suuri ongelma on juuri se, että nämä johtamisen kaksi elementtiä eivät kohtaa. Henkilöjohtaminen on se silta, joka yhdistää strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen visioksi ja toiminnaksi. Henkilöjohtamisen keskeinen kulmakivi on viestittäminen. Se on kaksisuuntainen prosessi, johdolta henkilöstölle ja päinvastoin. Elleivät viestit löydä kanavaansa tai tule vakavasti huomioon otetuiksi, ne lakkaavat kulkemasta. Tällöin viesteihin sisältyvä informaatio jää saamatta, eivätkä työt ja palvelut suju. Tämä käsikirja painottuu henkilöjohtamiseen, jonka on useissa tutkimuksissa todettu olevan sekä tuloksellisuuden, palvelun laadun että henkilöstön hyvinvoinnin kannalta tärkein vaikuttava asia. Käsikirja on tuotettu yhteistyössä Suomen Kuntaliiton, Järvenpään ja Keravan kaupunkien, Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja Laurea-ammattikorkeakoulun Oppivat kunnat -hankkeen kanssa. Käsikirja on myös osa Kuntien eläkevakuutuksen työelämän kehittämistyöryhmän hanketta. Käsikirjan toimituskuntaan kuuluivat kehityspäällikkö Salme Sundquist (puheenjohtaja), Tampereen yliopiston sosiaalipolitiikan harjoittelija Anne Jääskeläinen ja kuntakehitys ja tutkimus -yksikön projektisihteeri Kaisa Jyrä Suomen Kuntaliitosta, apulaisneuvottelupäällikkö Pirkko Leivo, henkilöstön kehittämisen asiantuntija Terttu Pakarinen ja työvoimasuunnittelija Merja Rusanen Kunnallisesta työmarkkinalaitoksesta sekä henkilöstöjohtaja Raija Hätinen Hämeenlinnan kaupungista (Järvenpään kaupunki) ja kaupunginsihteeri Ari Vesikkala Keravan kaupungista. Laurea-ammattikorkeakoulusta toimituskuntaan kuuluivat liiketoiminnan johtaja Antti Vettenranta ja ulkoisen palvelutoiminnan päällikkö Tuija Toivola. Käsikirjan on hyväksynyt Kuntien eläkevakuutuksen työelämän kehittämisen ohjausryhmä. Heille suuret kiitokset kommenteista ja rakentavasta yhteistyöstä. Kirjan liitteenä on Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirjan toimituskunnan kokoonpano, Laurea-ammattikorkeakoulun Oppivat kunnat -hankkeesta osallistuneiden nimet sekä asiantuntija-artikkelit tähän käsikirjaan kirjoittaneiden henkilöiden nimet. Heille kaikille kuuluvat tuhannet kiitokset. Salme Sundquist Työryhmän puheenjohtaja 1

3 1 Kunnan johtaminen 1.1 Johtaminen valtuustotasolla Kunta on organisaatio, joka tarvitsee menestyäkseen hyvää johtamista. Kunnan visiosta ja strategiasta päättää kunnanvaltuusto, mutta vision ja strategian toteuttamiseen kunta tarvitsee jokaisen organisaationsa jäsenen, työntekijän, panoksen. Kunnan johtamisen haaste on se, miten poliittinen tahto ja käytännön toiminta saadaan kohtaamaan. Tulos on sitä parempi, mitä laajemmin ja säännönmukaisemmin henkilöstö on siinä mukana. Siihen päästään hyvällä johtamisella. Hyvä johtaminen on silta, joka yhdistää strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen toiminnaksi ja visioksi. Sen toteuttaminen vaatii osaamista ja molempien johtajuuksien tunnustamista ja arvostamista. Kuntalaki korostaa valtuuston asemaa kunnan keskeisten toiminnan ja talouden tavoitteiden ja pitkän tähtäimen päämäärien asettajana. Valtuustolle kuuluu kunnan strateginen ja poliittinen johtajuus, johon sisältyvät tarvittavien arvovalintojen tekeminen, priorisoinnista vastaaminen ja toiminnan riittävien resurssien varmistaminen. Tänä päivänä valtuustolta edellytetään myös otetta sekä kehittämisprosessien ja projektien käynnistäjänä että niiden sopeuttajana kunnan strategiaan. Nykyään suuri ongelma on, että nämä johtamisen kaksi elementtiä eivät kohtaa. Strategian toimeenpano muodostaa strategiaprosessin keskeisen osan, mutta strategiset päätökset jäävät kuitenkin usein etäisiksi kunnan tavalliselle työntekijälle. Työntekijän on tällöin vaikea mieltää työnsä merkitystä osana kokonaisuutta, eikä tilanne kannusta sitoutumaan työhön saati nosta palvelualttiutta. Hienoinkin strategiaprosessi on hyödytön, jos strategia ei muutu osaksi organisaation jäsenten ajattelua ja toimintaa. Tässä mielessä kunnanvaltuuston tehtävänä on myös huolehtia, että kunnassa operatiivinen johto toimii ja strategiat toteutuvat. Arviointi, mm. kuntalaisilta saatu palaute palvelujen tilasta sekä henkilöstön tyytyväisyys työhönsä, tuottaa tietoa siitä, miten hyvin kunta on tehtävässään onnistunut. Arviointi liittyy kiinteästi kunnassa käytettävissä olevien voimavarojen riittävyyteen ja niiden kohdentamiseen ja siten kunnan toimintaprosesseihin. 2

4 Kunnanvaltuuston arviointi, johtopäätökset Visio, strategia,tavoitteet Talousarvio ja taluossuunnitelma Tilinpäätös toimintakertomus Toiminta Arviointisuunnitelma ja arviointiprosessin määrittely Kuva 1. Arviointiympyrä. Vastuu kansalaisten kannalta tärkeimpien peruspalvelujen järjestämisestä on kunnilla. Tässä suhteessa suomalaisten kuntien tehtävien laajuus on ainutlaatuinen. Kunnilta edellytetään ja odotetaan tuloksellista toimintaa, jossa korostuu asiakaslähtöinen palvelujen järjestämistapa. Kansalaisilla vastuullisina vaikuttajina, palvelujen käyttäjinä ja rahoittajina on oikeus vaatia toimenpiteitä palvelujen saatavuuden ja tason parantamiseksi sekä entistä taloudellisempia ja tehokkaampia palvelujen tuottamistapoja. Kunnassa ylin päätösvalta on kuntalaisten valitsemalla valtuustolla. Kuntalain 13. pykälän mukaan kunnanvaltuusto vastaa kunnan toiminnasta ja taloudesta sekä päättää toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista. Poliittisten näkemysten ja arvojen määrittäjänä valtuuston tehtäviin kuuluu: määritellä kunnalle toiminta-ajatus, päämäärä ja strategiat sekä toimintaperiaatteet ja arvoperusta asettaa toiminnan ja talouden keskeiset tavoitteet päättää delegoinnin periaatteista sekä kunnan johtamisjärjestelmästä ja työnjaosta luottamushenkilö- ja virkamiesjohdon välillä päättää kunnan talouden perusteista seurata ja arvioida toimintaa sekä tehdä tarvittavat johtopäätökset määritellä kunnan kokonaisjohtamisen kannalta merkittävät kehittämisstrategiat ja käynnistää kehittämisprosesseja kohdentaa taloudelliset resurssit eri toiminnoille asetettujen tavoitteiden mukaisesti päättää tärkeimmistä investoinneista. Valtuustotasolla kunnan johtaminen edellyttää tulevaisuuteen suuntautuvaa, pidemmän aikavälin tarkastelua ja toimintaa ohjaavaa otetta sekä kuntaa ympäröivien ulkoisten ja sisäisten muutostekijöiden tunnistamista. Kunnan väestö ja väestön kehitys, investoinnit, maankäyttöä koskevat ratkaisut, elinkeinoelämän kehittäminen, seudullinen ja kuntien keskinäinen yhteistyö, talous- ja omistaja- 3

5 politiikka (konsernipolitiikka) vaativat näkemystä tulevaisuudesta, tulevaisuuden odotuksista ja kunnan päämääristä pitkällä tähtäimellä. Valtuustotyöskentelyssä näkemyksen ja vastuun on ulotuttava yli kuntalain edellyttämän suunnittelujakson ja yli yksittäisen valtuustokauden. Tulevaisuuden tarkastelussa lähtökohtina ovat tulevaisuuden näkymien (skenaarioiden) tarkastelu, nykytilan ja tulevaisuuden arviointi, aikaisemmin asetettujen tavoitteiden toteutumisen arviointi sekä käytettävissä olevien resurssien tunteminen. Kunnan toiminta-ajatuksen, visioiden, strategioiden, kriittisten menestystekijöiden ja niistä johdettavien tavoitteiden määritteleminen kuuluu valtuuston tärkeimpiin tehtäviin. Aivan yhtä tärkeä tehtävä kunnanvaltuustolla on kunnan toimivuuden ja tuloksellisuuden varmistaminen. Palvelut tulee järjestää kuntalaisille kilpailukykyisesti, tehokkaasi ja kustannustietoisesti. Tämä onnistuu vain motivoituneella, pätevällä ja sopivalla henkilöstöllä. Kunnan ylimmän johdon tulee arvioida tilanne kunnassa taloudellisten mittareiden lisäksi ainakin kahdella muulla mittarilla; kuntalaistyytyväisyydellä ja henkilöstötyytyväisyydellä. 1.2 Arvot kuntapalveluissa Johtaminen on muuttuvassa toimintaympäristössä asioiden, ihmisten ja tiedon johtamista. Johtaminen on taitoa ja kykyä kommunikoida henkilöstön kanssa, pitää henkilöstö innostuneena työstään ja valtuuttaa heidät aikaansaamaan tuloksia. Kunnan arvoja tai ehkä pikemminkin toimintatapoja tulee tarkastella aina kahdesta näkökulmasta: mitä ne merkitsevät kuntalaisen kannalta ja mitä ne merkitsevät henkilöstön kannalta. Kunnan henkilöstöltä sekä luottamushenkilöiltä edellytetään enemmän eettisiä arvoperusteita kuin keskimäärin muilta toimijoilta. Etiikka on noussut keskustelun kohteeksi viime vuosina. Ilmiö on tullut esille erityisesti markkinaehtoisten toimintojen laajenemisen kautta. Kysymykseksi on noussut, noudatetaanko liikelaitoksissa ja osakeyhtiöissä samanlaisia julkishallinnon eettisiä periaatteita kuin perinteisissä hallinnollisissa tehtävissä. Lisäksi on pohdittu, mitä arvoja seurataan tarjottaessa julkisia palveluja, joita tuottavat myös yksityiset palvelujen tuottajat. Suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan taustalla on näkemys oikeudenmukaisuudesta, jossa korostuvat erityisesti sosiaalisen tasa-arvon ja turvallisuuden toteutuminen sekä yhteisvastuu näiden arvojen turvaamiseksi. Oikeudenmukaisuuden periaatteen tarkoituksena on estää yksilöiden mielivaltainen kohtelu. Kunnassa ja sen palvelualoilla tarvitaan arvokeskustelua ja tulevaisuuden visioiden tarkentamista. Se on vastaamista seuraaviin kysymyksiin: 4 Mihin palvelujen tarjonnassa pyritään? Miten kattavaan palveluun päästään? Miten palveluja priorisoidaan? Mitkä painopisteet asetetaan? Mitä palveluja tuotetaan yhdessä muiden kuntien tai yksityisen ja kolmannen sektorin kanssa?

6 Julkisten palvelujen arvioinnin arvopohjan muodostavat asiakaslähtöisyys, jatkuva parantaminen, arvioinnin avoimuus, yhteistyö ja luottamus, arvioijan asiantuntemus sekä osaaminen ja ammattitaito. On muistettava, että olivat kunnan määrittelemät arvot mitkä tahansa, niitä tulee aina tarkastella sekä kuntalaisen että henkilöstön kannalta. 1.3 Muutoksen johtaminen Muutoksen johtamisessa on kysymys monen eritasoisen muutoksen aikaansaamisesta ja tukemisesta. Muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä ovat visionäärisyys ja oppimisen korostaminen. Muutosjohtamisessa on tärkeää huomioida sekä strateginen johtaminen että strategian käyttöönottoprosessi. Usein muutos pyritään aikaansaamaan erilaisilla kehittämishankkeilla, jotka ovat ajallisesti rajattuja. Kehittämishankkeet käynnistetään organisaation nykytilan analyysin ja tulevaisuuden tahtotilan väliin jäävien asioiden kehittämiseksi. Kehittämishankkeiden tuloksellisuus riippuu kuitenkin paljolti siitä, miten paljon sekä henkilöstö että johtajat sitoutuvat kehittämistyöhön. Henkilöstön osallistuminen (alhaalta ylös) ja johtajien kantama vastuu (ylhäältä alas) muutoksesta ovat perusedellytyksiä onnistumiselle. Todellinen osallistumisen kokemus ja sitoutuminen syntyvät vuorovaikutuksen avulla. Pyrittäessä saamaan aikaan käytäntöjen muuttumisen lisäksi ajattelumallien muutosta, nousee yhä tärkeämmäksi tekijäksi se, miten tiedon luomisen prosessi organisoidaan henkilöstön kanssa. Henkilöstö tulee saada tarkastelemaan työtään uusista näkökulmista, heidän osaamistaan hyödynnetään ja heitä motivoidaan työskentelemään ryhmän edun mukaisesti. Myöskään tiimin ja organisaation visioiden ja tehtävien tiedostamista ei tule unohtaa. Itse asiassa muutoksen johtamisessa on kysymys organisaatiokulttuurin muutoksesta. Henkilöstön hyvinvoinnin, motivaation ja toiminnan tuloksellisuuden näkökulmasta keskeisiä tekijöitä ovat vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet, osaamisen kehittämis- ja käyttömahdollisuudet, tavoitteiden selkeys ja palautteen saanti sekä työn ja elämän hallinta. Näiden rinnalle ovat nyt nousemassa myös päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja esimiehen antama tuki. Näissä asioissa on tärkeintä lähiesimiehen toiminta. 1.4 Tulevaisuuden esimiestyö Tulevaisuudessa esimiehiltä odotetaan visionäärisyyttä, tavoitteellisuutta, innostavuutta, itsenäisyyttä, kykyä tuen antamiseen ja arvostamiseen sekä viestintäja vuorovaikutustaitoja. Esimiehet tulevat toimimaan tilanteessa, jossa menestyviä organisaatioita kuvaa niiden inhimillinen osaamispääoma. Työpaikkojen rekrytoijille sekä organisaation ja henkilöstön kehittäjille henkisen pääoman merkityksen kasvu tarjoaa uusia mahdollisuuksia laajentaa rooliaan organisaation strategisen johdon ja toimintayksiköiden partnerina. Toinen suunta henkilöstön kehittämisen kohdalla tulee lähitulevaisuudessa olemaan muutoksen hal- 5

7 lintaan, henkilöstön kehittämisen ja töiden organisointiin liittyvän osaamisen siirtäminen toimintayksiköihin, lähelle työpaikkojen lähiesimiehiä. Perinteiset organisaatiorakenteet joutuvat suuren muutospaineen kohteeksi. Tulevaisuuden organisaatiomuotoina verkosto- ja virtuaaliorganisaatiot voimistavat asemiaan. Verkostot ovat useimmiten jatkuvaan yhteistyöhön perustuvia organisaatiorakenteita. Virtuaalinen organisaatio taas kuvaa väliaikaisempaa yhteistyötä, joka muodostuu asiakkaiden tarpeiden käynnistämänä ja tietoliikenneteknologian avustamana. Tiimityö kehittyy siten, että ryhmätyö saa uuden kulttuurisen kerrostuman, kun väliaikainen, usein hajautettu projektityöskentely lisääntyy. Ryhmä- ja tiimityön määrä ja laatu lisääntyvät saaden uusia muotoja. Sama henkilö on useiden ryhmien jäsen samanaikaisesti. Tämä edellyttää sekä henkilöltä itseltään että hänen esimieheltään/esimiehiltään uudenlaista johtamista, sosiaalista osaamista ja asenteita sekä useiden tehtävien ja roolien hallintaa. Organisaatioiden tietämyksen hallinnasta on muodostumassa niiden tärkein kilpailukykyyn vaikuttava tekijä. Korkeatasoiset henkiset saavutukset eivät siis perustu vain yksilölliseen asiantuntijuuteen, vaan älyllisten voimavarojen jakamiseen. Korkeatasoista osaamista ei voida kuvata ainoastaan yksilön tietoina tai taitoina, vaan asiantuntijoiden muodostamien tiimien ja verkostojen jaettuna osaamisena. Yksilön tehtävänä on tällöin sekä oman osaamisensa hallitseminen että toisen osaamisen täydentäminen ja hyödyntäminen. Tällainen jaetun osaamisen malli on yhä yleisempi tapa toimia ja ratkaista ongelmia työelämässä. Kehittyneessä tietoyhteiskunnassa pääosa ihmisistä työskentelee tiedon etsimiseksi, tuottamiseksi, kehittämiseksi, muuntamiseksi, laajentamiseksi ja luomiseksi. Tämä kehityssuunta vaikuttaa olennaisesti esimiehen rooliin, jossa yhä tärkeämmäksi tulee vaikuttaminen ilman valtaa vuorovaikutteisen johtamisen avulla. Tällaisten johtamistaitojen juurtuminen edellyttää myös johtajuuden kanssa yhteensopivia arviointi- ja palkitsemiskäytäntöjä. Johtajilta vaaditaan kuuntelutaitoa ja kykyä kyseenalaistaa omat näkemyksensä sekä joustavuutta erityisesti monikulttuurisessa työympäristössä, jossa esimerkiksi olettamukset oikeudenmukaisuudesta, tasa-arvosta, kannustuksesta ja työn merkityksestä ovat hyvin erilaisia. Työntekijän ja organisaation suhde, kehitystavoitteet Henkilökohtaiset suunnitelmat, tehtäväkuva Lyhyen aikavälin suunnittelua Henkilö Suunnittelu Jakaminen Seuranta Organisaation visio Strateginen tahtotila Strategia ja pitkän aikavälin suunnitelma Kuva 2. Henkilöjohtaminen 6

8 2 Henkilöstöjohtaminen 2.1 Henkilöstöstrategia Henkilöstöstrategia on organisaation pitkän aikavälin suunnitelma. Siihen kirjataan menettelytapa, jonka avulla aiotaan huolehtia siitä, että toimintastrategiaa on toteuttamassa juuri oikeanlainen joukko ihmisiä. Henkilöstöstrategiassa määritellään myös henkilöstövoimavaroja koskevat määrälliset ja rakenteelliset sekä osaamiseen ja hyvinvointiin liittyvät tavoitteet. Henkilöstöstrategia tukee kaupungin/kunnan kokonaiskehittämistä, vision ja toiminta-ajatuksen toteuttamista. Siinä otetaan esille myös henkilöstöön liittyvät kehittämistavat. Kaupungin/ kunnan henkilöstöön kohdistuvat kehittämistavoitteet linjataan pitkän tähtäimen henkilöstöstrategiassa, jossa heijastuvat myös kunnan arvot ja tapa toimia. Yksityiskohtaisemmin kirjaus henkilötasolla tapahtuu kehityskeskustelujen yhteydessä. Henkilöstöstrategiaa toteutetaan operatiivisella tasolla henkilöstöpolitiikan ja henkilöjohtamisen avulla. Se määrittelee käytännön tason toimenpiteet, vastuut ja aikataulun, joilla strategiaa toteutetaan. Henkilöstöstrategian tavoitteet konkretisoituvat sekä henkilöjohtamisessa että talousarvion yhteydessä määriteltävissä vuositavoitteissa. Kokonaisvaltainen pitemmän aikavälin henkilöstösuunnittelu sisältää mm: toimintaympäristöanalyysin kunnan/kaupungin henkilöstöpoliittiset linjaukset määrällisten henkilöstövoimavara-arvioiden lisäksi laadullisia menetelmiä, jotka soveltuvat epävarmaan ja muuttuvaan ympäristöön. yksilöiden osaamisen kehittämisen lisäksi organisaation kyvykkyyden lisäämisen ja toimintastrategiaan vaikuttamisen ihmisten voimavarasuunnittelun kytkennän joustavasti toimintastrategiaan. Henkilöstövoimavarasuunnittelun tuloksena voi syntyä mm. kunnan: henkilöstösuunnitelma, jossa kuvataan palvelujen tuottamiseen tarvittava osaaminen ja tehtävät rekrytointisuunnitelma, jossa kuvataan se osaaminen, jota tulee hankkia organisaation ulkopuolelta oppimissuunnitelma, jossa kuvataan, miten organisaatiossa oleva ns. hiljainen, kokemuksen kautta kertynyt tieto ja osaaminen saadaan käyttöön ja jaetuksi. 7

9 Henkilöstöstrategiassa kuvataan vision ja toiminta-ajatuksen lisäksi kunnan keskeiset arvot, henkilöstötyön keskeiset prosessit ja kehittämistavoitteet sekä tulosten arviointi. palvelut asiakkaat markkinat kilpailu rakenteet työnjaot järjestelmät HENKILÖSTÖ- STRATEGIA toimintatapa voimavarat osaaminen arvot Kuva 3. Henkilöstöstrategian viitekehys. 2.2 Strateginen henkilöstövoimavarajohtaminen Strateginen henkilöstövoimavarajohtaminen (SHRM = Strategic Human Resource Management) lähestymistapana kunnallishallinnossa tarkoittaa sitä, että poliittisten elinten toimintastrategiasta tekemien päätösten ja henkilöstöjohtamisen tulisi olla sopusoinnussa keskenään. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa menettelytapoina käytetään monipuolisia työn, henkilöstön ja organisaation kehittämisen menetelmiä, joita ovat mm. seuraavat: yhteistoimintamenettely strategiaperusteinen henkilöstöjohtaminen tulosjohtaminen ja tuloksellisuusarviointi palkkausjärjestelmien tulos- ja osaamissuuntautunut kehittäminen töiden uudelleen muotoilu itseohjautuvat työryhmät ja tiimityö uuden teknologian käyttöönotto työntekijöitä hyödyntävästi työkulttuurin kehittäminen oppimista edistäväksi. Lisäksi strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa on kysymys perinteisten henkilöstöhallinnollisten keinojen sisäisestä eheydestä (so. sisäinen yhteensopivuus); Esimerkiksi tiimien tuloksellisuuden kehittäminen ja arviointi edellyttävät tiimeihin kohdistuvien palkitsemisjärjestelmien kehittämistä. Human Resource Management (HRM) -käsitteestä on useita eri näkemyksiä. Joidenkin mukaan se kuvaa henkilöstöjohtamista, jolloin keskeistä on kytkeä 8

10 henkilöstöstrategia organisaation toimintastrategioihin. Tällöin keskeisiä toimintoja ovat mm. henkilöstösuunnittelu, palkitsemis- ja urakehitysjärjestelmät, koulutus jne. Ihmisvoimavarojen johtamisen (HRM) toinen suuntaus edustaa johtamisfilosofiaa, jossa keskeistä on henkilöstön sitoutumisen mahdollistaminen luottamuksellisilla suhteilla ja henkilöstön osallistumisella. Toiminnan keskeisiksi kohteiksi nousevat tällöin johtamistyyli ja organisaatiokulttuuri. Ensimmäisen painotuksen taustalla on liiketoimintaa koskevat teoriat, kun taas jälkimmäinen kumpuaa persoonallisuuden kasvu- ja ihmissuhdeteorioista. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa (SHRM) on kysymys molemmista suuntauksista. Organisaation ja työntekijän tavoitteiden yhteensovittamisesta sovitaan ja sopimuksen noudattamista myös arvioidaan. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa objektiivisen uran lisäksi painotetaan subjektiivista uraa, eli psykologista sopimusta organisaation kanssa. Objektiivisessa urassa on kysymys ihmisten sijoittamisesta oikeille paikoille organisaatiossa, jotta toimintatavoitteet voidaan saavuttaa. Psykologisessa sopimuksessa taas on kysymys työntekijän ja organisaation suhteesta. Keskustelut tuloksista, kehitystarpeista, työ- ja uratilaisuuksista sekä palkasta ovat osa psykologista sopimusta. Osaaminen on henkilöstöjohtamisen keskeisin käsite. Ihmisvoimavarajohtamisessa painotetaan osaamisen arvioinnin lisäksi osaamisen kehittämistä luomalla osaamisen käyttöön, innovaatioon ja oppimiseen innostava ympäristö. Henkilöstötyö on kehittynyt työmarkkinasuhteista henkilöstöjohtamisen kautta ihmisvoimavarojen johtamiseksi, jolloin keskeisiksi asioiksi nousevat henkilöstön kehittämiseen liittyvien järjestelmien lisäksi osallistuva vuorovaikutteinen johtaminen. Tällainen henkilöstöjohtamisen malli yhdistää työkykyä ylläpitävän toiminnan ja HRM-toiminnot tuloksellisen työskentelyn edistämiseksi. Ihmisvoimavarojen johtaminen on myös tiedon johtamista, jossa korostuu erityisesti organisaatioiden oppiminen. Koska työ kunnissa on asiantuntijatyötä, siihen soveltuvat hyvin tietotyön kehittämisen periaatteet, joissa korostuvat osaamisen kehittäminen ja hyödyntäminen sekä innovaatioita ja oppimista tukevan ilmapiirin kehittäminen. Tämä tapahtuu sellaisen johtajuuden avulla, jossa valtuutetaan ihmisiä sekä lisätään vaikutusmahdollisuuksia oman työn lisäksi myös strategiatyöhön. Tällöin organisaatio nähdään systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Johtamisen taustalla olevassa ihmiskäsityksessä korostuu ihmisen aktiivisuus, oman toiminnan arviointi ja tavoitteiden asettaminen. 2.3 Henkilöstöstrategian mukaisen osaamisen kehittäminen Osaaminen on palveluorganisaatioiden tärkein menestystekijä. Henkilöstön voimavarasuunnittelussa painotetaan osaamistarpeen arvioinnin lisäksi osaamisen kehittämistä siten, että osaamisen käyttöön luodaan ympäristö, joka innostaa oppimiseen ja innovaatioon. Tällöin saadaan käyttöön myös ns. hiljaista tietoa, joka on kertynyt kokemuksen kautta. Organisaation osaamisen kehittämisen lähtökohtana on osaamisen kehitysstrategia, joka perustuu organisaation vision pohjalta luotuun tulevaisuuden osaamisen kuvaukseen, osaamistarpeisiin ja nykyisen osaamisen arviointiin. 9

11 Organisaation strategisista painopistealueista johdetaan osaamisalueet, joita tarvitaan tulevina vuosina kunnan palvelujen tuottamiseen. Tältä pohjalta laaditaan ammatilliset osaamisprofiilit, joihin nykyistä osaamista verrataan. Osaamisaukkojen paikkaamiseksi voidaan laatia kehityssuunnitelmat työn organisointitavasta riippuen yksilöiden, tiimien ja yhteisötason lisäksi myös prosessien kehittämiseksi. Tärkeintä on, että kukin organisaatio luo myös itselleen sopivan tavan osaamisen kehittämisstrategiaksi. Osaamisstrategian toteutumisen kannalta hyviä käytäntöjä ovat kehitystavoitteiden ja seurannan kytkeminen toimintasuunnitelmaan ja talousarvioon sekä henkilöstön osallistuminen osaamisrakenteen laadintaan. Kehityskeskustelut esimiehen kanssa kunkin yksilön oman osaamisen arvioimiseksi, osaamistavoitteiden määrittelemiseksi ja tulosten seuraamiseksi ovat työpaikkakokousten tai tiimien lisäksi keskeisiä vuorovaikutusfoorumeita osaamisen kehittämisessä. Jokainen vastaa itse oman kehityssuunnitelmansa toteutumisesta, mutta oppiminen voidaan mahdollistaa monimuotoisilla henkilöstön kehittämisen menetelmillä. Tällöin kysymykseen tulevat perehdyttämisen ja henkilöstökoulutuksen lisäksi mm. mentorointi, henkilökierto, itseopiskelu, erilaiset työssä oppimisen menetelmät, ammatillisen koulutuksen tukeminen eli urakehityksen turvaaminen uraa ja osaamista laajentamalla. Työyhteisön uudistumiskykyä edistetään oppimisen ja innovaatioiden tukemisella, mikä näyttää olevan organisaatioiden kilpailukyvyn kannalta olennaisin tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä. Tämä prosessi painottuu osaamisen ja tiedon jakamiseen ja ns. hiljaisen, kokemuksen kautta kertyneen osaamisen, käyttöönottoon. Johtajan tehtävä on mahdollistaa tiedon luominen, suunnata sitä ja antaa sille merkityksiä. Merkitysten antaminen tapahtuu keskustelemalla ja omien näkemysten esiin tuomisella perustehtävästä ja muutoksen suunnasta. Valtuuttaminen kuuluu tähän prosessiin hyvin oleellisesti. Se on vallan luovuttamista, toiminnan ja aloitteellisuuden sallimista, resurssien antamista ja luottamusta. Tällöin johtajan rooliin kuuluu kuunteleminen, huomion kiinnittäminen tulosten lisäksi prosesseihin sekä jatkuva roolien selkiyttäminen yhteistyökumppaneiden, esim. muiden palveluiden tuottajien kanssa. Kehittämistyössä painopiste on työn ja organisaation kehittämismenetelmissä. Näitä ovat esim. työprosessien kuvaaminen ja töiden uudelleenmuotoilu (esim. tiimiorganisaatiossa) sekä vuorovaikutteisen ja yhteistoiminnallisen kehittämisen menetelmät. Tasa-arvoiseen dialogiin perustuva työkonferenssimenetelmä on yksi esimerkki viimeksi mainituista menetelmistä Henkilöstön osaamisen kehittämisen työvaiheet Osaamistarpeiden määrittely etenee yleensä seuraavien vaiheiden kautta: 1 Kunnan visiot ja strategiat 2 Toimintastrategiasta johdetut osaamisalueet 3 Ammatilliset osaamisprofiilit 4 Nykyosaamisen arviointi 5 Osaamisaukot 10

12 6 Kehittämissuunnitelmat työyhteisötaso prosessitaso tiimitaso yksilötaso. Lähde: Strömmer 1999 Osaamisvaatimuksia voidaan analysoida havainnoimalla päiväkirjojen avulla haastatteluilla standardisoiduilla testeillä. Olemassa olevaa osaamista voidaan arvioida simuloimalla todellisia työtilanteita standardisoiduilla testeillä suositusten, esimiesten ja työtovereiden arvioinnin avulla. Lähde: Petrick & Furr KUNNAN TILANNE NYT TULEVAISUUDESSA TARVEANALYYSI Organisaation osaamistarpeiden määrittely strategian painopisteiden mukaan (itsearviointi) Henkilöstön kehittämistarpeiden määrittely kehityskeskusteluiden pohjalta Nykyosaamisen kartoitus Kehitystarpeet ja -kohteet Koostaminen organisaation tasolla ja johtopäätökset KEHITTÄMISEN TOTEUTUS Organisaation osaamispuu ja osaamisprofiilit Henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat Organisaation henkilöstön kehityssuunnitelma - koulutuksen järjestäminen Perehdyttäminen ARVIOINTI Henkilöstön osaamisen arviointijärjestelmän ja kriteeristön laadinta ja käyttöönotto Henkilöstön itsearviointi Vuosittain kerättävä palaute Kuva 4. Osaamisen kehittämisen vaiheet. 11

13 Kuvan 4 (osaamisen kehittämisen vaiheet) ajatuksena on havainnollistaa itsearvioinnin mahdollisuuksia organisaation osaamisen kehittämisessä, itsearvioinnin merkitystä ja etuja organisaatiolle sekä työntekijän itsearvioinnin merkitystä osana organisaation osaamisen kehittymistä. Yksilön itsearviointivälineiksi esitetään osaamiskartoitukset ja kehityskeskustelu. Yksilöiden kehittymissuunnitelmat kootaan organisaation tasolla. Osaamisen kehittymiseksi laaditaan tukitoimet Tiedon johtaminen ja organisaation oppiminen Töiden muuttuminen edellyttää myös johtajan muuttumista ja kehittymistä. Tehtäväkeskeinen työ on muuttunut tiimikeskeiseksi työksi. Jotta tiimityö olisi tuloksellista, on työn tekemisen tapojen muututtava. Yhteisyyden ja tiedonmuodostuksen prosessien on astuttava tehtäväkeskeisyyden tilalle. Metataidot, kuten itsereflektio, palautteen hyödyntäminen ja yhteistoiminnallinen oppiminen, tuottavat korkeamman tason sovellettavuutta eli juuri sitä, mitä nopeasti muuttuva ympäristö johtajalta vaatii. Osaamisen kehittäminen organisaatiossa edellyttää esimiehiltä kykyä ja halua strategiseen johtamiseen. Strategisen johtamisen perusprosesseja ovat oppimisen ja osaamisen arvostaminen kyky nähdä, millaisia strategioita, tehtäviä ja toimintoja tulisi kehittää ja missä määrin kyseistä osaamista voidaan kehittää kyky suunnitella prosesseja ja kehittää rakenteita ja kulttuuria, jotka tukevat osaamisen kehittämistä. Strateginen johtaminen ei yleensä etene yhden henkilön toimesta, vaan se edellyttää monen avainhenkilön yhteistoimintaa. Erilaistuakseen organisaation on kehitettävä inhimillisiä resursseja ja siten lisättävä saatavilla olevaa informaatiota ja tietoa. Johtajan tehtävä on suunnata tiedon luomista, mahdollistaa se ja antaa sille merkityksiä. Valtuuttaminen (empowerment) kuuluu tähän prosessiin hyvin oleellisena elementtinä. Se on vallan luovuttamista, toiminnan ja aloitteellisuuden sallimista, resurssien antamista ja luottamusta. Tiedon tuottamisen oivaltaminen prosessiksi, jossa sanaton/piilevä tieto muuttuu näkyväksi, vaikuttaa toimintaprosesseihin ja johtamistapaan organisaatiossa. Organisaation visio muuntuu innovatiivisiksi tekniikoiksi ja tuotteiksi. Tietoa luova organisaatio arvioi osaamistaan taloudellisten indikaattoreiden ohella myös laadullisin kriteerein. Laadun arviointi mahdollistaa uuden ja erilaisen kokeilun. Reflektointi on tietoa tuottavalle organisaatiolle ominainen piirre ja erityisen tärkeää silloin, kun vanhat menetelmät eivät enää tunnu toimivan. Uusien näkökulmien ja toimintatapojen etsimisellä luodaan kaaoksessa uutta tietoa. Johdon tehtävä on ohjata kaaosta tarkoituksenmukaiseen suuntaan. Työntekijöille tulee antaa mahdollisuus asettaa omat tavoitteensa visioiden toteuttamiseksi. Johdon ideat eivät pelkästään riitä. Parhaimmillaan johto voikin raivata 12

14 tietä itseohjautuville tiimeille, jotka toteuttavat ideat omien tietojensa ja taitojensa avulla. Tiimeissä yksilöt käyvät jatkuvaa keskustelua ja tutkivat yhdessä tuotettuja ideoita eri näkökulmista. Tämän tuloksena rakennetaan uusi yhteinen näkökulma. Erimielisyys kuuluu prosessiin, koska sen avulla löydetään uusia lähestymistapoja. Keskijohto toimii usein siltana visionäärien esittämien ideoiden ja vallitsevan, usein kaoottiselta näyttävän käytännön välillä. Keskijohto ikään kuin tuotteistaa ylimmän johdon ja työntekijöiden hiljaista tietoa. Asiakassuhteiden parantaminen Ulkoinen rakenne Yksilölliset kompetenssit Tiedon jakaminen Sisäinen rakenne Tietojärjestelmät Lähde: Sveiby / Pakarinen. Kuva 5. Tiedon johtaminen on ajan ja luottamuksen johtamista. Tiedon johtamisen (Knowledge Management) suurin haaste on organisaation prosessien ja rakenteiden tavoitteellinen luominen siten, että ne lisäävät organisaation älykkyyttä. Tehokkaat johtajat eivät ole vain nopeita päätöksentekijöitä ja toimijoita, vaan heidän päätöksensä ja toimintansa perustuu korkealaatuiseen ajatteluun. Tietoperusteisessa taloudessa tarvitaan visionäärisiä ja filosofisia johtajia Uudistumiskykyiset organisaatiot Organisaatioiden on vastattava muutosilmiöihin parantamalla toimintansa laatua, lisäämällä innovatiivisuutta ja käyttämällä inhimillisiä voimavaroja entistä paremmin. Tämä tarkoittaa esim. matalaa ja kevyttä organisaatiota, tiimityöskentelyä, toimivapautta ja valtuuttavaa johtamista. Näissä nopeiden ja turbulenttisten muutosten olosuhteissa on ryhdyttävä noudattamaan aivan erilaisia ajattelu- ja toimintatapoja kuin perinteisesti. On oivallettava, että kilpailukyky on myös jatkuvaa innovatiivisuutta. Hierarkkiset organisaatiot ovat nopeasti häviämässä ja tilalle tulevat jälkiyrittäjyyteen perustuvat organisaatiot. Ne taas pyrkivät rakentamaan yhteistyösuhteita 13

15 muihin organisaatioihin. Jälkiyrittäjyyteen perustuvissa organisaatioissa tartutaan mahdollisuuksiin luovuuden ja uudistumiskyvyn avulla. Tällaisten organisaatioiden toimintaa ei koordinoida muodollisten rakenteiden vaan vuorovaikutuksen avulla. Organisaation kyky jatkuvaan itsensä uudistamiseen perustuu pääosin systeemin sisäiseen dynamiikkaan. Itseuudistumista tukevia kategorioita ovat: systeeminen tietoisuus, vuorovaikutustaidot, persoonallinen vaikuttaminen ja vuorovaikutusta tukevat rakenteet. Osaamisen merkitys organisaation menestymiselle on lisääntynyt. Todellinen kilpailukyky syntyy siitä, että organisaatio oppii nopeammin kuin kilpailijat. Ydinosaamisen avulla organisaatio voi saavuttaa pysyvän kilpailuedun. Siinä on kyse organisaation yhteisestä oppimiskyvystä, jonka avulla kyetään yhdistelemään ja koordinoimaan erilaisia taitoja ja teknologioita. Ylivoimainen osaaminen syntyy ihmisten välisestä avoimesta kommunikaatiosta, osallistumisesta ja yli reviirirajojen tapahtuvasta sitoutumisesta yhteisiin tavoitteisiin. Nykyaikaiset organisaatiot peräänkuuluttavat strategista oppimista. Se on organisaatiota, ryhmiä ja yksilöitä koskevien monimutkaisten ja vaikeasti lähestyttävien ongelmien ja kysymysten avointa käsittelyä. Tähän prosessiin liittyy niin reflektointi ja itsearviointi kuin ongelmavyyhtien, jännitteiden sekä konfliktien pohdinta samoin kuin ongelmien näkeminen osana laajaa kontekstia. Strateginen oppiminen on jatkuvan laadun parantamisen ydinprosessi. Kehittämisessä voidaan hyödyntää esimerkiksi niin sanottua Demingin ympyrää eli PDCA-ympyrää. Demingin ympyrä sisältää vaiheet suunnittele (plan), kokeile (do), tarkista (check) ja toteuta (act). Esimerkiksi asiakasvalituksen käsittelyä parannettaessa suunnitteluvaihe voi tarkoittaa nykyisen käsittelyajan mittaamista ja pitkään käsittelyaikaan mahdollisesti vaikuttavien tekijöiden etsimistä. Kokeiluvaiheessa muutetaan käsittelyprosessia ja tarkistusvaiheessa mitataan, mikä käsittelyaika olisi uudella tavalla toimittaessa. Jos muutos todetaan hyväksi, se toteutetaan. ALKU Tee suunnitelmaan tarvittavat korjaukset ja toteuta suunnitelma kokonaan Toteuta A C Suunnittele P D Kerää tiedot, joiden perusteella voidaan laatia suunnitelma laadun parantamiseksi Laadi suunnitelma laadun parantamiseksi Tarkkaile testauksen vaikutuksia Tarkista Testaa Toteuta suunnitelma pienessä mittakaavassa Kuva 6. Demingin ympyrä. 14

16 3 Henkilöstöjohtamisen prosessit Henkilöstöjohtamisen prosessit voivat vaihdella kunnasta toiseen. Ne täytyy määritellä itse toimintastrategiasta käsin. Tällaisia prosesseja voivat olla mm. strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, osaamisen ja toiminnan kehittäminen, tavoitteen asettaminen, yhteistoiminta ja työympäristö, arviointi- ja palauteprosessi, kehityskeskustelut, koulutus ja urakehitys, palkitseminen, palvelussuhteen ehdot, henkilöstöhankinta, henkilöstön liikkuvuus jne. Tässä kirjassa keskitytään sellaisiin henkilöstöjohtamisen prosesseihin, joissa esimiehellä ja henkilöjohtamisella on tärkeä rooli. Urakehitys Työyhteisön kehittäminen Henkilöstösuunnittelu Rekrytointi Koulutus ja kehitystyö Perehdyttäminen Kehityskeskustelu Tulospalkkaus Yksilöä koskeva arviointi Tavoitteiden asettaminen Yhteistoiminta ja työympäristö Työyhteisön arviointi Kuva 7. Henkilöstöön liittyviä prosesseja kunnassa. 15

17 3.1 Henkilöstöhankinta Henkilöstöhankinta on vastavuoroinen prosessi, jossa yksilö ja organisaatio muodostavat työsuhteen. Henkilöstöhankinnassa korostuvat hyvät käytännöt suhteessa rekrytointiin henkilövalintaan perehdyttämiseen ja henkilöiden sijoittamiseen organisaation kaikille tasoille Henkilöstösuunnittelu Henkilöstösuunnittelu on yksi strategisen ohjauksen apuväline. Se on kartta, jonka avulla seuraavan vuoden henkilöstöjohtamisen kentällä suunnistetaan. Henkilöstösuunnitelma osoittaa, minkä verran ja minkälaista osaamista on käytettävissä toimintaan. Se osoittaa myös osaamisen ja työpanoksen lisäämiskohteet ja -tarpeet. Myös mahdolliset vähennykset on täsmennetty siinä. Sen pohjalta voidaan myös ennakoida kustannuksia: palkkakustannukset ja hyvinvointiin liittyvät kustannukset sekä menoja aiheuttavat käytännön toimenpiteet. Henkilöstösuunnitelmaan voidaan koota esimerkiksi seuraavanlaista tietoa: Nykyistä henkilöstöä koskevat tiedot: työhistoria, mm. työsuhteiden kesto ja työkokemus ammattitaito ja ammatillisen kiinnostuksen kohteet koulutus kielitaito ja erikoistaidot palkkataso ikä ja muut tarpeelliset tiedot 2. Organisaation työtehtäviä koskevat tiedot: tehtäväkuvaukset, tehtävien vastuualue ja sisältö työaika tehtävien edellyttämät tiedot ja taidot tarvittavat ominaisuudet teettämiskustannukset 3. Tuleva kehitys: organisaation tulevaisuus organisaation tulevat osaamistarpeet organisaation tavoitteet ja niihin varatut voimavarat 4. Henkilöstösuunnittelulla ja henkilöstön voimavarasuunnittelulla huolehditaan työvoiman oikeasta määrästä ja laadusta turvataan riittävä osaaminen kunnan tavoitteiden saavuttamiseksi ennakoidaan osaamisen kehittämistarvetta ennakoidaan henkilöstökustannuksia. Lähde: Strömmer 1999

18 3.1.2 Rekrytointi Onnistunut rekrytointi on pitkäjännitteistä, suunniteltua ja oikein kohdistettua toimintaa. Organisaation rekrytointi sisältää kaikki ne toimenpiteet, joilla tarvittava työvoima saadaan hankituksi organisaatioon. Henkilöstö on organisaation keskeisin laatutekijä. Uuden työntekijän palkkaaminen onkin useimmiten yksi kauaskantoisimpia ja merkittävimpiä päätöksiä organisaatiossa. Rekrytoinnin virheratkaisusta voi kärsiä pitkään sekä valittu henkilö itse että organisaatio ja asiakkaat. Hyvin onnistunut rekrytointi voi puolestaan tuoda koko organisaatioon positiivista kehitysvoimaa sekä parempaa toiminnan laatua ja asiakaspalvelua. Rekrytoinnin tulisi pohjautua organisaation suunniteltuun resurssitarpeeseen. Parhaimmillaan henkilöstösuunnittelu niveltyy saumattomasti organisaatiosuunnitteluun ja pohjautuu organisaation strategioihin. Yrityksessä työskentelevien henkilöiden määrän suunnittelu kulkee käsi kädessä myös toiminnan suunnittelun kanssa. Organisaation visio ja strategia määrittävät keskeisesti rekrytointipolitiikkaa. Tavoitteista ja toimintatavoista riippuu, minkä verran ja millaista väkeä kunnassa tarvitaan. Uuden työntekijän rekrytoinnissa joudutaan määrittelemään: millaisia tehtäviä ja millaista vastuualuetta hän hoitaa kuinka pitkäksi aikaa työntekijä palkataan millaisia palkkioita hänelle voidaan luvata millaista osaamista hänellä tulee olla millaista persoonallisuutta työ ja työyhteisö edellyttävät. Yhtä lailla kun organisaatioilla on yritysimago tai palveluimago asiakkaiden silmissä, niillä on myös työnantajaimago työmarkkinoilla. Työnantajaimagoa luo yrityskuva, joka puolestaan luodaan sekä markkinointiviestinnän avulla että asiakkaiden ja uutisten kautta. Lisäksi imagoon vaikuttaa ulospäin näkyvä rekrytointipolitiikka sekä rekrytoinnin määrä ja tiheys. Samoin siihen vaikuttaa tapa, jolla yritys ottaa vastaan ja kohtelee työntekijöitään. Palkkataso, perehdyttäminen sekä henkilöstön kehittäminen ja johtaminen ovat asioita, jotka leviävät viidakkorummun välityksellä tehokkaasti työmarkkinoilla. Työnantajakuvaa on syytä ja sitä voidaan aktiivisesti kehittää. Kehittämiskohteiden löytämiseen saa tietoa omilta työntekijöiltä ja niistä organisaatioista, joiden työnantajakuva on tunnetusti hyvä. Tavoitteena on luoda kattavasti myönteinen ja mielenkiintoinen kuva organisaatiosta työmarkkinoille tulevien henkilöiden keskuudessa. Rekrytointistrategiassa päätetään periaatteellisista toimintalinjoista. Ensimmäinen strateginen ratkaisu on se, millaista työvoimaa organisaatioon hankitaan ja mikä työpanos ja osaaminen ostetaan ulkopuolisilta. Strategiassa tehdään myös valintoja erilaisten pääasiallisten rekrytointivaihtoehtojen välillä. Organisaatio voi päätyä suosimaan vastavalmistujien palkkaamista, jolloin organisaatio kouluttaa ja kasvattaa työntekijät alusta pitäen. Toisaalta voidaan suosia rautaisten ammattilaisten valintaa. Rekrytoinnissa voidaan myös pysyä ensisijaises- 17

19 ti oman organisaation sisäisissä valinnoissa ja sitä kautta lisätä sisäistä urakiertoa tai päätyä rekrytoimaan ulkopuolelta. Strömmerin (1999) mukaan etupainotteinen rekrytointi on toimintaa, jossa pyritään saamaan opiskelijat kiinnostumaan yrityksestä potentiaalisena työnantajana. Tällaisen etupainotteisen rekrytoinnin keinoja on olemassa runsaasti. Organisaation on huolehdittava, että sillä on pätevää henkilökuntaa suorittamaan näitä tehtäviä. Rekrytointi sisältä vai ulkoa Monissa organisaatioissa ei punnita riittävästi mahdollisuuksia valita sisäisen ja ulkoisen rekrytoinnin välillä. Sisäisen rekrytoinnin mahdollisuus jätetään usein hyödyntämättä, ja henkilöstötarpeen ilmetessä ryhdytään suoraan ulkoiseen rekrytointiin. Joissakin organisaatioissa sen sijaan katsotaan aina ensin omat resurssit ja niiden käyttökelpoisuus uusiin tehtäviin. Oleellista ei ole se, mistä halutut henkilöt saadaan, vaan oikeiden ja tarkoituksenmukaisten voimavarojen saatavuus, riittävyys ja pysyvyys. Sisäinen rekrytointi Lähtökohta sisäisen rekrytoinnin toteutumiselle on organisaation usko siihen, että talosta löytyy yksilötason potentiaalia. Potentiaalin arvioinnissa johdon ja esimiesten tekemät arvioinnit ovat perinteisesti olleet keskeisessä asemassa. Lähtökohdan arvioinnille muodostaa strategisella tasolla määritelty näkemys siitä, mitkä ovat nykyisen ja tulevan toiminnan kannalta keskeiset osaamisalueet, taidot ja henkilökohtaiset ominaisuudet. Arviointi suoritetaan tähän työhön kehitetyillä menetelmillä joko omin tai ulkopuolisin voimin. Näin saadaan näkemys arvioitujen henkilöiden käytettävyydestä. Kun tämä näkemys yhdistetään suoritusten arviointiin ja henkilön omiin uraodotuksiin, voidaan resurssisuunnittelua ja uraohjausta toteuttaa luontevasti. Sisäisen hankinnan keskeisin etu on sen motivoivuus organisaatiossa työskentelevien kannalta, ja se myös lisää organisaation sisäisen osaamisen leviämistä ja hyödyntämistä. Työntekijän mukana osaamista siirtyy alueelta toiselle, mikä laajentaa tarkastelunäkökulmaa uusissa työtehtävissä. Sisäisen rekrytoinnin etuna on nopeus ja luotettavuus, joka liittyy valittavan henkilön taitojen, työotteen ja motivaation tuntemiseen entuudestaan. Keskeisin etu on sen motivoiva vaikutus organisaatiossa työskenteleviin. Sisäinen hankinta tukee tehokkaasti oppimiseen ja kehittymiseen kannustavaa kulttuuria. Toisaalta ongelmaksi saattaa kuitenkin kehittyä, että valittu henkilö voi jatkaa organisaation aiempia käytäntöjä ja ylläpitää olemassa olevaa kulttuuria, jolloin uudistuksia ei tapahdu. Ulkoinen rekrytointi Ulkoinen rekrytointi on hakuprosessi, jossa avoimeen tehtävään valitaan uusi työntekijä organisaation ulkopuolelta. Ulkoisen rekrytoinnin hyvä puoli on mahdollisuus saada organisaatioon tuoreita näkemyksiä ja uutta kokemusta. Ulkopuolelta palkattavan henkilön tuoma lisärasitus liittyy ennen kaikkea perehdyttämisen. Talon tapoihin tutustuminen ja yhteisöön sosiaalistuminen vie yleensä 18

20 kolmesta kuukaudesta vuoteen. Lisäksi ulkoinen rekrytointi on aina riski, jos valittavaa työntekijää ei entuudestaan tunneta. Hyvästäkin rekrytointimenettelystä huolimatta voi paljastua myöhemmin, että henkilö ei suoriudu työtehtävistään, sitoudu tavoitteisiin tai sopeudu organisaatioon. Ulkoinen rekrytointi voidaan hoitaa monella tavalla. Organisaatiolla on mahdollisuus valita, hoitaako se koko prosessin itse alusta loppuun vai ostaako palvelun ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Ulkoisen rekrytoinnin päävaihtoehdot ovat: rekrytoinnin hoitaminen organisaation omin voimin alusta loppuun ilmoitushaku konsulttia käyttäen työnvälityksen palveluiden hyödyntäminen: työvoimatoimistot, opiskelija- ja ammatilliset järjestöt sekä korkeakoulut suorahaku konsulttia käyttäen (head hunting). REKRYTOINTI PROSESSINA VALINTAPÄÄTÖS Yhteenvetoarviointi Soveltuvuusarviointi Haastattelu Hakemusasiakirjojen käsittely Hakuilmoitus Hakuilmoitus Lähde: Puolustusvoimien henkilöarviointi ja urasuunnittelujärjestelmä (HENKURA) Kuva 8. Rekrytointiprosessi. 19

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen Ylijohtaja Mika Tammilehto 1.11.2016 Reformin toimeenpanon lähtökohdat toimintaympäristö ja sen osaamisvaatimukset muuttuvat asiakaskunnan (yksilöt ja

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa Osaamisen hallinta ja kehittäminen tiedot kokemus kontaktit taidot henkinen ja fyysinen energia motivaatio henkilökohtaiset taidot arvot ja asenteet Yksilön osaaminen Lähde. Otala 2002 Osaaminen Tieto

Lisätiedot

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA Prof. Riitta Viitala Henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmä Vaasan yliopisto Kuntamarkkinat 15.9.2016 HAASTEENA MUUTOSTIHENTYMÄ Toiminnot, prosessit ja toimintamallit

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti

Lisätiedot

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Työryhmä 32: Suomalaisen työn kiperimmät haasteet tulevaisuudessa, työn tulevaisuuden rakentaja 1 2 Tulevaisuuden työ edellyttää ja mahdollistaa uudenlaista

Lisätiedot

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan AMK-osaamisen kompetenssit 2010 Sosiaalialan eettinen on sisäistänyt sosiaalialan arvot ja ammattieettiset periaatteet ja sitoutuu toimimaan niiden mukaisesti

Lisätiedot

Savon koulutuskuntayhtymän hallitus ja kuntayhtymän johtaja Heikki Helve sopivat johtajasopimuksella hyvän johtamisen edellytyksistä seuraavaa:

Savon koulutuskuntayhtymän hallitus ja kuntayhtymän johtaja Heikki Helve sopivat johtajasopimuksella hyvän johtamisen edellytyksistä seuraavaa: JOHTAJASOPIMUS Savon koulutuskuntayhtymän hallitus ja kuntayhtymän johtaja Heikki Helve sopivat johtajasopimuksella hyvän johtamisen edellytyksistä seuraavaa: 1. Kuntayhtymän johtaminen Kuntayhtymän johtaja

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä

HENKILÖSTÖSTRATEGIA. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Hallitus 1.3.2011 LIITE 8 HENKILÖSTÖSTRATEGIA Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Hallitus XXXXXX 1 (9) Sisällysluettelo Alkusanat 1 Henkilöstöpoliittiset periaatteet... 3 2 Johtaminen ja esimiestyö... 3 4

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

HYVVÄÄ MET PRUUVAAMA TEHÄ, MUTTA RIIMAA PUKKAA TULEHMAAN

HYVVÄÄ MET PRUUVAAMA TEHÄ, MUTTA RIIMAA PUKKAA TULEHMAAN HYVVÄÄ MET PRUUVAAMA TEHÄ, MUTTA RIIMAA PUKKAA TULEHMAAN Kriittinen menestystekijä: Suunnitelmallinen henkilöstöpolitiikka Arviointikriteeri; henkilöstöstrategia ohjaa kunnan työnantajatoimintaa Tavoitteet

Lisätiedot

Katri Vataja HTT.

Katri Vataja HTT. Katri Vataja HTT katri.vataja@gmail.com Näkökulmani kehittävään arviointiin Projektit Hankkeet Johtamisen kehittäminen Strategiatyö Työyhteisökehittäminen Kehi%ävä arvioin- työyhteisössä MITÄ? Arviointiprosesseja

Lisätiedot

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus SEURAKUNTAOPISTO LAPSI-JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (6) Ammaattiosaamisen näyttö Näytön kuvaus Tutkinnon osasta ei anneta ammattiosaamisen näyttöä (kts. tutkinnon osan arvosanan muodostuminen) Näytön arviointi ja arvioijat: (kts. tutkinnon

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Innovaatiojohtamisella kestävää tuottavuutta hankkeen seminaari 14.12.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Pääministeri Jyrki Kataisen

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 Liitenro1 Kh250 Kv79 Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 2 Pieksämäen kaupungin strategia 2020 Johdanto Pieksämäen strategia vuoteen 2020 on kaupungin toiminnan punainen lanka. Strategia on työväline,

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue.

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. 1 1. Koulutus- ja kehittämistoiminta

Lisätiedot

Punaisella merkityt kohdat ovat koulutyöskentelyn kysymyksiä, joihin toivomme teidän ottavan kantaa.

Punaisella merkityt kohdat ovat koulutyöskentelyn kysymyksiä, joihin toivomme teidän ottavan kantaa. Punaisella merkityt kohdat ovat koulutyöskentelyn kysymyksiä, joihin toivomme teidän ottavan kantaa. LUKU 4 YHTENÄISEN PERUSOPETUKSEN TOIMINTAKULTTUURI 4.5 Paikallisesti päätettävät asiat Toimintakulttuuri

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle STRATEGIA 2016-2018 Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle 19.11.2015 1 STRATEGISET TAVOITTEET 2016-2018 VISIO 2020 MISSIO ARVOT RIL on arvostetuin rakennetun ympäristön ammattilaisten verkosto.

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO. Henkilöstöjohtaminen. Academic Life ohjausryhmän kokous Jyväskylän yliopisto Anna-Maija Lämsä

JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO. Henkilöstöjohtaminen. Academic Life ohjausryhmän kokous Jyväskylän yliopisto Anna-Maija Lämsä Henkilöstöjohtaminen Academic Life ohjausryhmän kokous Jyväskylän yliopisto 2.5.2016 Anna-Maija Lämsä Sisältö Mitä henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan? Millainen on henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi?

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistyksen toiminta-ajatus Onko meillä yhteinen näkemys siitä, miksi yhdistys on olemassa?

Lisätiedot

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen EuroSkills2016-koulutuspäivä 9.6.2016 Eija Alhojärvi 1. Skills-toiminnan haasteet - strategiset painopistealueet 2. Kilpailu- ja valmennustoiminnan

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013 KUOPION 2020 KAUPUNKISTRATEGIA hyväksytty 2010 - päivitetty 2013 Arvot/ toimintaperiaatteet toimivat organisaation toiminnan ohjenuorina ROHKEUS Rohkeutta on tehdä asioita toisin kuin muut erottua, olla

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Orientointia opiskeluun ja osaamisen tunnistamista ensimmäisen vuoden harjoittelun osalta

Orientointia opiskeluun ja osaamisen tunnistamista ensimmäisen vuoden harjoittelun osalta TAMK, Sosionomikoulutus, 17ASO ENNAKKOTEHTÄVÄ 1 TAMMIKUU 2017 Orientointia opiskeluun ja osaamisen tunnistamista ensimmäisen vuoden harjoittelun osalta Tämän ennakkotehtävän tavoitteena on tehdä näkyväksi

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa

Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille 2015-2020 Hyväksytty sivistyslautakunnassa 23.9.2015 Kaarinan strategia Visio Maailma muuttuu Kaarina toimii! Toiminta-ajatus Järjestämme

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

LAAJA-ALAINEN OSAAMINEN JA HYVÄ OPETTAMINEN

LAAJA-ALAINEN OSAAMINEN JA HYVÄ OPETTAMINEN LAAJA-ALAINEN OSAAMINEN JA HYVÄ OPETTAMINEN Mitä laaja-alainen osaaminen tarkoittaa? Mitä on hyvä opettaminen? Miten OPS 2016 muuttaa opettajuutta? Perusopetuksen tavoitteet ja laaja-alainen osaaminen

Lisätiedot

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunnallishallinto on kansainvälinen menestystarina. Kunnat järjestävät kansalaisten hyvinvointipalvelut

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Hallitusohjelman kirjaukset Valtio: Nykyinen valtionhallinnon tuottavuusohjelma korvataan uudella vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmalla,

Lisätiedot

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla 2 Johdanto Tämän hoitotyön toimintaohjelman tavoitteena on toimia suunnannäyttäjänä alueelliselle kehittämiselle ja yhteistyölle ennakoiden tulevia

Lisätiedot

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Taustaa Päihdepalvelujen laatusuositukset 2002 Laatutyön toteuttaminen koulutus Keski-Pohjanmaan

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

ARVOKIRJA. Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän toiminta-ajatus, visio ja arvot

ARVOKIRJA. Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän toiminta-ajatus, visio ja arvot ARVOKIRJA Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän toiminta-ajatus, visio ja arvot 2 Tehtävämme on edistää kainuulaisten hyvinvointia ja osallisuutta. Järjestämme vastuullamme olevat sosiaali-,

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Rakennamme menestystä - onnistumme yhdessä

Rakennamme menestystä - onnistumme yhdessä Rakennamme menestystä - onnistumme yhdessä Turun kauppakamarin strategia 18.11.2016, Minna Arve Varsinais-Suomi 2030 Paras paikka menestyä. Paras paikka onnistua. Paikka olla onnellinen. MENESTYS ONNISTUMINEN

Lisätiedot

KÄSITYÖ JAANA INKI TAMPEREEN NORMAALIKOULU ALAKOULU

KÄSITYÖ JAANA INKI TAMPEREEN NORMAALIKOULU ALAKOULU KÄSITYÖ JAANA INKI TAMPEREEN NORMAALIKOULU ALAKOULU OPPIAINEEN TEHTÄVÄ Ohjata oppilaita kokonaiseen käsityöprosessin hallintaan Kehittää moniaistista, teknistä, materiaalista sekä teknologista ja kielellistä

Lisätiedot

Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella

Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella 2009 2012 Miten arvioit hallitustyön edellytyksiä hallituksessa yleisesti seuraavien asioiden osalta? Arvioi edellytyksiä asteikolla 1 5

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu :45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet

Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu :45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu 30.06.2016 15:45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet Hallitus 19 8 5 Yhteensä 19 8 5 Vastausprosentti 42.1 Lopettaneet 26.3 Kesken jättäneet

Lisätiedot

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten

Lisätiedot

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI BDO 13.5.2016 Johdanto Kiitämme mahdollisuudesta tarjota BDO:n asiantuntijuutta sekä projektikokemusta Kankaanpään kaupungille. Tässä

Lisätiedot

Kuntayhtymä Kaksineuvoinen. Strategia

Kuntayhtymä Kaksineuvoinen. Strategia Liite 2 Kuntayhtymä Kaksineuvoinen Strategia 2010-2015 MISSIO / TOIMINTA-AJATUS Hyvinvoiva ja toimintakykyinen kuntalainen Missio = organisaation toiminta-ajatus, sen olemassaolon syy. Kuvaa sitä, mitä

Lisätiedot

Ohje työpaikkaohjaajalle

Ohje työpaikkaohjaajalle Ohje työpaikkaohjaajalle oppisopimusopiskelijan ammattitaidon arvioinnista Vain oppilaista voi tulla mestareita. (intialainen sananlasku) AJATUKSIA OPPISOPIMUSOPISKELIJAN AMMATTITAIDON KEHITTYMISEN ARVIOINNISTA

Lisätiedot

KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari

KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari 17.3.2009 KORKEAKOULUJEN STRATEGIATYÖ Korkeakoulut uudistavat strategiansa vuonna 2010 käytäviin

Lisätiedot

Korkeakoulukaupunki Tampere elinkeinoelämän näkökulma alueen osaamistarpeisiin. 18.3.2014 Peer Haataja, Tampereen kauppakamari

Korkeakoulukaupunki Tampere elinkeinoelämän näkökulma alueen osaamistarpeisiin. 18.3.2014 Peer Haataja, Tampereen kauppakamari Korkeakoulukaupunki Tampere elinkeinoelämän näkökulma alueen osaamistarpeisiin 18.3.2014 Peer Haataja, Tampereen kauppakamari Kilpailu muokkaa yrityksiä, työn tekemisen tavat muuttuvat Millaista osaamista

Lisätiedot

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Valmisteluvaihe ja tausta Tiedotus Osallistaminen Pilotointiprosessin toteutus Itsearviointi-istunnot Tietojen koonti ja syöttö Mitä maksoi? Hyödyt: Organisaatiolle

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Uuden tietoyhteiskunnan teesit. #uusitietoyhteiskunta

Uuden tietoyhteiskunnan teesit.  #uusitietoyhteiskunta Uuden tietoyhteiskunnan teesit Uuden tietoyhteiskunnan teesit Suomen on aika lunastaa paikkansa tietoyhteiskuntakehityksen kärjessä. Teknologiavetoisen vanhan tietoyhteiskunnan perustalle on rakennettava

Lisätiedot

Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen

Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen Lukiopäivät 11.-12.11.2015 Eija Kauppinen, Kimmo Koskinen, Anu Halvari & Leo Pahkin Perusteiden oppimiskäsitys (1) Oppiminen on seurausta

Lisätiedot

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella on yrityksen johtajalta edellytettävä yrityksen strategisen johtamisen

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

Koe elämäsi suhteiden löytöretki! Toimiva vuorovaikutus tuottaa hyvinvointia

Koe elämäsi suhteiden löytöretki! Toimiva vuorovaikutus tuottaa hyvinvointia Koe elämäsi suhteiden löytöretki! Toimiva vuorovaikutus tuottaa hyvinvointia TIE EHTYMÄTTÖMIIN IHMISSUHTEISIIN Reflekta pähkinänkuoressa Reflekta Oy on työhyvinvoinnin kehittämiseen ja kestävään kehitykseen

Lisätiedot