Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja"

Transkriptio

1 Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja Strategian toimeenpano mahdollistuu johdon ja henkilöstön välisellä kaksisuuntaisella viestinnällä ISBN Suomen Kuntaliitto 2002

2 Esipuhe Johtamisella kuntatyöpaikoilla on suuri merkitys mm. töiden sujuvuuden, tuloksellisuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kannalta. Henkilöstö on kunnan toiminnan merkittävin menestystekijä. Kunnan johtaminen on laaja kokonaisuus, jossa poliittisen johtajuuden ja operatiivisen johtamisen tulisi kohdata. Kunnan visiosta ja strategiasta päättää kunnanvaltuusto, mutta vision toteuttamiseen kunta tarvitsee jokaisen organisaationsa jäsenen, työntekijän, panoksen. Nykyään suuri ongelma on juuri se, että nämä johtamisen kaksi elementtiä eivät kohtaa. Henkilöjohtaminen on se silta, joka yhdistää strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen visioksi ja toiminnaksi. Henkilöjohtamisen keskeinen kulmakivi on viestittäminen. Se on kaksisuuntainen prosessi, johdolta henkilöstölle ja päinvastoin. Elleivät viestit löydä kanavaansa tai tule vakavasti huomioon otetuiksi, ne lakkaavat kulkemasta. Tällöin viesteihin sisältyvä informaatio jää saamatta, eivätkä työt ja palvelut suju. Tämä käsikirja painottuu henkilöjohtamiseen, jonka on useissa tutkimuksissa todettu olevan sekä tuloksellisuuden, palvelun laadun että henkilöstön hyvinvoinnin kannalta tärkein vaikuttava asia. Käsikirja on tuotettu yhteistyössä Suomen Kuntaliiton, Järvenpään ja Keravan kaupunkien, Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja Laurea-ammattikorkeakoulun Oppivat kunnat -hankkeen kanssa. Käsikirja on myös osa Kuntien eläkevakuutuksen työelämän kehittämistyöryhmän hanketta. Käsikirjan toimituskuntaan kuuluivat kehityspäällikkö Salme Sundquist (puheenjohtaja), Tampereen yliopiston sosiaalipolitiikan harjoittelija Anne Jääskeläinen ja kuntakehitys ja tutkimus -yksikön projektisihteeri Kaisa Jyrä Suomen Kuntaliitosta, apulaisneuvottelupäällikkö Pirkko Leivo, henkilöstön kehittämisen asiantuntija Terttu Pakarinen ja työvoimasuunnittelija Merja Rusanen Kunnallisesta työmarkkinalaitoksesta sekä henkilöstöjohtaja Raija Hätinen Hämeenlinnan kaupungista (Järvenpään kaupunki) ja kaupunginsihteeri Ari Vesikkala Keravan kaupungista. Laurea-ammattikorkeakoulusta toimituskuntaan kuuluivat liiketoiminnan johtaja Antti Vettenranta ja ulkoisen palvelutoiminnan päällikkö Tuija Toivola. Käsikirjan on hyväksynyt Kuntien eläkevakuutuksen työelämän kehittämisen ohjausryhmä. Heille suuret kiitokset kommenteista ja rakentavasta yhteistyöstä. Kirjan liitteenä on Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirjan toimituskunnan kokoonpano, Laurea-ammattikorkeakoulun Oppivat kunnat -hankkeesta osallistuneiden nimet sekä asiantuntija-artikkelit tähän käsikirjaan kirjoittaneiden henkilöiden nimet. Heille kaikille kuuluvat tuhannet kiitokset. Salme Sundquist Työryhmän puheenjohtaja 1

3 1 Kunnan johtaminen 1.1 Johtaminen valtuustotasolla Kunta on organisaatio, joka tarvitsee menestyäkseen hyvää johtamista. Kunnan visiosta ja strategiasta päättää kunnanvaltuusto, mutta vision ja strategian toteuttamiseen kunta tarvitsee jokaisen organisaationsa jäsenen, työntekijän, panoksen. Kunnan johtamisen haaste on se, miten poliittinen tahto ja käytännön toiminta saadaan kohtaamaan. Tulos on sitä parempi, mitä laajemmin ja säännönmukaisemmin henkilöstö on siinä mukana. Siihen päästään hyvällä johtamisella. Hyvä johtaminen on silta, joka yhdistää strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen toiminnaksi ja visioksi. Sen toteuttaminen vaatii osaamista ja molempien johtajuuksien tunnustamista ja arvostamista. Kuntalaki korostaa valtuuston asemaa kunnan keskeisten toiminnan ja talouden tavoitteiden ja pitkän tähtäimen päämäärien asettajana. Valtuustolle kuuluu kunnan strateginen ja poliittinen johtajuus, johon sisältyvät tarvittavien arvovalintojen tekeminen, priorisoinnista vastaaminen ja toiminnan riittävien resurssien varmistaminen. Tänä päivänä valtuustolta edellytetään myös otetta sekä kehittämisprosessien ja projektien käynnistäjänä että niiden sopeuttajana kunnan strategiaan. Nykyään suuri ongelma on, että nämä johtamisen kaksi elementtiä eivät kohtaa. Strategian toimeenpano muodostaa strategiaprosessin keskeisen osan, mutta strategiset päätökset jäävät kuitenkin usein etäisiksi kunnan tavalliselle työntekijälle. Työntekijän on tällöin vaikea mieltää työnsä merkitystä osana kokonaisuutta, eikä tilanne kannusta sitoutumaan työhön saati nosta palvelualttiutta. Hienoinkin strategiaprosessi on hyödytön, jos strategia ei muutu osaksi organisaation jäsenten ajattelua ja toimintaa. Tässä mielessä kunnanvaltuuston tehtävänä on myös huolehtia, että kunnassa operatiivinen johto toimii ja strategiat toteutuvat. Arviointi, mm. kuntalaisilta saatu palaute palvelujen tilasta sekä henkilöstön tyytyväisyys työhönsä, tuottaa tietoa siitä, miten hyvin kunta on tehtävässään onnistunut. Arviointi liittyy kiinteästi kunnassa käytettävissä olevien voimavarojen riittävyyteen ja niiden kohdentamiseen ja siten kunnan toimintaprosesseihin. 2

4 Kunnanvaltuuston arviointi, johtopäätökset Visio, strategia,tavoitteet Talousarvio ja taluossuunnitelma Tilinpäätös toimintakertomus Toiminta Arviointisuunnitelma ja arviointiprosessin määrittely Kuva 1. Arviointiympyrä. Vastuu kansalaisten kannalta tärkeimpien peruspalvelujen järjestämisestä on kunnilla. Tässä suhteessa suomalaisten kuntien tehtävien laajuus on ainutlaatuinen. Kunnilta edellytetään ja odotetaan tuloksellista toimintaa, jossa korostuu asiakaslähtöinen palvelujen järjestämistapa. Kansalaisilla vastuullisina vaikuttajina, palvelujen käyttäjinä ja rahoittajina on oikeus vaatia toimenpiteitä palvelujen saatavuuden ja tason parantamiseksi sekä entistä taloudellisempia ja tehokkaampia palvelujen tuottamistapoja. Kunnassa ylin päätösvalta on kuntalaisten valitsemalla valtuustolla. Kuntalain 13. pykälän mukaan kunnanvaltuusto vastaa kunnan toiminnasta ja taloudesta sekä päättää toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista. Poliittisten näkemysten ja arvojen määrittäjänä valtuuston tehtäviin kuuluu: määritellä kunnalle toiminta-ajatus, päämäärä ja strategiat sekä toimintaperiaatteet ja arvoperusta asettaa toiminnan ja talouden keskeiset tavoitteet päättää delegoinnin periaatteista sekä kunnan johtamisjärjestelmästä ja työnjaosta luottamushenkilö- ja virkamiesjohdon välillä päättää kunnan talouden perusteista seurata ja arvioida toimintaa sekä tehdä tarvittavat johtopäätökset määritellä kunnan kokonaisjohtamisen kannalta merkittävät kehittämisstrategiat ja käynnistää kehittämisprosesseja kohdentaa taloudelliset resurssit eri toiminnoille asetettujen tavoitteiden mukaisesti päättää tärkeimmistä investoinneista. Valtuustotasolla kunnan johtaminen edellyttää tulevaisuuteen suuntautuvaa, pidemmän aikavälin tarkastelua ja toimintaa ohjaavaa otetta sekä kuntaa ympäröivien ulkoisten ja sisäisten muutostekijöiden tunnistamista. Kunnan väestö ja väestön kehitys, investoinnit, maankäyttöä koskevat ratkaisut, elinkeinoelämän kehittäminen, seudullinen ja kuntien keskinäinen yhteistyö, talous- ja omistaja- 3

5 politiikka (konsernipolitiikka) vaativat näkemystä tulevaisuudesta, tulevaisuuden odotuksista ja kunnan päämääristä pitkällä tähtäimellä. Valtuustotyöskentelyssä näkemyksen ja vastuun on ulotuttava yli kuntalain edellyttämän suunnittelujakson ja yli yksittäisen valtuustokauden. Tulevaisuuden tarkastelussa lähtökohtina ovat tulevaisuuden näkymien (skenaarioiden) tarkastelu, nykytilan ja tulevaisuuden arviointi, aikaisemmin asetettujen tavoitteiden toteutumisen arviointi sekä käytettävissä olevien resurssien tunteminen. Kunnan toiminta-ajatuksen, visioiden, strategioiden, kriittisten menestystekijöiden ja niistä johdettavien tavoitteiden määritteleminen kuuluu valtuuston tärkeimpiin tehtäviin. Aivan yhtä tärkeä tehtävä kunnanvaltuustolla on kunnan toimivuuden ja tuloksellisuuden varmistaminen. Palvelut tulee järjestää kuntalaisille kilpailukykyisesti, tehokkaasi ja kustannustietoisesti. Tämä onnistuu vain motivoituneella, pätevällä ja sopivalla henkilöstöllä. Kunnan ylimmän johdon tulee arvioida tilanne kunnassa taloudellisten mittareiden lisäksi ainakin kahdella muulla mittarilla; kuntalaistyytyväisyydellä ja henkilöstötyytyväisyydellä. 1.2 Arvot kuntapalveluissa Johtaminen on muuttuvassa toimintaympäristössä asioiden, ihmisten ja tiedon johtamista. Johtaminen on taitoa ja kykyä kommunikoida henkilöstön kanssa, pitää henkilöstö innostuneena työstään ja valtuuttaa heidät aikaansaamaan tuloksia. Kunnan arvoja tai ehkä pikemminkin toimintatapoja tulee tarkastella aina kahdesta näkökulmasta: mitä ne merkitsevät kuntalaisen kannalta ja mitä ne merkitsevät henkilöstön kannalta. Kunnan henkilöstöltä sekä luottamushenkilöiltä edellytetään enemmän eettisiä arvoperusteita kuin keskimäärin muilta toimijoilta. Etiikka on noussut keskustelun kohteeksi viime vuosina. Ilmiö on tullut esille erityisesti markkinaehtoisten toimintojen laajenemisen kautta. Kysymykseksi on noussut, noudatetaanko liikelaitoksissa ja osakeyhtiöissä samanlaisia julkishallinnon eettisiä periaatteita kuin perinteisissä hallinnollisissa tehtävissä. Lisäksi on pohdittu, mitä arvoja seurataan tarjottaessa julkisia palveluja, joita tuottavat myös yksityiset palvelujen tuottajat. Suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan taustalla on näkemys oikeudenmukaisuudesta, jossa korostuvat erityisesti sosiaalisen tasa-arvon ja turvallisuuden toteutuminen sekä yhteisvastuu näiden arvojen turvaamiseksi. Oikeudenmukaisuuden periaatteen tarkoituksena on estää yksilöiden mielivaltainen kohtelu. Kunnassa ja sen palvelualoilla tarvitaan arvokeskustelua ja tulevaisuuden visioiden tarkentamista. Se on vastaamista seuraaviin kysymyksiin: 4 Mihin palvelujen tarjonnassa pyritään? Miten kattavaan palveluun päästään? Miten palveluja priorisoidaan? Mitkä painopisteet asetetaan? Mitä palveluja tuotetaan yhdessä muiden kuntien tai yksityisen ja kolmannen sektorin kanssa?

6 Julkisten palvelujen arvioinnin arvopohjan muodostavat asiakaslähtöisyys, jatkuva parantaminen, arvioinnin avoimuus, yhteistyö ja luottamus, arvioijan asiantuntemus sekä osaaminen ja ammattitaito. On muistettava, että olivat kunnan määrittelemät arvot mitkä tahansa, niitä tulee aina tarkastella sekä kuntalaisen että henkilöstön kannalta. 1.3 Muutoksen johtaminen Muutoksen johtamisessa on kysymys monen eritasoisen muutoksen aikaansaamisesta ja tukemisesta. Muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä ovat visionäärisyys ja oppimisen korostaminen. Muutosjohtamisessa on tärkeää huomioida sekä strateginen johtaminen että strategian käyttöönottoprosessi. Usein muutos pyritään aikaansaamaan erilaisilla kehittämishankkeilla, jotka ovat ajallisesti rajattuja. Kehittämishankkeet käynnistetään organisaation nykytilan analyysin ja tulevaisuuden tahtotilan väliin jäävien asioiden kehittämiseksi. Kehittämishankkeiden tuloksellisuus riippuu kuitenkin paljolti siitä, miten paljon sekä henkilöstö että johtajat sitoutuvat kehittämistyöhön. Henkilöstön osallistuminen (alhaalta ylös) ja johtajien kantama vastuu (ylhäältä alas) muutoksesta ovat perusedellytyksiä onnistumiselle. Todellinen osallistumisen kokemus ja sitoutuminen syntyvät vuorovaikutuksen avulla. Pyrittäessä saamaan aikaan käytäntöjen muuttumisen lisäksi ajattelumallien muutosta, nousee yhä tärkeämmäksi tekijäksi se, miten tiedon luomisen prosessi organisoidaan henkilöstön kanssa. Henkilöstö tulee saada tarkastelemaan työtään uusista näkökulmista, heidän osaamistaan hyödynnetään ja heitä motivoidaan työskentelemään ryhmän edun mukaisesti. Myöskään tiimin ja organisaation visioiden ja tehtävien tiedostamista ei tule unohtaa. Itse asiassa muutoksen johtamisessa on kysymys organisaatiokulttuurin muutoksesta. Henkilöstön hyvinvoinnin, motivaation ja toiminnan tuloksellisuuden näkökulmasta keskeisiä tekijöitä ovat vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet, osaamisen kehittämis- ja käyttömahdollisuudet, tavoitteiden selkeys ja palautteen saanti sekä työn ja elämän hallinta. Näiden rinnalle ovat nyt nousemassa myös päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja esimiehen antama tuki. Näissä asioissa on tärkeintä lähiesimiehen toiminta. 1.4 Tulevaisuuden esimiestyö Tulevaisuudessa esimiehiltä odotetaan visionäärisyyttä, tavoitteellisuutta, innostavuutta, itsenäisyyttä, kykyä tuen antamiseen ja arvostamiseen sekä viestintäja vuorovaikutustaitoja. Esimiehet tulevat toimimaan tilanteessa, jossa menestyviä organisaatioita kuvaa niiden inhimillinen osaamispääoma. Työpaikkojen rekrytoijille sekä organisaation ja henkilöstön kehittäjille henkisen pääoman merkityksen kasvu tarjoaa uusia mahdollisuuksia laajentaa rooliaan organisaation strategisen johdon ja toimintayksiköiden partnerina. Toinen suunta henkilöstön kehittämisen kohdalla tulee lähitulevaisuudessa olemaan muutoksen hal- 5

7 lintaan, henkilöstön kehittämisen ja töiden organisointiin liittyvän osaamisen siirtäminen toimintayksiköihin, lähelle työpaikkojen lähiesimiehiä. Perinteiset organisaatiorakenteet joutuvat suuren muutospaineen kohteeksi. Tulevaisuuden organisaatiomuotoina verkosto- ja virtuaaliorganisaatiot voimistavat asemiaan. Verkostot ovat useimmiten jatkuvaan yhteistyöhön perustuvia organisaatiorakenteita. Virtuaalinen organisaatio taas kuvaa väliaikaisempaa yhteistyötä, joka muodostuu asiakkaiden tarpeiden käynnistämänä ja tietoliikenneteknologian avustamana. Tiimityö kehittyy siten, että ryhmätyö saa uuden kulttuurisen kerrostuman, kun väliaikainen, usein hajautettu projektityöskentely lisääntyy. Ryhmä- ja tiimityön määrä ja laatu lisääntyvät saaden uusia muotoja. Sama henkilö on useiden ryhmien jäsen samanaikaisesti. Tämä edellyttää sekä henkilöltä itseltään että hänen esimieheltään/esimiehiltään uudenlaista johtamista, sosiaalista osaamista ja asenteita sekä useiden tehtävien ja roolien hallintaa. Organisaatioiden tietämyksen hallinnasta on muodostumassa niiden tärkein kilpailukykyyn vaikuttava tekijä. Korkeatasoiset henkiset saavutukset eivät siis perustu vain yksilölliseen asiantuntijuuteen, vaan älyllisten voimavarojen jakamiseen. Korkeatasoista osaamista ei voida kuvata ainoastaan yksilön tietoina tai taitoina, vaan asiantuntijoiden muodostamien tiimien ja verkostojen jaettuna osaamisena. Yksilön tehtävänä on tällöin sekä oman osaamisensa hallitseminen että toisen osaamisen täydentäminen ja hyödyntäminen. Tällainen jaetun osaamisen malli on yhä yleisempi tapa toimia ja ratkaista ongelmia työelämässä. Kehittyneessä tietoyhteiskunnassa pääosa ihmisistä työskentelee tiedon etsimiseksi, tuottamiseksi, kehittämiseksi, muuntamiseksi, laajentamiseksi ja luomiseksi. Tämä kehityssuunta vaikuttaa olennaisesti esimiehen rooliin, jossa yhä tärkeämmäksi tulee vaikuttaminen ilman valtaa vuorovaikutteisen johtamisen avulla. Tällaisten johtamistaitojen juurtuminen edellyttää myös johtajuuden kanssa yhteensopivia arviointi- ja palkitsemiskäytäntöjä. Johtajilta vaaditaan kuuntelutaitoa ja kykyä kyseenalaistaa omat näkemyksensä sekä joustavuutta erityisesti monikulttuurisessa työympäristössä, jossa esimerkiksi olettamukset oikeudenmukaisuudesta, tasa-arvosta, kannustuksesta ja työn merkityksestä ovat hyvin erilaisia. Työntekijän ja organisaation suhde, kehitystavoitteet Henkilökohtaiset suunnitelmat, tehtäväkuva Lyhyen aikavälin suunnittelua Henkilö Suunnittelu Jakaminen Seuranta Organisaation visio Strateginen tahtotila Strategia ja pitkän aikavälin suunnitelma Kuva 2. Henkilöjohtaminen 6

8 2 Henkilöstöjohtaminen 2.1 Henkilöstöstrategia Henkilöstöstrategia on organisaation pitkän aikavälin suunnitelma. Siihen kirjataan menettelytapa, jonka avulla aiotaan huolehtia siitä, että toimintastrategiaa on toteuttamassa juuri oikeanlainen joukko ihmisiä. Henkilöstöstrategiassa määritellään myös henkilöstövoimavaroja koskevat määrälliset ja rakenteelliset sekä osaamiseen ja hyvinvointiin liittyvät tavoitteet. Henkilöstöstrategia tukee kaupungin/kunnan kokonaiskehittämistä, vision ja toiminta-ajatuksen toteuttamista. Siinä otetaan esille myös henkilöstöön liittyvät kehittämistavat. Kaupungin/ kunnan henkilöstöön kohdistuvat kehittämistavoitteet linjataan pitkän tähtäimen henkilöstöstrategiassa, jossa heijastuvat myös kunnan arvot ja tapa toimia. Yksityiskohtaisemmin kirjaus henkilötasolla tapahtuu kehityskeskustelujen yhteydessä. Henkilöstöstrategiaa toteutetaan operatiivisella tasolla henkilöstöpolitiikan ja henkilöjohtamisen avulla. Se määrittelee käytännön tason toimenpiteet, vastuut ja aikataulun, joilla strategiaa toteutetaan. Henkilöstöstrategian tavoitteet konkretisoituvat sekä henkilöjohtamisessa että talousarvion yhteydessä määriteltävissä vuositavoitteissa. Kokonaisvaltainen pitemmän aikavälin henkilöstösuunnittelu sisältää mm: toimintaympäristöanalyysin kunnan/kaupungin henkilöstöpoliittiset linjaukset määrällisten henkilöstövoimavara-arvioiden lisäksi laadullisia menetelmiä, jotka soveltuvat epävarmaan ja muuttuvaan ympäristöön. yksilöiden osaamisen kehittämisen lisäksi organisaation kyvykkyyden lisäämisen ja toimintastrategiaan vaikuttamisen ihmisten voimavarasuunnittelun kytkennän joustavasti toimintastrategiaan. Henkilöstövoimavarasuunnittelun tuloksena voi syntyä mm. kunnan: henkilöstösuunnitelma, jossa kuvataan palvelujen tuottamiseen tarvittava osaaminen ja tehtävät rekrytointisuunnitelma, jossa kuvataan se osaaminen, jota tulee hankkia organisaation ulkopuolelta oppimissuunnitelma, jossa kuvataan, miten organisaatiossa oleva ns. hiljainen, kokemuksen kautta kertynyt tieto ja osaaminen saadaan käyttöön ja jaetuksi. 7

9 Henkilöstöstrategiassa kuvataan vision ja toiminta-ajatuksen lisäksi kunnan keskeiset arvot, henkilöstötyön keskeiset prosessit ja kehittämistavoitteet sekä tulosten arviointi. palvelut asiakkaat markkinat kilpailu rakenteet työnjaot järjestelmät HENKILÖSTÖ- STRATEGIA toimintatapa voimavarat osaaminen arvot Kuva 3. Henkilöstöstrategian viitekehys. 2.2 Strateginen henkilöstövoimavarajohtaminen Strateginen henkilöstövoimavarajohtaminen (SHRM = Strategic Human Resource Management) lähestymistapana kunnallishallinnossa tarkoittaa sitä, että poliittisten elinten toimintastrategiasta tekemien päätösten ja henkilöstöjohtamisen tulisi olla sopusoinnussa keskenään. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa menettelytapoina käytetään monipuolisia työn, henkilöstön ja organisaation kehittämisen menetelmiä, joita ovat mm. seuraavat: yhteistoimintamenettely strategiaperusteinen henkilöstöjohtaminen tulosjohtaminen ja tuloksellisuusarviointi palkkausjärjestelmien tulos- ja osaamissuuntautunut kehittäminen töiden uudelleen muotoilu itseohjautuvat työryhmät ja tiimityö uuden teknologian käyttöönotto työntekijöitä hyödyntävästi työkulttuurin kehittäminen oppimista edistäväksi. Lisäksi strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa on kysymys perinteisten henkilöstöhallinnollisten keinojen sisäisestä eheydestä (so. sisäinen yhteensopivuus); Esimerkiksi tiimien tuloksellisuuden kehittäminen ja arviointi edellyttävät tiimeihin kohdistuvien palkitsemisjärjestelmien kehittämistä. Human Resource Management (HRM) -käsitteestä on useita eri näkemyksiä. Joidenkin mukaan se kuvaa henkilöstöjohtamista, jolloin keskeistä on kytkeä 8

10 henkilöstöstrategia organisaation toimintastrategioihin. Tällöin keskeisiä toimintoja ovat mm. henkilöstösuunnittelu, palkitsemis- ja urakehitysjärjestelmät, koulutus jne. Ihmisvoimavarojen johtamisen (HRM) toinen suuntaus edustaa johtamisfilosofiaa, jossa keskeistä on henkilöstön sitoutumisen mahdollistaminen luottamuksellisilla suhteilla ja henkilöstön osallistumisella. Toiminnan keskeisiksi kohteiksi nousevat tällöin johtamistyyli ja organisaatiokulttuuri. Ensimmäisen painotuksen taustalla on liiketoimintaa koskevat teoriat, kun taas jälkimmäinen kumpuaa persoonallisuuden kasvu- ja ihmissuhdeteorioista. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa (SHRM) on kysymys molemmista suuntauksista. Organisaation ja työntekijän tavoitteiden yhteensovittamisesta sovitaan ja sopimuksen noudattamista myös arvioidaan. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa objektiivisen uran lisäksi painotetaan subjektiivista uraa, eli psykologista sopimusta organisaation kanssa. Objektiivisessa urassa on kysymys ihmisten sijoittamisesta oikeille paikoille organisaatiossa, jotta toimintatavoitteet voidaan saavuttaa. Psykologisessa sopimuksessa taas on kysymys työntekijän ja organisaation suhteesta. Keskustelut tuloksista, kehitystarpeista, työ- ja uratilaisuuksista sekä palkasta ovat osa psykologista sopimusta. Osaaminen on henkilöstöjohtamisen keskeisin käsite. Ihmisvoimavarajohtamisessa painotetaan osaamisen arvioinnin lisäksi osaamisen kehittämistä luomalla osaamisen käyttöön, innovaatioon ja oppimiseen innostava ympäristö. Henkilöstötyö on kehittynyt työmarkkinasuhteista henkilöstöjohtamisen kautta ihmisvoimavarojen johtamiseksi, jolloin keskeisiksi asioiksi nousevat henkilöstön kehittämiseen liittyvien järjestelmien lisäksi osallistuva vuorovaikutteinen johtaminen. Tällainen henkilöstöjohtamisen malli yhdistää työkykyä ylläpitävän toiminnan ja HRM-toiminnot tuloksellisen työskentelyn edistämiseksi. Ihmisvoimavarojen johtaminen on myös tiedon johtamista, jossa korostuu erityisesti organisaatioiden oppiminen. Koska työ kunnissa on asiantuntijatyötä, siihen soveltuvat hyvin tietotyön kehittämisen periaatteet, joissa korostuvat osaamisen kehittäminen ja hyödyntäminen sekä innovaatioita ja oppimista tukevan ilmapiirin kehittäminen. Tämä tapahtuu sellaisen johtajuuden avulla, jossa valtuutetaan ihmisiä sekä lisätään vaikutusmahdollisuuksia oman työn lisäksi myös strategiatyöhön. Tällöin organisaatio nähdään systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Johtamisen taustalla olevassa ihmiskäsityksessä korostuu ihmisen aktiivisuus, oman toiminnan arviointi ja tavoitteiden asettaminen. 2.3 Henkilöstöstrategian mukaisen osaamisen kehittäminen Osaaminen on palveluorganisaatioiden tärkein menestystekijä. Henkilöstön voimavarasuunnittelussa painotetaan osaamistarpeen arvioinnin lisäksi osaamisen kehittämistä siten, että osaamisen käyttöön luodaan ympäristö, joka innostaa oppimiseen ja innovaatioon. Tällöin saadaan käyttöön myös ns. hiljaista tietoa, joka on kertynyt kokemuksen kautta. Organisaation osaamisen kehittämisen lähtökohtana on osaamisen kehitysstrategia, joka perustuu organisaation vision pohjalta luotuun tulevaisuuden osaamisen kuvaukseen, osaamistarpeisiin ja nykyisen osaamisen arviointiin. 9

11 Organisaation strategisista painopistealueista johdetaan osaamisalueet, joita tarvitaan tulevina vuosina kunnan palvelujen tuottamiseen. Tältä pohjalta laaditaan ammatilliset osaamisprofiilit, joihin nykyistä osaamista verrataan. Osaamisaukkojen paikkaamiseksi voidaan laatia kehityssuunnitelmat työn organisointitavasta riippuen yksilöiden, tiimien ja yhteisötason lisäksi myös prosessien kehittämiseksi. Tärkeintä on, että kukin organisaatio luo myös itselleen sopivan tavan osaamisen kehittämisstrategiaksi. Osaamisstrategian toteutumisen kannalta hyviä käytäntöjä ovat kehitystavoitteiden ja seurannan kytkeminen toimintasuunnitelmaan ja talousarvioon sekä henkilöstön osallistuminen osaamisrakenteen laadintaan. Kehityskeskustelut esimiehen kanssa kunkin yksilön oman osaamisen arvioimiseksi, osaamistavoitteiden määrittelemiseksi ja tulosten seuraamiseksi ovat työpaikkakokousten tai tiimien lisäksi keskeisiä vuorovaikutusfoorumeita osaamisen kehittämisessä. Jokainen vastaa itse oman kehityssuunnitelmansa toteutumisesta, mutta oppiminen voidaan mahdollistaa monimuotoisilla henkilöstön kehittämisen menetelmillä. Tällöin kysymykseen tulevat perehdyttämisen ja henkilöstökoulutuksen lisäksi mm. mentorointi, henkilökierto, itseopiskelu, erilaiset työssä oppimisen menetelmät, ammatillisen koulutuksen tukeminen eli urakehityksen turvaaminen uraa ja osaamista laajentamalla. Työyhteisön uudistumiskykyä edistetään oppimisen ja innovaatioiden tukemisella, mikä näyttää olevan organisaatioiden kilpailukyvyn kannalta olennaisin tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä. Tämä prosessi painottuu osaamisen ja tiedon jakamiseen ja ns. hiljaisen, kokemuksen kautta kertyneen osaamisen, käyttöönottoon. Johtajan tehtävä on mahdollistaa tiedon luominen, suunnata sitä ja antaa sille merkityksiä. Merkitysten antaminen tapahtuu keskustelemalla ja omien näkemysten esiin tuomisella perustehtävästä ja muutoksen suunnasta. Valtuuttaminen kuuluu tähän prosessiin hyvin oleellisesti. Se on vallan luovuttamista, toiminnan ja aloitteellisuuden sallimista, resurssien antamista ja luottamusta. Tällöin johtajan rooliin kuuluu kuunteleminen, huomion kiinnittäminen tulosten lisäksi prosesseihin sekä jatkuva roolien selkiyttäminen yhteistyökumppaneiden, esim. muiden palveluiden tuottajien kanssa. Kehittämistyössä painopiste on työn ja organisaation kehittämismenetelmissä. Näitä ovat esim. työprosessien kuvaaminen ja töiden uudelleenmuotoilu (esim. tiimiorganisaatiossa) sekä vuorovaikutteisen ja yhteistoiminnallisen kehittämisen menetelmät. Tasa-arvoiseen dialogiin perustuva työkonferenssimenetelmä on yksi esimerkki viimeksi mainituista menetelmistä Henkilöstön osaamisen kehittämisen työvaiheet Osaamistarpeiden määrittely etenee yleensä seuraavien vaiheiden kautta: 1 Kunnan visiot ja strategiat 2 Toimintastrategiasta johdetut osaamisalueet 3 Ammatilliset osaamisprofiilit 4 Nykyosaamisen arviointi 5 Osaamisaukot 10

12 6 Kehittämissuunnitelmat työyhteisötaso prosessitaso tiimitaso yksilötaso. Lähde: Strömmer 1999 Osaamisvaatimuksia voidaan analysoida havainnoimalla päiväkirjojen avulla haastatteluilla standardisoiduilla testeillä. Olemassa olevaa osaamista voidaan arvioida simuloimalla todellisia työtilanteita standardisoiduilla testeillä suositusten, esimiesten ja työtovereiden arvioinnin avulla. Lähde: Petrick & Furr KUNNAN TILANNE NYT TULEVAISUUDESSA TARVEANALYYSI Organisaation osaamistarpeiden määrittely strategian painopisteiden mukaan (itsearviointi) Henkilöstön kehittämistarpeiden määrittely kehityskeskusteluiden pohjalta Nykyosaamisen kartoitus Kehitystarpeet ja -kohteet Koostaminen organisaation tasolla ja johtopäätökset KEHITTÄMISEN TOTEUTUS Organisaation osaamispuu ja osaamisprofiilit Henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat Organisaation henkilöstön kehityssuunnitelma - koulutuksen järjestäminen Perehdyttäminen ARVIOINTI Henkilöstön osaamisen arviointijärjestelmän ja kriteeristön laadinta ja käyttöönotto Henkilöstön itsearviointi Vuosittain kerättävä palaute Kuva 4. Osaamisen kehittämisen vaiheet. 11

13 Kuvan 4 (osaamisen kehittämisen vaiheet) ajatuksena on havainnollistaa itsearvioinnin mahdollisuuksia organisaation osaamisen kehittämisessä, itsearvioinnin merkitystä ja etuja organisaatiolle sekä työntekijän itsearvioinnin merkitystä osana organisaation osaamisen kehittymistä. Yksilön itsearviointivälineiksi esitetään osaamiskartoitukset ja kehityskeskustelu. Yksilöiden kehittymissuunnitelmat kootaan organisaation tasolla. Osaamisen kehittymiseksi laaditaan tukitoimet Tiedon johtaminen ja organisaation oppiminen Töiden muuttuminen edellyttää myös johtajan muuttumista ja kehittymistä. Tehtäväkeskeinen työ on muuttunut tiimikeskeiseksi työksi. Jotta tiimityö olisi tuloksellista, on työn tekemisen tapojen muututtava. Yhteisyyden ja tiedonmuodostuksen prosessien on astuttava tehtäväkeskeisyyden tilalle. Metataidot, kuten itsereflektio, palautteen hyödyntäminen ja yhteistoiminnallinen oppiminen, tuottavat korkeamman tason sovellettavuutta eli juuri sitä, mitä nopeasti muuttuva ympäristö johtajalta vaatii. Osaamisen kehittäminen organisaatiossa edellyttää esimiehiltä kykyä ja halua strategiseen johtamiseen. Strategisen johtamisen perusprosesseja ovat oppimisen ja osaamisen arvostaminen kyky nähdä, millaisia strategioita, tehtäviä ja toimintoja tulisi kehittää ja missä määrin kyseistä osaamista voidaan kehittää kyky suunnitella prosesseja ja kehittää rakenteita ja kulttuuria, jotka tukevat osaamisen kehittämistä. Strateginen johtaminen ei yleensä etene yhden henkilön toimesta, vaan se edellyttää monen avainhenkilön yhteistoimintaa. Erilaistuakseen organisaation on kehitettävä inhimillisiä resursseja ja siten lisättävä saatavilla olevaa informaatiota ja tietoa. Johtajan tehtävä on suunnata tiedon luomista, mahdollistaa se ja antaa sille merkityksiä. Valtuuttaminen (empowerment) kuuluu tähän prosessiin hyvin oleellisena elementtinä. Se on vallan luovuttamista, toiminnan ja aloitteellisuuden sallimista, resurssien antamista ja luottamusta. Tiedon tuottamisen oivaltaminen prosessiksi, jossa sanaton/piilevä tieto muuttuu näkyväksi, vaikuttaa toimintaprosesseihin ja johtamistapaan organisaatiossa. Organisaation visio muuntuu innovatiivisiksi tekniikoiksi ja tuotteiksi. Tietoa luova organisaatio arvioi osaamistaan taloudellisten indikaattoreiden ohella myös laadullisin kriteerein. Laadun arviointi mahdollistaa uuden ja erilaisen kokeilun. Reflektointi on tietoa tuottavalle organisaatiolle ominainen piirre ja erityisen tärkeää silloin, kun vanhat menetelmät eivät enää tunnu toimivan. Uusien näkökulmien ja toimintatapojen etsimisellä luodaan kaaoksessa uutta tietoa. Johdon tehtävä on ohjata kaaosta tarkoituksenmukaiseen suuntaan. Työntekijöille tulee antaa mahdollisuus asettaa omat tavoitteensa visioiden toteuttamiseksi. Johdon ideat eivät pelkästään riitä. Parhaimmillaan johto voikin raivata 12

14 tietä itseohjautuville tiimeille, jotka toteuttavat ideat omien tietojensa ja taitojensa avulla. Tiimeissä yksilöt käyvät jatkuvaa keskustelua ja tutkivat yhdessä tuotettuja ideoita eri näkökulmista. Tämän tuloksena rakennetaan uusi yhteinen näkökulma. Erimielisyys kuuluu prosessiin, koska sen avulla löydetään uusia lähestymistapoja. Keskijohto toimii usein siltana visionäärien esittämien ideoiden ja vallitsevan, usein kaoottiselta näyttävän käytännön välillä. Keskijohto ikään kuin tuotteistaa ylimmän johdon ja työntekijöiden hiljaista tietoa. Asiakassuhteiden parantaminen Ulkoinen rakenne Yksilölliset kompetenssit Tiedon jakaminen Sisäinen rakenne Tietojärjestelmät Lähde: Sveiby / Pakarinen. Kuva 5. Tiedon johtaminen on ajan ja luottamuksen johtamista. Tiedon johtamisen (Knowledge Management) suurin haaste on organisaation prosessien ja rakenteiden tavoitteellinen luominen siten, että ne lisäävät organisaation älykkyyttä. Tehokkaat johtajat eivät ole vain nopeita päätöksentekijöitä ja toimijoita, vaan heidän päätöksensä ja toimintansa perustuu korkealaatuiseen ajatteluun. Tietoperusteisessa taloudessa tarvitaan visionäärisiä ja filosofisia johtajia Uudistumiskykyiset organisaatiot Organisaatioiden on vastattava muutosilmiöihin parantamalla toimintansa laatua, lisäämällä innovatiivisuutta ja käyttämällä inhimillisiä voimavaroja entistä paremmin. Tämä tarkoittaa esim. matalaa ja kevyttä organisaatiota, tiimityöskentelyä, toimivapautta ja valtuuttavaa johtamista. Näissä nopeiden ja turbulenttisten muutosten olosuhteissa on ryhdyttävä noudattamaan aivan erilaisia ajattelu- ja toimintatapoja kuin perinteisesti. On oivallettava, että kilpailukyky on myös jatkuvaa innovatiivisuutta. Hierarkkiset organisaatiot ovat nopeasti häviämässä ja tilalle tulevat jälkiyrittäjyyteen perustuvat organisaatiot. Ne taas pyrkivät rakentamaan yhteistyösuhteita 13

15 muihin organisaatioihin. Jälkiyrittäjyyteen perustuvissa organisaatioissa tartutaan mahdollisuuksiin luovuuden ja uudistumiskyvyn avulla. Tällaisten organisaatioiden toimintaa ei koordinoida muodollisten rakenteiden vaan vuorovaikutuksen avulla. Organisaation kyky jatkuvaan itsensä uudistamiseen perustuu pääosin systeemin sisäiseen dynamiikkaan. Itseuudistumista tukevia kategorioita ovat: systeeminen tietoisuus, vuorovaikutustaidot, persoonallinen vaikuttaminen ja vuorovaikutusta tukevat rakenteet. Osaamisen merkitys organisaation menestymiselle on lisääntynyt. Todellinen kilpailukyky syntyy siitä, että organisaatio oppii nopeammin kuin kilpailijat. Ydinosaamisen avulla organisaatio voi saavuttaa pysyvän kilpailuedun. Siinä on kyse organisaation yhteisestä oppimiskyvystä, jonka avulla kyetään yhdistelemään ja koordinoimaan erilaisia taitoja ja teknologioita. Ylivoimainen osaaminen syntyy ihmisten välisestä avoimesta kommunikaatiosta, osallistumisesta ja yli reviirirajojen tapahtuvasta sitoutumisesta yhteisiin tavoitteisiin. Nykyaikaiset organisaatiot peräänkuuluttavat strategista oppimista. Se on organisaatiota, ryhmiä ja yksilöitä koskevien monimutkaisten ja vaikeasti lähestyttävien ongelmien ja kysymysten avointa käsittelyä. Tähän prosessiin liittyy niin reflektointi ja itsearviointi kuin ongelmavyyhtien, jännitteiden sekä konfliktien pohdinta samoin kuin ongelmien näkeminen osana laajaa kontekstia. Strateginen oppiminen on jatkuvan laadun parantamisen ydinprosessi. Kehittämisessä voidaan hyödyntää esimerkiksi niin sanottua Demingin ympyrää eli PDCA-ympyrää. Demingin ympyrä sisältää vaiheet suunnittele (plan), kokeile (do), tarkista (check) ja toteuta (act). Esimerkiksi asiakasvalituksen käsittelyä parannettaessa suunnitteluvaihe voi tarkoittaa nykyisen käsittelyajan mittaamista ja pitkään käsittelyaikaan mahdollisesti vaikuttavien tekijöiden etsimistä. Kokeiluvaiheessa muutetaan käsittelyprosessia ja tarkistusvaiheessa mitataan, mikä käsittelyaika olisi uudella tavalla toimittaessa. Jos muutos todetaan hyväksi, se toteutetaan. ALKU Tee suunnitelmaan tarvittavat korjaukset ja toteuta suunnitelma kokonaan Toteuta A C Suunnittele P D Kerää tiedot, joiden perusteella voidaan laatia suunnitelma laadun parantamiseksi Laadi suunnitelma laadun parantamiseksi Tarkkaile testauksen vaikutuksia Tarkista Testaa Toteuta suunnitelma pienessä mittakaavassa Kuva 6. Demingin ympyrä. 14

16 3 Henkilöstöjohtamisen prosessit Henkilöstöjohtamisen prosessit voivat vaihdella kunnasta toiseen. Ne täytyy määritellä itse toimintastrategiasta käsin. Tällaisia prosesseja voivat olla mm. strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, osaamisen ja toiminnan kehittäminen, tavoitteen asettaminen, yhteistoiminta ja työympäristö, arviointi- ja palauteprosessi, kehityskeskustelut, koulutus ja urakehitys, palkitseminen, palvelussuhteen ehdot, henkilöstöhankinta, henkilöstön liikkuvuus jne. Tässä kirjassa keskitytään sellaisiin henkilöstöjohtamisen prosesseihin, joissa esimiehellä ja henkilöjohtamisella on tärkeä rooli. Urakehitys Työyhteisön kehittäminen Henkilöstösuunnittelu Rekrytointi Koulutus ja kehitystyö Perehdyttäminen Kehityskeskustelu Tulospalkkaus Yksilöä koskeva arviointi Tavoitteiden asettaminen Yhteistoiminta ja työympäristö Työyhteisön arviointi Kuva 7. Henkilöstöön liittyviä prosesseja kunnassa. 15

17 3.1 Henkilöstöhankinta Henkilöstöhankinta on vastavuoroinen prosessi, jossa yksilö ja organisaatio muodostavat työsuhteen. Henkilöstöhankinnassa korostuvat hyvät käytännöt suhteessa rekrytointiin henkilövalintaan perehdyttämiseen ja henkilöiden sijoittamiseen organisaation kaikille tasoille Henkilöstösuunnittelu Henkilöstösuunnittelu on yksi strategisen ohjauksen apuväline. Se on kartta, jonka avulla seuraavan vuoden henkilöstöjohtamisen kentällä suunnistetaan. Henkilöstösuunnitelma osoittaa, minkä verran ja minkälaista osaamista on käytettävissä toimintaan. Se osoittaa myös osaamisen ja työpanoksen lisäämiskohteet ja -tarpeet. Myös mahdolliset vähennykset on täsmennetty siinä. Sen pohjalta voidaan myös ennakoida kustannuksia: palkkakustannukset ja hyvinvointiin liittyvät kustannukset sekä menoja aiheuttavat käytännön toimenpiteet. Henkilöstösuunnitelmaan voidaan koota esimerkiksi seuraavanlaista tietoa: Nykyistä henkilöstöä koskevat tiedot: työhistoria, mm. työsuhteiden kesto ja työkokemus ammattitaito ja ammatillisen kiinnostuksen kohteet koulutus kielitaito ja erikoistaidot palkkataso ikä ja muut tarpeelliset tiedot 2. Organisaation työtehtäviä koskevat tiedot: tehtäväkuvaukset, tehtävien vastuualue ja sisältö työaika tehtävien edellyttämät tiedot ja taidot tarvittavat ominaisuudet teettämiskustannukset 3. Tuleva kehitys: organisaation tulevaisuus organisaation tulevat osaamistarpeet organisaation tavoitteet ja niihin varatut voimavarat 4. Henkilöstösuunnittelulla ja henkilöstön voimavarasuunnittelulla huolehditaan työvoiman oikeasta määrästä ja laadusta turvataan riittävä osaaminen kunnan tavoitteiden saavuttamiseksi ennakoidaan osaamisen kehittämistarvetta ennakoidaan henkilöstökustannuksia. Lähde: Strömmer 1999

18 3.1.2 Rekrytointi Onnistunut rekrytointi on pitkäjännitteistä, suunniteltua ja oikein kohdistettua toimintaa. Organisaation rekrytointi sisältää kaikki ne toimenpiteet, joilla tarvittava työvoima saadaan hankituksi organisaatioon. Henkilöstö on organisaation keskeisin laatutekijä. Uuden työntekijän palkkaaminen onkin useimmiten yksi kauaskantoisimpia ja merkittävimpiä päätöksiä organisaatiossa. Rekrytoinnin virheratkaisusta voi kärsiä pitkään sekä valittu henkilö itse että organisaatio ja asiakkaat. Hyvin onnistunut rekrytointi voi puolestaan tuoda koko organisaatioon positiivista kehitysvoimaa sekä parempaa toiminnan laatua ja asiakaspalvelua. Rekrytoinnin tulisi pohjautua organisaation suunniteltuun resurssitarpeeseen. Parhaimmillaan henkilöstösuunnittelu niveltyy saumattomasti organisaatiosuunnitteluun ja pohjautuu organisaation strategioihin. Yrityksessä työskentelevien henkilöiden määrän suunnittelu kulkee käsi kädessä myös toiminnan suunnittelun kanssa. Organisaation visio ja strategia määrittävät keskeisesti rekrytointipolitiikkaa. Tavoitteista ja toimintatavoista riippuu, minkä verran ja millaista väkeä kunnassa tarvitaan. Uuden työntekijän rekrytoinnissa joudutaan määrittelemään: millaisia tehtäviä ja millaista vastuualuetta hän hoitaa kuinka pitkäksi aikaa työntekijä palkataan millaisia palkkioita hänelle voidaan luvata millaista osaamista hänellä tulee olla millaista persoonallisuutta työ ja työyhteisö edellyttävät. Yhtä lailla kun organisaatioilla on yritysimago tai palveluimago asiakkaiden silmissä, niillä on myös työnantajaimago työmarkkinoilla. Työnantajaimagoa luo yrityskuva, joka puolestaan luodaan sekä markkinointiviestinnän avulla että asiakkaiden ja uutisten kautta. Lisäksi imagoon vaikuttaa ulospäin näkyvä rekrytointipolitiikka sekä rekrytoinnin määrä ja tiheys. Samoin siihen vaikuttaa tapa, jolla yritys ottaa vastaan ja kohtelee työntekijöitään. Palkkataso, perehdyttäminen sekä henkilöstön kehittäminen ja johtaminen ovat asioita, jotka leviävät viidakkorummun välityksellä tehokkaasti työmarkkinoilla. Työnantajakuvaa on syytä ja sitä voidaan aktiivisesti kehittää. Kehittämiskohteiden löytämiseen saa tietoa omilta työntekijöiltä ja niistä organisaatioista, joiden työnantajakuva on tunnetusti hyvä. Tavoitteena on luoda kattavasti myönteinen ja mielenkiintoinen kuva organisaatiosta työmarkkinoille tulevien henkilöiden keskuudessa. Rekrytointistrategiassa päätetään periaatteellisista toimintalinjoista. Ensimmäinen strateginen ratkaisu on se, millaista työvoimaa organisaatioon hankitaan ja mikä työpanos ja osaaminen ostetaan ulkopuolisilta. Strategiassa tehdään myös valintoja erilaisten pääasiallisten rekrytointivaihtoehtojen välillä. Organisaatio voi päätyä suosimaan vastavalmistujien palkkaamista, jolloin organisaatio kouluttaa ja kasvattaa työntekijät alusta pitäen. Toisaalta voidaan suosia rautaisten ammattilaisten valintaa. Rekrytoinnissa voidaan myös pysyä ensisijaises- 17

19 ti oman organisaation sisäisissä valinnoissa ja sitä kautta lisätä sisäistä urakiertoa tai päätyä rekrytoimaan ulkopuolelta. Strömmerin (1999) mukaan etupainotteinen rekrytointi on toimintaa, jossa pyritään saamaan opiskelijat kiinnostumaan yrityksestä potentiaalisena työnantajana. Tällaisen etupainotteisen rekrytoinnin keinoja on olemassa runsaasti. Organisaation on huolehdittava, että sillä on pätevää henkilökuntaa suorittamaan näitä tehtäviä. Rekrytointi sisältä vai ulkoa Monissa organisaatioissa ei punnita riittävästi mahdollisuuksia valita sisäisen ja ulkoisen rekrytoinnin välillä. Sisäisen rekrytoinnin mahdollisuus jätetään usein hyödyntämättä, ja henkilöstötarpeen ilmetessä ryhdytään suoraan ulkoiseen rekrytointiin. Joissakin organisaatioissa sen sijaan katsotaan aina ensin omat resurssit ja niiden käyttökelpoisuus uusiin tehtäviin. Oleellista ei ole se, mistä halutut henkilöt saadaan, vaan oikeiden ja tarkoituksenmukaisten voimavarojen saatavuus, riittävyys ja pysyvyys. Sisäinen rekrytointi Lähtökohta sisäisen rekrytoinnin toteutumiselle on organisaation usko siihen, että talosta löytyy yksilötason potentiaalia. Potentiaalin arvioinnissa johdon ja esimiesten tekemät arvioinnit ovat perinteisesti olleet keskeisessä asemassa. Lähtökohdan arvioinnille muodostaa strategisella tasolla määritelty näkemys siitä, mitkä ovat nykyisen ja tulevan toiminnan kannalta keskeiset osaamisalueet, taidot ja henkilökohtaiset ominaisuudet. Arviointi suoritetaan tähän työhön kehitetyillä menetelmillä joko omin tai ulkopuolisin voimin. Näin saadaan näkemys arvioitujen henkilöiden käytettävyydestä. Kun tämä näkemys yhdistetään suoritusten arviointiin ja henkilön omiin uraodotuksiin, voidaan resurssisuunnittelua ja uraohjausta toteuttaa luontevasti. Sisäisen hankinnan keskeisin etu on sen motivoivuus organisaatiossa työskentelevien kannalta, ja se myös lisää organisaation sisäisen osaamisen leviämistä ja hyödyntämistä. Työntekijän mukana osaamista siirtyy alueelta toiselle, mikä laajentaa tarkastelunäkökulmaa uusissa työtehtävissä. Sisäisen rekrytoinnin etuna on nopeus ja luotettavuus, joka liittyy valittavan henkilön taitojen, työotteen ja motivaation tuntemiseen entuudestaan. Keskeisin etu on sen motivoiva vaikutus organisaatiossa työskenteleviin. Sisäinen hankinta tukee tehokkaasti oppimiseen ja kehittymiseen kannustavaa kulttuuria. Toisaalta ongelmaksi saattaa kuitenkin kehittyä, että valittu henkilö voi jatkaa organisaation aiempia käytäntöjä ja ylläpitää olemassa olevaa kulttuuria, jolloin uudistuksia ei tapahdu. Ulkoinen rekrytointi Ulkoinen rekrytointi on hakuprosessi, jossa avoimeen tehtävään valitaan uusi työntekijä organisaation ulkopuolelta. Ulkoisen rekrytoinnin hyvä puoli on mahdollisuus saada organisaatioon tuoreita näkemyksiä ja uutta kokemusta. Ulkopuolelta palkattavan henkilön tuoma lisärasitus liittyy ennen kaikkea perehdyttämisen. Talon tapoihin tutustuminen ja yhteisöön sosiaalistuminen vie yleensä 18

20 kolmesta kuukaudesta vuoteen. Lisäksi ulkoinen rekrytointi on aina riski, jos valittavaa työntekijää ei entuudestaan tunneta. Hyvästäkin rekrytointimenettelystä huolimatta voi paljastua myöhemmin, että henkilö ei suoriudu työtehtävistään, sitoudu tavoitteisiin tai sopeudu organisaatioon. Ulkoinen rekrytointi voidaan hoitaa monella tavalla. Organisaatiolla on mahdollisuus valita, hoitaako se koko prosessin itse alusta loppuun vai ostaako palvelun ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Ulkoisen rekrytoinnin päävaihtoehdot ovat: rekrytoinnin hoitaminen organisaation omin voimin alusta loppuun ilmoitushaku konsulttia käyttäen työnvälityksen palveluiden hyödyntäminen: työvoimatoimistot, opiskelija- ja ammatilliset järjestöt sekä korkeakoulut suorahaku konsulttia käyttäen (head hunting). REKRYTOINTI PROSESSINA VALINTAPÄÄTÖS Yhteenvetoarviointi Soveltuvuusarviointi Haastattelu Hakemusasiakirjojen käsittely Hakuilmoitus Hakuilmoitus Lähde: Puolustusvoimien henkilöarviointi ja urasuunnittelujärjestelmä (HENKURA) Kuva 8. Rekrytointiprosessi. 19

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Bjarne Andersson Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuopio 19.11.2009 Miten suositus toimii? KT ja järjestöt

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Sisäisen toimivuuden perusulottuvuudet Palvelutyytyväisyys Sisäinen toimivuus Työelämän laatu

Lisätiedot

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 JÄMPTI HOMMA. 2016 henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 Sisältö Henkilöstöstrategian tiivistelmä 3 1. Henkilöstöstrategian lähtökohdat ja tehtävä 3 2. Henkilöstöstrategian arvot 4 3. Henkilöstövisio 2016

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Sosiaalialan AMK -verkosto

Sosiaalialan AMK -verkosto 1 Sosiaalialan AMK -verkosto Sosiaalialan ammattikorkeakouluverkosto 15.4.2010 Esitys sosionomi (AMK) tutkinnon kompetensseista Tämä esitys sisältää a) ehdotuksen sosiaalialan koulutusohjelmassa suoritetun

Lisätiedot

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 Neljän kunnan liitos Saaristovirkamies muutosten tyrskyissä Esityksen sisältö: 1.

Lisätiedot

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Aiemmin hankitun n osaamisen tunnistaminen HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Osaamisen tunnistamisesta Osaamisen hallinta muuttuvassa toimintaympäristössä i i ä Tilanteen ja tavoitteiden

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus TK-10-1635-03 HENKILÖSTÖ 2010 Toimintastrategia Valtion henkilöstöpolitiikan linja Valtioneuvoston periaatepäätös Henkilöstö 2010 Henkilöstö on menestyksen tekijä Osaaminen uudistuminen ja osaamisen turvaaminen

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Sihteerifoorumi 5.6.2012 Sanna-Marja Heinimo 6.6.2012 1 Työssä tarvittava osaaminen Mitä osaamista tarvitset työssäsi? -Asiaosaaminen

Lisätiedot

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ Paasitorni 17.12.2013 Opetusneuvos Anu Räisänen AMMATILLISEN KOULUTUKSEN LAATUTYÖRYHMÄ 2012 (1) 1 Koulutuksen järjestäjien

Lisätiedot

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Yhteistyötoimikunta 5.11.2007 37 Kunnanhallitus 12.11.2007 344 Kunnanvaltuusto 4.12.2007 116 SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Sulkavan kunnan henkilöstöpoliittinen

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma 2013-2016 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma 2013-2016 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma 2013-2016 Henkilöstöohjelma Henkilöstöohjelmassa esitetään henkilöstövoimavarojen johtamisen strategiset linjaukset ja keskeiset toimenpiteet. Henkilöstöohjelman lähtökohtana

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Kriteeristön esittely

Kriteeristön esittely Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin aikataulu ja käytännön järjestelyt Kriteeristön esittely Sari Mikkola Koulutuskeskus Salpaus Laadunhallintajärjestelmien itsearviointi 2015 Lähtökohta Itsearviointi

Lisätiedot

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan AMK-osaamisen kompetenssit 2010 Sosiaalialan eettinen on sisäistänyt sosiaalialan arvot ja ammattieettiset periaatteet ja sitoutuu toimimaan niiden mukaisesti

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA Yhteistyötoimikunta 11.10.2011 9 Kunnanhallitus 8.11.2011 215 Kunnanvaltuusto 15.11.2011 47 SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Sulkavan kunnan henkilöstöpoliittinen

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä

HENKILÖSTÖSTRATEGIA. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Hallitus 1.3.2011 LIITE 8 HENKILÖSTÖSTRATEGIA Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Hallitus XXXXXX 1 (9) Sisällysluettelo Alkusanat 1 Henkilöstöpoliittiset periaatteet... 3 2 Johtaminen ja esimiestyö... 3 4

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

ARVO. Järvenpää 2.12.2008 Ryhmätyö: osaamisen vaatimukset tulevaisuudessa, aikaperspektiivi 3 vuotta

ARVO. Järvenpää 2.12.2008 Ryhmätyö: osaamisen vaatimukset tulevaisuudessa, aikaperspektiivi 3 vuotta ARVO Järvenpää 2.12.2008 Ryhmätyö: osaamisen vaatimukset tulevaisuudessa, aikaperspektiivi 3 vuotta Asiakas/ kumppanuus ja toimintaympäristö Ryhmä 1 ja 5 (opponoi) Kasvatuskumppanuuden toteutuminen vauvasta

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN!

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN! HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN! HENKILÖSTÖSTRATEGIA Vie kaupunkia kohti visiota Kertoo, millainen työnantaja haluamme

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen 30.5.2008 Eeva-Liisa Antikainen Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen. ela Humanistinen ammattikorkeakoulu

Lisätiedot

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Sisältö 1. Miksi Jyväskylä -sopimus? 2. Yhteistoiminta 3. Henkilöstösuunnittelu ja rekrytointi 4. Henkilöstön

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä

Lisätiedot

HENKILÖSTÖPOLITIIKAN HAASTEET HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI. 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja

HENKILÖSTÖPOLITIIKAN HAASTEET HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI. 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja HENKILÖSTÖPOLITIIKAN KOHTI TEHOKASTA TERVEYDENHUOLLON KOKONAISUUTTA HUS:N VALTUUSTON LAIVASEMINAARI 24 26.9.2013 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja 1 2 HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI Riittävä,

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Avustustoiminta. Vapaaehtoistoiminnan. tarkentavia ohjeita hakijoille

Avustustoiminta. Vapaaehtoistoiminnan. tarkentavia ohjeita hakijoille Avustustoiminta Vapaaehtoistoiminnan avustamisen periaatteet tarkentavia ohjeita hakijoille sisällysluettelo Taustaa...3 Vapaaehtoistoiminnan avustamisesta...3 Esimerkkejä linjausten mukaisista vapaaehtoistoiminnan

Lisätiedot

Nurmijärven päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishanke ajalla 1.11.2003-1.6.2006

Nurmijärven päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishanke ajalla 1.11.2003-1.6.2006 Nurmijärven päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishanke ajalla 1.11.2003-1.6.2006 Hankkeen vastuuhenkilö Sirkka-Liisa Anttila Hankkeen asiantuntijat:annikki Ahlqvist/ Kiljavan opisto Ulla Piekkari /PRO

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Yhteistyöllä osaamista

Yhteistyöllä osaamista Yhteistyöllä osaamista Opas työpaikalla tapahtuvan oppimisen suunnitteluun Yhteistyöllä osaamista Opas työpaikalla tapahtuvan oppimisen suunnitteluun Työpaikalla tapahtuva oppiminen* on osa työyhteisöjen

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita 29.10.2007 Tiedosta kompetensseihin Räjäytetään rajat mielissä ja järjestelmissä Satu Ågren Esityksen sisältö Muutosvoimat uudistumisen moottoreina Arvot ja

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Monimuotoisuuden johtaminen työelämän laadun ja tuottavuuden tekijänä?

Monimuotoisuuden johtaminen työelämän laadun ja tuottavuuden tekijänä? Monimuotoisuuden johtaminen työelämän laadun ja tuottavuuden tekijänä? YES -hanke Helsinki 19.05.2010 Aulikki Sippola, KTT, kehityspäällikkö Tapiola-ryhmä 22.6.2010 1 Esityksen sisältö Miksi tasapuolinen

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Tuloksellisuuserä 1.9.2010. Akavan Erityisalojen linjauksia

Tuloksellisuuserä 1.9.2010. Akavan Erityisalojen linjauksia Tuloksellisuuserä 1.9.2010 Akavan Erityisalojen linjauksia Linjauksia Järjestelyerän käytöstä sovitaan paikallisesti järjestöjen edustajien ja työnantajan kesken Työnantajan tarjottava tuloksellisuushankkeita

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

AMMATTITAITOVAATIMUKSET, ARVIOINNIN KOHTEET JA YLEISET ARVIOINTIKRITEERIT

AMMATTITAITOVAATIMUKSET, ARVIOINNIN KOHTEET JA YLEISET ARVIOINTIKRITEERIT AMMATTITAITOVAATIMUKSET, KOHTEET JA YLEISET ARVIOINTIKRITEERIT Tämän luvun ammattitaitovaatimusten määrittely sekä arvioinnin kohteet ja yleiset arviointikriteerit on tarkoitettu koulutuksen järjestäjien

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja

Lisätiedot