EETTINEN KUORMITTAVUUS JOHTAJIEN TYÖSSÄ (hankenumero )

Transkriptio

1 + 1 TUTKIMUSHANKKEEN LOPPURAPORTTI EETTINEN KUORMITTAVUUS JOHTAJIEN TYÖSSÄ (hankenumero ) Hankkeen vastuuhenkilö: Taru Feldt, professori Jyväskylän yliopisto psykologian laitos sähköposti: taru.feldt@jyu.fi puhelin: Tutkimusryhmä: Mari Huhtala, tutkijakoulutettava (Jyväskylän yliopisto) Katriina Hyvönen, tutkijatohtori (Jyväskylän yliopisto) Ulla Kinnunen, professori (Tampereen yliopisto) Anna-Maija Lämsä, professori (Jyväskylän yliopisto) Saija Mauno, Akatemiatutkija (Jyväskylän yliopisto) Risto Puutio, lehtori (Jyväskylän yliopisto)

2 2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkitut johtajat Eettinen kuormittavuus johtajien työssä tutkimushankkeessa tutkittiin johtajien työtä ja heidän hyvinvointiaan eettisten haasteiden, erityisesti eettisten dilemmojen näkökulmasta. Lisäksi selvitettiin, missä määrin eettiset dilemmat kytkeytyvät psykologisen stressin kokemuksiin (ks. Huhtala, Feldt, Lämsä, Mauno & Kinnunen 2011). Lisäksi tutkimme miten johtajat arvioivat organisaatiokulttuurinsa eettisyyttä sekä sitä, miten eettinen organisaatiokulttuuri on yhteydessä johtajien eettiseen organisaatiokulttuuriin. Menetelmällisenä tavoitteena tutkimushankkeessamme oli kehittää validi kyselymenetelmä eettisen kuormittuneisuuden tutkimiseen sekä tutkia eettisen organisaatiokulttuurin mittaamiseen kehitettyä CEV-kyselyn (Kaptein, 2008) validiteettia suomalaisilla johtajilla. Tutkimustulokset perustuvat syksyllä 2009 suomalaisille johtajille kohdistettuun kyselytutkimukseen. Kyselyyn osallistui 902 keskijohdon ja ylimmän johdon edustajaa eri toimialoilta ja eri puolilta Suomea (ks. tarkemmin Huhtala, Feldt, Lämsä, Mauno, & Kinnunen, 2011; Kangas, Huhtala, Lämsä, & Feldt, 2010). Ennen kyselytutkimuksen toteuttamista tehtiin pilottitutkimus, joka perustui 16 johtajan fokusryhmäkeskusteluiden laadulliseen analyysiin (Huhtala ym., 2010). Pilottitutkimuksen havaintoja käytettiin hyväksi kehitettäessä kyselyä eettisen kuormittuneisuuden tutkimiseen. Tutkimushankkeesta on julkaistu useita artikkeleita ja raportteja. Hankkeen aineistoihin perustuen on myös tehty lukuisia opinnäytetöitä sekä pidetty kansallisia ja kansainvälisiä kongressi- ja seminaariesitelmiä. Myös yksi väitöskirja on tekeillä (Mari Huhtala). Hankkeen julkaisuluettelo on esitetty tämän tulostiivistelmän lopussa. Seuraavassa tiivistelmässä on esitetty vain hankkeen päätulokset. Yksityiskohtaisemmat tulokset ja johtopäätökset löytyvät alkuperäisjulkaisuista sekä tuoreesta tuloksia koskevasta katsauksesta (Feldt, Huhtala, & Lämsä, 2012). Eettiset dilemmat johtajan työssä Tutkimuksessamme eettisillä dilemmoilla viitattiin päätöksentekotilanteisiin, joissa on mukana eettinen ulottuvuus. Laura Nashin (1993) mukaan johtajat voivat kohdata kahdentyyppisiä eettisesti haastavia päätöksentekotilanteita. Ensinnäkin on mahdollista, että johtaja ei tiedä, mikä on oikea toimintatapa tietyssä tilanteessa.

3 3 Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi tilannetta, jossa johtajan pitäisi valita irtisanottavia henkilöitä: oikean ratkaisun tekeminen ei ole helppoa tai yksiselitteistä. Toiseksi on mahdollista, että johtaja tietää, mikä on oikea toimintatapa, mutta ei syystä tai toisesta toimi sen mukaisesti. Johtaja voi esimerkiksi tietää, että oikea tapa olisi tehdä ympäristön kannalta kestäviä ratkaisuja, mutta yrityksen budjettivaikeudet eivät mahdollista tällaisia valintoja. Johtaja joutuu siis eettiseen päätöksentekotilanteeseen, jossa hänen on pohdittava oman toimintansa, valintojensa ja päätöstensä oikeellisuutta (ks. Feldt, Huhtala & Lämsä, 2012). Pyysimme laajassa kyselytutkimuksessamme syksyllä 2009 johtajia kuvaamaan vapaasti työuransa eettisesti haastavinta tilannetta. Kuvauksien sisällön analyysin perusteella luokittelimme johtajien vastaukset kahdeksaan sisältöluokkaan (ks. tarkemmin Feldt, Huhtala, & Lämsä, 2012). Joka viides (19.8 prosenttia) vastanneista johtajista koki irtisanomiset uransa haastavammaksi tilanteeksi. Eettisen dilemman synnytti irtisanottavien valinta, irtisanomisperusteiden esittäminen tai irtisanottavan henkilön elämäntilanne. Elämäntilanteesta tulivat esille esimerkiksi pitkään työskennelleen alaisen irtisanominen johtajan mielestä väärin perustein tai sellaisen henkilön irtisanominen, jonka johtaja tiesi työllistyvän jatkossa huonosti (ks. tarkemmin Feldt ym., 2012). Osa johtajista koki haastavimmaksi tilanteekseen myös oikeudenmukaisuuteen (8.3 prosenttia), arvoristiriitoihin (7.4 prosenttia) tai vuorovaikutustilanteisiin (6.7 prosenttia) liittyvät dilemmat. Oikeudenmukaisuuden kuvauksissa korostuivat henkilöstön oikeudenmukainen kohtelu ja esimiehen tasapuolisuus suhteessa alaisiin. Arvoristiriitoihin liittyvät dilemmat kohdistuivat tyypillisesti johtajan omien arvojen ja organisaation, oman esimiehen tai asiakkaiden arvojen väliseen epäsuhtaan. Vuorovaikutustilanteisiin liittyviä dilemmoja oli tyypillisesti koettu alaisten tai asiakkaiden kanssa. Näitä tilanteita olivat esimerkiksi työntekijän kiusaamiseen puuttuminen tai hankalaksi koetun asiakkaan kohtelu. Kuusi prosenttia johtajista kuvasi myös ulkoapäin tulevia paineita lakirikkomuksiin. Näissä kuvauksissa korostuivat esimerkiksi asiakkaan taholta tuleva painostus tai asiakkaan odotukset vääristellä kirjanpitoa. Muita lakiin liittyviä ongelmia olivat tilanteet, joissa asiakas vaatii lahjusta tai tilanteet, joissa johtaja tietää alaisen varastavan yrityksen omaisuutta, mutta ei saa todisteita asiasta. Osalle johtajista vaikeimman eettisen ristiriitakokemuksen oli aiheuttanut organisaation toimintaan liittyvät muutokset, kuten toimintojen ulkoistaminen, fuusiot ja niihin sopeutuminen. Tällaisia organisaation muutokseen liittyviä dilemmoja kuvasi 6 prosenttia johtajista. Johtajat kuvasivat myös eettisesti haastavina tilanteina

4 4 henkilöstön henkilökohtaiset ongelmat (3.7 prosenttia). Tällaisina ongelmina kuvattiin erityisesti työuupumusta, masennusta tai alkoholin väärinkäyttöä, jotka heikensivät työntekijän työssä suoriutumista. Rehellisyyteen liittyviä vaikeita dilemmoja raportoi 3.7 prosenttia johtajista. Näissä tilanteissa eettinen haaste syntyi omaan rehellisyyteen liittyvistä ristiriidoista, kuten katteettomien lupausten antamisesta, tiedon salaamisesta eri syistä johtuen tai asioiden vääristelystä. Johtajien eettinen kuormittuneisuus Eettisiä dilemmoja ei ole aiemmin tarkasteltu johtajien työhyvinvoinnin (esimerkiksi stressi, työuupumus, työn imu) näkökulmasta. Siksi tutkimuksemme tärkeänä lähtökohtana olikin yhdistää psykologisen työhyvinvoinnin tutkimus eettisten dilemmojen käsitteistöön ja tutkimusperinteeseen. Tutkimuksessamme kuvasimme eettisiä dilemmoja psykologisen stressiteorian mukaisina stressitekijöinä (Huhtala, Feldt, ym. 2011; Feldt, Huhtala, & Lämsä, 2012). Jos johtaja ei tiedä, mikä olisi eettisesti haastavassa tilanteessa oikea toimintatapa tai ei syystä tai toisesta pysty toimimaan sen mukaan, minkä tietäisi olevan oikein, syntyy stressiä aiheuttava ristiriitatilanne. Lähestymistavassamme viittasimme stressillä eettisten dilemmojen aiheuttamaan psykologiseen reaktioon, joka voi ilmetä erilaisina psykosomaattisina oireina kuten ahdistuneisuutena, ärtymyksenä, keskittymishäiriöinä, päänsärkyinä, unihäiriöinä ja vatsaoireina. Pitkään ja voimakkaana jatkuessaan stressi voi johtaa myös työuupumukseen. Eettisten dilemmojen yleisyys (kuinka usein johtaja kohtaa työssään eettisesti haastavia tilanteita) ja tilanteissa koettu psykologinen stressi yhdistyvät lähestymistavassamme eettisen kuormittuneisuuden käsitteeksi (ethical strain, ks. Huhtala, Feldt, ym. 2011; Feldt, Huhtala & Lämsä, 2012). Johtajille kohdistettu kyselytutkimuksemme antoi ensimmäistä kertaa tietoa siitä, kuinka usein ja kuinka voimakkaana johtajat kokevat eettistä kuormittuneisuutta työssään. Kyselyssämme eettisesti haastava tilanne määriteltiin sellaiseksi tilanteeksi, jossa ei ole aina selvää, mikä on oikea toimintatapa tai tilanteessa voi joutua syystä tai toisesta toimimaan sääntöjen, normien tai arvojen. Kaikkiaan seitsemän prosenttia tutkimukseen osallistuneista johtajista kohtasi tällaisia eettisesti haastavia tilanteita työssään useamman kerran viikossa ja joka viides (18 prosenttia) useamman kerran kuukaudessa. Toisaalta suurin osa johtajista (58 prosenttia) kohtasi tällaisia tilanteita vain muutaman kerran vuodessa ja 16 prosenttia vastaajista ilmoitti, ettei ole koskaan kohdannut koskaan tällaisia tilanteita. Tulokset osoittivat edelleen, että johtajat

5 5 kokivat jonkin verran stressiä kuten jännittyneisyyttä, levottomuutta, ahdistuneisuutta ja univaikeuksia eettisesti haastavien työtilanteiden vuoksi. Yli puolet koki kuitenkin melko vähän stressiä, ja 10 prosenttia ilmoitti, etteivät koe lainkaan stressiä eettisesti haastavien tilanteiden vuoksi (Huhtala, Lähteenkorva, & Feldt, 2011; Huhtala, Lämsä, ym., 2010). Yleisesti ottaen voidaan kuitenkin todeta, että suomalaisten johtajien kokema eettinen kuormittuneisuus on keskimääräisesti kohtuullisella tasolla. Vähemmistö johtajista kokee työssään voimakasta eettisistä dilemmoista johtuvaa kuormittuneisuutta. Tulos ei sinänsä ole yllättäviä, sillä aikaisemmissa tutkimuksissa suomalaisten johtajien on todettu voivan hyvin työssään muun muassa heidän korkean koulutuksensa, vahvan kompetenssinsa ja työn runsaiden vaikutusmahdollisuuksien vuoksi. Saattaa olla, että nämä samat voimavaratekijät suojaavat johtajia myös eettisesti haastavien tilanteiden aiheuttamalta stressiltä. Mielenkiintoa herättävät myös ne johtajat (16 prosenttia vastanneista), jotka eivät oman ilmoituksensa mukaan olleet koskaan kohdanneet työssään eettisesti haastavia tilanteita. Havaitsimme, että osaselitys eettisten kuormittuneisuuden puuttumiseen tai vähäisyyteen löytyi johtajien kokemasta eettisestä organisaatiokulttuurista. Miten johtajat arvioivat organisaatiokulttuurinsa eettisyyttä? Edellä kuvatut eettiset dilemmat ja niistä johtuva kuormittuneisuus eivät synny tyhjiössä, vaan niihin vaikuttavat organisaation muodolliset ja epämuodolliset eettisyyttä koskevat ajattelu- ja toimintamallit. Eettisyys julkilausuttuna arvona ja käytännön toiminnan ohjenuorana auttaa johtoa ja muuta henkilöstöä fokusoitumaan monimutkaistuvassa ja uusia haasteita sisältävässä työssä sekä tekemään perusteltuja valintoja. Organisaatiokulttuurin eettisyys linjaa päätöksentekoa, tukee henkilöstöä nopeaa toimintaa vaativissa tilanteissa sekä auttaa suunnistamaan erityisesti ongelmien ja ristiriitojen ratkaisuissa (ks. Feldt, Huhtala & Lämsä 2012). Eettinen organisaatiokulttuuri kattaa henkilöstön kokemukset, oletukset ja odotukset siitä, miten organisaatio estää epäeettisyyttä ja edistää eettisyyttä (ks. katsaus Kangas, ym., 2010). Hollantilainen professori Muel Kaptein on kehittänyt normatiivisen yrityksen eettiset hyveet -mallin (Corporate Ethical Virtues, CEV; Kaptein, 2008) joka ottaa kantaa siihen, millainen toiminta organisaatiossa on moraalisesti tavoiteltavaa (ks. katsaus Kangas, ym., 2010). Malli koostuu kahdeksasta osa-alueesta, joiden

6 6 arviointiin on kehitetty 58-osioinen CEV-kysely. Kyselyssä vastaaja arvioi eettistä organisaatiokulttuuria kuvaavia väittämiä 6-portaisella asteikolla (1 = täysin eri mieltä, 6 = täysin samaa mieltä). Tutkimushankkeessamme kysely käännettiin hollannista suomeksi, ja totesimme sen rakennevaliditeetin ja osa-alueiden reliabiliteetit erittäin hyviksi suomalaisessa johtaja-aineistossamme (ks. Huhtala, Feldt, ym., 2011). CEVmallin kahdeksan osa-alueen sisällöt ovat seuraavat: 1. Sääntöjen selkeys viittaa siihen, kuinka konkreettisia, kokonaisvaltaisia ja ymmärrettäviä eettiset odotukset, kuten arvot, normit ja säännöt, ovat johdolle ja työntekijöille. 2. Esimiehen esimerkki viittaa siihen, miten hyvin lähiesimiehet toimivat eettisten odotusten ja sääntöjen mukaisesti. 3. Johdon esimerkki viittaa siihen, miten hyvin johto ja hallitus toimivat eettisten odotusten ja sääntöjen mukaisesti. 4. Toteutettavuus kuvaa käytännössä sitä, että työntekijöillä ja johdolla on riittävästi aikaa, budjetoituja varoja, tarvittavat työvälineet ja tietoa sekä valtaa toteuttaa omia työtehtäviään ja kantaa vastuuta. 5. Organisaation tuki tarkoittaa sitä, että organisaatio ja välitön työympäristö tarjoavat tukea ja mahdollisuuksia samaistua ja sitoutua eettisiin odotuksiin, joita työntekijöiltä ja johdolta odotetaan. 6. Läpinäkyvyys viittaa siihen, miten hyvin eettisen ja epäeettisen toiminnan seuraukset ovat näkyvissä johtajille ja työntekijöille. Korkean läpinäkyvyyden organisaatioissa siis annetaan palautetta ja korjataan sekä omaa että työtovereiden, esimiesten ja alaisten käyttäytymistä eettisemmäksi. 7. Keskusteltavuus tarkoittaa sitä, miten paljon on mahdollista keskustella eettisistä aihepiireistä, kuten eettisistä dilemmoista ja oletetusta epäeettisestä käytöksestä työntekijöiden ja johdon kesken. Hyvä keskustelukulttuuri auttaa myös työntekijöitä oppimaan virheistään, kun taas puhumattomuus ja puheenaiheiden mitätöinti johtaa moraaliseen stressiin ja vahvistaa näin epämoraalista kulttuuria. 8. Toiminnan seuraukset viittaa rangaistavuuteen ja siihen, uskovatko työntekijät ja johto, että epäeettisestä toiminnasta rangaistaan ja eettisestä toiminnasta palkitaan. Lisäksi toiminnan seuraukset viittaa siihen, kuinka hyvin organisaatiot oppivat epäeettisestä toiminnasta. Rankaiseminen epäeettisestä toiminnasta viestii työntekijöille siitä, miten toimia oikein organisaatiossa.

7 7 Tutkimuksessamme suomalaiset johtajat arvioivat oman organisaatiokulttuurinsa keskimäärin melko eettiseksi, kun arvioita kuvattiin CEV-kyselyn kaikkien osioiden keskiarvolla (ks. Huhtala, Feldt, ym., 2011; Kangas, ym., 2010). Kun eettisen organisaatiokulttuurin arvioita tarkasteltiin yllä kuvattujen kahdeksan kuvaajan avulla, havaittiin, että johtajat kokivat organisaationsa arvot, säännöt ja toiminnan ohjenuorat suhteellisen selkeinä. Sen sijaan johtajat arvioivat organisaation tuen muita eettisen organisaatiokulttuurin osa-alueita kielteisemmin (ks. Kangas ym. 2010). Havaitsimme myös, että ylin johto arvioi eettisen organisaatiokulttuurin myönteisemmin kuin keskijohto. Johtajien arviot organisaationsa eettisestä organisaatiokulttuurista erosivat toimialoittain. Rahoitus- ja vakuutusalan johtajat arvioivat organisaatiokulttuurinsa eettisimmäksi jokaisen kahdeksan hyveen osalta. Julkisen hallinnon johtajien arviot eettisestä organisaatiokulttuurista olivat sen sijaan muiden alojen johtajia kielteisempiä (ks. tarkemmin Kangas, ym., 2010). Eettinen organisaatiokulttuuri on johtajan työhyvinvoinnin kivijalka Havaitsimme, että johtajien näkemykset oman organisaationsa eettisestä kulttuurista kytkeytyivät heidän kokemaansa eettiseen kuormittuneisuuteen (Huhtala, Feldt, ym., 2011): Mitä epäeettisemmäksi johtajat arvioivat oman organisaatiokulttuurinsa, sitä enemmän he kokivat myös eettistä kuormittuneisuutta, eli eettisiä dilemmoja ja niistä johtuvaa stressiä. Eettisen kuormittuneisuuden kokemukset olivat vuorostaan yhteydessä vuorostaan johtajien työhyvinvoinnin ongelmiin, erityisesti työuupumuksen kokemuksiin. Erityisesti ongelmat eettisyyden toteuttamismahdollisuuksissa olivat yhteydessä johtajien eettiseen kuormittuneisuuteen ja työuupumukseen. Toisin sanoen kuormittuneisuutta ja jaksamisen ongelmia ilmeni, mikäli johtajilla ei ollut riittävästi aikaa, budjetoituja varoja, tarvittavia työvälineitä, tietoa tai valtaa kantaa vastuuta omista työtehtävistään. Havaitsimme edelleen, että eettiseksi koettu organisaatiokulttuuri oli yhteydessä johtajien työn imuun. Eettiseksi koettu organisaatiokulttuuri suuntasi myös johtajien henkilökohtaisia työtavoitteita (Huhtala, Feldt, Hyvönen, & Mauno, painossa). Merkittävä havainto oli, että eettinen organisaatiokulttuuri kytkeytyi organisaatiolle edullisiin työtavoitteisiin: Ne johtajat, jotka kokivat oman organisaatiokulttuurinsa eettiseksi, raportoivat muita enemmän oman organisaation menestymiseen liittyviä työtavoitteita. Tällaisia työtavoitteita olivat esimerkiksi pyrkimykset parantaa oman osaston tuottavuutta tai

8 8 taata organisaation jatkuvuus ja kilpailukyky. Eettisissä organisaatioissa työskentelevät johtajat tavoittelivat myös arvostuksen saamista omalle työlleen sekä työn vaikuttavuutta jopa yhteiskunnallisella tasolla. Tällaisia tavoitteita olivat esimerkiksi työn hoitaminen hyvin niin, että se saa ulkopuolista tunnustusta tai edistää muiden tahojen kehittymistä ja menestymistä yhteiskunnassa. Epäeettiseksi koetulla organisaatiokulttuurilla näytti tutkimuksessamme olevan yhteys työtavoitteisiin, jotka eivät ole aina organisaation tai yhteiskunnan edun mukaisia. Epäeettisissä organisaatioissa työskentelevät johtajat kuvasivat muita useammin tärkeimmäksi työtavoitteekseen työpaikan vaihdon tai työuran päättämisen (eläkkeelle siirtyminen). Eettinen johtajuus on eettisen organisaatiokulttuurin selkäranka Johtajat ovat itse siten avainroolissa kehitettäessä organisaatioiden kulttuuria kohti eettisiä hyveitä. Tällöin tarkastelun keskiöön nousee eettinen johtajuus. Keskimääräisesti ottaen tutkimukseemme osallistuneet suomalaiset johtajat antoivat omasta johtamisestaan varsin eettisen kuvan (Kangas ym., 2011). Johtajat kuvasivat itseään luotettaviksi sekä ilmoittivat pohtivansa päätöksentekotilanteissa oikeudenmukaisia ja eettisiä arvoja. Eettinen johtajuus toteutuu silloin, kun johtaja toimii alaisilleen esimerkkinä luotettavuudesta ja rehellisyydestä (Brown, Trevinõ, & Harrison, 2005). Tutkimuksemme antoi tukea sille, että eettinen johtamistyyli kytkeytyy eettiseen organisaatiokulttuuriin (Kangas ym., 2011; Huhtala, Kangas, Lämsä & Feldt painossa). Voimakkain yhteys eettisen johtajuuden arvioinneilla löytyi toiminnan seurauksia kuvaavaan eettisen organisaatiokulttuurin osa-alueeseen: ne johtajat, jotka arvioivat johtamistyylinsä eettiseksi, arvioivat myös, että eettisellä ja epäeettisellä toiminnalla on seurauksensa organisaatiossa. Johtajilla onkin mahdollisuuksia vaikuttaa toiminnan seurauksiin palkitsemisen ja rankaisemisen keinoin. Mitä eettisemmäksi johtajat arvioivat oman johtamistyylinsä, sitä paremmiksi he arvioivat myös läpinäkyvyyden ja keskusteltavuuden organisaatiossaan. Läpinäkyvissä organisaatioissa ollaan tietoisia siellä tapahtuvista niin hyvistä kuin huonoistakin asioista, joihin puututaan tarvittaessa. Läpinäkyvyys toimii johtajan toiminnan tarkkailuvälineenä ja kannustaa näin eettiseen johtamiseen. Johtaja on myös avainasemassa keskustelukulttuurin luomisessa, ja voi vaikuttaa sen syntymiseen olemalla helposti tavoitettavissa ja kaikkien ulottuvilla, luomalla

9 9 keskustelulle resurssit ja puitteet ja tekemällä niihin myös aloitteita, sekä ryhtymällä mahdollisiin jälkitoimiin, jos niihin on aihetta. Johtopäätökset ja suositukset Tutkimushankkeen tulosten perusteella on tehty useita käytännön johtopäätöksiä ja suosituksia, jotka on koottu yksityiskohtaisemmin tuoreeseen työhyvinvointia käsittelevään kirjanlukuun (Feldt, Huhtala & Lämsä 2012) sekä tutkimustuloksista tehtyyn raporttiin (Kangas ym., 2010). Johtajilla itsellään on tärkeä rooli niin oman kuin muunkin henkilöstön eettisen kuormittuneisuuden vähentämisessä. Tiivistettynä voidaan kuitenkin todeta, että seuraavan keinovalikoiman avulla voidaan vähentää johtajien eettistä kuormittuneisuutta ja edistää heidän hyvinvointiaan. 1) Eettisten dilemmojen tunnistaminen. Eettisen kuormittavuuden vähentämiseksi on tärkeää tunnistaa eri toimialoilla johtamistehtävissä toimivien tavanomaisia eettisesti epäselviä tilanteita (eettisiä dilemmoja). Eettisiä dilemmoja voidaan tehdä näkyviksi organisaatioissa esimerkiksi yhteisissä keskustelutilaisuuksissa, johtajien työnohjauksessa ja koulutuksessa. Tutkimushankkeessamme kehitetyt kyselymenetelmät (ks. Kangas ym., 2010; Huhtala, Lähteenkorva & Feldt 2011) voivat olla avuksi dilemmojen tunnistamisessa laajoissa organisaatiokyselyissä. 2) Eettisen normiston (koodiston) luominen. Monimutkaiset ja epäselvät tilanteet ovat dilemmoja, joihin ei ole selvää eettistä normia. Selkeän eettisen normiston puuttuminen organisaatioissa onkin oletettavasti yksi syy johtajien eettiseen kuormittavuuteen. Eettisen koodiston luominen organisaatioihin onkin yksi tärkeä keino eettisen kuormittuneisuuden vähentämisessä. 3) Eettisten toimintamallien luominen ja eettisen organisaatiokulttuurin vahvistaminen. Organisaatioissa tulisi yhteisesti luoda eettisiä toimintamalleja ja kehittää hyviä käytäntöjä eettisten dilemmojen kohtaamiseen ja käsittelyyn. Vaikka toimintamallit eivät koskaan kata eettisesti haastavien tilanteiden epäselvyyttä, antavat ne kuitenkin organisatorista tukea ja ohjenuoran, jonka avulla työn eettinen kuormittavuus todennäköisesti vähenee. Eettisen organisaatiokulttuurin tunnusmerkit tulisivat

10 10 olla myös systemaattisen tarkastelun kohteena, sillä kuten tutkimushankkeemme osoitti, organisaatiokulttuurin eettisyys on tärkeä pohja vähäiselle eettiselle kuormittuneisuudelle ja työhyvinvoinnille. Erilaisilla johdon kehittämisen keinoilla, kuten coachingilla, mentoroinnilla, vertaistuella ja koulutuksella, on myös mahdollista vaikuttaa epäselvien dilemmojen kohtaamisen ja käsittelyn haasteisiin. TUTKIMUSHANKKEEN JULKAISUT, RAPORTIT, OPINNÄYTTEET JA ESITELMÄT (tilanne ) Kansainväliset artikkelit: Huhtala, M., Feldt, T., Lämsä, A.-M., Mauno, S., & Kinnunen, U. (2011). Does the Ethical Culture of Organisations Promote Managers' Occupational Well-Being? Investigating Indirect Links via Ethical Strain. Journal of Business Ethics, Vol. 101, No. 2, DOI: /s Huhtala, M., Feldt, T., Hyvönen, K., & Mauno, S. (painossa). Ethical organisational culture as a context for managers personal work goals. Journal of Business Ethics. DOI /s y Huhtala, M., Kangas, M., Lämsä, A.-M., & Feldt, T. (painossa). Ethical managers in ethical organisations? The leadership-culture connection among Finnish managers. Journal of Leadership and Organizational Studies. Hyvönen, K., Feldt, T., Huhtala, M., Rantanen, J., Wiese, B., & Tolvanen, A. (submitted). Personal work goals in conflict: A risk to occupational well-being. Kansalliset artikkelit: Huhtala, M., Puutio, R., Lämsä, A-M., Mauno, S., Kinnunen, U., Hyvönen, K., & Feldt, T. (2010). Eettisesti haastavat tilanteet ja niiden kuormittavuus johtajien työssä: fokusryhmäkeskusteluiden analyysi. Työelämän tutkimus, 1, Huhtala, M., Lämsä, A.-M., & Feldt, T. (2010). Eettiset dilemmat ja niistä johtuva kuormittuneisuus johtajien työssä. Yritysetiikka, 2, saatavissa: Huhtala, M., Lähteenkorva, L., & Feldt, T. (2011). Johtajien työn eettinen kuormittavuus ja sen yhteydet työhyvinvointiin. Työelämän tutkimus, 9(2), Kangas, M., Lämsä, A.-M., Huhtala, M., & Feldt, T. (2011). Suomalaisten johtajien itsearvioinnit eettisestä johtamistyylistään ja niiden yhteydet eettiseen organisaatiokulttuuriin. Hallinnon tutkimus, 2, Feldt, T., Huhtala, M., & Lämsä, A.-M. (2012). Johtajan työn eettiset haasteet. In P. Pyöriä (ed). Työhyvinvointi ja organisaation menestys (s ). Gaudeamus Helsinki University Press: Helsinki.

11 11 Raportit laitossarjoissa: Kangas, M., Huhtala, M., Lämsä, A.-M., & Feldt, T. (2010). Organisaatiokulttuurin eettisyys suomalaisten johtajien silmin: Työhyvinvoinnin näkökulma. Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja, 353/2010. saatavissa: 53_eettinen_kulttuuri_ja_hyvinvointi_netti.pdf?sequence=1 Pro gradu-tutkielmat: Lähteenkorva, L. (2010). Johtajien työn eettinen kuormittavuus ja sen yhteydet työhyvinvointiin. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaaja: Feldt, T.) Råman, S., & Mäkinen, H. (2010). Johtajien eettisesti haastavimpien tilanteiden sisällöt. Yhteys eettiseen kuormittavuuteen ja moraalisiin tunteisiin. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaaja: Feldt, T.) Kangas, M. (2010). Organisaatiokulttuurin eettisyys, eettinen johtamistyyli ja työhyvinvointi johtajien arvioimana. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos ja Jyväskylän kauppakorkeakoulu. (Ohjaaja: Feldt, T. ja Lämsä A-M) Parviainen, N.-M., & Vehviläinen, K.-M. (2011). Johtajien henkilökohtaiset työtavoitteet ja eettisen organisaatiokulttuurin yhteys niihin. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaajat: Hyvönen, K., & Feldt, T.) Ojanperä, S. & Ropponen, J. (2011): Työtavoitteista työhyvinvointiin: Henkilökohtaiset työtavoitteet työn imun selittäjinä suomalaisilla johtajilla. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaaja: Feldt, T.) Granström, A., & Laari, M. (2011): Suurin saavutukseni Työhön liittyvien saavutusten yhteydet työholismiin suomalaisilla johtajilla. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaajat: Feldt, T., & Huhtala, M.) Kandidaatin tutkielmat: Hintikka, K., & Kinnunen, S. (2010). Johtajien kokemat eettisesti haastavat tilanteet ja niiden yhteys työuupumukseen. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaaja: Huhtala, M.) Korpela, M., & Kauppinen, K. (2011). Johtajien kokemuksia irtisanomistilanteista: eettinen haastavuus ja yhteydet työhyvinvointiin. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos. (Ohjaaja: Huhtala, M.) Kongressiesitykset: Valkama, M., Puutio, R., Feldt, T., Lämsä, A-M., Mauno, S., Hyvönen, K., & Kinnunen, U. (posteri). Ethical demands and strain in managerial work, a pilot study. 14th European Congress on Work and Organizational Psychology (EAWOP), Santiago de Compostela, Espanja,

12 Huhtala, M. (suullinen esitys). Eettisesti haastavat tilanteet johtajien työssä. Työelämän tutkimuspäivät, Tampere, Huhtala, M., Kaptein, M., Lämsä, A.-M., Mauno, S., & Feldt, T. (posteri). Does ethical organizational culture associate with managers occupational well-being? 9th Conference of the European Academy of Occupational Health Psychology, Rome, Italy, Huhtala, M., Lämsä, A.-M., Mauno, S. & Feldt, T. (suullinen esitys). Does ethical organizational culture associate with managers occupational well-being? EBEN Research Conference, From Theory to Practice - How does business ethics matter?, Tampere, Finland, Huhtala, M. Eettinen organisaatiokulttuuri ja sen yhteys johtajien työhyvinvointiin. Suullinen esitys symposiumissa Ikkunoita työhyvinvoinnin ajankohtaisiin tutkimuskysymyksiin. Psykologia-kongressi, Jyväskylä, Huhtala, M. (suullinen esitys). Edistääkö eettinen organisaatiokulttuuri johtajien työhyvinvointia? Eettinen kuormittavuus välittävänä tekijänä. Työelämän tutkimuspäivät, Tampere, Feldt, T. (suullinen esitys). Eettiset dilemmat johtajien työssä. Työelämän tutkimuspäivät, Tampere, Huhtala, M. (suullinen esitys). The ethical organisational culture as a context for manager s personal work goals. EAWOP-konferenssi, Maastricht, Alankomaat, Hirttiö, P. (posteri). Does ethical organisational culture associate with sickness absences? EAWOP-konferenssi, Maastricht, Alankomaat, Huhtala, M. (suullinen esitys). Eettinen organisaatiokulttuuri kontekstina johtajien henkilökohtaisille työtavoitteille. Taloustutkijoiden XXVIII kesäseminaari, Jyväskylä, Huhtala, M., Feldt, T., Hyvönen, K., & Mauno, S. (2012). Ethical Organisational Culture as a Context for Managers' Personal Work Goals. 10 th Conference of European Academy of Occupational Health Psychology April Zurich, Switzerland. Hyvönen, K., Feldt, T., Rantanen, J., Huhtala, M., & Tolvanen, A. (2012). Ovatko ristiriitaiset työtavoitteet riski työhyvinvoinnille? Psykologia 2012 kongressi, Turku. Luennot: Huhtala, M. Johtajien työhyvinvointi eettisyyden näkökulmasta. Jyväskylän kauppakorkeakoulu, henkilöjohtamisen luento, Huhtala, M. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos, Contemporary Issues in Human Development-kurssin luento,

13 Feldt, T. Eettinen kuormittavuus johtajien työssä. Psykonet/Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos, Ajankohtaista tutkimusta työpsykologiasta, Lämsä, A.-M. Opetus aiheena johtamisetiikka (ml. eettiset ongelmat ja eettinen organisaatiokulttuuri) fmba-koulutus, Oulun seudun ammattikorkeakoulun täydennyskoulutus, Koulutus- ja kehityskeskus Verve Oulu, 16 tuntia (20 naisjohtajaa ja yrittäjää), Mauno, S. Ihmisläheinen organisaatiokulttuuri Työhyvinvoinnin edistäjä? Luento sairaalakemisteille, Huhtala, M. Ethical organizational culture, managerial work and occupational health. Luento Erasmus Intensive Programme -kurssilla, Leipzig, Saksa, Lämsä, A.-M. Luento projektin tutkimustuloksista, Vilnan yliopisto, Liettua, Feldt, T. Eettinen kuormittuneisuus ja eettinen organisaatiokulttuuri. Luento projektin tutkimustuloksista Työpsykologia II -kurssilla Jyväskylän yliopistossa, joka välitettiin samanaikaisesti videovälitteisesti myös Helsingin, Turun, Tampereen ja Itä-Suomen yliopistoon Feldt, T. Eettinen kuormittuneisuus ja eettinen organisaatiokulttuuri. Luento projektin tutkimustuloksista JSBE-seminaarissa Jyväskylän yliopistossa Feldt. T. Eettinen kuormittuneisuus, eettinen organisaatiokulttuuri ja henkilöstön hyvinvointi. Luento projektin tutkimustuloksista TOP-messuilla Helsingissä Feldt, T. Eettinen kuormittuneisuus ja eettinen organisaatiokulttuuri kaupunkiorganisaatiossa. Luento Sosiaali- ja terveyspalvelujen työturvallisuusiltapäivässä, Jyväskylän kaupunki, Muut esitykset: Valkama, M. (suullinen esitys). Eettinen kuormittavuus johtajien työssä. Studia Generalia: Kuormittavuuden hallinta työssä, Työhyvinvointifoorumi, STM, Työsuojeluosasto, Tampere, Valkama, M. (suullinen esitys). Eettisesti haastavat tilanteet johtajien työssä. Taloustutkijoiden kesäseminaari, Jyväskylä, Feldt, T. Esitys tutkimusprojektin tavoitteista ja tuloksista LeadNet-seminaarissa Feldt, T. Esitys tutkimusprojektin tavoitteista ja tuloksista Psykologian laitoksen tutkimusseminaarissa Tutkimusseminaari Jyväskylässä tutkijoiden ja SEFEn, TEKin sekä UILn edustajien kesken.

14 Esitys psykologian tutkijakoulun kevätsymposiumissa, Tampere, Ethical culture and occupational well-being: The mediating role of ethical strain (Mari Huhtala). Alustus sekä paneelikeskustelu SuomiAreenalla, Pori, Paremman työelämän lyhyt oppimäärä: Eettinen kulttuuri ja kuormittavuus sekä johtajien työhyvinvointi. (Mari Huhtala). Esitelmä Juuriharja Consulting Group Oy:n Advisory Boardin kokouksessa, Helsinki, Eettiset ongelmat ja työhyvinvointi johtamistyössä (Anna-Maija Lämsä). Esitelmä Leadership development Workshop and research seminar, Jyväskylän psykologian laitos, Ethical organizational culture and occupational wellbeing among managers. (Mari Huhtala). Tutkimusseminaari, Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos, (Mari Huhtala). Esitys HENRY Ry:n Pro Gradu-kilpailussa , Eettinen organisaatiokulttuuri, eettinen johtamistyyli ja työhyvinvointi suomalaisten johtajien arvioimana (Maiju Kangas). 14 Palkinnot: Kangas, M. (2010). Eettinen organisaatiokulttuuri, eettinen johtamistyyli ja työhyvinvointi suomalaisten johtajien arvioimana. Pro gradu-tutkielma, Jyväskylän yliopiston psykologian laitos ja Jyväskylän kauppakorkeakoulu palkinto Psycon gradukilpailussa vuonna tutkielma sijoittui 2. sijalle Henry ry:n gradukilpailussa 2011