Sairauspoissaolojen vaikutusten laskenta

Transkriptio

1 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 1 Sairauspoissaolojen vaikutusten laskenta Marko Kesti marko.kesti@mcompetence.com

2 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 2 Sisältö Sairauspoissaolojen vaikutusten laskenta... 1 Sisältö... 2 Sairauspoissaolojen liiketoimintavaikutusten laskennan esittely... 3 Laskentatyökalun käyttäminen... 3 Sairauspoissaolojen liiketoimintavaikutusten laskenta... 6 Laskenta 1: Poissaolojen palkkakustannukset ja vaikutus liiketoimintakapasiteettiin... 8 Laskenta 2: Kustannukset kapasiteettivajeen korvaamisesta... 9 Esimerkkilaskenta sairauspoissaolojen vaikutuksista... 9 Lähteitä... 12

3 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 3 Sairauspoissaolojen liiketoimintavaikutusten laskennan esittely Sairauspoissaololaskurilla voi helposti selvittää, mitkä ovat poissaolojen vaikutuksen liikevaihtoon ja tulokseen. Laskentatapoja on kaksi, joista ensimmäinen sallii liikevaihdon menetyksen ja toisessa kapasiteetin menetys korvataan ylitöinä ja sijaisina tai ostopalveluina. Laskennassa on huomioitu lyhyiden ja pitkien poissaolojen erilainen vaikutus liiketoimintaan. Kun poissaoloista ja niiden vaikutuksista on riittävästi tietoa, voidaan tarvittaessa käynnistää ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä ja löytää paras toimintamalli poissaolojen ehkäisemiseen. Laskentatyökalun käyttäminen Laskentatyökaluun on asetettu käyttäjän oletustoimiala ja organisaation koko. Muut tiedot otetaan alkuvaiheessa ohjelman toimialan oletustiedoista. Laskenta etenee siten, että ensin tarkennetaan etusivun perustiedot, jonka jälkeen tehdään yhteenvetolaskenta pohjautuen toimialatilastoon. Tämän jälkeen pääsee tarkempaan laskentaan sekä päivittämään laskentatietoja. Painettuasi haluamasi laskennan Laske nappia saat yhteenvedon ja pääset täydelliseen laskentaan. Painamalla kaikkien laskentojen Laske nappia saat näkyviin yhteenvedon kaikista laskenta-alueista. Yhteenvedossa on laskennan tuoma hyötypotentiaali, joka

4 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 4 voidaan aikaansaada organisaation kehittämisellä (oletuksena 10 % prosentuaalinen parannus). Täydellinen laskenta näyttää valitsemasi alueen laskennan kokonaisuudessaan. Alkuvaiheessa laskenta perustuu toimialatietoihin. Pääset tarkentamaan syöttötietoja oman organisaatiosi lukujen mukaan valitsemalla Tarkenna lähtötietoja.

5 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 5 Lähtötietojen tarkennuksessa on oletusarvoina toimialan tietojen mukaiset arvot, jotka voi tarkentaa organisaation omilla luvuilla.

6 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 6 Sairauspoissaolojen liiketoimintavaikutusten laskenta Organisaation sairauspoissaolot kertovat sekä työpaikan työmotivaatiosta (sitoutumisesta) että henkilöstön jaksamisesta. Työmotivaatio on tärkeää siksi, että tutkimusten mukaan työntekijän näkemys omasta työkyvystä vaikuttaa eniten työstä pois jäämiseen. Työntekijä saa halutessaan sairauspoissolotodistuksen päätöksensä tueksi. Työmotivaatio syntyy normaalisti siitä, että työpaikalla on asiat kunnossa ja työ koetaan mielekkääksi. Taantuman aikana on merkkejä siitä, että henkilöstöä motivoi työhön pelko työpaikan pysyvyydestä, kun yhteiskunnassa irtisanotaan ja lomautetaan väkeä. Korkean motivaation työhön voi aikaansaada myös sitoutuminen ryhmään, jolloin ei haluta jättää muita työkavereita pulaan työpaikalla. Tätä esiintyy etenkin työpaikoissa, kuten hoitoalalla, joissa kutsumus on merkittävä motivoiva tekijä. Korkean työmotivaation omaava sinnittelee työssä hieman huonommassakin kunnossa, mikä ei aina ole hyvä asia, sillä se voi johtaa pitempiaikaiseen poissaoloon ja työkyvyn menetykseen. Työhyvinvointiin vaikuttavat työpaikan ongelmat, kuten henkilöiden väliset konfliktit ja jatkuva korkea työstressi, jotka heikentävät jaksamista ja lisäävät sairauspoissaoloja. Henkilöiden välisissä konflikteissa on herkästi tunteet pelissä ja siksi ne keräävät huomiota

7 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 7 moninkertaisesti muihin työasioihin nähden. Huomion kiinnittyminen muuhun kuin perustyöhön lisää stressiä hoitamattomista tai huonosti hoidetuista työtehtävistä. Negatiivinen kierre syö sekä tuottavuutta että henkilöstön jaksamista. Ongelmat jaksamisessa käyvät usein käsi kädessä matalan työmotivaation kanssa, jolloin sairauspoissaolot lisääntyvät molemmista syistä. Työyhteisöryhmissä esimies on pääsääntöisesti vastuussa työhyvinvoinnista, joten esimiehen pitää seurata työntekijöiden sairauspoissaoloja. Yleisesti suositellaan ns. varhaisen välittämisen mallia, jossa esimiehen ja alaisen keskustelun käynnistää sovittujen poissaolojen hälytysrajojen ylitys. Lyhyistä poissaoloista on Sosiaali- ja terveysministeriön suosituksena keskustelu esimiehen kanssa, mikäli viikonlopun yhteyteen sijoittuvia poissaoloja on yli kolme jaksoa viimeisen neljän kuukauden ajalta. Pitkissä poissaoloissa käytetään usein hälytysrajana 30 päivän kumulatiivista kertymää. Varhainen välittäminen on tärkeää sekä työnantajalle että työntekijälle itselleen. Yleensä poissaolot kasautuvat tietyille henkilöille, joilla on alttius työkyvyn menetykseen. Kun poissaoloihin puututaan varhaisessa vaiheessa, voivat työntekijä ja esimies sopia toimenpiteistä työkyvyn ylläpitämiseksi. Kuva. Elinkeinoelämän Keskusliiton työaikatiedustelun mukaiset poissaolot Sairauspoissaolojen laskentaa varten tarvitaan tunnuslukuja yrityksen liiketoiminnasta. Liikevaihto kertoo yrityksen toimintakapasiteetin euroissa. Laskennan peruslähtökohtana on, että yritys tekee liikevaihdon henkilöstön tehollisen työpanoksen avulla. Poissaolojen aiheuttamaa kapasiteetin menetystä voidaan karkeasti arvioida kun tiedetään LV/hlö tai LV/kokonaistyöaika. Kokonaistyöaika työntekijää kohti vaihtelee toimialoittain ja vuosittain, riippuen esimerkiksi arkipyhien sijoittumisesta. Melko yleisesti on käytetty lukua 1850

8 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 8 h/vuosi ja päivätyöaikana 7,5 tuntia. Teoreettinen vuosityöaika ja työpäivän pituus voidaan antaa laskentaan tarkemmin, mikäli se poikkeaa oleellisesti oletusarvoista. Henkilöstökulujen mukaan lasketaan työn keskimääräinen kustannus. Henkilöstökulut käsittävät palkat ja henkilöstösivukulut. Poissaolojen palkkakulumenetys saadaan kertomalla poissaolotunnit keskimääräisellä työtunnin kustannuksella. Menetys syntyy kun työntekijä aiheuttaa henkilöstökuluja, mutta ei ole tekemässä liikevaihtoa. Ensimmäisenä lähtötietoihin annetaan yrityksen toimiala sekä henkilöstömäärä edellisen tilivuoden alussa. Laskennassa on sisäänrakennettuna toimialojen tilastotietoja, joista laskenta ottaa oletusarvot henkilöstömäärän mukaan. Näin mahdollisimman tarkkaa laskentaa voi tehdä osin puutteellisilla lähtötiedoilla ja verrata oman yrityksen tilannetta toimialan keskiarvoon. Laskentaa voi tarkentaa sitä mukaan kun tietoja omasta organisaatiosta on enemmän käytettävissä. Eritellyt poissaolot lasketaan työpäivissä eli viikonloppuvapaita ei lasketa poissaolopäiviksi. Yrityksissä lasketaan poissaoloprosentti käyttäen työpäiviä, kun taas kuntapuolella poissaolopäivissä on mukana myös vapaapäivät. Tämä ero pitää ottaa huomioon kun tietoja syötetään. Laskennassa pitkät poissaolot ovat yli 10 päivän (1+9 päivää) mittaisia, jotka ovat oletuksen mukaan KELA korvattavia, eikä niistä ole työnantajalla palkanmaksuvelvoitetta. Usealla toimialaliitolla on työnantajan palkanmaksuvelvoite pitempi kuin 10 päivää, mikä tarkoittaa, että työnantaja maksaa joko osan tai koko palkan sovitun, esimerkiksi 30 päivän ajan. Näin ollen laskennassa käytettävä yli 10 päivän jälkeen tapahtuva palkanmaksuvelvoitteen poistuminen on kustannuslaskentamielessä varmalla puolella. Todellisuudessa yritykselle aiheutuvat kustannukset voivat olla merkittävästi suuremmat palkanmaksuvelvoitteen jatkuessa pitempään. Perustapauksessa lasketaan poissaolojen vaikutus 12 kuukauden jaksolle. Tarkemmassa laskennassa jakson pituuden voi valita tarkastelujakson alkupäivämäärä ja loppupäivämäärä. Laskennan perustiedoissa annetaan henkilöstömäärä jakson alussa. Liikevaihto ja henkilöstökulut ovat tarkastelujakson mukaiset. Tarkemmassa laskennassa arvioidaan henkilöstömäärä FTE (full time equivalent) mukaan eli keskimääräisten henkilöstövuosituntien mukaan. FTE laskentaa varten tarvitaan tieto siitä kuinka monta uutta työntekijää on otettu lisää ja kuinka monta on lähtenyt. Oletuksena on, että sekä uudet että lähteneet ovat työskennelleet puolella työpanoksella, esimerkiksi 12 kuukauden ajanjaksolla 6 kk. Mikäli uusia työntekijöitä on yhtä paljon kuin lähteneitä, niin FTE pysyy vakiona. Laskenta 1: Poissaolojen palkkakustannukset ja vaikutus liiketoimintakapasiteettiin Koska henkilöstö tekee liikevaihdon tehollisella kokonaistyöpanoksella, voidaan olettaa, että poissaolot aiheuttavat liikevaihtovajetta, ellei sitä korvata. Laskennassa 1 tämä liikevaihdon vähentyminen tapahtuu ja poissaolevien työntekijöiden työpanosta ei korvata. Tällöin poissaoloista aiheutuu palkkakulumenetys sekä poissaolon aiheuttama liikevaihdon

9 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 9 menetys, jolla on vaikutus tulokseen. Tulosmenetys lasketaan käyttökatteena eli tuloksena ennen veroja, poistoja, korkoja sekä muita satunnaiseriä (EBITDA). Laskennassa voi arvioida poissaolojen vähentymisen vaikutusta. Jos työntekijä onkin työssä, hän tekee oman osansa liikevaihtoon eikä palkkakulua menetetä. Tästä syntyy hyöty, joka voidaan esittää euroissa. Mikäli poissaolojen vähentymisen tuoma lisäkapasiteetti ei ole täysin hyödynnettävissä liikevaihdon tekemiseen, voidaan laskentaan antaa prosentuaalinen hyödynnettävä osa. Voihan olla, että osa lisäkapasiteetista kuluu esimerkiksi tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen, joka ei välittömästi tuo liikevaihtoa tai työntekijät tekevät korvaavaa työtä pienemmällä tehokkuudella. Laskenta 2: Kustannukset kapasiteettivajeen korvaamisesta Useassa yrityksessä ja organisaatiossa on poissaolevien työntekijöiden työpanos korvattava. Esimerkiksi yritys, jonka on lunastettava lupaukset liittyen sovittuihin toimituksiin tai organisaatio, jossa asiakkaat on hoidettava vaikka työntekijöitä on sairaana. Koska työpanos korvataan, ei synny liikevaihdon menetystä. Sen sijaan syntyy merkittäviä kustannuksia. Lyhyet poissaolot pystytään työyhteisössä korvaamaan vuorokautisena kahden tunnin ylityönä. Pitkät poissaolot sekä tapaturmien aiheuttamat poissaolot on korvattava sijaisilla tai ulkoisilla palveluilla, jolloin syntyy ns. sijaiskustannuksia. Lisäksi yritys menettää poissaolojen palkkakulut, koska palkka on maksettava, vaikka työntekijä ei ole tekemässä liikevaihtoa. Sijaiskustannukset lisäävät henkilöstökuluja. Näitä kuluja arvioidaan käyttämällä erityistä sijaistyökerrointa, joka kertoo kuinka moninkertainen kulu on palkkakuluihin suhteutettuna. Kerroin huomioi myös välillisiä kustannuksia, jotka syntyvät sijaisen hakemisesta, perehdyttämisestä sekä työn keskeytymisestä ja mahdollisesta resurssivarauksesta. Kerroin vaihtelee 2-5 välillä toimialasta ja yrityksestä riippuen. Mikäli työhön perehtynyt osaava sijainen saadaan helposti, voi käyttää kerrointa 2. Jos työn keskeytyminen aiheuttaa suuria laatukustannuksia tai sijaisen saaminen on haastavaa, on kerroin yli 4. Työelämän tutkimuskeskuksen tekemän selvityksen mukaan oli eräässä tuotantoteollisuuden tutkimustapauksessa kerroin 4.4. Oletusarvona käytetään kerrointa 4 pitkien sairaspoissaolojen ja tapaturmien sijaistyö kustannusten laskentaan teollisuudessa ja muilla toimialoilla käytetään oletuksena kerrointa 3. Esimerkkilaskenta sairauspoissaolojen vaikutuksista Tarkastellaan yritystä, jolla on seuraavat lähtötiedot henkilöstötuottavuuden laskentaan:

10 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 10 Kuva. Esimerkkiyrityksen perustiedot. Kuva. Esimerkkiyrityksen tarkemmat laskentatiedot. Oletetaan, että yritys vähentää sairauspoissaoloja kymmenellä prosentilla, jolloin poissaolot vähenevät 8.6 %:sta 7.74 %:iin. Poissaolojen vähentäminen lisää työpanosta työpaikalla, mutta osa tuosta ajasta menee muuhun kuin teholliseen työhön, jolla tehdään

11 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 11 liikevaihto. Oletetaan, että teholliseen työhön käytetään 80 % työn ääressä vietetystä ajasta. Tällöin poissaolojen vähentäminen tuo liikevaihtoa euroa ja käyttökatetta euroa. Toinen laskentatapa on arvioida kokonaiskustannuksia, jotka syntyvät poissaolojen palkkamenetyksestä ja kapasiteetin korvaamisesta. Lyhyet poissaolot voidaan korvata vuorokautisina ylitöinä ja pitkät poissaolot sijaistyövoimalla tai ulkoisilla palveluilla. Näin laskien voidaan poissaolojen vähentämisellä välttää kustannuksia yhteensä euroa. Laskennan mukaan yhden poissaolopäivän välttäminen aikaansaa euron hyödyn. Kuva. Esimerkkilaskenta sairauspoissaolojen vaikutuksista.

12 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 12 Lähteitä Andersson P. H., Hiltunen K., Villanen H. (2004). Laatutoiminta suomalaisissa yrityksissä, Toimittanut Sami Tuurna. KTM Rahoitetut tutkimukset, 7/2004. Antila, J., Auvinen E., Hakonen N., Lantola P., Marttila O., Meklin J., Pakarinen T. (2009) Taantuman pyörteistä työn imuun. Katsaus tuottavuuden ja työelämän laadun kehittymiseen Suomessa. Tuottavuuden pyöreä pöytä, Sihteeristön katsaus, BS (1990). Guide to the Economics of Quality Part 2: Prevention, Appraisal and Failure Model. London: British Standards Institution. Ehdotuksia työurien pidentämiseksi, Työelämäryhmän loppuraportti, Fiz-Enz Jac (2000). The ROI of Human Capital: measuring the economic value of employee performance. Amacom, New York. Hakanen J. (2009). Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? Kohti laadukasta työelämää, Työterveyslaitos, Työyhteisöt ja -organisaatiot osaamiskeskus, Työsuojelurahaston tilaama selvitys. Kesti M. (2010). Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen. Talentum. Helsinki. Kesti M., Syväjärvi A., Stenvall J. (2010). Human capital scenario analysis for performance analysis and management, conference paper. Kesti Marko & Syväjärvi Antti. (2009). Tacit Signal E-HRM Method at Organization Performance Development. TIIM 2009 Conference Proceedings, TIIM09-92, Bangkok. Kesti Marko, Antti Syväjärvi & Jari Stenvall, Hiljaiset signaalit HRIS: yksi ratkaisu organisaation inhimillisen pääoman ja henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 1, Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2009b) Human Tacit Signals at Organization Performance Development, Industrial Management and Datasystems, accepted for publication 10/20/09. Koponen E. (2002). Taloudellinen analyysi ja suunnittelu, Euro-BUNT moduuli 4, tunnuslukuanalyysi. Liukkonen P. (2008). Henkilöstön arvon mittaaminen. Talentum. Helsinki. Losada M., Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2(1): Lucas E. (2003). Work and Sickness. Professional Manager, vol. 12, no. 4, July 2003, pp

13 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 13 Malachowski D. (2005). Wasted Time At Work Costing Companies Billions, Salary.com Mäenniemi O. (2008). Työelämän laadun ja tuottavuuden suhteesta. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja, Työ ja yrittäjyys, 38/2008. Ramstad, E. (2009). Promoting performance and quality of working life simultaneously, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 58 No. 5, Emerald Group Publishing Limited. Seuri M. & Suominen R. (2009). Työpaikan sairauspoissaolojen hallinta. Tietosanoma, Helsinki. StatFin (2007). Tilastopalvelu Ågren S., Mayer-Pirttijärvi H., Aaltonen T. (2008). Henkilöstön kehittäminen yrityksissä, EK:n henkilöstö- ja koulutustiedustelu 2008.