Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa"

Transkriptio

1 Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa

2

3 Elina Viitanen Lauri Kokkinen Anne Konu Outi Simonen Juha V. Virtanen Juhani Lehto Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa K U N N A L L I S A L A N K E H I T T Ä M I S S Ä Ä T I Ö K A K S

4 JOHTAJANA SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLLOSSA Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimusjulkaisut, nro 59 Pole-Kuntatieto Oy ja tekijät Vammalan Kirjapaino Oy, Vammala 2007 ISBN (nid.) ISBN (PDF) ISSN

5 Sisällys Esipuhe 7 1 Haasteita sosiaali- ja terveysjohtamiselle 9 2 Johdanto Tutkimuksen tausta ja tavoitteet Mitä tutkittiin ja millä tavalla? 16 3 Ikääntyvät naisjohtajat sosiaali- ja terveydenhuollon peräsimessä Perustietoa tutkituista johtajista Tietoa tutkittujen johtajien johtamistyöstä 20 4 Johtajan monet saappaat Johtamisasiantuntijuuden rakennuspuita paikantamassa Millaisella orientaatiolla johdetaan? Mihin johtaja perustaa päätöksensä? 37 5 Uusia ajattelumalleja vanhojen haastajiksi? Hyviä henkilöstöjohtamisen käytäntöjä etsimässä Strateginen ajattelu Johtamista yksin vai jakaen? 57 6 Pohdintaa ja yhteenvetoa 64 Lähteet 71 Liite 1 78

6

7 Esipuhe Suomen sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmä on ollut viime ajat mittavien uudistusten kohteena. Kehittämisen haasteet kohdistuvat sekä palveluiden modernisointiin ja niiden johtamiseen että myös johtajien johtamistaitoihin. Uudistukset ovat osaltaan liittyneet laajempaan julkisen hallinnon reformiin, jonka julki lausuttuna pyrkimyksenä on ollut julkisen sektorin toiminnan tehostaminen, kustannusten kasvun hillitseminen sekä palveluiden joustavuuden ja asiakaslähtöisyyden edistäminen. Tämä tutkimus kohdistuu sosiaali- ja terveysjohtajien johtamistyöhön siinä jännitteisessä ja muuttuvassa kentässä, jossa vaikuttavat toisaalta yleiset hallinnon uudistamispaineet, toisaalta terveydenhuollon organisaatioiden vanhat rakenteet, professiovaltainen kulttuuri ja ammattikuntien välinen kilpailu. Lähiesimiehiä ja keskijohtoa koskevat aineistot on kerätty kysely- ja haastatteluaineistoina Pirkanmaan erityisvastuualueen 66 kunnan alueelta, erikoissairaanhoidosta, perusterveydenhuollosta ja sosiaalitoimesta vuosina Tutkimuksen ovat tehneet dosentti Elina Viitanen, filosofian tohtori Anne Konu, professori Juhani Lehto sekä tutkijat, terveystieteiden maisteri Lauri Kokkinen, terveystieteiden maisteri Outi Simonen ja lääketieteen lisensiaatti Juha V. Virtanen. Kiitämme Kunnallisalan kehittämissäätiötä tutkimuksemme rahoittamisesta. Tampereella elokuussa 2007 Elina Viitanen Lauri Kokkinen Anne Konu Outi Simonen Juha V. Virtanen Juhani Lehto 7

8

9 1 Haasteita sosiaali- ja terveysjohtamiselle J ohtamisen muutos on keskeinen sosiaali- ja terveydenhuollon nykyisyyteen liittyvä asia. Tutkimustuloksemme kertovat monentasoisesta muutoksesta. 1. Sosiaali- ja terveysjohtamisen keskeisten perinteiden kuva, niin kutsuttu poliittis-byrokraattis-professionaalinen malli on saanut neljännen ulottuvuuden managerismista. Se ei ole ainoastaan vaihtoehto vaan on muodostunut aiemmille ajatuksille rinnakkaisia ja täydentäviä johtamisen ulottuvuuksia korostavaksi trendiksi. 2. Erikoissairaanhoidossa, perusterveydenhuollossa ja sosiaalitoimessa johtamisen muutos on ollut ja myös tullee olemaan erilaista. Erikoissairaanhoidossa siirrytään vahvasta ammatillisesta senioriteetista kohti uusimuotoista ammatillisen senioriteetin ja managerismin yhdistelmää. Sosiaalitoimen johtajille yleistä on vahva oman ammatillisen taustan muodostama eetos, jossa myös johtamisen poliittinen puoli tulee esiin. Samaan aikaan työnkuvassa on meneillään siirtymä kohti byrokratian ja managerismin yhdistelmää. Perusterveydenhuollon johtajille johtaminen on edelleen selkeästi kliinisestä työstä erottuva, hallintoon ja poliittisen päätöksenteon valmisteluun painottuva sekä managerismin suuntaan kehittyvä tehtävä. Muutos on erilaista eri johtajasukupolvissa ja eritaustaisilla johtajilla. 3. Keskijohdossa on meneillään merkittävä sukupolvenvaihdos. Tämä merkitsee kahta suurta haastetta. Yhtäältä on tärkeää antaa arvo sille hiljaiselle johtamistiedolle, jota pian väistyvällä johtajapolvella on ja jonka siirtymiseen tuleville johtajille on kiinnitettävä erityistä huomiota. Toisaalta on tärkeää tukea sen uuden johtajapolven kehittymistä, jolle aikaisempaa laaja-alaisempi ja eri ulottuvuudet tasapainottava johtaminen voi muodostua alusta alkaen luonnolliseksi. Johtajuuden kehittäminen ja johtajien kouluttaminen on ajankohtaisempaa kuin koskaan; samalla se on suuri muutosajan mahdollisuus. 4. Tärkeä kysymys ja kehittämiskohde terveydenhuollossa ovat hoito- ja palveluketjut ja prosessit, jotka ulottuvat erilaisten yksikkö-, hallinto- ja sektorirajojen yli. Tuloksemme tuovat esiin sosiaalijohdossa ja perusterveydenhuollon 9

10 johdossa horisontaalisia yhteyksiä selvästi vahvemmin kuin sairaaloiden keskijohdossa, jossa ollaan enemmän sisäänpäin suuntautuneita ja hierarkkisen aseman määräämiin ja mahdollistamiin asioihin keskittyviä. Verkostoissa vaikuttaminen tai jopa verkostojohtaminen on siis enemmän sosiaalihuollon ja perusterveydenhuollon kuin erikoissairaanhoidon keskijohdon työtä. Verkostojohtamisen omaksuminen vaatii johtajilta uudenlaista johtamisorientaatiota. 5. Prosessien kehittämiseen liittyviä kysymyksiä on työssä runsaasti esillä kaikilla johtajilla, mutta kehittämistyön systemaattisuuden ja tuloksellisuuden parantaminen näyttäisi olevan keskeinen haaste. 6. Johtajilla on vahva halu, toive ja motiivi olla hyviä henkilöstöjohtajia. Sen takia heille pitäisi antaa riittävästi tukea ja mahdollisuuksia kehittää myös omaa johtajuuttaan. 10

11 2 Johdanto 2.1 Tutkimuksen tausta ja tavoitteet Tämän tutkimuksen aihe on sosiaali- ja terveysjohtajien johtajuus ja johtamistyö muuttuvassa toimintakentässä. Tutkimuksen tematiikka liittyy siihen, että johtajan toimintakenttä on osittain voimakkaastikin muuttunut, osittain säilynyt entisellään, minkä takia toimintakentästä on tullut aikaisempaa jännitteisempi. Uudet haasteet vaativat sosiaali- ja terveysalan johtajilta uutta osaamista ja uudenlaista johtajuutta. Onko niitä näkyvissä? JOHTAJAN TOIMINTAKENTÄSTÄ Monet yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien johtamisympäristöön. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien toimintakentällä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa johtamisen kontekstia eli laajaa asioiden ja ilmiöiden muodostamaa kokonaisuutta, jonka johtaja työssään omassa organisaatiossaan kohtaa ja jolla oletettavasti on vaikutusta hänen johtamistyöhönsä. Näin määriteltynä johtajan toimintakenttä koostuu hyvin erilaisista ja eritasoisista ilmiöistä, joilla on kuitenkin keskinäinen relevantti yhteys: ne ovat samanaikaisesti läsnä ja vaikuttavat johtajan työhön hänen omassa organisaatiossaan. Tässä suhteessa se eroaa laajemmasta käsitteestä johtamisympäristö, jota suomalaisessa kirjallisuudessa käytetään myös makrotason ilmauksena (esim. Viitanen ja Lehto 2005, Kinnunen ja Vuori 2005) kuvaamaan järjestelmätason ilmiöitä, joilla on vaikutuksensa organisaatiotasolle ja yksilötasolle. Osa johtajan toimintakentästä ilmenee hyvin konkreettisesti esimerkiksi budjettiraameina, organisaatiokarttana, esimiestason antamana kirjallisena ohjeistuksena, alaisten lukumääränä ja fyysisinä toimitiloina. Organisaation oma strategia ja johtamisjärjestelmä ovat osa johtajan toimintakenttää ja vaikuttavat hänen johtamiseensa, mutta antavat hänelle erilaisia vaihtoehtoisia konkreettisia soveltamismahdollisuuksia. 11

12 Johtajan toimintakenttään kuuluu myös ilmiöitä, jotka eivät ole samalla tavalla konkreettisia kuin edellä mainitut esimerkit. Organisaatiossa vallitsevat kulttuuris-kognitiiviset ilmiöt kuten henkilöstön arvopohja, ammattikulttuurit, professionaalisuus, epäviralliset organisaatiot ja valtarakenteet ovat esimerkkejä johtajan toimintakentän ilmiöistä, joista ei välttämättä löydy yhtään kirjoitettua sanaa organisaation virallisista papereista mutta jotka kuitenkin vaikuttavat hänen johtamiseensa. Ne ovat läsnä hänen toimintakentässään riippumatta siitä, onko hän niistä itse tietoinen vai ei. JOHTAMISYMPÄRISTÖN MUUTOS JA SEN VAIKUTUS JOHTAJAN TOIMINTAKENTTÄÄN 1980-luvulla alettiin OECD-maissa uudistaa julkisen sektorin rakenteita, toimintaa ja johtamista ottamalla mallia liikkeenjohtamisen käytännöistä (Hood 1996). Muodostui hallinnollis-poliittinen doktriini, New Public Management (NPM) eli uusi julkisjohtaminen. Doktriini pohjautui kritiikille, jonka mukaan suuri ja raskas julkinen sektori on este talouskasvulle (Temmes 1998). Uusi julkisjohtamisen doktriini pitää vanhaa hallintaa byrokraattisena, professiovaltaisena, tehottomana ja tuhlailevana. Uutta esitettäessä viitataan yksityisen sektorin esimerkkeihin. Uudistamisehdotukset eivät ole yksi yhtenäinen suunta, vaan sen sisältä löytyy erilaisia kehittämisajatuksia. (Ferlie ym. 1996, Clarke ja Newman 1997.) Uusiksi arvoiksi nostettiin taloudellisuuden ja tehokkuuden lisäksi vaikuttavuus, joustavuus, dynaamisuus ja hyvä palvelu (Scott ym. 2000). Uusi julkisjohtaminen alkoi anglosaksisissa maissa ja eteni sitä kautta muihin OECD-maihin, joissa sen keskeisin julki lausuttu tavoite on ollut kustannusvaikuttavuuden (value for money) lisääminen. Siihen on pyritty ottamalla mallia yksityisen sektorin managerialistisista käytännöistä lisäämällä kannusteita, korostamalla johtajien tulosvastuuta ja kehittämällä johtamismenetelmiä. Kannusteita on yritetty luoda myös markkinamekanismin avulla synnyttämällä kilpailua. (Koivumäki 2005.) Kuluttajan asemaa alettiin korostaa yksityissektorin tapaan toteamalla, että asiakas on oikeassa ja että hänen arvioonsa palvelusta tulee reagoida (Vedung 2003). Asiakasnäkökulman vahvistuminen on ollut yhteydessä laatuajattelun ja sitä tukevien järjestelmien (TQM, ISO 9000) kehittymiseen julkisella sektorilla (Temmes ym. 2001). Suomessa valtaosin 1990-luvulla tapahtunut julkisen hallinnon reformi voidaan nähdä uuden julkisjohtamisen aikaansaamana muutoksena, johon luvun alun taloudellinen lama antoi oman leimansa (Pollitt ja Bouckaert 2000, Temmes ym. 2001). Suomessa on toteutettu suuri joukko julkisen sektorin uudistuksia, jotka noudattivat uuden julkisjohtamisen ajattelutapaa. Esimerkkeinä mainittakoon päätöksenteon hajauttaminen (esim. kuntien valtionosuusjärjestelmän uudistus), tiukempi menokontrolli (esim. tulosohjaus ja nettobudjetointi), toimintojen liikelaitostaminen, yhtiöittäminen, yksityistäminen ja ulkoistaminen. (Koivumäki 2005.) Terveydenhuollon alueella tavoitteena on taloudellisen toiminnan tehostamisen lisäksi ollut myös kehittää keinoja, joilla pystytään ennakoimaan ja hallitsemaan menoja sekä saamaan palautetta toimintojen vaikuttavuudesta ja laatua 12

13 koskevista tekijöistä (Saltman ym. 1998). Sosiaalihuollossa keskeisiä tavoitteita ovat olleet palvelujen saamisen ja laadun turvaaminen, palvelurakenteen ja toimintojen kehittäminen sekä henkilöstön saanti, osaaminen ja työolojen kehittäminen (Kansallinen sosiaalialan kehittämishanke 2003). Tulosjohtamisesta on tullut julkisen sektorin johtamisen kehittämisen peruslinja sekä kunta- että valtiosektorilla (Heuru 2001). Tulosjohtamisen tavoitteena on esitelty byrokraattis-hallinnollisen määräysjohtamisen asemasta antaa johtajalle toimintavapautta ja delegoida hänelle vastuuta. Yksityiskohtaisen ohjeistuksen tilalle tulevat tulostavoitteet, arvioinnit, kehityskeskustelut ja mittarit. Tarkoituksena on kehittää organisaation toimintaa sen strategiassa määriteltyjen tavoitteiden mukaiseksi luottamalla johtajaan ja hänen kykyynsä kontrolloida omaa johtamistaan organisaation tavoitteiden mukaisesti. (Santalainen ja Huttunen 1993.) Tulosjohtamisen rinnalla on käytössä monia muunkin nimisiä johtamisoppeja. Nykyään sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa puhutaan enemmän tasapainoisesta tuloskortista (Balanced Scorecard) tai laatujohtamisesta kuin tulosjohtamisesta, mutta sitä ei tule tulkita siten, ettei tulosjohtaminen olisi edelleen käytössä. Monet julkisen sektorin soveltamat johtamisopit ovat olleet muoti-ilmiöitä, joita on organisaation ylimmästä johdosta tarjoiltu lattiatasolle nopeassa tahdissa ennen kuin edellistäkään johtamisoppia on ehditty omaksua. (Koivumäki 2005.) Jo pintapuolisen tarkastelun perusteella voidaan todeta, että sosiaali- ja terveysalan johtajan johtamisympäristö on murroksessa ja se on jo perustavanlaatuisesti muuttanut hänen johtamisen kenttäänsä siitä, mikä se oli vielä 1980-luvulla. Muutoksen suunta on ollut johtajan toimintakentän managerialistuminen. Sosiaali- ja terveysalan johtamisympäristön muutospaineet eivät suinkaan ole vähenemässä. Kansallisissa sosiaali- ja terveysalan projekteissa (2003, 2002) mainitaan tuloksellisen, tehokkaan ja vaikuttavan sekä toimintakykyisen palvelujärjestelmän edellytyksenä, että toiminta ja sen johtaminen uudistuvat laajapohjaisesti. Kehittämisprojekteissa ja niiden taustaselvityksissä esitetään lukuisia haasteita sosiaali- ja terveysalan johtamiselle. Johtamisessa korostuvat tuloksellisuusvaatimukset. Edellä mainitussa projekteissa johtajilta vaaditaan asiantuntija-, henkilöstö-, laatu- ja talousjohtamiseen sekä erityisesti verkostojohtamiseen liittyvää osaamista. Palveluiden alueellinen ja seudullinen kehittäminen vaatii tuekseen tutkimus- ja kehittämistoimintaa ja arviointitaitoja palvelukäytäntöjen yhtenäistämiseksi. Uusien työkäytäntöjen käyttöönotto ei tapahdu ilman aktiivista johdon tukea ja kannustavaa johtamista. Henkilöstön jaksaminen, motivointi ja työhyvinvoinnin ylläpitäminen edellyttävät voimakasta panostamista keskijohdon johtamismenetelmien kehittämiseen ja vahvistamiseen. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioihin odotetaan siis uuden julkisjohtamisen mukaisia mallijohtajia, jotka toimivat alueellisina ja seudullisina sosiaali- ja terveyspoliitikkoina. He osaavat johtaa muutosta taloudellisesti ja tehokkaasti, ohjaten moniammatillista henkilöstöä pedagogisesti ja soveltaen alan uutta tietoa. 13

14 JOHTAMISYMPÄRISTÖN MUUTOKSEN HIDASTEET JA NIIDEN VAIKUTUS JOHTAJAN TOIMINTAKENTTÄÄN Edellä kuvattuja johtamisympäristön ja johtamisen muutoksia ei tietenkään voida toteuttaa puhtaalta pöydältä. Pohjana toimivat olemassa olevat organisatoriset rakenteet ja henkilöstö. Rakenteita ja johtamisjärjestelmiä tosin on muutettu ja henkilöstöä ja johtajia koulutettu, mutta se ei takaa sitä, että asiat ovat oikeasti toiminnan tasolla muuttuneet kulttuuritasosta puhumattakaan. Terveydenhuolto-organisaatiosta on useissa kansainvälisissä tutkimuksissa todettu, että vanhat rakenteet ja toimintatavat säilyvät siitä huolimatta, että uusia otetaan käyttöön (Scott ym. 2000, Alexander ym. 2003). Sosiaali- ja terveydenhuolto-organisaatiot ovat asiantuntijaorganisaatioita. Varsinkin isoissa terveydenhuolto-organisaatioissa asiantuntijoita on lukuisilla ammattinimikkeillä, kuten lääkärit, sairaanhoitajat, fyysikot, psykologit, sosiaalityöntekijät, eläinlääkärit, hygieenikot, proviisorit, farmaseutit, kemistit, logistikot, erilaiset taloushallinnon asiantuntijat, atk-henkilöstö ja suunnittelijat. Asiantuntijuuteen liittyy itsessään henkilökohtaista autonomiaa, minkä takia asiantuntijoita ei voi menestyksekkäästi johtaa määräämällä. Asiantuntijoiden johtaminen tiedetään hienovaraiseksi ja vaativaksi johtamishaasteeksi. (Sipilä 1996.) Terveydenhuolto-organisaatioissa henkilökunnasta suuri osa on lääkäreitä ja hoitajia. Lääkäriprofession perinteet ulottuvat Suomessa 1500-luvulle, jolloin jo annettiin määräyksiä lääkärintoimen harjoittamisesta (Sassi ja Tiimisjärvi 2003). Hoitotyön piirissä professionaalisuudesta on keskusteltu ainakin luvulta lähtien (Beach 2002). Lääkäriprofessiota voidaan pitää kypsänä ja vahvana, hoitajat ovat vielä hakemassa tunnustusta professiolleen (Wiili-Peltola 2005). Professionaalisuuteen liitetään seuraavankaltaisia piirteitä: itsenäinen asema, jota vain oma professio kontrolloi; tiedolliseen erikoistumiseen perustuva asiantuntijuus ja auktoriteetti; senioriteetin arvostus ja senioriteetin kautta eteneminen; selkeä ammattikulttuuri, johon sosiaalistutaan pitkän koulutuksen aikana; sosiaalinen kontrolli; oma eettinen normisto ja oma edunvalvonta (Trice 1993, Kramer ja Schlamenberg 1993, Burns ja Flam 1987, Freidson 1970, Becker ym. 1961). Terveydenhuolto-organisaation johtajista suurin osa kuuluu joko lääkäri- tai hoitajakuntaan. He ovat omaksuneet uransa aikana professionaalisen orientaation, jota edellä luetellut piirteet kuvaavat. Varsinkin lääkärijohtajat tekevät potilastyötä aivan ylintä johtoa lukuun ottamatta. Professionaalisuus yhdistettynä edellisessä osiossa kuvattuun managerialistiseen toimintakenttään aiheuttaa johtajalle rooliristiriitoja ja johtamisongelmia. Lääkärijohtaja pohtii, ollako lääkäri vai johtaja. Useat tasapainoilevat välimaastossa. (Tuomiranta 2002.) Lähijohtajatason lääkäriesimiehet mieltävät itsensä ensisijaisesti lääkäreiksi (Viitanen ym. 2002). Professionaalisuus vaikuttaa johtajan toimintakenttään erityisesti isoissa terveydenhuolto-organisaatioissa. Jos johtajan henkilökohtaista johtamisorientaatiota leimaa enemmän professionaalisuus kuin organisaation taloudellisuuteen, tuottavuuteen ja vaikuttavuuteen tähtäävä ammattimainen johtajuus, kykeneekö (ja haluaako) hän edistää omassa johtamistyössään organisaation julkilausut- 14

15 tua strategiaa? Lisäksi ylin johto joutuu kohtaamaan kysymyksen, miten saada keski- ja lähijohto toimimaan johtajina eikä professionsa edunvalvojina. Suurilla terveydenhuolto-organisaatioilla on erityispiirteitä, jotka taipuvat huonosti uuden julkisjohtamisen kulttuurin vaatimuksiin. Sairaalat näyttäytyvät sekä koti- että ulkomaisissa tutkimuksissa monimutkaisina, hierarkkisina ja byrokraattisina laitoksina, joissa on monenlaisia alakulttuureja ja joissa eri sidosryhmien välinen tasapaino on hienovarainen ja tiukasti vartioitu (Wiili-Peltola 2000). Muutoksen johtamisen kannalta tällaisen kuvauksen mukainen instituutio lienee erityisen hankala. Rakenneanalyyttisesti tarkastellen suuret sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot esitetään organisaatiokartoissa useimmiten tulosyksikköorganisaatioina. Niille on tyypillistä, että ne ovat funktionaalisesti organisoituja toimintojen mukaan. Funktionaalinen organisoituminen noudattaa esimerkiksi sairaalassa pitkälti lääketieteellisiä spesialiteetteja: on operatiivisia, konservatiivisia ja psykiatrisia alueita, jotka jakaantuvat edelleen lääketieteellistä erikoisalajakoa noudattaen mahdollisesti subspesialiteeteistä koostuviin yksiköihin asti. Seurauksena on varsin leveä ja hienosyinen jakautuminen, jota täydentävät monet muut toiminnot, kuten ravinto- ja välinehuolto, kiinteistönhoito ja laitetekniikka, taloushallinto, atk-palvelut, materiaalitoimi yms. Funktionaalisen organisaation huonoja puolia on, että työntekijästä voi tulla lojaalimpi edustamalleen funktiolle kuin koko organisaatiolle ja että kokonaisnäkemys koko organisaatiosta jää hierarkkisesti ylimmälle johdolle, joka vastaa kaikista funktioista. Kokonaisuuden johtaminen on sitä vaikeampaa, mitä suuremman lukumäärän toimintoja organisaatio sisältää. Johtamisesta ja vallankäytöstä tulee siksi helposti sentralisoitua, mikä voi heikentää funktioiden toimintamotivaatiota ja johtaa oman edun ajamiseen. (Hatch ja Cunliffe 2006.) Rakenneanalyyttisesti arvioiden tyypillinen iso terveydenhuolto-organisaatio on erityisen vaativa johdettava. Johtajan toimintakenttä muuttuu helposti spesialiteettien ja professioiden valtapelin areenaksi. Sosiaalipalveluissa painopiste on toiminnan ja palveluiden kehittämisessä (päivähoito, vanhustenhoito, päihdehuolto) ja uudelleenorganisoinnissa: esimerkiksi alueellisten palvelustrategioiden luominen, palveluiden tuottamistapojen selvittäminen kunnissa jne. (Korpelainen ym. 2004). Sosiaalihuollossa työn substanssi korostuu ja johtamisen merkitys on ollut enemmän taka-alalla. Kuitenkin henkilöstön kannustaminen sekä asiakkaiden oikeusturvasta ja toiminnan laadusta huolehtiminen ovat olleet korostetusti näkyvillä myös sosiaalitoimen alueella. (Niiranen 1994 ja 2004, Aaltonen 1999.) Yhteenvetona voi todeta, että sosiaali- ja terveydenhuollon johtajan johtamisympäristö ja toimintakenttä on kokenut perustavanlaatuisen muutoksen 15 viime vuoden aikana. Siihen on tullut runsaasti lisää uudesta julkisjohtamisen doktriinista juontuvia piirteitä, mutta muutoksia ei ole tehty puhtaalta pöydältä. Perinteiset, kulttuurisiin tekijöihin ankkuroituneet rakenteet ja toimintamallit ovat säilyneet. Johtajan toimintakenttä ei liene ainakaan helpottunut, ja se on saanut ristiriitaisia ja jännitteisiä elementtejä. Muutos nostaa monenlaisia kysymyksiä: Miten sosiaali- ja terveydenhuollon johtajat ovat sopeutuneet näihin vaatimuksiin? Ristiriitojen ja konfliktien mah- 15

16 dollisuus näyttää kasvaneen. Miten niitä vältetään? Miten kyetään johtamaan pirstaleista kokonaisuutta siten, että kaikki ponnistelevat yhdessä yhteisen päämäärän hyväksi? Millaista on nykyisten sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien johtamisosaaminen ja mitä puutteita siinä on? Edellyttääkö johtamiskulttuurin muutos sukupolvenvaihdosta? Onko näkyvissä merkkejä uudesta johtajuudesta? TUTKIMUKSEN TAVOITTEET Haemme vastausta seuraaviin kysymyksiin: 1. Millaisia johtajia julkisessa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa työskentelee ja mitä asioita he painottavat johtamistyössään? Miten he kokevat työnsä ja siinä ilmenevät kehittämishaasteet? 2. Minkälaisia ovat sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien johtamisorientaatiot? Minkälainen on johtajien johtamisosaaminen? 3. Onko johtamisympäristön muutos antanut terveydenhuollon organisaatiossa mahdollisuuden laajempiin ja luovempiin johtamiskäytäntöihin? Onko havaittavissa uusia toimintatapoja? Ovatko vanhat hierarkkiset johtamiskäytännöt vähentyneet vai ovatko vanhat kulttuurisesti ylläpidetyt käytännöt säilyneet ilman että johtajat ovat niitä kyseenalaistaneet? 2.2 Mitä tutkittiin ja millä tavalla? RAPORTISSA KÄYTETYT AINEISTOT Raportin pääasiallisena aineistona on käytetty Tampereen yliopistollisen sairaalan vastuualueen sosiaali- ja terveystoimen kuntien ja kuntayhtymien keskijohdolle (lähiesimiestason yläpuolella toimiville johtajille) vuonna 2003 tehtyä kyselyä. Kysely lähetettiin 703 johtajalle ja vastaukset saatiin 433 johtajalta, jolloin vastausosuus oli 62 %. Tyypillisiä keskijohdon edustajia alueella ovat ylilääkärit, ylihoitajat ja sosiaalijohtajat. Kysymykset koskivat johtajien taustaa, johtamisorientaatiota sekä suhdetta esimieheen, alaisiin ja organisaation muuhun toimintaan. Raportin toisena aineistona on käytetty Pirkanmaan, Päijät-Hämeen ja Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirien lähiesimiehille vuonna 2001 tehtyä kyselyä. Kysely lähetettiin 677 johtajalle, joista 348 vastasi. Vastausosuus oli 51 %. Vastaajat koostuivat osastotason esimieslääkäreistä, osastonhoitajista ja muista lähiesimiehistä. Kyselylomake oli melko samansisältöinen kuin keskijohdon lomake. Kysymykset koskivat johtajien taustaa, johtamisorientaatiota sekä suhdetta esimieheen, alaisiin ja organisaation muuhun toimintaan. Kolmantena aineistona raportissa on käytetty keskijohdon haastatteluja. Syksyn 2005 aikana haastateltiin yhteensä 24 sosiaali- ja terveydenhuollon keskijohtoon kuuluvaa johtajaa, jotka aloittivat sosiaali- ja terveysjohtamisen koulutuksen tammikuussa Johtajat työskentelivät erikoissairaanhoidossa, terveyskeskuksissa ja sosiaalipalveluissa eri puolilla Suomea. Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluna, ja teemat käsittelivät johtajan asiantuntijuutta ja osaa- 16

17 mista, organisaation toimintaa, sen johtamista, johtamisen haasteita ja ongelmia. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin. Vertailuaineistona on käytetty vuonna 1999 samoilla teemoilla toteutettua 20:n tuolloin sosiaali- ja terveysjohtamisen koulutuksen aloittaneen sosiaali- ja terveysjohtajan haastattelua. RAPORTISSA KÄYTETYT MENETELMÄT Keskijohdolle ja lähiesimiehille tehdyissä kyselyissä käytettiin sekä strukturoituja että avoimia kysymyksiä. Kyselyillä tuotettua aineistoa on käytetty useissa raportin luvuissa. Strukturoidut kysymykset sisälsivät viisi vaihtoehtoa. Tulosten esittämistä varten kysymykset tehtiin kaksiluokkaisiksi yhdistämällä kaksi positiivisinta vastausvaihtoehtoa ja kolme negatiivisempaa vaihtoehtoa omiksi luokikseen. Tulokset esitettiin jakaumina ja ristiintaulukkoina. Löydettyjen erojen välisiä merkitsevyyksiä testattiin Khiin-neliötesteillä ja T-testeillä. Jaetun johtajuuden osalta selittävien muuttujien yhteyksiä selitettävään summamuuttujaan tarkasteltiin lineaarisen regressiomallin avulla. Aineiston tilastollisessa analysoinnissa käytettiin SPSS 13.0 for Windows -ohjelmaa. Tutkimusmenetelmiä on tarkennettu kunkin luvun kohdalla. Kyselylomakkeissa olleiden avointen kysymysten analyysi on esitetty luvussa 3.2. Vuosina 1999 ja 2005 tehtyjen keskijohdon haastatteluiden analyysimenetelmänä on käytetty teorialähtöistä sisällön analyysia (Tuomi ja Sarajärvi 2002). 17

18 3 Ikääntyvät naisjohtajat sosiaali- ja terveydenhuollon peräsimessä 3.1 Perustietoa tutkituista johtajista Tässä luvussa käydään läpi perustietoja tutkituista johtajista. Luvun alussa esitellään johtajien ammattitaustat sekä heidän jakautumisensa eri toimialueille. Tämän jälkeen ovat tarkasteltavina johtajien ikä- ja sukupuolijakaumat. Lopuksi luodaan vielä katsaus johtajien koulutustasoon. Tarkastelussa ovat siis raportin muissa osissa esitettyjen tulosten kannalta olennaisimmat taustamuuttujat. Tutkimusaineistona käytetään lähiesimiehille vuonna 2001 (n = 348) sekä lähiesimiestason yläpuolella toimiville keskijohtajille vuonna 2003 (n = 433) tehtyjä kyselyjä. AMMATTITAUSTOISTA JA TOIMIALUEISTA Keskijohdossa työskentelevistä johtajista lähes puolet oli lääkäritaustaisia. Sosiaalitaustan omaavia johtajia kuten myös hoitajataustaisia johtajia oli hieman vajaa neljännes. Lisäksi keskijohdossa työskenteli kasvatusalan johtajia ja muun taustan omaavia johtajia. Keskijohto toimi neljällä eri toimialueella: erikoissairaanhoidossa, terveyskeskuksessa, sosiaalitoimessa sekä sosiaali- ja terveystoimessa. Eniten keskijohtoa toimi erikoissairaanhoidossa. Taulukosta 1 nähdään johtajien Taulukko 1. Keskijohdon ammattitaustat ja toimialueet. Erikoissairaanhoito Terveyskeskus Sosiaalitoimi Sosiaali- ja terveystoimi Yhteensä Lääkäritaustainen johtaja (48 %) Hoitajataustainen johtaja (22 %) Sosiaalitaustan omaava johtaja (24 %) Kasvatusalan johtaja (4 %) Muu (2 %) Yhteensä 153 (35 %) 116 (27 %) 95 (22 %) 67 (16 %) 431 (100 %) 18

19 ammattitaustat sekä heidän jakautumisensa eri toimialoille. Lähiesimiehistä 107 oli lääkäritaustaisia, 162 hoitajataustaisia ja 77 muun taustan omaavia. He toimivat kaikki erikoissairaanhoidossa. IKÄÄNTYVÄ JA NAISVALTAINEN JOUKKO Sosiaali- ja terveystoimen johtajat olivat molemmilla tutkituilla johtamistasoilla kokonaisuudessaan naisvaltaisia ammattiryhmiä. Keskijohdossa työskentelevistä johtajista 57 % oli naisia. Ammatillisen taustan mukaan tarkasteltaessa vain lääkäritaustaisista johtajista ja ryhmässä muut johtajat miehet olivat enemmistönä. Kaikki kasvatusalan johtajat, lähes kaikki hoitajataustaiset johtajat ja noin kolme neljäsosaa sosiaalitaustan omaavista johtajista oli naisia. (Taulukko 2.) Lähiesimiehet olivat kokonaisuudessaan vielä keskijohtoakin naisvaltaisempi joukko: kaikista lähiesimiehistä naisia oli 74 %. Myös lähiesimiestasolla lääkäritaustaisista johtajista enemmistö (54 %) oli miehiä. Hoitajataustaisista lähiesimiehistä 96 % ja muista kuin lääkäri- tai hoitajataustaisista lähiesimiehistä 68 % oli naisia. Taulukko 2. Keskijohdon sukupuolijakauma ammattitaustoittain (%). Lääkäritaustaiset Hoitajataustaiset Sosiaalitaustan omaavat Kasvatusala Muut Yhteensä Nainen Mies Keskijohdossa työskentelevien johtajien keski-ikä oli noin 51 vuotta. Kuvion 1 histogrammi osoittaa, että johtajien ikäjakauma oli oikealle vino ja vuo- 30 % Kuvio 1. Keskijohdon ikäjakauma (%). 19

20 tiaiden johtajien ryhmä oli suurin. Hoitajataustaisista johtajista noin kolmasosa oli tähän ikäryhmään kuuluvia. Nuorimpia eli alle 35-vuotiaita johtajia oli vähiten lääkäritaustaisten johtajien ja eniten sosiaalitaustan omaavien johtajien joukossa. Työkokemusta keskijohdolla oli keskimäärin noin 25 vuotta, ja nykyisen tasoisessa johtamistehtävässä he olivat työskennelleet keskimäärin noin 11 vuotta. Lähiesimiehillä ikä ja työkokemus eivät olleet kysyttyjen taustamuuttujien joukossa. KOULUTUKSESTA Keskijohdossa työskentelevät johtajat olivat tyypillisimmin suorittaneet alemman tai ylemmän korkeakoulututkinnon. Alemman tai ylemmän korkeakoulututkinnon oli hoitajataustaisista johtajista suorittanut kaksi kolmesta ja sosiaalitaustan omaavista johtajista yhdeksän kymmenestä. Lääkäritaustaisista johtajista yli 60 % oli lisensiaatteja ja noin 30 % tohtorin tutkinnon suorittaneita. Opistotason tutkinnon suorittaneet johtajat olivat pääosin hoitajataustaisia. Lähiesimiesten joukossa oli huomattavasti enemmän opistotason tutkinnon suorittaneita kuin keskijohdossa. Ero selittyy osittain sillä, että tutkittujen lähiesimiesten joukossa oli suhteessa vähemmän lääkäritaustaisia johtajia ja enemmän hoitajataustaisia johtajia kuin tutkittujen keskijohdossa työskentelevien johtajien joukossa. Ammattitutkintoihinsa kuulumattomaan johtamiskoulutukseen oli keskijohdossa työskentelevistä johtajista osallistunut 85 %, eli heillä oli melko paljon johtamiskoulutusta. Lyhytkestoiseen, alle viikon mittaiseen johtamiskoulutukseen oli osallistunut 41 % ja pitkäkestoiseen, yli viikon kestävään johtamiskoulutukseen 58 % johtajista. Osa koulutukseen osallistuneista johtajista oli osallistunut sekä lyhyt- että pitkäkestoiseen koulutukseen. Pitkäkestoisena johtamiskoulutuksena mainittiin Professional Development (PD), Master of Quality (MQ), Hallinnon pätevyys, Johtamisen erikoisammattitutkinto ( JET) sekä oman organisaation, avoimen yliopiston ja ammattijärjestöjen järjestämiä muita johtamiskoulutustilaisuuksia. 3.2 Tietoa tutkittujen johtajien johtamistyöstä Tämän luvun aluksi kysytään, kuinka johtajat käyttävät työaikansa sekä mistä he saavat arvostuksen ja tuen tekemälleen työlle. Lisäksi luvussa tarkastellaan johtajien johtamistyössään tärkeimpinä pitämiä ja parhaiten hallitsemia asioita. Luvun lopuksi suunnataan katse tulevaisuuteen ja kysytään, millaista johtamisosaamista tulevaisuudessa tarvitaan sekä kuinka johtajat haluaisivat käyttää työaikansa. Tutkimusaineistona käytetään sekä strukturoituja että avoimia kysymyksiä lähiesimiehille vuonna 2001 (n = 348) ja lähiesimiestason yläpuolella toimiville keskijohtajille vuonna 2003 (n = 433) tehdyistä kyselyistä. MIHIN JOHTAJIEN AIKA VIERÄHTÄÄ? Keskijohto (kuvio 2) käytti eniten työaikaa asioiden johtamiseen, henkilöstön johtamiseen sekä asiakas- ja potilastyöhön. Ammatillisen taustan mukaan lääkärit tekivät johtajista eniten potilastyötä, ja se oli heillä työaikaa hallitseva tekijä. 20

21 Keskijohto 1. Asioiden johtaminen 2. Henkilöstön johtaminen 3. Asiakas- ja potilastyö Kuvio 2. Kuinka käytän työaikani? Lääkäritaustaiset keskijohdon edustajat käyttivät työajastaan lähes puolet potilastyöhön. Hoitajataustaisilla ja sosiaalitaustan omaavilla keskijohdon edustajilla työtä hallitsivat asioiden johtaminen sekä henkilöstön johtaminen. Lähiesimiehiltä asiakas- ja potilastyö vei enemmän aikaa kuin keskijohdolta. Lääkäritaustaiset lähiesimiehet käyttivät työajastaan lähes 80 % potilastyöhön. Vain hoitajataustaisilla lähiesimiehillä työtä hallitsi asioiden johtaminen. Muut kuin hoitaja- ja lääkäritaustaiset lähiesimiehet käyttivät asiakas- ja potilastyöhön yhtä paljon aikaa kuin asioiden johtamiseen ja henkilöstön johtamiseen yhteensä. SAAVATKO JOHTAJAT ARVOSTUSTA JA TUKEA TEKEMÄLLEEN TYÖLLE? Kuviossa 3 on esitetty johtajien näkemyksiä heidän saamastaan arvostuksesta ja tuesta. Kuviossa ovat mukana keskijohdossa työskentelevät johtajat kaikilta neljältä toimialalta sekä lähiesimiehet, jotka toimivat kaikki erikoissairaanhoidossa. Eri tasoilla toimivien johtajien kokemukset arvostuksen ja tuen saamisesta olivat erittäin lähellä toisiaan. Johtajat kokivat yleisesti, etteivät he saa esimieheltään tai alaisiltaan palautetta siitä, miten he ovat onnistuneet työssään. Tukea sai esimieheltään harvempi kuin joka toinen johtajista ja alaisiltaan hieman useampi Saan esimieheltäni palautetta siitä, miten olen onnistunut työssäni Saan alaisiltani palautetta siitä, miten olen onnistunut työssäni Johtamistyöni arvostus jää usein saamatta Saan tarvittaessa tukea esimieheltäni Saan tarvittaessa tukea alaisiltani Keskijohtajat Lähiesimiehet Esimieheni keskustelee ja neuvottelee kanssani riittävästi Tiedän, mitä ylin johto odottaa minulta johtamistyössäni Tiedän, mitä alaiseni odottavat minulta johtamistyössäni % Kuvio 3. Johtajien kokema arvostuksen ja tuen saaminen (%). 21

22 kuin joka toinen johtajista. Niin ikään hieman useampi kuin joka toinen johtajista katsoi, että esimies keskustelee ja neuvottelee hänen kanssaan riittävästi. Kahdeksan johtajaa kymmenestä katsoi tietävänsä, mitä alaiset häneltä odottavat johtamistyössä. Sen sijaan vain kuusi johtajaa kymmenestä tiesi, mitä organisaation ylin johto häneltä odottaa johtamistyössä. MIKÄ JOHTAMISESSA ON TÄRKEINTÄ? Keskijohto (kuvio 4) kuten myös lähiesimiehet pitivät tärkeimpinä johtamisominaisuuksinaan vuorovaikutustaitoja, kykyä hahmottaa kokonaisuuksia sekä omaa ammatillista pätevyyttä. Keskijohdossa toimivat johtajat kokivat neljänneksi tärkeimmäksi johtamisominaisuudeksi oman persoonallisuuden, lähiesimiehet johtamiskokemuksen. Johtamisessa tärkeimpinä pidetyt asiat eivät poikenneet merkitsevästi ammatillisen taustan eivätkä toimialan mukaan. Keskijohto 1. Vuorovaikutustaidot 2. Kyky hahmottaa kokonaisuuksia 3. Oma ammatillinen pätevyys Kuvio 4. Mitä pidän johtamisessa tärkeimpänä? Seuraaviin kahteen kysymykseen haetaan vastausta keskijohdolle ja lähiesimiehille tehtyjen kyselyiden avoimista kysymyksistä. Kyselylomakkeiden avoimilla kysymyksillä kerätyn aineiston analysoimisessa käytettiin laadullista sisällön analyysia. Analyysiyksikkönä oli tällöin vastauksessa esiintynyt yhden tai useamman sanan muodostama ajatuskokonaisuus. Analyysin alkuvaiheessa auki kirjatuista vastauksista haettiin ajatuskokonaisuuksia. Tämän jälkeen ajatuskokonaisuuksista muodostettiin aihekokonaisuuksia ja edelleen alustavia alaluokkia. Lopuksi alaluokkia yhdistettiin ja nimettiin. Löydettyjen luokkien esiintymistä johtajien vastauksissa on raportissa kuvattu prosentteina. MITÄ JOHTAMISESSA HALLITAAN HYVIN? Keskijohto ja lähiesimiehet kuvasivat avoimissa kysymyksissä hyvin hallitsemiaan johtamisen osa-alueita. Kuviossa 5 näkyy sosiaalitoimen ja erikoissairaanhoidon keskijohdon sekä erikoissairaanhoidon lähiesimiesten arvioita heidän hyvin hallitsemistaan johtamisen osa-alueista. Sosiaalitoimen ja erikoissairaanhoidon keskijohdon välinen vertailu on kiinnostavaa, koska niiden todettiin strukturoitujen kysymysten perusteella edustavan yleisesti vastausten ääripäitä. Erikoissairaanhoidon lähiesimiesten yhdistäminen kuvioon antaa mahdollisuuden eri johtamistasojen väliseen vertailuun. Kaikki johtajaryhmät katsoivat hallitsevansa parhaiten henkilöstöjohtamisen. Molemmat keskijohtoa edustavat ryhmät hallitsivat seuraavaksi parhaiten 22

23 asiajohtamisen, kokonaisuuksien hallitsemisen sekä yhteistyön. Erikoissairaanhoidon lähiesimiesten parhaiten hallitsemia johtamisen osa-alueita olivat henkilöstöjohtamisen lisäksi asiajohtaminen, organisointi sekä kehittäminen ja ideointi. Kaikkien johtajaryhmien vastauksissa esiintyi jonkin verran talouteen, oikeudenmukaisuuteen ja päätöksentekoon liittyviä vastauksia. Strateginen johtaminen ja pitkän tähtäimen suunnitelmat koettiin tärkeimmiksi sosiaalitoimen keskijohdossa, eikä niihin liittyviä vastauksia esiintynyt lainkaan erikoissairaanhoidon lähiesimiehillä. Sosiaalitoimen johtajat poikkesivat erikoissairaanhoidosta myös siinä, että heidän vastauksissaan ei esiintynyt laatujohtamista. Edelleen heillä nousi muista poiketen esiin vahva halu johtaa. Muutosjohtaminen tuli esiin vain erikoissairaanhoidon lähiesimiesten vastauksissa. motivaatio johtaa suunnittelu, strategia päätöksenteko laatujohtaminen oikeudenmukaisuus talousjohtaminen muutosjohtaminen yhteistyö sosiaalitoimen keskijohto erikoissairaanhoidon keskijohto erikoissairaanhoidon lähiesimiehet kokonaisuuksien hallinta kehittäminen, ideointi organisointi asiajohtaminen henkilöstöjohtaminen % Kuvio 5. Mitä hallitsen johtamisessa hyvin? MILTÄ TULEVAISUUDEN VAATIMUKSET JOHTAMISOSAAMISELLE NÄYTTÄVÄT? Keskijohto ja lähiesimiehet kuvasivat avoimissa kysymyksissä käsityksiään tulevaisuuden johtamisosaamisvaatimuksista (kuvio 6). Arviot tulevaisuuden johtamisosaamisesta poikkesivat enemmän johtamistason kuin toimialojen välillä. Kaikkien johtajaryhmien vastauksissa henkilöstöjohtamista ja siihen liitettyä vuorovaikutusosaamista pidettiin tulevaisuuden tärkeimpänä osaamisalueena, erikoissairaanhoidon lähiesimiehet huomattavasti keskijohtoa useammin. Oman ammattialan osaaminen korostui erikoissairaanhoidossa työskentelevien johtajien vastauksissa, mutta se koettiin melko tärkeäksi muillakin toimialoilla. Erikoissairaanhoidon lähiesimiehillä ei keskijohdosta poiketen esiintynyt lainkaan tiimien ja verkostojen johtamiseen, persoonalliseen johtamiseen, projektijohtamiseen eikä talousjohtamiseen liittyviä vastauksia. 23

24 projektijohtamista persoonallista johtamista osaamista tiimien ja verkostojen johtamisessa talousjohtamista kokonaisuuksien hallitsemista tietoista johtamisotetta laatujohtamista sosiaali- ja terveystoimen keskijohto sosiaalitoimen keskijohto terveyskeskuksen keskijohto erikoissairaanhoidon keskijohto erikoissairaanhoidon lähiesimiehet suunnittelukykyä, strategian luomista muutosjohtamista oman ammattialan osaamista henkilöstöjohtamista, vuorovaikutusosaamista % Kuvio 6. Millaista johtamisosaamista tulevaisuudessa tarvitaan sinun johtamistasollasi? KUINKA JOHTAJAT HALUAISIVAT KÄYTTÄÄ TYÖAIKANSA? Keskijohto haluaisi käyttää enemmän aikaa varsinaiseen johtamistyöhön. Kaikilla toimialoilla haluttaisiin käyttää vähemmän aikaa asiakas- ja potilastyöhön ja kokouksiin. Taloushallintoon haluaisivat nykyistä vähemmän käyttää aikaa sosiaalitoimen sekä sosiaali- ja terveystoimen johtajat. Kaikki johtajaryhmät haluaisivat lisätä ajankäyttöään henkilöstöjohtamiseen, johtoryhmätyöskentelyyn, laatu- ja kehittämistyöhön sekä koulutukseen. Kaikki muut paitsi sosiaali- ja terveystoimen johtajat haluaisivat käyttää myös asioiden johtamiseen enemmän aikaa kuin nykyisin. Taulukko 3. Kuinka keskijohto haluaisi käyttää työaikansa? Erikoissairaanhoito Terveyskeskus Sosiaalitoimi Sosiaali- ja terveystoimi Asioiden johtaminen Henkilöstöjohtaminen Asiakas- ja potilastyö Taloushallinto Johtoryhmätyöskentely Muut kokoukset Laatu ja kehittäminen Koulutus 24

25 4 Johtajan monet saappaat 4.1 Johtamisasiantuntijuuden rakennuspuita paikantamassa Tässä luvussa pohditaan yksiö- ja kollektiivisen asiantuntijuuden luonnetta johtamistyössä ja asiantuntijuuden rakentumisen osa-alueita. Kiinnostuksen kohteena on johtamisasiantuntijuus ja sen mahdollinen muuttuminen johtajan itsensä kokemana. Tutkimusaineistona ovat vuonna 1999 ja 2006 sosiaali- ja terveydenhuollon keskijohdossa työskenteleviltä johtajilta kerätyt haastatteluaineistot. Tässä luvussa keskitytään terveydenhuollon johtajiin. Asiantuntijuutta voi määrittää useasta viitekehyksestä. Professionaalisesta näkökulmasta asiantuntijuudelle on ominaista sosiaalinen oikeutus. Silloin asiantuntijuus valtuuttaa tiettyihin työtehtäviin tai sitä voidaan kuvata täysivaltaisena osallistumisena tietyn yhteisön käytännön toimintaan. (Lave ja Wenger 1991.) Ihminen kasvaa asiantuntijaksi silloin kun hän omaksuu vastaavan roolin ja alkaa kantaa vastuuta siihen liittyvistä tehtävistä. Tämä ilmenee siinä, kuinka muut tulevat kysymään neuvoa ja opastusta. Merkittävä asema asiantuntijuuden kehittymisessä on muiden asettamilla haasteilla ja odotuksilla, jotka saavat toimijan ylittämään itsensä. (Hakkarainen ja Paavola 2006.) Toiseksi asiantuntijuus voidaan nähdä myös yksilöiden ja ryhmien asteittain etenevänä, progressiivisena ongelmanratkaisuprosessina, jossa yhä uudelleen määritellään tehtäviä ja toimintaa (Lave ja Wenger 1991). Kaikki vaativat taidot välittyvät monimutkaisen oppipoika-mestarioppimisen prosessien kautta. Ketään ei voi suoraan kouluttaa asiantuntijaksi, vaan asiantuntijuus lähtee kehittymään, kun yksilö muodollisen koulutuksen jälkeen osallistuu käytännön ongelmanratkaisuun yhdessä kokeneempien kanssa. Kolmannessa näkökulmassa asiantuntijuus ilmenee ihmisen konstruktiivisena suhteena työhön yhteisössä ja organisaatiossa. Keskeisiksi tulevat osallistumisen rakenteet ja jaettu asia sekä yhteisöjen toimintaperiaatteet. (Eteläpelto 1997, Hakkarainen ja Paavola 2006.) Asiantuntijuuteen kytkeytyy aina tieto jostakin asiasta. Tiedolta edellytetään evidenssiä tai argumentteja sen todenperäisyydestä. Asiantuntijuudessa ilmenee 25

26 myös kokemuksellinen tietäminen, jota kukin hankkii elämänsä myötä. Siitä on usein kirjoitettu tacit knowledgena, hiljaisena tietona ( Polanyi 1967). Hiljaisen tiedon jäsentäminen uuteen tilanteeseen sopivaksi edellyttää asiantuntijalta reflektoinnin taitoja, taitoa ajatella uudelleen kokemaansa. Sosiaalisissa yhteisöissä syntyy omaehtoisesti oikeaan osuvaa tietämystä osaamisen ja tiedon jakautumisesta. Tämän tietämyksen varassa yhteisöissä voidaan tehokkaasti koordinoida keskinäistä toimintaa ja siten saavuttaa parempia tuloksia kuin muutoin. Asiantuntijuuden näkeminen ihmisen konstruktiivisena suhteena työtehtäviin yhteisössä ja organisaatiossa edellyttää yksilöasiantuntijuuden ohella suhdetta yhteisöön ja verkostoihin ja tiedon jakamista niissä. Asiantuntijuus ilmenee silloin jatkumona, joka on osittain yhteinen, osittain yksilöllinen. (Rossiter 1999.) Työyhteisöissä ei tapahdu ainoastaan asiantuntijuuden vertikaalista kehitystä jollakin osaamisalueella vaan myös horisontaalista, tiedonalojen rajat ylittävää oppimista. Jälkimmäinen merkitsee oman osaamisen suhteuttamista muiden osaamiseen asiantuntijaverkossa. (Hakkarainen ja Paavola 2006.) ONKO KOLLEKTIIVINEN ASIANTUNTIJUUS TAVOITELTAVAA? Kollektiivisuuteen yhdistetyt myönteiset piirteet liittyvät pääsääntöisesti yhteisöllisyyden kehittämiseen ja yksilöllistymisen kritiikkiin. Kun tiimityö on lisääntynyt, kyky toimia toisten kanssa on parantunut. Kollektiivinen ei ole yksilöä poissulkeva piirre, vaan sen edellytys. Kollektiivisuutta on pidettävä yksilöiden yhteenkuuluvuutta ja identiteettiä rakentavana voimana. (Parviainen 2006.) Kollektiivista asiantuntijuutta voi syntyä monella tavalla. Ensinnäkin aivan konkreettiset ja yksinkertaiset rutiinikäytännöt voivat olla keskeisessä roolissa yhteisöllisyyden luomisessa. Olennaista on, että nämä rutiinit ovat kehittyneet orgaanisesti asiantuntijajoukossa. Asiantuntijuuden jakamista tukee se, että ihmisillä on toistuvasti mahdollisuus olla toistensa kanssa vuorovaikutuksessa, mielellään epävirallisissa yhteyksissä tai välittömästi silloin, kun syntyy jokin ratkaisemista vaativa ongelma. (Koivunen 2005, Hakkarainen ja Paavola 2006.) Toiseksi yksilöllisyyden ja autonomian säilyttäminen tiiviistä yhteisöllisyydestä huolimatta on tärkeää. Itsenäisyys on asiantuntijuuden tärkeä osa. Tasapaino yksilöllisyyden ja yhteisöllisyyden välillä on aina horjuvaa. Kolmas kollektiivisen asiantuntijuuden tärkeä osa on jakaminen ja anteliaisuus. Yksilöiden on haluttava ja osattava jakaa tietoa muiden kanssa. Autonomisuuden vuoksi tämä ei aina ole helppoa. Esteinä voivat olla pelko oman idean varastamisesta tai väärinkäytöstä, puutteelliset vuorovaikutustaidot tai liiallinen kilpailu ammattiryhmien välillä. Jakamiseen kannustava ilmapiiri vaatii luottamusta ja avoimuutta. Kollektiivisen mielen ylläpitäminen vaatii jatkuvaa oppimista ja harjoittelua ja keskinäistä luottamusta. Jos osallistujat alkavat toimia yksilöinä, he menettävät ymmärryksen kokonaistilanteesta eivätkä pysty suhteuttamaan toimintaansa muiden toimintaan. Neljäs tapa jakaa kollektiivista asiantuntijuutta on tarinoiden kertominen. Sankaritarinat kertovat, miten asioita tehdään hyvin. Viides kollektiivista asiantuntijuutta edesauttava tekijä ovat erilaisten osaamisten ja ajattelutapojen sekoittumista ruokkivat käytännöt, esimerkiksi työkierto. Kuudes tärkeä tekijä on kä- 26

27 sillä tekeminen. Se on merkittävä jaetun asiantuntijuuden kannalta. Kollektiivinen asiantuntijuus viihtyy parhaiten löyhästi organisoiduissa rakenteissa. Kevyt ja joustava rakenne antaa asiantuntijoille mahdollisuuden keskittyä työhönsä paremmin. (Koivunen 2005.) Kollektivistisen oikeutuksen vaaliminen auttaa tuomaan työntekijöiden tietoa osaksi päätöksentekoprosessia ja levittää tietoa kautta organisaation, ei vain johdolle. Näiden tiedollisten hyötyjen pohjalle perustuu mahdollisuus hallita organisaatiota kevyesti, ilman jatkuvaa puuttumista sen omiin organisoitumisprosesseihin. Toinen tiedollinen hyöty on, että työpaikan ihmiset osaavat organisoitua itsenäisesti erikoisiakin tilanteita varten ilman johdon erityistä ohjausta. Kolmas hyöty seuraa siitä, että organisaation riippuvuus johdon tiedoista ja ideoista vähenee, mikä saattaa nopeuttaa organisaation kykyä reagoida ympäristön tapahtumiin ja hakea huippuosaavia johtajia. Edelleen kollektiivisen organisaation työntekijät pitävät työpaikan järjestystä oikeutettuna ja mielekkäänä ja samaistuvat siihen voimakkaasti. (Koskinen 1997.) Kollektiiviseen asiantuntijuuteen liittyy myös ongelmia ja ristiriitoja. Yhteisölliseen toimintaan liittyy jännitteitä ja ristiriitoja, jotka saattavat vaikeuttaa kollektiivista toimintaa samalla kun ne tarjoavat mahdollisuuksia uuden luomiseen. Kilpailu ja omien etujen tavoittelu saattavat tehdä kollektiivisen asiantuntijuuden kehittämisen vaikeaksi. Asiantuntijoilla on myös taipumus sulkea työnsä ulkopuolelle sen laajakantoisemmat vaikutukset. Vain ponnistelemalla aktiivisesti näiden ongelmien voittamiseksi ja ylittämiseksi syntyy tietämyksen jakamiseen ja yhteiseen kehittämiseen liittyviä positiivisia kehityskulkuja, joita kollektiivinen asiantuntijuuden jalostaminen edellyttää. (Hakkarainen ja Paavola 2006.) JOHTAJAN JOHTAMISASIANTUNTIJUUDEN RAKENNUSPUITA Seuraavassa tarkastellaan johtamisasiantuntijuutta soveltaen Karilan (1997) väitöskirjassaan esittämää teoreettista viitekehystä. Karila esittää asiantuntijuuden rakennuspuiksi persoonallisen ulottuvuuden, asiantuntijuuteen liitetyn tietämyksen kehityksen ja toimintaympäristön vaikutuksen (kuvio7). Kuvio 7. Johtamisasiantuntijuuden rakennuspuut. 27

28 Persoonallisessa ulottuvuudessa painottuu elämänhistoria. Johtajan aikaisempien kokemusten merkitys kulloisenkin ajattelun ja toiminnan muovaajana vaikuttaa myös hänen tapaansa toimia eri tilanteissa. Henkilön aiemmat kokemukset ja persoonallinen elämänorientaatio ovat asiantuntijuuden rakentumisen jännitteissä mukana. Merkitykselliset kokemukset liittyvät pääosin aiempiin työtehtäviin ja aiempiin opintoihin. Tärkeitä kokemuksia jäsennetään usein niissä mukana olleiden merkittävien henkilöiden kautta. Persoonallinen ulottuvuus on keskeinen, koska sen avulla on mahdollisuus jäsentää asiantuntijoiden erilaisia tulkintoja toimintaympäristönsä tilanteesta ja sen kehittämisen haasteista. Tietämys asiantuntijuuden rakentajana liittyy nk. ekspertiystutkimuksen traditioon. Se painottaa yksilöllistä oppimista. Tietämys ei kuitenkaan ole vain yksilöllistä vaan sosiaalisessa vuorovaikutuksessa rakentuvaa. Johtamisosaamisella tarkoitetaan tässä terveydenhuollon johtamisessa tarvittavia tietoja, taitoja, arvoja, motivaatiota, asenteita ja kykyjä (vrt. Sinkkonen ja Taskinen 2005). Johtajan asiantuntijuuteen liittyvän toiminnan kannalta relevanttia tietämystä kutsutaan substanssialan tietämykseksi. Vaikka sisällöissä ilmenee vaihtelua, on havaittavissa myös joitakin johtajille yhteisiä sisältöjä. Toimintaympäristöllä ymmärretään tässä yhteydessä sitä kulloinkin aktuaalia ympäristöä, jossa asiantuntijuuden rakentuminen tapahtuu. Fyysisiä tekijöitä ovat tilat ja aikataulut. Sosiaalisia elementtejä on määritelty vuorovaikutus toisten henkilöiden kanssa, henkilöiden käsitys johtamistyöstä ja heidän toimintansa näissä asioissa. Tässä toimintakulttuurin ymmärretään koostuvan siitä työ- ja johtamiskäytäntöjen kokonaisuudesta, joka on tiettynä aikana toimintaympäristölle ominainen. TULOKSET Elämänhistoria ja ura Kaikilla haastatelluilla terveydenhuollon johtajilla oli vuoden mittainen omassa perusammatissa hankittu työura, jolla he olivat edenneet perustutkinnon jälkeen erilaisten lisäkoulutusten ja erikoistumisien kautta oman alansa asiantuntijaksi. Tiedon ja kokemuksen kasvaessa työtehtävät olivat monipuolistuneet ja vastuut lisääntyneet ja asiantuntijat olivat joko suunnitellusti tai asiantuntijaasemaansa liittyen ottaneet vastaan myös johtamistehtäviä. Hoitajataustaiset johtajat olivat hankkineet johtamiskoulutusta hyvin varhaisessa vaiheessa. Lääkäreille johtajuus aukesi samalla, kun he etenivät kliinisellä urallaan. Lääkärijohtajien uraan kietoutui myös vahva tarve huolehtia oman erityisosaamisen ylläpitämisestä; käytännössä tämä tarkoitti kliiniseen työhön osallistumista. Perustutkinnon ja erikoistumisen lisäksi monella haastatelluista johtajista oli vapaaehtoista täydennyskoulutusta ja järjestökoulutusta. Moni johtajista oli ollut aktiivinen vaikuttaja jo opiskeluvuosinaan esimerkiksi opiskelijajärjestöissä, ja aktiivisuus oli säilynyt koko uran läpi. Johtamistehtävään hakeutumisessa oli lääkäri- ja hoitajajohtajilla ollut erilaisia polkuja (kuvio 8). 28

29 Johtamistehtävä Lääkärit Hoitajat koulutus paljon paljon hakeutuminen rekrytointi sijaisuudet johtamistehtäviin itsensä markkinointi työkierto toimintaorientaatio vaikuttaja kehittäjä Kuvio 8. Ylilääkäreiden ja ylihoitajien johtamistehtävään hakeutuminen. Osa haastatelluista johtajista oli rekrytoitu tai pyydetty asiantuntijaksi ja sitä kautta myöhemmin johtajaksi. Heille tarjottiin asiantuntijuuteen vedoten mielenkiintoisia tehtäviä ja mahdollisuus vaikuttaa johtamansa organisaation toimintaan ja työkäytäntöihin. Tätä suuntaa edustivat yliopistollisen sairaalan lääkärijohtajat, joille tarjottiin samanaikaisesti tilaisuus johtajuuteen ja oman asiantuntijuuden kehittymiseen sekä kliinikkona että tiedemiehenä. Nämä henkilöt rekrytoitiin heidän erityisosaamisensa takia. Suurin osa johtajista aloitti uransa perusterveydenhuollossa ja myöhemmin erikoistumisen kautta siirtyi erikoissairaanhoitoon. Toinen tapa päätyä johtajaksi oli aktiivinen itsensä markkinointi. Osa johtajista toimi itse tavoite- ja urasuuntautuneesti ja lähetti eri organisaatioihin tarjouspyyntöjä oman asiantuntijuutensa hyödyntämisestä. Tätä kautta substanssiasiantuntijuuteen liittyivät aktiivisesti myös johtamistehtävät. Huomattavasti sattumanvaraisempi oli tapa, jossa terveydenhuollossa käytettiin asiantuntijoiden rekrytoinnin tukena tehtävänimikkeiden muutosta, esimerkiksi osastoylilääkäri, suppean erikoisalan vastuualuejohtaja jne., jolloin palkan korotuksen lisäksi kylkiäisenä saatiin myös lisääntyviä esimiestehtäviä. Neljäs tapa tulla johtamisuralle oli siirtyä johtamistehtäviin erilaisten sijaisuuksien hoidon kautta. Tavallinen kertomus oli se, että hoiti esimiehensä sijaisuutta ja sitä kautta siirtyi myöhemmin sijaistamaan muita johtajia ja haastatteluhetkellä oli edelleen samalla tiellä. Samoin näytti tapahtuvan niille johtajille, jotka olivat isoissa organisaatioissa tehtäväkierrossa. He jäivät kierroksellaan hoitamaan pysyvämmin muita johtamistehtäviä. Työpaikkaan ja sitä kautta uravalintaan vaikuttivat myös johtajien erilaiset arvot. Vaikka tarjolla oli suurempia organisaatioita, joissa erityisesti lääkäreille voisi olla paremmat urakehitysmahdollisuudet, valinnat olivat toisia. Omiin valintoihin vaikuttivat omat juuret: osa johtajista oli palannut opiskelu- ja erikoistumisvuosiensa jälkeen synnyinseudulleen. Pienempiä paikkakuntia arvostettiin siksi, että niissä lapsille taattiin rauhallinen ja turvallinen kasvuympäristö. Myös hyvät harrastusmahdollisuudet vaikuttivat valintoihin. Metsissä samoajat tai purjehtijat valitsivat työpaikan sen mukaan, missä heillä oli parhaat mahdollisuudet nauttia harrastuksistaan. 29

Tausta tutkimukselle

Tausta tutkimukselle Näin on aina tehty Näyttöön perustuvan toiminnan nykytilanne hoitotyöntekijöiden toiminnassa Vaasan keskussairaalassa Eeva Pohjanniemi ja Kirsi Vaaranmaa 1 Tausta tutkimukselle Suomessa on aktiivisesti

Lisätiedot

Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt

Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt JOHTAJANA MUUTOKSISSA seminaari Kuntatalo, Helsinki 28.10.2014 Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt Professori Vuokko Niiranen Itä-Suomen yliopisto/kuopion

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Kuinka turvaat työllisyytesi?

Kuinka turvaat työllisyytesi? Kuinka turvaat työllisyytesi? Ida Mielityinen Akava Työurat ja osaaminen koetuksella 20.9.2016 Esimerkkejä tulevaisuuden ammateista ihmisten keinotekoisten kehonosien valmistajat nano-teknikot, geneettisten

Lisätiedot

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa I TEHTÄVÄN ASETTELU Työelämälähtöisyys: opinnäytetyö hyödyttää työelämää, kehittää

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

TIETOPERUSTAINEN JOHTAMINEN KUNTAORGANISAATION SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUTOIMINNAN SUUNNITTELUSSA. PD-projektityö/Vesa Helin

TIETOPERUSTAINEN JOHTAMINEN KUNTAORGANISAATION SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUTOIMINNAN SUUNNITTELUSSA. PD-projektityö/Vesa Helin TIETOPERUSTAINEN JOHTAMINEN KUNTAORGANISAATION SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUTOIMINNAN SUUNNITTELUSSA PD-projektityö/Vesa Helin Tutkimuksen tausta strategisen ja toiminnan vaikuttavuuteen tähtäävän toiminnan

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Vuosi valmistumisesta - sijoittumisseuranta

Vuosi valmistumisesta - sijoittumisseuranta Vuosi valmistumisesta - sijoittumisseuranta Kysely vuoden 2011 aikana AMKtutkinnon Jyväskylän ammattikorkeakoulusta suorittaneille Kyselyn toteutus ja vastaajat Vuoden 2011 aikana JAMKissa suoritettiin

Lisätiedot

Lausunto opinnäytetyöstä (YAMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika:

Lausunto opinnäytetyöstä (YAMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika: Lausunto opinnäytetyöstä (YAMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika: 1. Tehtävän asettelu Työelämälähtöisyys ja työelämän tarpeisiin vastaaminen Ammatillinen osaaminen ja sen kehittymisen

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue.

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. 1 1. Koulutus- ja kehittämistoiminta

Lisätiedot

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista?

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? HTT, yliopistonlehtori Hanna Vakkala Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? Pohjois-Pohjanmaan maakuntapäivät 2016 hanna.vakkala@ulapland.fi @HannaVakkala

Lisätiedot

Digitaalisten palveluverkkojen liittäminen maankäytön suunnitteluun. Heli Suuronen

Digitaalisten palveluverkkojen liittäminen maankäytön suunnitteluun. Heli Suuronen Digitaalisten palveluverkkojen liittäminen maankäytön suunnitteluun Heli Suuronen Tausta Ihmettelyn aihe: Miten palvelujen digitalisoituminen vaikuttaa palveluverkkojen suunnitteluun? Miten digitaaliset

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne. Kyselyn vastausten yhteenvetoa 1.12.2009

Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne. Kyselyn vastausten yhteenvetoa 1.12.2009 Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne Kyselyn vastausten yhteenvetoa 1.12.2009 Tehtävänimike N % Sosiaalityöntekijä 8 26 % Johtava sosiaalityöntekijä 6 19 % Sosiaalisihteeri 3 10 % Sosiaalityön opiskelija

Lisätiedot

TAVOITTEENA HYVIN JOHDETTU, TULOKSELLINEN JA UUSIEN RATKAISUJEN LÖYTÄMISEEN INNOSTAVA VALTIONHALLINTO

TAVOITTEENA HYVIN JOHDETTU, TULOKSELLINEN JA UUSIEN RATKAISUJEN LÖYTÄMISEEN INNOSTAVA VALTIONHALLINTO TAVOITTEENA HYVIN JOHDETTU, TULOKSELLINEN JA UUSIEN RATKAISUJEN LÖYTÄMISEEN INNOSTAVA VALTIONHALLINTO Valtionhallinnon henkilöstölle suunnatun kyselyn tuloksia 16.03.2012 Koonneet: Virpi Einola-Pekkinen

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Työelämä nyt ja tulevaisuudessa

Työelämä nyt ja tulevaisuudessa Mika Valtanen Opteam 22.11.2016 Työelämä nyt ja tulevaisuudessa 22.11.2016 Opteam Rauma Nortamonkatu 18, 26100 Rauma 10 000 TYÖNTEKIJÄÄ 1 000VALMENNUSTA VUOSITTAIN 45 000 TYÖHAKEMUSTA VUOSITTAIN HENKILÖ-

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneiden osaaminen FUAS-ammattikorkeakouluissa. Teemu Rantanen 7.3.2012

Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneiden osaaminen FUAS-ammattikorkeakouluissa. Teemu Rantanen 7.3.2012 Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneiden osaaminen FUAS-ammattikorkeakouluissa Teemu Rantanen 7.3.2012 Taustaa YAMK-tutkinto edelleen kohtuullisen uusi ja paikoin heikosti tunnettu > Tarvitaan myös tutkimustietoa

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Suoritettava tutkinto. Valmistuvan työtehtäviä. Opintojen toteutus OPETUSSUUNNITELMA

Suoritettava tutkinto. Valmistuvan työtehtäviä. Opintojen toteutus OPETUSSUUNNITELMA OPETUSSUUNNITELMA SOSIAALI- JA TERVEYSALAN KEHITTÄMISEN JA JOHTAMISEN KOULUTUS Sosiaali- ja terveysalan keskus Suoritettava tutkinto Tutkintonimike Fysioterapeutti (ylempi AMK) Sairaanhoitaja (ylempi AMK)

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTI- TUTKINTO Panostus oman johtamisen kehittämiseen

JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTI- TUTKINTO Panostus oman johtamisen kehittämiseen JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTI- TUTKINTO Panostus oman johtamisen kehittämiseen JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO, JET20 KENELLE Kokeneille, tulosvastuullisille ja/tai kehittämisvastuussa oleville päälliköille

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen YAMK-koulutuksen toteutuksen arviointi Hannele Laaksonen

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen YAMK-koulutuksen toteutuksen arviointi Hannele Laaksonen Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen YAMK-koulutuksen toteutuksen arviointi Hannele Laaksonen TIIVISTELMÄ Sosiaali- ja terveysalan johtamisen YAMK-koulutus alkoi Tampereen ammattikorkeakoulussa

Lisätiedot

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla 2 Johdanto Tämän hoitotyön toimintaohjelman tavoitteena on toimia suunnannäyttäjänä alueelliselle kehittämiselle ja yhteistyölle ennakoiden tulevia

Lisätiedot

Sosiaalialan AMK verkosto 11.2.2015

Sosiaalialan AMK verkosto 11.2.2015 1 ( 5) Sosiaalialan AMK verkosto 11.2.2015 Eduskunta Sosiaali- ja terveysvaliokunta Sosiaalialan ammattikorkeakouluverkoston lausunto hallituksen esitykseen (HE 354/2014 vp) laiksi sosiaalihuollon ammattihenkilöistä

Lisätiedot

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies 1 Kysely koostuu neljästä osiosta: -taustatiedoista -perustehtävään ja työn organisointiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen tavoitteisiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen keinoihin liittyviin

Lisätiedot

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2. Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.2017 Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti STTK:n toimeksiannosta

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Hallinnon tietotekniikkakeskuksen (Haltik) palkkausjärjestelmän

Hallinnon tietotekniikkakeskuksen (Haltik) palkkausjärjestelmän 1 Hallinnon tietotekniikkakeskuksen (Haltik) palkkausjärjestelmän käyttöönottoa koskevan tarkentavan virkaehtosopimuksen allekirjoituspöytäkirja, joka tehtiin 29 päivänä tammikuuta 2010 sisäasiainministeriön

Lisätiedot

Poikkitieteellinen maisteriohjelma vastaamaan hyvinvointialan haasteisiin

Poikkitieteellinen maisteriohjelma vastaamaan hyvinvointialan haasteisiin Poikkitieteellinen maisteriohjelma vastaamaan hyvinvointialan haasteisiin Hyvinvointia yhteistuumin seminaari 1.12.2005 Professori Tampereen yliopiston Porin yksikkö 12/7/2005 1 Tampereen yliopiston Porin

Lisätiedot

Hyväntuulinen Raahe kehittyvä käupunki

Hyväntuulinen Raahe kehittyvä käupunki Hyväntuulinen Raahe kehittyvä käupunki TAIKAKUUn valokuvakilpailu Katse tulevaisuuteen Annika Oksa, Raahen lukio OPETUSTOIMEN STRATEGIA VUOSILLE 2016-2020 OPLA 20.1.2016 7 SISA LTO 1. OPETUSTOIMEN KESKEISET

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake

Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake Toiminto / yksikkö / osasto: Toimen nimi: VIITETAHTÄVÄ 2 Laadittu: 15.3.2016 1 1. Tehtävän tarkoitus ja sisältö 1.1 Tehtävän tarkoitus ja tavoitteet Tehtävän tarkoituksena

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

Vaivaako vasu? Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja laadun kehittäminen EDUCA Elisa Helin Opetushallitus

Vaivaako vasu? Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja laadun kehittäminen EDUCA Elisa Helin Opetushallitus Vaivaako vasu? Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja laadun kehittäminen EDUCA 27.1.2017 Elisa Helin Opetushallitus Matkaa voi jatkaa vain sieltä, missä ollaan nyt. Ei sieltä, missä ei olla enää. Vain

Lisätiedot

TERVEISET OPETUSHALLITUKSESTA

TERVEISET OPETUSHALLITUKSESTA TERVEISET OPETUSHALLITUKSESTA Oppimisen ja osaamisen iloa Uudet opetussuunnitelmalinjaukset todeksi Irmeli Halinen Opetusneuvos Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPPIMINEN OPETUS JA OPISKELU PAIKALLISET

Lisätiedot

Raportteja 7 Yhtenäinen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen toimintamalli KYS-erva-alueen sairaanhoitopiirien terveyden edistämisen rakenteet

Raportteja 7 Yhtenäinen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen toimintamalli KYS-erva-alueen sairaanhoitopiirien terveyden edistämisen rakenteet Raportteja 7 Yhtenäinen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen toimintamalli KYS-erva-alueen sairaanhoitopiirien terveyden edistämisen rakenteet Ulla Ojuva Mervi Lehmusaho Timo Renfors Ulla Ojuva ulla.ojuva@isshp.fi

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

VALINTAKRITEERIT. Suomen Terveydenhoitajaliitto ylläpitää erityispätevyys-rekisteriä, johon hakijalle myönnetty erityispätevyys kirjataan.

VALINTAKRITEERIT. Suomen Terveydenhoitajaliitto ylläpitää erityispätevyys-rekisteriä, johon hakijalle myönnetty erityispätevyys kirjataan. VALINTAKRITEERIT Terveydenhoitajan erityispätevyyttä hakevan henkilön tulee olla Suomen Terveydenhoitajaliiton jäsen. Hakijalla tulee olla suoritettuna terveydenhoitajan tutkinto (opistoaste tai amk) ja

Lisätiedot

Rinnakkaislääketutkimus 2009

Rinnakkaislääketutkimus 2009 Rinnakkaislääketutkimus 2009 Rinnakkaislääketeollisuus ry Helmikuu 2009 TNS Gallup Oy Pyry Airaksinen Projektinumero 76303 Tämän tutkimuksen tulokset on tarkoitettu vain tilaajan omaan käyttöön. Niitä

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

38. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät

38. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 38. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät Osallisuus ja kumppanuus kuntoutuksen sosiaalisina mahdollisuuksina Janne Jalava & Ullamaija Seppälä 18. 19.3.2010 1 Johdanto 18. 19.3.2010 2 Kuntoutus on monitieteellinen

Lisätiedot

Naisten syrjintä miesenemmistöisissä työyhteisöissä

Naisten syrjintä miesenemmistöisissä työyhteisöissä Naisten syrjintä miesenemmistöisissä työyhteisöissä Tuija Koivunen & Satu Ojala Tampereen yliopisto Työsuojelurahaston projekti Työssä koettu syrjintä ja myöhempi työura (2015 2017) 1. Tutkimuksessa analysoidaan

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Reflektiiviset rakenteet vaikuttavuuden edellytyksenä sosiaalipalveluissa

Reflektiiviset rakenteet vaikuttavuuden edellytyksenä sosiaalipalveluissa Reflektiiviset rakenteet vaikuttavuuden edellytyksenä sosiaalipalveluissa Kehittämispäällikkö Laura Yliruka 6.11.2015 Pääkaupunkiseudun sosiaalialan osaamiskeskus Socca 1 Ajassa liikkuvia teemoja (mukaillen

Lisätiedot

LÄÄKÄRI 2013. Kyselytutkimus lääkäreille

LÄÄKÄRI 2013. Kyselytutkimus lääkäreille LÄÄKÄRI 2013 Kyselytutkimus lääkäreille Tutkimusryhmän jäsenet Teppo Heikkilä LL, tutkijalääkäri Kuopion yliopistollinen sairaala Jukka Vänskä VTM, tutkimuspäällikkö Suomen Lääkäriliitto Hannu Halila LKT,

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS:

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: www.metsahyvinvointi.fi/johtamisakatemia/ 1 Ihmisten motivaatio ja osaaminen ratkaisevat sen, kuinka hyvin

Lisätiedot

SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ

SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ Tuija Vidgren 23.2.2015 GeroMetro verkosto (Socca) Käytäntötutkimuksen päivässä esittelemässä vanhustyöhön liittyviä

Lisätiedot

Verkkofoorumi sosiaalityöntekijän tukena

Verkkofoorumi sosiaalityöntekijän tukena Verkkofoorumi sosiaalityöntekijän tukena Sinikka Forsman & Anna Metteri Tutkimus tutuksi -tapaaminen Hki 3.11.2006 Hankkeen tausta Seudullisen yhteistyön ja kollektiivisen asiantuntijuuden kehittämisen

Lisätiedot

Toimintasuunnitelma 2012

Toimintasuunnitelma 2012 Toimintasuunnitelma 2012 YLEISTÄ Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Socom Oy toimii Kymenlaakson ja Etelä-Karjalan maakunnissa. Socomin osakkaina on 15 Kaakkois-Suomen kuntaa ja alueen ammattikorkeakoulut

Lisätiedot

MATKAILUALAN KOULUTUS

MATKAILUALAN KOULUTUS Master s Degree Programme in Tourism MATKAILUALAN KOULUTUS 90 op OPINTOSUUNNITELMA 2014 2016 Opintojen lähtökohdat Työelämän toimintaympäristön nopeat muutokset, toimintojen kansainvälistyminen sekä taloutemme

Lisätiedot

Nuori Yri(äjyys - vaiku(avuuskysely 2014. Kooste kyselyn tuloksista

Nuori Yri(äjyys - vaiku(avuuskysely 2014. Kooste kyselyn tuloksista Nuori Yri(äjyys - vaiku(avuuskysely 2014 Kooste kyselyn tuloksista Tausta;edot 1. Oletko osallistunut Nuori Yri2äjyys ry:n lukuvuoden mi2aiseen NY Vuosi yri2äjänä - ohjelmaan? 78% Kyllä, olen osallistunut.

Lisätiedot

Sovari-vaikuttavuusmittarin hyödyntäminen työpajatoiminnassa

Sovari-vaikuttavuusmittarin hyödyntäminen työpajatoiminnassa Sovari-vaikuttavuusmittarin hyödyntäminen työpajatoiminnassa Riitta Kinnunen, asiantuntija Valtakunnallinen työpajayhdistys ry Etelä-Suomen työpajojen ALU-STARTTI 27.1.2016 Sovari tuottaa laadullista vaikutustietoa

Lisätiedot

Seuraavat askeleet Yliopistolakiuudistuksen vaikutusarvioinnin tulokset julkistusseminaari Ylijohtaja Tapio Kosunen

Seuraavat askeleet Yliopistolakiuudistuksen vaikutusarvioinnin tulokset julkistusseminaari Ylijohtaja Tapio Kosunen Seuraavat askeleet Yliopistolakiuudistuksen vaikutusarvioinnin tulokset julkistusseminaari 15.9.2016 Ylijohtaja Tapio Kosunen Mitä arvioinnin jälkeen? Opetus- ja kulttuuriministeriö antaa tämän vuoden

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Valtio-oppi. Tilanne vuosi valmistumisen jälkeen (n=52) Työssä olevista (n=38)

Valtio-oppi. Tilanne vuosi valmistumisen jälkeen (n=52) Työssä olevista (n=38) Valtio-oppi Tampereen yliopistossa on seurattu vastavalmistuneiden maistereiden työllistymistä jo vuodesta 99 lähtien. Seurannan tuottajana on U&R (Ura- ja rekrytointipalvelut). Maisterin tutkinnon suorittaneet

Lisätiedot

Sosiaalisena innovaationa

Sosiaalisena innovaationa FUAS-tulevaisuusseminaari 30 31.1.2014 Långvik Leena Treuthardt PUHEENVUORONI KÄSITTELEE FUASIA Sosiaalisena innovaationa 1 Innovaatio ja sosiaalinen innovaatio? Innovaatioista on tavallisesti puhuttu

Lisätiedot

HYVINVOIVA SUOMI HUOMENNAKIN. Kunta- ja palvelurakenneuudistus sosiaali- ja terveydenhuollossa

HYVINVOIVA SUOMI HUOMENNAKIN. Kunta- ja palvelurakenneuudistus sosiaali- ja terveydenhuollossa HYVINVOIVA SUOMI HUOMENNAKIN Kunta- ja palvelurakenneuudistus sosiaali- ja terveydenhuollossa Kaikille oikeus terveelliseen ja turvalliseen elämään Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen lähtökohtana ovat

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

Sosionomikoulutus ja sosiaalityön koulutus suhteessa toisiinsa Kahden sosiaalialan korkeakoulututkinnon suorittaneiden kokemuksia alan koulutuksista

Sosionomikoulutus ja sosiaalityön koulutus suhteessa toisiinsa Kahden sosiaalialan korkeakoulututkinnon suorittaneiden kokemuksia alan koulutuksista Sosionomikoulutus ja sosiaalityön koulutus suhteessa toisiinsa Kahden sosiaalialan korkeakoulututkinnon suorittaneiden kokemuksia alan koulutuksista YTM, suunnittelija Sanna Lähteinen Sosnet, Valtakunnallinen

Lisätiedot

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012 Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi Jaana Lerssi-Uskelin Ohjelma: Verkostot työhyvinvoinnin tukena Alustuspuheenvuorot ja työpaja Jatketaan toimintaa yhdessä! Yhteenveto Työterveyslaitos on työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Aikuiskoulutustutkimus 2006

Aikuiskoulutustutkimus 2006 Koulutus 2008 Aikuiskoulutustutkimus 2006 Aikuiskoulutukseen osallistuminen Aikuiskoulutuksessa 1,7 miljoonaa henkilöä Aikuiskoulutukseen eli erityisesti aikuisia varten järjestettyyn koulutukseen osallistui

Lisätiedot

VARHAISKASVATUSPÄIVÄ Oulu

VARHAISKASVATUSPÄIVÄ Oulu VARHAISKASVATUSPÄIVÄ Oulu 8.5.2008 Näkökulmia varhaiskasvatuksen asiantuntijuuteen ja sen kehittymiseen Päivi Kupila/JY päivi.kupila@edu.jyu.fi ASIANTUNTIJUUS KEHITTYY YKSILÖLLISESTI JA SOSIAALISESTI Yksilöllistä

Lisätiedot

Ohjelma. 0 Alustus LiVo hankkeesta sosiaaliohjauksen

Ohjelma. 0 Alustus LiVo hankkeesta sosiaaliohjauksen Foorumin tavoitteet, osallistujat ja kohderyhmä 0 Foorumiin kutsuttiin sosiaaliohjaajia ja kaikkia sosiaaliohjauksen kehittämisestä kiinnostuneita, myös kouluttajia. 0 Kutsun mukaan tavoitteena oli kokoontua

Lisätiedot

KOHTI SOSIAALISESTI KESTÄVÄÄ HYVINVOINTIA Näkökulmia Pohjanmaalta. Pirkko Vartiainen & Maritta Vuorenmaa

KOHTI SOSIAALISESTI KESTÄVÄÄ HYVINVOINTIA Näkökulmia Pohjanmaalta. Pirkko Vartiainen & Maritta Vuorenmaa KOHTI SOSIAALISESTI KESTÄVÄÄ HYVINVOINTIA Näkökulmia Pohjanmaalta Pirkko Vartiainen & Maritta Vuorenmaa SOSIAALI- JA TERVEYS- HALLINTOTIEDE Yhdistää opetuksessa (kaikilla tasoilla) molemmat hyvinvoinnin

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

Tulevaisuuden teologi

Tulevaisuuden teologi Tulevaisuuden teologi Teologikoulutustarveselvitys 2015 Heikki Salomaa Teotar 2 kyselyyn vastanneet (N=527) HY (N=366) 45 % ISY (N=126) 51 % ÅA (N=27) 30 % Koko aineisto Mies (N = 190) 33 % 42 % 48 % 36

Lisätiedot

Tampereen yliopistosta vuonna 2009 valmistuneiden uraseurannan tuloksia. Tampereen yliopisto Työelämäpalvelut Tammikuu 2015

Tampereen yliopistosta vuonna 2009 valmistuneiden uraseurannan tuloksia. Tampereen yliopisto Työelämäpalvelut Tammikuu 2015 Tampereen yliopistosta vuonna 29 valmistuneiden uraseurannan tuloksia Tampereen yliopisto Työelämäpalvelut Tammikuu 21 Kyselyn toteutus ja kohderyhmä Vuonna 214 uraseurantakysely toteutettiin vuonna 29

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

Henkilöstö PARASuudistuksessa

Henkilöstö PARASuudistuksessa Henkilöstö PARASuudistuksessa ARTTU-tutkimusohjelman henkilöstömoduulin tuloksia 2009 Lappeenranta 24.5.2011 Esa Jokinen, Työelämän tutkimuskeskus Yhteistyössä Risto Nakari ja Tuula Heiskanen Henkilöstömoduuli

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot