Työterveyshuollon strateginen rooli johtamisen kumppanina

Transkriptio

1 Hyvinvointia työstä

2 Työterveyshuollon strateginen rooli johtamisen kumppanina Kristiina Halonen, TkT, KTM Työterveyshuolto ja työikäisten terveys tiimi, tiimipäällikkö Perjantai-meeting Työterveyslaitos Kristiina Halonen 2

3 Esityksen rakenne 1. Työterveys on strateginen valinta 2. Työterveysyhteistyö ja strateginen kumppanuus 3. Työterveysyhteistyö osana henkilöriskienhallintaa strategisen johtamisen kumppanina 4. Keskustelua aiheesta Työterveyslaitos Kristiina Halonen 3

4 Tarvitaan johtajuutta, ahkeruutta, sitkeyttä, yhteen hiileen puhaltamista (Sipilä ) Suomessa Euroopan alhaisin talouskasvu Työttömyys kasvaa nopeasti Valtio velkaantuu kamalaa vauhtia Uudistuminen hidasta Tarvitaan talkoot työelämän kehittämiseen ja kustannuskilpailukyvyn parantamiseen Tarvitaan johtajuutta, ahkeruutta, sitkeyttä, yhteen hiileen puhaltamista Työterveyslaitos Kristiina Tarvitaan Haloen uudistumista 4

5 1. Työterveys on strateginen valinta Työterveyslaitos Kristiina Halonen 5

6 Työterveyshuollon strateginen rooli? Henkilöstö on yrityksen kriittinen menestystekijä ja strateginen resurssi Henkilöstön terveys ja työkyky, työssä jaksaminen ja jatkaminen, työhön paluun tuki ovat strategisia tekijöitä Työterveyshuoltopalveluiden hankinta on organisaatiolle strateginen kysymys Työterveyshuollolla on mahdollisuus toimia hyvinkin merkittävässä roolissa johtamisen strategisena kumppanina Työterveyslaitos Kristiina Halonen 6

7 Toimintaympäristön muutosvoimakkuuden kasvu (Sydänmaanlakka 2014) Staattisuus Säännöllisyys Kompleksisuus Epäjatkuvuus Yllätyksellinen Pirstaleinen Kaoottinen Turbulentti Hallitsematon Työterveyslaitos Kristiina Halonen 7

8 Muutoksen viisi voimaa, jotka tulevat muuttamaan nykyisen maailmamme (Prof. Lynda Gratton 2011: The Shift The Future of Works Is Already Here) 1. Teknologian voima Vaikuttaa miten teemme työtä ja organisoidumme (digitalisaatio, robotisoituminen) 2. Globalisaation voima Moniulotteiden ilmiö vaikuttaa merkittävästi tulevaisuuden organisaatioihin 3. Pitkäikäisyyden voima X- & Y-sukupolvet töissä & keski-iän ja eläkeiän kasvu 4. Yhteisön voima Perinteinen perheinstituutio organisoituu uudella tavalla 5. Energiavarojen voima Energian hinnan jatkuva nousu ja ilmastonmuutoksen eteneminen ja sen vaikutus työn tekemisen muotoihin Työterveyslaitos Kristiina Halonen 8

9 Strategia (Minzberg 1987) Strategia antaa organisaatiolle suunnan - johtotähti Strategiaa tarvitaan: kohdistamaan ja yhtenäistämään organisaation tekemistä määrittelemään organisaatiota, rakentamaan sille identiteettiä tuomaan johdonmukaisuutta organisaation toimintaan Työterveyslaitos Kristiina Halonen 9

10 Strategia on (Juuti & Luoma 2009): organisaation pitkän tähtäyksen suunta ja menestyksen resepti tapa, jolla organisaatio hyödyntää resurssejaan muuttuvassa toimintaympäristössä ainutlaatuisuuden, kilpailuedun ja ylivoimaisuuden lähde tapa, jolla organisaatio täyttää markkinoiden ja sidosryhmien odotukset Työterveyslaitos Esittäjän Nimi 10

11 Erilaisia strategioita Konsernistrategia Viestintästrategia Henkilöstöstrategia Liiketoimintastrategiat IT-strategia Ympäristöstrategia Alueelliset strategiat Työterveyslaitos Kristiina Halonen 11

12 Strateginen vs. operatiivinen vaikuttamisen tapa (Suominen ym mukailtu Kaplan & Kaiser 2009) Strateginen VS. Operatiivinen Suunnittelee eteenpäin ja katsoo isoa kuvaa Keskittyy tuloksiin ja yksityiskohtiin Etsii kasvua ja keinoja kasvattaa liiketoimintaa ja kyvykkyyksiä Kannustaa innovointiin, kyseenalaistaa ja rohkaisee uudenlaiseen ajatteluun Maksimoi tehokkuuden, säästää resursseja karsimalla kuluja ja priorisoi Säilyttää järjestyksen, varmistaa että asiat hoituvat kontrolliprosessien ja käytäntöjen avulla Työterveyslaitos Kristiina Halonen 12

13 Älykkään johtamisen tärkeimmät elementit (Sydänmaanlakka 2009) Organisaation johtaminen Strateginen ajattelu Yksilöiden ja tiimien johtaminen Jatkuva uudistuminen Itsensä johtamien Työterveyslaitos Kristiina Halonen 13

14 Strateginen johtamisen kentällä tapahtunutta Johtamistoiminta tapahtuu yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä tulevaisuutta ei voi suunnitella kovin pitkälle Suunnittelun (suunnitelma) ja toteutuksen (toimeenpano) perättäisyydestä on siirrytty niiden rinnakkaiseloon eli strategiseen johtamiseen & strategiseen ajatteluun Strategiaprosessit ovat muuttuneet osallistaviksi ja laajoihin keskusteluihin pyrkiviksi vuorovaikutus ja dialogi korostuvat Yhteiskunnassa tapahtuva muutokset merkitsevät myös muutoksia työterveyden toimintaympäristöön ja työterveysyhteistyöhön Työterveyslaitos Kristiina Halonen 14

15 Strateginen johtaminen on yhä enemmän järjen käyttöä tiedon hankintaa analyyseja kaikkien vaikuttavien tekijöiden huomioon ottamista syy-seuraussuhteiden päättelyä viisaiden valintojen tekemistä Myös työterveysyhteistyössä Työterveyslaitos Kristiina Halonen 15

16 Strateginen ajattelu näkemistä eteenpäin visiointia edellyttää kykyä nähdä taaksepäin, hyödyntää kokemusta ja hiljaista tietoa edellyttää näkemistä ylhäältä alaspäin ja alhaalta ylöspäin edellyttää näkemistä sivusuunnassa näkemistä tulevaisuuden yli Strateginen ajattelu edellyttää reflektointia eli etsimistä, asioiden yhdistelyä uudella tavalla, analyysiä, synteesiä ja tietoista ponnistelua Työterveyslaitos Kristiina Halonen 16

17 Miten työterveyshuolto liittyy strategiseen johtamiseen? Peruslähtökohta on se, että työterveystoiminnalle on paikka organisaation (henkilöstö)strategiassa & toimiva työterveyshuolto tukee yrityksen strategisia tavoitteita Organisaatio on aidosti pohtinut, mihin se tarvitsee työterveyshuoltoa Työterveyshuollon tulisi tuntea yrityksen arvot ja tunnistaa asiakkaan toimialakohtainen toimintaympäristö Työterveyshuollon vastuulla on osoittaa halukkuutensa ja osaamisensa organisaation strategian toteuttamiseksi ja tuottaa työterveysyhtesityössä niitä palveluja, joista asiakasorganisaatio aidosti hyötyy Syntyy yhteinen näkemys organisaation työterveyteen ja hyvinvointiin liittyvistä tarpeista, työterveysyhteistyöstä ja sen tavoitteista Kristiina Halonen

18

19 Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 (Ahonen ym. ) Strateginen hyvinvointi (SH) on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta ja työterveyshuolto. 64 % yrityksistä hyvinvoinnin näkökulma on mukana johdon strategiatyössä kohtalaisesti tai paljon. Teollisuudessa ja kaupanalalla luku oli 55 % Valtiolla 80 % ja kunta-alalla 71% työnantajista ilmoittaa hyvinvoinnin olevan osana johdon strategiatyötä Työterveyslaitos Kristiina Halonen 19

20 2.Työterveysyhteistyö ja strateginen kumppanuus Työterveyslaitos Kristiina Halonen 20

21

22 Työelämäryhmä/ Jukka Ahtela jatkuu

23 Strateginen kumppanuus Strategisessa kumppanuudessa edellytetään yhteisen päämäärän ja tavoitteen näkemistä Toiminnaltaan strateginen kumppanuus on verkostomaista ja vaatii toimiakseen toimijoiden välistä luottamusta. Ei siis voi perustua vain kirjallisiin sopimuksiin. Se on monimuotoista, jatkuvaa, tasavahvaa ja kiinteää yhteistyötä Yhteistyö on säännöllistä ja systemaattista Työterveyslaitos Kristiina Halonen 23

24 Strategisessa kumppanuudessa on pohdittava Vastuunjako ja roolit Kumppanuuden lyhyen ja pitkän aikavälin hyötynäkökulma Limittyvät strategiat Ongelmatilanteet ja riskienhallinta Kumppanuudesta viestiminen Tarvittavan osaamisen hankkiminen ja ydinosaamisen hyödyntäminen Kehittämisen painopisteet eli keskeiset asiat, joihin kumppanuudessa panostetaan xx aikavälillä Työterveyslaitos Esittäjän Nimi 24

25 Strategisen johtamisen kriittiset menestystekijät: (Kamensky 2010) Yhteinen strategia- ja bisneskieli Kyky, halu ja rohkeus uusiutua Tietotulvasta ymmärrykseen ja näkemykseen Joukkuepelin sisäistäminen Kyky keskittyä olennaiseen Pitkäjänteisyys myös kvartaalitaloudessa Riittävä liiketoimintaosaaminen Toimialaosaaminen ja näkemys sen yhteydessä muuhun ympäristöön Kokonaisnäkemys johtamisesta Verkosto-osaaminen ja vuorovaikutustaidot Työterveyslaitos Esittäjän Nimi 25

26 Kumppanuuksia tulee kehittää, arvioida ja mitata Edellyttää yhteistä, pitkäaikaista strategista visiota ja välietappeja, joilla kumppanuussaavutuksia seurataan Toiminta on avointa ja luottamuksellista Ajantasaista palautetta saadaan toiminnan tuloksista ja häiriöistä Arvioidaan kriittisesti toimintatapoja ja tuotoksia ja muokataan niitä Sovitaan yhteisesti mittarit Viitoitetaan osapuolten velvollisuudet ja yhteistoiminnan tavoitteet ja muodot molemmat ymmärtävät mistä puhutaan Yhteisesti sovitut tiedonhallinnan ja neuvottelun välineet Työterveyslaitos Kristiina Halonen 26

27 Työterveysyhteistyö on verkostotoimintaa tai toimintaa verkostossa (Järvensivu 2015): Verkostotyön ominaisuuksia Avoimuus Luottamus Sitoutuminen Tunteminen Yhteiset tavoitteet Verkostotyön toimivuus Vastavuoroisuus Tiedonkulku ja dialogisuus Koordinointi Fasilitointi Vastuunjako ja roolien selkeys Vallanjako ja päätöksenteko Verkostotyön tekeminen yhdessä ja erikseen Työterveyslaitos Kristiina Halonen 27

28 Järvensivu 2014

29 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Nykytila, haasteet Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Tulevaisuus, ratkaisut Tutkitaan faktoja Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Tuetaan ekosysteemin kehitystä Kootaan verkosto Luodaan tila dialogille Hiljennytään Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle Päästetään irti Letting go Annetaan tulla Letting come Tehdään prototyyppejä Kirkastetaan visiota Rakennetaan mikrosysteemejä Järvensivu Esittäjän nimi

30 Yhteistyön suunnittelu ja toteutus tulee perustua tarpeisiin Tanja Rokkanen: Työterveyshuollon ja työpaikan yhteistyö työpaikan tarpeiden arvioinnissa (2015) Ollakseen vaikuttavaa, työterveyshuollon toiminnan pitää perustua työpaikan tarpeisiin Työterveyshuollon käyttämä tarpeen käsite on vaikea ja epäselvä. Voidaan tarkoittaa varsinaista tarvetta, palveluiden tarvetta ja/tai resurssien tarvetta Tarpeiden arvioinnissa voi työpaikan tarve jäädä kokonaan käsittelemättä, jolloin keskustellaan vain palveluista tai vain toisen toimijan (esim. tth) näkökulman mukaisista tarpeista. Työterveyshuollon ja työpaikan tarpeiden arviointiin liittyvissä kohtaamisissa tarvitaan myös yhteistä keskustelua siitä, mistä ja miten keskustellaan, kun keskustellaan tarpeista Työterveyslaitos Kristiina Halonen 30

31 3. Työterveysyhteistyö osana henkilöriskienhallintaa strategisen johtamisen kumppanina Työterveyslaitos Kristiina Halonen 31

32

33 Riskienhallinta on strategisen johtamisen väline Riskienhallinta on suunnitelmallinen ja jatkuva prosessi, joka tähtää organisaation resursseihin ja liiketoimintaan vaikuttavien riskien tunnistamiseen, arvioimiseen ja hallitsemiseen. (IRM, AIRMIC 2002) Tukee johdon päätöksentekoa analyyttisesti Käsitteet monitulkintaisia Vahingonvaara ja vahingonuhka Riskillä voi olla myös positiivisia vaikutuksia Pääpaino omaisuuden ja toiminnan riskeissä Työterveyslaitos Kristiina Halonen 33

34 Riskienhallintaprosessi (Ilmonen ym. 2010) Tavoitteiden ma a rittely Jatkuva parantaminen ja auditointi Vahinkoriskit Riskit Strategiset riskit Riskien tunnistus ja arviointi Taloudelliset riskit Operatiiviset riskit Riskiraportointi ja seuranta Riskienhallintatoimenpiteet Työterveyslaitos Kristiina Halonen 34

35 Riskienhallinta strategisen johtamisen välineenä Strateginen johtaminen Riskienhallinta Henkilöriskien hallinta Työterveyshuollon toiminta Työterveyslaitos Esittäjän Nimi 35

36 Henkilöriskienhallinta strategisen johtamisen välineenä Päämääränä on varmistaa: organisaation strategisten tavoitteiden toteutuminen toiminnan jatkuvuus työn tuottavuus kestävä kilpailukyky henkilöstön hyvinvointi työurien jatkuminen Työterveyslaitos Kristiina Halonen 36

37 Henkilöriski Henkilöriski on henkilöstöön kohdistuva tai henkilöstä aiheutuva riski organisaation toiminnalle (PK-RH välinesarja / Sekä mahdollisuus että uhka Syynä usein puutteellinen henkilöstöjohtaminen tai työn huono organisointi, ei henkilöstö sinänsä. Kompleksisia ja pahimmillaan aiheuttavat ns. pirullisia ongelmia (yhteen kietoutunut/monitulkinnallinen) Työterveyslaitos Kristiina Halonen 37

38 Esittäjän nimi

39 Henkilöriskienhallinnan toimijat Työterveyslaitos Kristiina Halonen 39

40 Merkittävimmät henkilöriskit suomalaisissa organisaatioissa (N= 368=) (Halonen 2013) Henkinen kuormittuminen Stressi Työilmapiiri Riittävä erikoisosaaminen Henkilöstön sairauspoissaolot Johtaminen ja esimiestyö Työuupumus Liiallinen kiire Työvoiman saatavuus tulevaisuudessa Organisaation koosta ja toimialasta riippumatta Työterveyslaitos Kristiina Halonen 40

41 Henkilöriskienhallinta suomalaisissa organisaatioissa Henkilöriskit koetaan merkittäviksi riskeiksi Kenttä on kompleksinen ja kokonaisuutta vaikea hahmottaa ilman systeemistä tarkastelua Osa-optimointia Yhteinen näkymä ja yhteiset tavoitteet puuttuvat Informaatio on pirstaleista ja hajallaan Henkilöriskienhallintaa ei mielletä osaksi organisaation muuta riskienhallintaa Ei toimi strategisen johtamisen välineenä Paljon toimijoita; roolit, vastuut ja valtuudet epäselvät & aktiivinen vuorovaikutus vähäistä Osaamista puuttuu mahdollisuuksia ei tunneta Arviointivaihe korostuu Lakisääteisyys vahva ajuri 41 Kristiina Halonen

42 Vallalla tuuristrategia Henkilöriskienhallinnan prosessit puuttuvat tai ovat puutteelliset Riskienhallinnassa korostuvat reaktiivisuus ja yksittäiset riskit Henkilöriskin olemassaoloa ja mahdollisia seurannaisvaikutuksia ei tunnisteta Organisaatio luottaa nykyiseen toimintatapaan ja hyvään onneen Näin on ennenkin pärjätty Johdon sitoutuminen vähäistä Henkilöriskienhallinnan mahdollisuuksia liiketoimintaa tukevana toimintona ei tunnisteta riittävästi Kristiina Halonen

43 Koetteko henkilöriskit tärkeäksi organisaation tulevaisuuden kannalta (N=368) Työterveyslaitos Kristiina Halonen 43

44 Kuinka usein henkilöriskejä tarkastellaan?(n=368) Työterveyslaitos Kristiina Halonen 44

45 Onko organisaatiossa riittävästi tietoa henkilöriskeistä ja niiden hallinasta? Työterveyslaitos Kristiina Halonen 45

46

47 Haasteet kompleksisuuskartalla (complex/yhteenkietoutunut) Paljon riskejä Monta toimintasuunnitelmaa Lakisääteisyys ohjaa Paljon toimijoita Yhteisvaikutuk-sia ei tunneta Roolit epäselvät Toiminta reaktiivista Vastuut epäselvät Osaamista puuttuu Paljon poissaoloja Kokonaisuus ei hahmotu Mittarit puuttuu Paljon kustannuksia Työterveyslaitos Kristiina Halonen 47

48 Kompleksisuusajattelun hyödyntäminen henkilöriskienhallinnassa 1. Pyri hahmottamaan ilmiöt kokonaisuuksina, systeemeinä ja alasysteemeinä, sekä hallitse helikopteriperspektiivin käyttö 2. Näe ilmiöiden väliset moninaiset vuorovaikutussuhteet ja takaisinkytkennät lineaarisen syy-seuraus-ajattelun sijaan 3. Tarkastele muutosta prosessina yksittäisten tapahtumien sijaan 4. Analysoi kaikki systeemin pelurit ja niiden väliset vuorovaikutussuhteet 5. Syy-seuraus voivat olla kaukana toisistaan ja vaikutukset näkyä viiveellä, joten tarkastele asioita pitkäjänteisesti 6. Hahmota systeemi laajana verkostona, jonka toimintaan voidaan vaikuttaa useassa solmukohdassa Työterveyslaitos Kristiina Halonen 48

49 Onnistunut henkilöriskienhallinta: 1. Johtamisen väline osana kokonaisvaltaista riskienhallintaa 2. Rakentuu organisaation ja toimialan mukaisesti 3. Selkeät, mitattavat tavoitteet toiminnalle 4. Johdon tuki ja sitoutuminen 5. Yhteinen tahtotila, yhteistyö ja osallistuminen kaikilla tasoilla 6. Selkeät vastuut ja roolit (työterveyshuollolla merkittävä rooli) 7. Riittävät resurssit ja osaaminen 8. Kokonaisnäkymän hahmottuminen Keskittyminen merkittävimpiin riskeihin ja niiden hallintaan 9. Toiminnan prosessimaisuus (raportointi & vuorovaikutus & dialogi) Työterveyslaitos Kristiina Halonen 49

50 Henkilöriskienhallinnan malli (HRH malli) (Halonen 2013) TOIMINTA TULOKSET Strateginen johtaminen Henkilöriskienhallintastrategia / -politiikka Henkilöriskienhallinnan toimijat ja resurssit Henkilöriskien -hallinnan prosessit ja mittarit Hyvinvoinnin lisääntyminen yksilö-, yksikköja organisaatiotasolla Kestävä kilpailukyky Tuottavuuden kasvu Kommunikaatio, vuorovaikutus ja dialogi Yhteiskunnalliset tulokset OPPIMINEN UUDISTUMINEN -INNOVAATIOT Työterveyslaitos Kristiina Halonen 50

51 Kiitos! Tykkää meistä Facebookissa ja seuraa meitä Twitterissä facebook.com/tyoterveyslaitos twitter.com/tyoterveys ja twitter.com/fioh