Muutos, johtaminen, henkilöstö

Muutos, johtaminen, henkilöstö Timo Sinervo 6.10.2017 Timo Sinervo / 2017 1

Tämän esityksen sisältö Muutosten onnistuminen ja siihen vaikuttavat tekijät, innovatiivisuus Organisaatiokulttuurit ja oppiminen Johtamisen oikeudenmukaisuus ja sen vaikutukset Stressi ja laatu 6.10.2017 Vehko Tuulikki, Kim Josefsson, Timo Sinervo / 2017 2

Muutos, kehittyminen, innovaatiot 6.10.2017 Esityksen nimi / Tekijä 3

Työntekijöiden kokemukset muutosten vaikutuksista Oman työn sisältö muuttunut Tieto- ja viestintätekniset muutokset Vaikutukset kehittämisintoon Vaikutukset palvelun laatuun Vaikutukset palvelun saatavuuteen Organisaatiorakenne muuttunut Kunta tai organisaatio yhdistynyt 0 20 40 60 80 100 Haitannut paljon Haitannut jonkin verran Ei haitannut tai edistänyt Edistänyt jonkin verran Edistänyt paljon Sulander, J., Pekkarinen, L., Sinervo, T. 2015 Osuva-tutkimushankkeen henkilöstökysely. Teoksessa: Saarisilta, J., Heikkilä, H., & Heikkilä J. Yhdessä innovoimaan osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtaminen sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa. THL:n raportteja 4/2015, 33-52. 6.10.2017 Timo Sinervo 4

Miksi näin? Organisaatiomuutos ei takaa toiminnan muuttumista Kulttuurin muutos Lyhyt aika muutoksesta Muutos vaatii rutiineista poisoppimista, uuden työmallin sovittamista omaan organisaatioon työ tuntuu hankalalta, hitaalta ennen kuin automatisoituu TAI Henkilöstöä ei ole otettu muutokseen Muutokset on tehty päälleliimattuna, ei käsitelty yhdessä ja sovitettu omaan organisaatioon Muualta kopioitukin muutos vaatii uuden työmallin sovittamista omaan organisaatioon Jos henkilöstö ei koe uudistusta hyödylliseksi, eikä hyväksy sitä, palataan hiljakseen takaisin vanhaan 6.10.2017 Timo Sinervo 5

Muutoksiin osallistuminen Tehostettu palveluasuminen 11 54 35 Yhdistetty palveluasuminen 14 56 31 Vanhainkotiasuminen 5 50 45 Terveyskeskuksen vuodeosasto 10 48 42 Kotihoito 5 36 60 Kaikki 9 50 41 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Voin vaikuttaa muutoksiin hyvin paljon Voin vaikuttaa muutoksiin jonkin verran Muutokset tulevat yleensä yllättäen, ilman että voin vaikuttaa niihin 6.10.2017 Esityksen nimi / Tekijä 6

Muutosten hyödyllisyyteen yhteydessä olevat tekijät Muutokset on koettu kielteisinä työlle ja hoidon laadulle Muutosten kokemiseen vaikuttavat pitkälti samat tekijät kuin innovatiivisuuteenkin Työn organisointi, eli kiireisyys ja vaikutusmahdollisuudet Ryhmätyön toimivuus, eli yhteiset tavoitteet ja yhteinen ideointi Luottamus johtoon Johtamisen pikeudenmukais Vaikuttamismahdollisuudet Johtamisen Oikeudenmukaisuus Luottamus johtoon Sinervo, T., Pekkarinen, L., & Sankelo, M. 2015 Työyhteisön innovatiivisuutta edistävät tekijät muutoksessa Teoksessa: Saarisilta, J., Heikkilä, H., & Heikkilä J. Yhdessä innovoimaan osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtaminen sosiaalija terveydenhuollon muutoksessa. THL:n raportteja 4/2015, 124-132. Kiire Muutosten hyödyllisyys Ryhmätyö Yhteiset tavoitteet, ideointi 6.10.2017 Timo Sinervo 7

Työntekijän innovatiivisuutta selittävät tekijät Työntekijän innovatiivisuus edellyttää Hyvää työn organisointia Kohtuullista kiirettä ja Riittävästi vaikutus- mahdollisuuksia Kypsää ryhmähenkeä Esimiehen tukea Työn imua Uppoutumista Omistautumista Tarmokkuuden tunnetta Omaan työhön liittyvät tekijät painottuvat Esimiehen tuki innovatiivisuudelle Vaikuttamismahdollisuudet Kiire Yksilön innovatiivisuus Ryhmätyö Ideointi, valmius kriittiseen tarkasteluun Työn imu 6.10.2017 Timo Sinervo 8

Työyhteisön innovatiivisuuteen yhteydessä olevat tekijät Työyhteisön innovatiivisuuteen vaikuttavat voimakkaimmin Johtaminen ja Ryhmätyö Johtamisessa on tärkeää sekä tuki suoraan innovaatioille että oikeudenmukaiset johtamistavat Ryhmällä on oltava yhteiset tavoitteet Luottamus vaikuttaa usealla tavalla Omalla työllä pienempi merkitys Esimiehen tuki innovatiivisuudelle Vaikuttamismahdollisuudet Johtamisen Oikeudenmukaisuus Ryhmätyö Yhteiset tavoitteet Luottamus Yksilön innovatiivisuus Työyhteisön innovatiivisuus Organisaatiomuutos 6.10.2017 Timo Sinervo 9

Kulttuurit, oppiminen 6.10.2017 Esityksen nimi / Tekijä 10

Miksi pyörä pitää keksiä aina uudelleen? useimmat ideat on jo keksitty monesti tuotuun toimintamalliin ei sitouduta ei havaita oman toimintamallin syvärakenteita muutoksen toteutustapa, organisaation tai työn ominaisuudet estävät käyttöönoton löydettävä ja muutettava oman toiminnan perusteet kyse on useimmiten kulttuurin muutoksesta 11

Kulttuuristen toimintamallien synty (Gagliardi) Esimies määrää toimimaan jollakin tavalla (tai sovitaan yhdessä) Toimitaan pakosta halutulla tavalla Todetaan, että haluttu toimintamalli toimii tai hyväksytään toimintamallin perustelut toinen vaihtoehto, että toimitaan vain pakosta ja totellaan käskyjä vain muodollisesti (esim. näennäinen organisaatiomuutos) Toimintamallin taustat unohdetaan Toimintamalli muodostuu itsestäänselvyydeksi, tiedostamattomaksi 12

Organisaatiokulttuurit usein korostetaan sitä, että pyritään luomaan yhtenäinen, vahva kulttuuri, jossa on yhtenäiset arvot ja tavoitteet, ongelmana voi olla muutoksen vaikeus työprosessi toimii yhtenäisen näköisesti käytännössä kuitenkin usein yksilöillä hyvin erilaisia käsityksiä siitä, miten asioita pitäisi tehdä, jopa osakulttuureja yksittäisten työntekijöiden arvot ja tavoitteet eivät ole yhteydessä toimintatietoon, eli siihen, miten työ käytännössä tapahtuu uusi työntekijä oppii työprosessit, mutta saattaa olla niiden oikeudesta eri mieltä kilpailevien arvojen temmellyskenttä 13

Kilpailevien arvojen synty Koulutustausta (vrt. osakulttuurit) aika, professiot, hierarkiat, sosiaali / terveys Aiemmat kokemukset hyvät tai huonot kokemukset toimintamalleista Arvot työnteon motiivit (palkka, kutsumus, arvostus) käsitys hyvästä hoidosta Tausta organisaatiossa uudet - vanhat tietämys, miten toimintatavat syntyneet 14

Rutiinit vs. tietoinen toiminta Informaationprosessoinnin yksi peruspyrkimys on sujuvuus ja nopeus mahdollisimman automatisoitu toiminta Rutiinit tuottavat hallintaa Opitaan toimintaohjeina - scripteinä Yleistyneet toimintamallit vaikeita muuttaa yhteys selittävään tietoon vaikeaa siirryttävä automatisoituneesta tiedonkäsittelystä hitaampaan tietoiseen käsittelyyn, kynnys suuri 15

Tieto ja käytäntö Yleistetty toimintatieto näin täällä toimitaan Toimintaohje samantyyppisiä tapahtumia Merkitystieto Selitysmallit tieto hyvästä hoidosta Tieto esim. dementian hoidosta Toiminta mitä tapahtui yksittäisessä tapahtumassa Tieto yksittäisestä asiakkaasta 16

Käsitteellinen tieto Yksilön 'doubleloop' oppiminen Yksilön sisäiset mallit Viitekehys Yksilön oppiminen Arvioi Suunnittele Rutiinit Organisaation 'double-loop' oppíminen Kulttuuriset perusolettamukset Organisaation rutiinit Jaetut sisäiset mallit Havainnoi Toteuta Toiminnallinen tieto Yksilön 'singleloop' oppiminen Ympäristön palaute Yksilön toiminta Organisaation toiminta Organisaation 'single-loop' oppiminen 17

Organisaation toiminnan muutos Edellyttää yksilöiden ja organisaation oppimista syvätasolla Toiminnan taustalla oleva tieto avattava yksilöillä hyvin erilaisia näkökohtia, keksitään perusteluja nykyiselle toiminnalle, valta päästävä yksimielisyyteen (tai johtajan määräys) uudesta tiedosta ja toimintamallista --> vakiintuminen tiedon ja rutiinien kohdattava --> yhteiset sisäiset mallit 18

Organisaation toiminnan muutos Edellyttää yksilöiden ja organisaation oppimista syvätasolla Toiminnan taustalla oleva tieto avattava yksilöillä hyvin erilaisia näkökohtia, keksitään perusteluja nykyiselle toiminnalle, valta päästävä yksimielisyyteen (tai johtajan määräys) uudesta tiedosta ja toimintamallista --> vakiintuminen tiedon ja rutiinien kohdattava --> yhteiset sisäiset mallit 19

Johtamisen oikeudenmukaisuus ja sen vaikutukset 6.10.2017 Vehko Tuulikki, Kim Josefsson, Timo Sinervo / 2017 20

Jos ihmiset kokevat tulleensa kohdelluiksi oikeudenmukaisesti: Ihmiset ovat tyytyväisempiä työhön ja johtamiseen Auttavat useammin työyhteisön muita jäseniä Vievät vähemmän tavaraa ilman lupaa työpaikaltaan Noudattavat useammin esimiestensä ohjeita Protestoivat harvemmin työtehtävistään Haastavat harvemmin työnantajansa oikeuteen Sitoutuvat vahvemmin työpaikkaansa Sitoutuvat paremmin muutoksiin Sairastavat vähemmän Suojaava tekijä: kielteiset asiat siedetään paremmin oikeudenmukaisesti johdetuissa työyksiköissä vähäinen henkilöstömäärä, määräaikaisuus, päivystys, epävarmuus tai vuorotyö 21

Oikeudenmukaisuuden merkitys voimakas Johtamisen oikeudenmukaisuudella voimakas yhteys mm. voimakkaisiin stressireaktioihin (verenpaineen vaihtelu) sairaspoissaolojen määrään depressioon sydän- ja verisuonitautien ilmaantuvuus, -kuolleisuus erityisen tärkeä organisaatiomuutoksissa ja epävarmoissa tilanteissa hoitotyön tuottavuuteen hoidon laatuun (lääkkeiden käyttö sekä erilaisen koetun laadun mittarit) 6.10.2017 Esityksen nimi / Tekijä 22

Päätöksentekoperiaatteet (naiset) Riskisuhde*/ odds ratio* 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,80 0,66 0,76 Koettu oikeudenmukaisuus matala korkea 0,60 0,56 0,40 0,44 0,20 0,00 Heikentynyt itsearvioitu terveys Psyykkinen rasitus Pitkät poissaolot Lyhyet poissaolot *vakioitu demografiset tekijät ja perinteiset terveysriskit Lähde: Elovainio, Kivimäki, Vahtera (2001) Am J Public Health 23

Kohtelun oikeudenmukaisuus (miehet) Riskisuhde*/ odds ratio* 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,80 0,70 Koettu oikeudenmukaisuus matala korkea 0,60 0,60 0,52 0,40 0,41 0,20 0,00 Heikentynyt itsearvioitu terveys Psyykkinen rasitus Pitkät poissaolot Lyhyet poissaolot *vakioitu demografiset tekijät ja perinteiset terveysriskit Lähde: Elovainio, Kivimäki, Vahtera (2001) Am J Public Health 24

Hoitajien työolot ja rauhoittavien/ unilääkkeiden käyttö (asiakkailla) laitoshoidossa 90 Lääkkeiden käyttö % 80 70 60 50 40 Kuormittava työ 63,8 60,1 58,3 * ** 65,6 66,1 57,8 Suuri Pieni 30 20 Työn vaatimukset Vaikutusmahdollisuudet Oikeudenmukaisuus Pekkarinen et al 2007 25

Itsenäisyys hoidon ajoituksessa Osastojen eroja selittävät tekijät 0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 Henkilöstön ikä *Koulutus Laitostyyppi *Yksikkökoko Henkilöstöä/asiakas *Asiakkaiden fyysinen kuntoisuus Asiakkaiden psyykkiset tarpeet Vuorovaikutuksen turvallisuus *Yhteiset tavoitteet *Kohtelun oik.muk. *Päätöksenteon oik.muk. * Tilastollisesti merkitsevä Malli selitti 25% osastojen välisestä laadun vaihtelusta 26

Hoidon asiakaskeskeisyys Osastojen eroja selittävät tekijät 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 Henkilöstön ikä *Koulutus Laitostyyppi Yksikkökoko Henkilöstöä/asiakas Asiakkaiden fyysinen kuntoisuus Asiakkaiden psyykkiset tarpeet *Vuorovaikutuksen turvallisuus *Yhteiset tavoitteet *Kohtelun oik.muk. *Päätöksenteon oik.muk. * Tilastollisesti merkitsevä Malli selitti 73% osastojen välisestä vaihtelusta 27

Hoidon laadun organisaatioiden välisiä eroja selittävät psykososiaaliset tekijät Henkilöstömäärä Ikä Työkokemus Koulutus Yksikön koko Asiakkaiden tarpeet Kykyjen käyttö Itsenäisyys Työkokonaisuus Joht. oikeudenmuk. Rooliristiriidat Työtyyväisyys Kuormitus 0 0,05 0,1 0,15 0,2 Tilastollisesti merkitseviä ovat tekijät luvusta 0.05 alkaen. Malli selitti 61% organisaatioiden välisestä vaihtelusta, 28

Työyksikön innovatiivisuus Luottamuksen vaikutus yksilön ja työyksikön innovatiivisuuteen Yksittäisten työntekijöiden innovatiivisuus ei johda työyhteisön innovatiivisuuteen automaattisesti Edellytyksenä on luottamus johtoon Työntekijän innovatiivisuus 6.10.2017 Timo Sinervo 29

Organisaatioon sitoutuminen Oikeudenmukaisuuden suojaava vaikutus sairaanhoitajilla 4 3,5 3 Matala johtamisen oikeudenmukaisuus Korkea johtamisen oikeudenmukaisuus 2,5 2 Matala henkilöstömitoitus Korkea henkilöstömitoitus Heponiemi T, Kouvonen A, Sinervo T, Elovainio M. 2010. Do psychosocial factors moderate the association of fixed-term employment with work interference with family and sleeping problems in registered nurses: a cross-sectional questionnaire survey. International Journal of Nursing Studies. 47(9):1096-104. 6.10.2017 Esityksen nimi / Tekijä 30

Johtamisen oikeudenmukaisuus ja muutosten vaikutukset Itseilmoitetut poissaolojaksot 100 90 80 70 60 Myönteiset muutokset Kielteiset muutokset 50 40 Korkea Matala Johtamisen oikeudenmukaisuus Source: Elovainio, Van Den Bos, Linna, Kivimäki, Ala-Mursula, Pentti, Vahtera (in press) Social Science & Medicine. 31

Oikeudenmukaisuus Jakava oikeudenmukaisuus (Adams, 1965) Panos-tuotos -suhde Työntekijä tyytyväinen, jos esim. palkka ja työmäärä ovat tasapainossa (huom. yksilölliset tavoitteet) Päätöksentekosääntöjen oikeudenmukaisuus (Thibaut & Walker, 1975) Palkan määrää tärkeämpi on se, kuinka palkka määräytyy (Folger & Konovsky, 1989) Työntekijä tyytyväinen, jos päätökset tehdään oikeudenmukaisten periaatteiden mukaan (Lind & Tyler, 1987) 32

Johtamisen oikeudenmukaisuus Oikeudenmukaisuus näyttää nousevan yhdeksi keskeisimmäksi tekijäksi työyhteisön toimivuudelle ja henkilöstön hyvinvoinnille perinteiset rasitustekijät ja terveyskäyttäytyminen jopa pienempi riski hyvinvoinnille Päätöksenteossa prosessi ja henkilöstön kohtelu keskeisempää kuin lopputulos Kuumaksi latautunut sosiaalinen sääntö Työntekijöiden tulkintakehikko, josta päätellään, miten työyhteisössä toimitaan tai pitäisi toimia Mikäli ei toimita oikeudenmukaisesti, on vaikea tietää, mikä on suotavaa käyttäytymistä 33

Taustaa Tutkittu esim. sitä, miten oikeuden tuomiot koetaan ja miten ne vaikuttavat kun ihmiset pääsevät sanomaan näkemyksensä, tuomiot hyväksytään helpommin Eläinkokeet apina opetetaan tekemään jotakin saadakseen herkkupaloja http://www.youtube.com/watch?v=kask4wepjpa viereen tuodaan toinen apina, joka saa herkkupaloja tekemättä mitään oppineet apinat lopettavat opitun toimintansa eläin siis toimii itselleen epäedullisella tavalla 34

Päätöksenteon oikeudenmukaisuus Päätöksenteossa lopputulos ei aina tärkein vaan prosessi Päätökset perustuvat oikeaan tietoon Epäonnistuneet päätökset voi purkaa Asianosaiset edustettuina Mielipide päästään kertomaan itseä koskevissa asioissa Säännöt kaikille samat, päätösten johdonmukaisuus Seuranta ja tiedotus, perusteet tiedossa Päätösten perusteista saa tietoa 35

Kohtelu Oikeudenmukaiseksi koetaan, että Esimies kuuntelee alaisten mielipiteitä Esimiehen henkilökohtaiset mieltymykset eivät vaikuta Esimies tiedottaa päätöksistä ja niiden vaikutuksista Esimies kohtele alaisia ystävällisesti ja kohteliaasti Esimies kunnioittaa työntekijän oikeuksia Esimieheen voi luottaa 36

Miksi oikeudenmukaisuus vaikuttaa niin voimakkaasti Panostus - palkkio -suhde Yhteisöön kuuluminen Jos toimintatavat reiluja, halu sitoutua Itsetunto Vaikuttaminen, itsenäisyys Ympäristön ennustettavuus, turvallisuus 37

Oikeudenmukaisuus ja luottamus Johtamisen oikeudenmukaisuudella keskeinen merkitys pidempiaikaisen luottamuksen synnyssä Luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden suhde kaksisuuntainen Päätöksentekoa arvioidaan oikeudenmukaisuuden sääntöjen perusteella Luottamus syntyy siitä, että ihmisiä kohdellaan oikeudenmukaisesti eli yksittäisistä kokemuksista tehdään yleistys 38

Luottamus ja oikeudenmukaisuus Toisaalta päätöksiä arvioidaan eri tavoin riippuen siitä, pidetäänkö päätöksentekijää luotettavana Mikäli ihmisillä on luottamus päätöksentekijään, he eivät kaikissa yksittäisissä päätöksissä tarvitse tietoa päätöksenteon prosessista. Kun päätöksentekijä on saavuttanut luottamuksen, myös yksittäisten päätösten oikeellisuuteen luotetaan 39

Luottamus ja johtaminen Mikäli esimiehet joutuvat jatkuvasti perustelemaan ratkaisujaan, niin johtaminen toimii tehottomasti Hyvin usein työntekijöiden käyttäytyminen vaikuttaa esimiesten päätösten toteutumiseen Mikäli päätöksiä ei hyväksytä, niitä noudatetaan muodollisesti, mutta toiminta ei ole tehokasta, mikäli työntekijät noudattavat päätöksiä haluttomasti vs. kulttuurimuutos Siksi on tärkeää, että esimiehiin luotetaan ja työntekijät hyväksyvät päätökset vapaaehtoisesti Erityisesti kun on kyse yhteistyöstä ja tiimien toiminnasta, työntekijöillä voi olla hyvin erilaisia motiiveja Yhteistyö ei välttämättä tuota yksittäiselle työntekijälle selkeää hyötyä, vaan hyödyttää useampia ihmisiä 40

Korkean luottamuksen kulttuuri vrt. sosiaalinen pääoma asiakaskeskeiset työmallit ja itsenäinen päätöksenteko asiakastilanteissa osallistuva johtaminen sekä oikeudenmukaisuus työntekijöitä kannustetaan jakamaan organisaation yhteiset arvot ja tavoitteet ja korostetaan yhteistyön merkitystä erityisen tärkeää, mikäli halutaan omaksua uusia työskentelymalleja tai muodostaa jaettua ymmärrystä (Gilson) terveydenhuollon työssä luottamus heijastuu Gilsonin myös siihen, miten asiakkaita kohdellaan Asiakkaalla itsemääräämisoikeus, kuunnellaan 41

Stressi, työsuoritus, laatu 6.10.2017 Vehko Tuulikki, Kim Josefsson, Timo Sinervo / 2017 42

PIENI SUURI Vaikutusmahdollisuuksien ja työn vaatimusten suhde VAIKUTUS- MAHDOLLISUUDET TYÖSSÄ -monipuolisuus -päätösvalta -osallistumismahdollisuudet TYÖN VAATIMUKSET PIENET vähän kuormittava passiivinen SUURET aktiivinen paljon kuormittava OPPIMINEN KEHITTYMINEN HAITALLINEN STRESSI SAIRAUDEN RISKI 43

Työsuoritus Stressi ja työsuoritus 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stressi 44

Stressi ja laatu Yksilön resurssit kuluvat stressin hallintaan Toisaalta stressi kohtuullisessa aktivoi Terveysvaikutukset Mielenterveys, tuki- ja liikuntaelinten oireet Sairaspoissaolot Psyykkiset oireet Hermostuneisuus, keskittymiskyvyttömyys, väsymys Haittaa sosiaalisia suhteita, kireys Tiedonkäsittely yksinkertaistuu Suoraviivaisuus, jäykkyys, virheiden määrä kasvaa Vaikuttaa todennäköisesti sitoutumiseen 45

Hoitajien työolot ja rauhoittavien/ unilääkkeiden käyttö (asiakkailla) laitoshoidossa 90 Lääkkeiden käyttö % 80 70 60 50 40 Kuormittava työ 63,8 60,1 58,3 * ** 65,6 66,1 57,8 Suuri Pieni 30 20 Työn vaatimukset Vaikutusmahdollisuudet Oikeudenmukaisuus Pekkarinen et al 2007 46

Vanhusten laitoshoidon henkilöstön työolot ja rajoitteiden käyttö Liikkumista estävät välineet Aktiivinen ja monipuolinen työ Kiireinen työ ja heikot vaikutusmahdollisuudet 5 10 15 20 25 Pekkarinen, Elovainio, Sinervo, Finne-Soveri, Noro 2006. Medical Care, 44 (12), 1114-1120. 47

Antipsykoottiset lääkkeet Vanhusten laitoshoidon henkilöstön työolot ja rajoitteiden käyttö Aktiivinen ja monipuolinen työ Kiireinen työ ja heikot vaikutusmahdollisuudet 20 25 30 35 40 Pekkarinen, Elovainio, Sinervo, Finne-Soveri, Noro 2006. Medical Care, 44 (12), 1114-1120. 48

Hoitajien työolot ja painehaavojen esiintyvyys laitoshoidossa 30 25 Painehaavat % 20 15 10 5 Kuormittava työ 12 ** 7,7 8,2 ** 11,6 9,5 10,2 Suuri Pieni 0 Työn vaatimukset Vaikutusmahdollisuudet Oikeudenmukaisuus Pekkarinen et al 2007 49

Hoidon laatu: asiakaslähtöinen toiminta Osastojen välisiä eroja selittävät tekijät 0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16 0,18 0,2 Yksikkökoko Henkilöstömäärä Fyysinen hoidon tarve (ADL) Psyk.sos. hoidon tarve *Kiire *Asiakkaaseen liittyvä rasitus *Rooliepäselvyydet Pekkarinen, Sinervo, Perälä, Elovainio 2004. The Gerontologist, 44 (5), 633-643. * Statistically significant The model explained 35 of the variation between organizations 50

Psykososiaalisen avun riittävyys Osastojen välisiä eroja selittävät tekijät 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 *Yksikkökoko Henkilöstömäärä Fyysinen hoidon tarve (ADL) *Psyk.sos. hoidon tarve *Kiire *Asiakkaaseen liittyvä rasitus *Rooliepäselvyydet Pekkarinen, Sinervo, Perälä, Elovainio 2004. The Gerontologist, 44 (5), 633-643. * Statistically significant The model explained 54% of the variation between organizations 51

Tiimityö 6.10.2017 Esityksen nimi / Tekijä 52

Poor team work is killing patients (British Medical Journal) Arviointi Englannin ja Walesin leikkauksen jälkeisten kuolemien (20000) kpl syistä resurssit yksi syy, mutta tärkeitä syitä: yksiköiden välinen heikko tiedonkulku yhtenäisen tiimityön puute hoidon jatkuvuuden puute (tieto ei siirry eteenpäin) 53