Kohti johdettua työhyvinvointia ja turvallisuutta

Juhani Tarkkonen Kohti johdettua työhyvinvointia ja turvallisuutta Raportti viiden elintarviketeollisuuden yrityksen johtamisjärjestelmän kehittämishankkeesta 2013 Työturvallisuuskeskus 3

Tiivistelmä Työturvallisuuskeskus ja erityisesti elintarvikealojen työalatoimikunta ovat tässä esitetyn hankkeen toteuttajia. Elintarvikealoilla toimivan viiden yrityksen tai suuren tuotantolaitoksen työhyvinvointia ja turvallisuutta kehitettiin siten, että tämä hanke painotettiin palkatun johtamisjärjestelmän alueelle. Perusteluna tälle valinnalle oli se, että palkatut johtajat ja esimiehet yhdessä eräiden muiden tekijöiden kanssa muodostavat yrityksen organisaatiosysteemiä ohjaavan ja koossapitävän osajärjestelmän. Sen merkitys työhyvinvoinnin ja turvallisuuden onnistumiselle on työorganisaatiossa kaikkein keskeisin. Hanke toteutettiin neljänä eri kehittämiskokoontumisena kevään 2012 ja syksyn 2013 välisenä aikana. Kukin kehittämiskokoontuminen kesti noin puoli päivää. Kokoontumisten välillä kunkin yrityksen osanottajaryhmä teki pohdintoja tietyssä järjestyksessä. Kehittämiskokoontumisten ja väliaikojen pohdintojen aiheena oli johtamisjärjestelmän toiminnan aineksina 1. työhyvinvoinnin ja turvallisuuden merkitykset ja lähtökohdat yritykselle ja sen menestykselle 2. työhyvinvoinnin ja turvallisuuden päämäärät, keskeiset tavoitteet ja tavoitenäkymät 3. työhyvinvoinnin ja turvallisuuden ne keskeiset osajärjestelmät, menettelytavat, keinot ja työolojen kehittämisen painopisteet, joilla päämäärät ja tavoitteet on saavutettavissa ja joiden laadunvarmistus voidaan toteuttaa työhyvinvoinnin vuosikellon avulla 4. työhyvinvointi- ja turvallisuustuloksellisuuden mittaus-, arviointi- ja seurantakeinot. Kaikki hankkeessa mukana olleet yritykset ja tuotantolaitokset pystyivät tuottamaan hankkeelle asetetut perustavoitteet, mutta loppuhionta ja järjestelmän vakiinnuttaminen jäivät yrityksen tehtäväksi neljän kehittämiskokoontumisen jälkeen. Hankkeen osallistujat olivat yrityksen tai tuotantolaitoksen ylin johtaja sekä tarvittava määrä muita johtajia ja esimiehiä, työsuojelun yhteistoimintahenkilöitä, laatuasiantuntijoita ja eräissä tapauksissa edunvalvontahenkilöstöä. Hankkeen johtajana toimi asiantuntija Erkki Heinonen Työturvallisuuskeskuksesta. Hankkeen varsinaisena asiantuntijana toimi työhyvinvointikonsultti, FT, YTL, insinööri Juhani Tarkkonen Oulusta. Hankkeen aikana tehdyt kyselytyyppiset mittaukset osoittivat, että kaikissa mukana olleissa yrityksissä ja tuotantolaitoksissa oli tapahtunut varsinaisen hanketavoitteen toteutumisen lisäksi ainakin jonkinasteista edistymistä yksittäisissä kehittämiskohteissa. 1

Sisällysluettelo 1 Hankkeen taustaa 3 2 Hankkeen idea ja sen perustelut 5 3 Hankkeen teoreettis-tutkimuksellinen perusta 9 3.1 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin syy-seuraamuksellinen olemus 10 3.2 Työhyvinvoinnin ala ja sen historiallinen laajentuminen 11 3.3 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muodostumisen kolme eri tasoa yrityksen sisällä 13 3.4 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muutosmahdollisuus 14 3.5 Työorganisaatiokohtaisen työsuojelu- ja työhyvinvointijärjestelmän yleinen rakennemalli 15 3.6 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin rakentuminen 16 4 Hankkeen toteutus 17 5 Hankkeen asiantuntijat 18 6 Hankkeen tuloksia 19 6.1 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin rakenteelliset, prosessuaaliset ja toiminnalliset muutokset 6.2 Hankkeen aikaisen oppimisen ja ymmärryksen muutoksia koskeva vaikuttavuusarviointi 19 20 7 Pohdinta ja loppuarviointi 21 Lähteet 23 Liitetaulukko 1: Yritysten edustajien alku- ja lopputilannetta koskevat arviot ja niiden muutokset Liitetaulukko 2: Hankkeen aikaisen oppimisen ja ymmärryksen muutoksen vaikuttavuusarvioinnin tulosten koonta 27 41 2

1 Hankkeen taustaa Elintarvikealojen työalatoimikunnan ehdotuksesta (2011) käynnistyi hanke, jonka tarkoituksena oli kehittää alan yritysten työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmiä pilottiyrityksissä. Hankkeen toteuttamisjaksoksi päätettiin vuodet 2012 2013. Yritysten hankinta tapahtui hakuilmoituksella, joka lähetettiin työnantajapuolen Elintarviketeollisuusliitto ry:stä sekä Työturvallisuuskeskuksesta alan yrityksille. Hankkeeseen hyväksymisen ainoaksi kriittiseksi ehdoksi asetettiin se, että yrityksen tai hankkeessa mukana olevan tuotantolaitoksen ylin palkattu johtaja tai omistajajohtaja osallistuu hankkeeseen sen kaikissa vaiheissa. Hankkeessa tämä ehto toteutui tyydyttävästi. Kriittinen ehto perustui tutkimuksellisiin ja teoreettisiin tosiasioihin turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmien rakenteesta ja myös hankkeen asiantuntijan Juhani Tarkkosen saamiin kokemuksiin pitkältä ajalta. Kokemukset osoittivat, että silloin kun ylin johto alkaa livetä kehittämishankkeesta eri syistä, alkaa myös hankkeen tavoitteiden saavuttaminen epäonnistua. Ylin johto ylimpänä vallankäyttäjänä, esikuvana ja roolimallina sekä juridisen työnantajavastuun kantajana on muutoinkin kriittinen toimija tämänkaltaisissa työhyvinvoinnin hankkeissa, joissa kehittämisen ja ylläpidon painopiste on työorganisaation rakenteellisissa, prosessuaalisissa ja toiminnallisissa tekijöissä. Niihin vaikuttaminen edellyttää valtaa ja asian ymmärtämistä. Kaikki välillisyys on tuomittu eriasteisesti epäonnistumaan. Myöskään perinteisessä työsuojelu- ja työhyvinvointikirjallisuudessa ja -koulutuksessa esitetty vetoaminen esimiesten vastuuseen ei sisällä eikä synnytä 1. ymmärrystä siitä, kuinka yrityskohtaisesti olisi järkevää rakentaa työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä ja samalla yrityksen laajuinen hallintajärjestelmä, joka sisältäisi toiminnan laatukriteerit sekä seuranta-, varmistus- ja ohjauskeinot ja vähentäisi yrityksen sisäistä toiminnallista laatuhajontaa 2. edellytyksiä tunnistaa yksittäiseen esimieheen kohdistuvia rajoja ja mahdollisuuksia, jotka aiheutuvat organisaatiosysteemistä sekä strategisista ja yleisistä henkilöstö-, kehittämis- ja riskienhallintapoliittisista linjauksista 3. yrityskohtaista ja järjestelmällistä tukea johtajien ja esimiesten oppimiselle ja omalle työhyvinvoinnille. Hankkeella oli eräitä muitakin ehtoja, mutta niitä ei katsottu samalla tavalla kriittiseksi kuin ylimmän johdon osallisuutta. Hankkeen kustannusten jaossa päädyttiin ratkaisuun, jossa yritys maksoi konsultin palkkio-osuuden ja Työturvallisuuskeskus matka- ja majoituskulut sekä muut hankkeeseen ja sen hallinnointiin kuuluneet kuluerät, kuten omien asiantuntijoiden palkka- ja matkakulut sekä loppuraportoinnin kulut. 3

Hanketta oli edeltänyt vuosina 2007 2008 toteutettu työsuojelupäälliköiden ja -valtuutettujen neuvonantajahanke, jossa oli mukana 24 elintarvikealojen työsuojelun yhteistoiminta-aktiivia. Tavoitteena oli valmentaa ja kouluttaa heistä johdon ja esimiesten neuvonantajia yrityskohtaisen työhyvinvoinnin kehittämiseen ja ylläpitoon. Elintarvikealojen työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmien kehittämishankkeeseen ilmoittautui kuusi yritystä tai suurta tuotantolaitosta, joista yksi joutui ennen hankkeen kenttävaiheen aloitusta luopumaan osallistumisestaan. Syynä oli se, että tuotantolaitos lakkautettiin yt-neuvottelujen jälkeen ja tuotanto siirrettiin Etelä- Eurooppaan. Hankkeessa olivat mukana seuraavat yritykset luetteloituna aakkosjärjestyksessä: Fazer Leipomot Oy Vantaa Finncatering Oy (Vantaa) Maustaja Oy (Pyhäntä) MP-Maustepalvelu Oy (Hämeenlinna) Vaissi Oy (Keuruu). Raporttiin kuuluvissa tulosten liitetaulukkomuotoisissa yhteenvedoissa käytetään mukana olevista yrityksistä koodinimiä Yritys A, B, C, D ja E. Yritykset ovat eri järjestyksessä kuin edellisessä luettelossa. Järjestys on satunnaistettu ja ainoastaan hankkeen asiantuntijan tiedossa. Tämä valinta perustuu siihen, että julkisessa raportissa ei tarpeettomasti korosteta ja informoida yksittäisen yrityksen tilannetta. Seuraavassa mukana olleet yritykset tai tuotantolaitokset esitellään lyhyesti. Fazer Leipomot Oy Vantaa on suuri leipomotuotteita valmistava tuotantolaitos Fazer-konsernissa. Fazerilla on kuusi leipomoa Suomessa ja niiden lisäksi yli 40 Lähileipomoa isojen markettien yhteydessä ympäri Suomea. Yrityksen edustajina hankekokoontumisissa olivat Vantaan leipomon leipomopäällikkö, Fazer Brandsin työhyvinvointipäällikkö sekä Vantaan tuotantolaitoksen työsuojeluvaltuutetut ja työterveyshoitaja. Finncatering Oy toimii Vantaalla ja on yksi suurimmista Take away- ja lentocateringpalveluita tuottavista yrityksistä Suomessa. Se on itsenäinen yhtiö ja osa Finnairkonsernia. Finncateringin ydinliiketoimintaa ovat take away-, valmisruoka- ja leipomotuotteiden valmistaminen kahviloiden, ravintoloiden ja kaupan tarpeisiin. Lisäksi yritys tuottaa private label -tuotteita vaativille asiakkaille ja ateriakokonaisuuksia lentoyhtiöille. Toimitilat sijaitsevat Vantaan lentokentän läheisyydessä. Yritys on henkilöstöltään poikkeuksellisen monikulttuurinen, sillä hankkeen aikana yrityksessä työskenteli taustaltaan 23:n eri kansallisuuden edustajia. Yrityksen edustajina hankeko- 4

koontumisissa olivat tuotantojohtaja sekä esimiehiä, laatuasiantuntijoita, työsuojelun yhteistoimintahenkilöitä ja palkansaajapuolen edunvalvontahenkilöitä. Maustaja Oy perustettiin aikanaan Pyhännälle miesvaltaisia teollisuustyöpaikkoja omaavan paikkakunnan naisten työllistämiseksi. Hanke osoittautui menestykselliseksi. Pohjois-Pohjanmaalla sijaitseva tuotantolaitos on samalla yrityksen päätoimipaikka. Yritys toimii nykyisin yli 60 asiakasyrityksen sopimusvalmistuskumppanina. Yrityksen tuotevalikoima on hyvin monipuolinen. Tuoteryhmistä suurimpia ovat ketsupit, sinapit, salaatinkastikkeet ja hillot. Yrityksen henkilöstömäärä on noin 65. Yrityksen edustajina hankekokoontumisissa mukana olivat toimitusjohtaja, neljä esimiestä ja työsuojeluvaltuutetut. MP-Maustepalvelu Oy on Hämeenlinnassa sijaitseva elintarvikekomponenttien asiantuntija ja toimittaja. Maustepalvelu tarjoaa palveluja ideoinnista ja raakaainetestauksista tuotekehitykseen, komponenttien hankintaan ja varastointiin sekä asiakaskohtaisten seosten valmistamiseen ja toimituksiin. Tuotannolle on ominaista, että varastossa on yli 500 eri raaka-ainetta ja valmistettavia tuotenimikkeitä on yli tuhat. Henkilöstömäärä on keskimäärin 67. Yrityksen edustajina mukana hankekokoontumisissa olivat toimitusjohtaja sekä tuotantopäällikkö ja työhyvinvointiorganisaation jäsenet, johon em. henkilöiden lisäksi kuuluvat työsuojeluvaltuutetut, luottamusmiehet ja palkanlaskusta vastaava toimihenkilö. Vaissi Oy on Keuruun kaupungin Riihon kylässä toimiva ja johtava kaalikääryleiden valmistukseen erikoistunut perheyritys ja sopimusvalmistaja. Kääryleitä valmistuu vuosittain lähes 10 miljoonaa, ja ne myydään elintarviketeollisuudelle. Yritys on kehittynyt vuosikymmenten aikana kaalin viljelystä kaalikääryleiden teolliseksi valmistajaksi, jolla on sukupolven vaihdoksen jälkeen nuori johtokaksikko. Pääomistaja Maria Vaissi tuli toimitusjohtajaksi vuonna 2011 vain 28-vuotiaana. Henkilökuntaa on sesonkiaikana noin 70 ja muuna aikana noin 40 henkilöä. Yrityksen edustajina mukana hankekokoontumisissa olivat toimitusjohtaja sekä työsuojelupäällikkö ja työsuojeluvaltuutetut. 2 Hankkeen idea ja sen perustelut Työhyvinvointia on Suomessa kehitetty monella tavalla ja monen eri viitekehyksen kautta. Hankkeiden erilaisuus on johtunut muun muassa seuraavista uskomuksellisista, periaatteellisista tai käytännöllisistä syistä: työhyvinvoinnin ilmiön ja laajuuden erilainen ymmärrys erilainen teoreettinen viitekehys sekä organisaatiososiaalinen ja -psykologinen perusta 5

erilainen juridinen perusta tai jopa juridisen perustan puuttuminen erilainen eettinen perusta erilainen syy-yhteys tuottavuuteen, tuloksellisuuteen ja kannattavuuteen erilainen kehittämismenetelmä. Elintarvikealojen työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmähankkeen toteuttamistapaa voi kuvata suhteessa edellä mainittuun luetteloon seuraavasti: Työhyvinvoinnin osa-alueet ja tavoitteet perustuivat kolmeen osaan: 1) työturvallisuuteen, 2) työkykyyn ja työssä jaksamiseen sekä 3) henkiseen hyvinvointiin. Työhyvinvoinnin ja turvallisuuden selitysten ja keinojen painopiste oli hankkeessa selvästi työolosuhteissa ja työssä ja vain vähäisessä määrin yksityisen elämänpiirin puolella, mikä sekin perustui kunkin yrityksen omiin henkilöstöpoliittisiin valintoihin suhteessa henkilöstön kokonaishyvinvointiin. Työhyvinvoinnin ja turvallisuuden yleisen hallinnan hahmottamisessa ja vaikuttamisessa nojauduttiin kahteen organisaatiososiaaliseen ja -psykologiseen pääkäsitteeseen: 1) organisaatiosysteemi ja 2) palkattu johtamisjärjestelmä. Hankkeen juridinen perusta lepäsi työturvallisuuslain 8 :n 1, 3, 4 ja 5 momenteissa, 9 :ssä sekä työnantaja-oikeussubjektin yleistoimivallassa ja työjohtooikeudessa sekä työntekijän (myös johtajan ja esimiehen) palvelussuhteen perusehdoissa. Eettinen perusta korosti työhyvinvointitodellisuuden selvittämistä, työn vaatimusten kohtuutta sekä huolenpitoa henkilöstöstä ja työkavereista. Hankkeessa pyrittiin säilyttämään kiinteä, jopa strateginen yhteys tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Kehittämismenetelminä olivat prosessikonsultointi sekä yhteistoiminnalliset pohdinnat, joihin osallistuivat työnantajan edustajien lisäksi työsuojelun yhteistoiminnan keskeiset yksilötoimijat ja eräissä yrityksissä myös laatu- ja edunvalvontahenkilöstöä sekä työterveyshuollon edustaja. Edellisten kohtien perustelut olivat seuraavat: 1. Työhyvinvointi on erilaisten ilmiöiden, tarpeiden ja tavoitteiden yhdistelmä, jossa osa-alueiden väliset rajat ovat häilyviä. Lisäksi aikatekijän tai tunnevaikutusten vuoksi syysuhteet kulkevat alueesta toiseen. Esimerkiksi henkisen hyvinvoinnin huono tila, työperäinen pahoinvointi, vaikuttaa työturvallisuuteen, koska turvallisuuskäyttäytyminen saattaa sen seurauksena heikentyä. Työperäinen pahoinvointi vaikuttaa myös pitkäkestoisena tilana työkykyyn ja työssä jaksamiseen. Toisaalta työturvallisuuden alueen eräät ilmiöt, kuten lämpötila- ja sisäilmaongelmat sekä häiritsevä melu vaikuttavat epäedullisesti henkiseen hyvinvointiin. Nämä ovat perusteita, joita ei useinkaan työhyvinvointia koskevassa kirjallisuudessa ja markkinaehtoisissa koulutustilaisuuksissa mainita tai oteta huomioon. 6

2. Työhyvinvoinnin siihen osaan, joka koskee työturvallisuutta, ei voida vaikuttaa pelkästään yksilökeskeisillä toimilla, koska ollaan tekemisissä tosiasiallisen toimenkuvan ja käyttäytymiseen vaikuttavan organisaatiokulttuurin, fyysisen työympäristön, työn ja turvallisuuskäyttäytymiseen vaikuttavan johtamisen kanssa. Yksityisellä elämänpiirillä ei ole sanottavaa syysuhdetta työturvallisuuteen, tai yhteys ilmenee vain hyvin poikkeuksellisissa tilanteissa. Työkyvyssä ja työssä jaksamisessa sekä henkisessä hyvinvoinnissa osa syytekijöistä saattaa olla yksityisen elämänpiirin puolella. Työnantaja voi tehokkaasti vaikuttaa vain työperäisiin tekijöihin, mutta ottaa harkituilla periaatteilla ja keinoilla huomioon yksityisen elämänpiirin tekijöitä. Tämä on yksi työhyvinvoinnin aktiivisen johtamisen perustelu. 3. Organisaatiosysteemi ei ole koneen kaltainen eikä se määrä ihmisiä, jotka työskentelevät yrityksessä. Organisaatiosysteemissä vaikuttavat käytännönläheiselle ( teoriattomalle ) uskomusmaailmalle näkymättömät sosiaaliset ja psykologiset voimat, joiden ote ihmisten ajatteluun, arvoihin, asenteisiin ja käyttäytymiseen on huomattava. Organisaatiosysteemi on organisaatiorakenteiden ja -prosessien, tajunnallisen organisaatiokulttuurin, fyysisen työympäristön ja työvälineiden sekä organisaatiossa työskentelevien ihmisten muodostama vuorovaikutteinen kokonaisuus. Systeemissä kaikki voi vaikuttaa kaikkeen pitkällä aikavälillä keskinäisten riippuvuussuhteidensa vuoksi. Syiden ja seurausten välillä on vaikutusketjuja, joissa on viiveitä ja joita ei useinkaan ymmärretä ja havaita. Organisaatiosysteemiä ohjataan ja hallitaan parhaiten palkatun johtamisjärjestelmän asianmukaisilla teoilla. Työolosuhteiden ja henkilöstön työhyvinvoinnin näkökulmasta tärkeitä organisaatiosysteemiin vaikuttavia asioita ovat muun muassa sisäisen päätöksenteon ja valintojen ensi- ja toissijaisuudet (uskomukset, merkitykset ja arvot) päämäärät ja tavoitteet toiminnan periaatteet ja keinot työnjaot sekä vastuu- ja yhteistoimintasuhteet seuranta-, valvonta-, varmistus- ja ohjauskeinot. Palkattu johtamisjärjestelmä on sopimuksenvarainen ja epävirallinen nimitys johtajien ja esimiesten muodostamalle yhteisölle, jonka tarkoitus on suunnata, ohjata ja pitää koossa työorganisaatiota tehtävänä on työsuojelun ja henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta huolehtia työnantajan huolenpitovelvollisuudesta suunnittelemalla, valitsemalla, mitoittamalla ja toteuttamalla turvallisuuden, terveellisyyden ja työkyvyn vaatimat toimenpiteet yksilötoimijat ovat työnantajan sijaisia eli henkilöitä, joille työnantaja on jakanut resursseja, asemavaltaa, tehtäviä ja vastuita kuitenkin niin, että työnantajalla oikeussubjektina säilyy viime käden vastuu 7

tehtävänä on huolehtia myös niistä toimenpiteistä, joista on päätetty työsuojelun yhteistoimintaelimessä tai muussa työsuojelun yhteistoiminnassa sosiaalisen sopimuksen muodossa (välivaihe ennen toimeenpanoa, jossa vain työnantaja ja tämän edustajat voivat käyttää asemavaltaa ja työnjohtooikeuttaan) yksilötoimijat ovat usein esikuvia ja mallioppimisen kohteita hierarkian alemmalla tasolla oleville henkilöille. 4. Työturvallisuuslain 8 ja 9 :t antavat perustelut sille, että työnantajalla on yleinen huolehtimisvelvollisuus työnantajan on suunniteltava, valittava, mitoitettava ja toteutettava turvallisuuden, terveellisyyden ja työkyvyn edellyttämät toimenpiteet, koska sillä on päätösvalta käytettäviin resursseihin työnantajan on seurattava kaikkia työhön ja työolosuhteisiin sekä henkilöstöön liittyviä tekijöitä sekä niiden tilaa ja kehitystä työnantajan on huolehdittava johtamisjärjestelmällään siitä, että turvallisuuden ja terveellisyyden edellyttämät toimenpiteet toteutetaan työnantajan organisaation kaikkien osien toiminnassa. 5. Työhyvinvointia voidaan perustella itseään kehittyneeksi mainostavassa yhteiskunnassa eettisillä syillä. Näiden perustana on vallankäytön laatuvaatimus: kun vaikutat muihin, tee se niin, että se aiheuttaa ainakin pitkällä aikavälillä myönteisiä vaikutuksia. Käytännössä kyse on huolenpidosta. Toinen eettinen perushyve on totuus eli työhyvinvointitodellisuuden jatkuvan määrittämisen tarve. Kolmas eettinen peruste on kohtuus. Ihmisiltä voidaan vaatia vain sellaista, mihin heillä on kohtuulliset mahdollisuudet. Tätä on kutsuttu myös ihmisen mittaiseksi työksi. 6. Hankkeen alkuvaiheesta lähtien kysymys kuului: mikä on työhyvinvoinnin perustarkoitus osana yrityksen toimintaa? Kaikkien hankkeessa mukana olleiden yritysten peruste siinä vaiheessa oli se, että työhyvinvoinnin uskottiin tukevan jotain yrityksen menestymiseen tai kannattavuuteen liittyvää osatekijää tai jopa kokonaisuutta. Hankkeen loppua kohti tuottavuuden, kannattavuuden ja yleisen menestyksen yhteydet alkoivat konkretisoitua esimerkiksi seurantamittareiden valinnoissa ja sellaisen tilasto- ja kustannustiedon ilmaantumisessa, joka kertoi aiempaa täsmällisemmin työhyvinvoinnin ja yritystalouden välisistä suhteista. 7. Työhyvinvointia ei voida ulkoistaa, eikä sitä voida tuoda ulkoapäin muuta kuin tiedollisena raaka-aineena sekä väliaikaisen tuen ja kehityksellisen sysäyksen muodossa. Yrityksen on itsensä huolehdittava oppimisesta, valinnoista, toteutuksesta, ylläpidosta ja jatkokehittämisestä. Mikään ei voi korvata yrityksen ja sen 8

avainhenkilöiden omaa oppimista ja kyvykkyyttä sekä omaa aktiivisuutta. Prosessikonsultoinnissa idea on se, että konsultit auttavat yritystä liikkeelle ja pysymään liikkeessä sellaisen vaiheittain etenevän lyhyen jakson ajan, jota voidaan kutsua konsulttiavusteiseksi (kehittämis)prosessiksi. Konsultit antoivat hankkeessa aineksia yrityksen sisäisiin valintoihin. Yrityksen valintaan jäi ottaa ne käyttöön, jättää ne huomiotta tai ottaa osittain. 8. Yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön (edustajien) välillä on kestävin ihanne ja menetelmä työolojen kehittämiseksi ja ylläpitämiseksi. Se ei poista työnantajan lakisääteistä huolenpitovelvollisuutta mutta osallistaa henkilöstöä yhteisen hyvän toteuttamiseen. Yhteistoiminnan puuttumiselle tai heikolle laadulle ei ole olemassa mitään hyötynäkökohtaa pitkän aikavälin tilana. 3 Hankkeen teoreettis-tutkimuksellinen perusta Työhyvinvoinnin kehittämishankkeita eikä etenkään työhyvinvoinnin ja turvallisuuden johtamisjärjestelmän hankkeita saisi tehdä ilman teoreettisen ja tutkimuksellisen perustan julkituomista. Työsuojelun ja työhyvinvointitoiminnan perinteessä toistuu usein pelkkä käytännöllisyyden vaatimus. Siinä unohdetaan, että pelkistetyimmänkin käytännön takana on jokin uskomuskokonaisuus, jota voi hyvällä syyllä sanoa kyseistä käytäntöä ohjaavaksi teoriaksi. Seuraavassa eritellään elintarvikealojen työhyvinvoinnin kehittämishankkeen taustalla olevaa teoreettista ja tutkimukseen pohjautuvia perusteluja. Perustelut etenevät seuraavassa järjestyksessä: 1. turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kausaalinen eli syy-seuraamuksellinen olemus 2. työhyvinvoinnin ala ja sen historiallinen laajentuminen 3. työhyvinvoinnin ymmärrykset työorganisaation yhteydessä 4. turvallisuuden ja työhyvinvoinnin toiminnallinen muutosmahdollisuus 5. työorganisaatiokohtaisen työsuojelu- ja työhyvinvointijärjestelmän yleinen rakennemalli ja sen kolme pääulottuvuutta sekä 11 ominaisuusulottuvuutta 6. turvallisuuden ja työhyvinvoinnin rakentuminen. 9

3.1 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin syy-seuraamuksellinen olemus Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kausaalista eli syysuhteita hahmottavaa ilmiötä on mahdollista tarkastella neljän eri tason kautta. Organisaatiosysteemin sisällä vallitsee turvallisuuteen ja työhyvinvointiin asiayhteydessä oleva dynamiikka, jonka tapahtumissa on syy-seuraussuhteita. Yleisten syy-seuraussuhteiden järjestys on se, että organisaatiosysteemin sisällä 1. organisatoristen, työyhteisöllisten ja yksilöllisten uskomusten (ymmärrysten, oletusten, käsitysten tai ajattelutapojen) laatu vaikuttaa päätöksiin, toimintaan, toiminnallisiin rakenteisiin ja käyttäytymiseen 2. päätöksillä, toiminnalla sekä toiminnallisilla rakenteilla ja järjestelmillä sekä prosesseilla on vaikutus niihin työolosuhteisiin ja työn ominaisuuksiin, joiden kanssa työntekijät ovat vuorovaikutuksessa 3. työolosuhteilla ja työn ominaisuuksilla puolestaan on vaikutus työturvallisuuden, eli työntekijöiden turvallisuuden ja terveyden, sekä työkyvyn ja työssä jaksamisen ja henkisen hyvinvoinnin objektiivisesti kehkeytyneeseen tai subjektiivisesti koettuun laatuun 4. työntekijöiden subjektiivisella tasolla ilmenevästä turvallisuudesta ja terveydestä, työkyvystä ja työssä jaksamisesta sekä henkisestä hyvinvoinnista saadun tai puuttuvan syysuhde-, seuranta-, mittaus- ja arviointitiedon perusteella organisatoriset, työyhteisölliset ja yksilölliset uskomukset muuttuvat tai säilyvät ennallaan. Edellä kuvattua syysuhteiden ketjua voidaan tarkastella lähemmin tasoina, joita on olemassa neljä erilaista (kuvio 1). 1. Ymmärryksellinen taso, jossa kysymys on työhyvinvoinnin olemuksesta ja työhyvinvoinnin muodostumisen syy-seuraussuhteita koskevien uskomusten laadusta. Ymmärryksellinen taso vaikuttaa toimintaan ja käyttäytymiseen. 2. Toiminnallinen taso, jossa työhyvinvointia on mahdollista tarkastella työoloihin, työhön ja ihmisiin vaikuttavina valintojen, päätöksenteon, johtamisen, suunnittelun, varautumisen, toteutuksen, ylläpidon, muutoksen ja jatkokehittämisen sekä seurannan ja varmistuksen vakiintuneina käytäntöinä tai niiden keskeneräisyytenä tai puuttumisena. Toiminnallinen taso vaikuttaa työolosuhteisiin ja eräissä tapauksissa suoraan työhyvinvoinnin subjektiiviseen tasoon. 3. Työolojen taso, jossa työhyvinvointi voidaan nähdä ihmisiin vaikuttavina työolojen erilaisina laatuominaisuuksina ja piirteinä. Niitä voidaan tarkastella monitieteisesti ja kartoittaa, arvioida ja mitata esimerkiksi turvallisuuden, terveellisyyden, erilaisten voimavara- ja kuormitustekijöiden sekä työyhteisöllisen tuloksellisuuden näkökulmasta. Työolojen taso vaikuttaa työhyvinvoinnin subjektiiviseen tasoon. 4. Subjektiivinen taso, jossa työhyvinvointi ilmenee yksilötasolla omakohtaisina kokemuksina tai yksilöstä käsin selvitettävinä, mitattavina tai arvioitavina työkyvyn ja terveyden, jaksamisen ja henkisen hyvinvoinnin sekä tuloksellisuuden tiloina ja aikaansaannoksina. 10

Työolosuhteet on mahdollista jakaa sopimuksenvaraisesti neljään osaan, jotka voidaan kytkeä työorganisaation rakenteisiin, prosesseihin ja toimintaan sekä toimintamahdollisuuksiin ja kyvykkyyksiin. Työorganisaation muodostamassa systeemissä ne ovat osittain päällekkäisiä: 1. fyysiset ja psykososiaaliset työolosuhteet 2. työn sisällöt, mitoitukset ja järjestelyt 3. työn- ja muutoksenhallinta 4. yksilökohtaiset työssä selviytymisen edellytykset (ks. työturvallisuuslain 8 1 mom ja 10 1 mom). Kuvio 1. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kausaalinen olemus. 3.2 Työhyvinvoinnin ala ja sen historiallinen laajentuminen Hankkeessa lähtökohtana oli se, että työhyvinvointi sisältää turvallisuuden laajasta alueesta 1) työturvallisuuden. Muut hankkeeseen sisällytetyt työhyvinvoinnin osaalueet ovat 2) työkyky ja työssä jaksaminen sekä 3) henkinen hyvinvointi. Niillä kaikilla on oma historiallinen sekä tiedostuksen muutokseen ja tarpeiden laajentumiseen liittyvä selityksensä (kuvio 2). Työhyvinvoinnin käsitteen laajentumiselle on ollut ominaista, että ennen vuotta 1990 työturvallisuus ja -terveys olivat vallitsevia tavoitteiden alueita. Tuossa vaiheessa ko- 11

rostui suojelun periaate eli suojelu vaarallisilta ja haitallisilta työolosuhdetekijöiltä. Kyseiselle ajanjaksolle sopii parhaiten toiminnallinen käsite työsuojelu, mutta sen jälkeiseen aikaan laajentuneissa tavoitteissa suojeluperiaate ei ole enää erityisen toimiva. Suojelun rinnalle nousee muita periaatteita. Näitä ovat yleisten edellytysten (esim. päämäärät, linjaukset ja taloudelliset resurssit) luominen päätöksenteolla, johtamisella, yhteistoiminnalla, seurannalla ja kehittämisellä voimavaratekijöiden lisääminen tietoisilla keinoilla psyykkisen kuormituksen optimointi esimerkiksi töiden oikealla mitoituksella, järjestelyllä ja sisällöllä työn sujuvuuden parantaminen yksilöllisten työssä selviytymisen edellytysten selvittäminen ja ottaminen huomioon käyttämällä yksilöllisiä seuranta- ja ongelmanratkaisukeinoja omaehtoisen terveysriskien hallinnan tukeminen erilaisilla työhyvinvointipalveluilla ja henkilöstöpoliittisilla vastaantuloilla. Kuvio 2. Työhyvinvointi historiallisesti muuttuvana ilmiönä vuosina 1980 2013. Vuoden 1990 tulopoliittinen kokonaisratkaisu laajensi tulevaa työhyvinvoinnin aluetta uuden käsitteen eli työkyvyn ja työssä jaksamisen, piiriin. Työkyvyssä ja sen erityistapauksessa työssä jaksamisessa on kysymys usean eri työjärjestelmään kuuluvan tekijän ja yksilön omien voimavarojen yhteisvaikutuksesta. Työkyky on ollut vuoden 2003 alusta lakisääteinen tavoite, sillä se on kirjattu työturvallisuuslain 1 :ään eli ns. tarkoituspykälään. 12

2000-luvun taitteen jälkeen alkoi muodostua uusi tarvealue, jota aluksi kutsuttiin rajaavasti työhyvinvoinniksi. Kyseessä oli kuitenkin uutena alueena ja tarpeena henkinen hyvinvointi. Sekin muodostuu usean eri työjärjestelmään kuuluvan tekijän ja yksilön omien voimavarojen yhteisvaikutuksesta mutta ennen kaikkea voimavarojen ja energisyyden lisäyksestä. Henkinen hyvinvointi ei ole lakisääteinen tavoite, vaan sen perustelut ovat henkilöstöpoliittisia. Henkilöstöpoliittinen perustelu saadaan, mikäli kyetään ymmärtämään ja tunnistamaan henkisen hyvinvoinnin yhteys aikaansaannoskykyyn ja työn tuloksellisuuteen. 3.3 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muodostumisen kolme eri tasoa yrityksen sisällä Yrityksen tai tuotantolaitoksen sisäisissä suhteissa on mahdollista erottaa kolme tasoa, joilla on turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muodostumisessa ja yleisessä työnjaossa oma tehtävänsä. Minkä tahansa tason huomiotta jättäminen aiheuttaa eriasteisen epäonnistumisen turvallisuuden ja työhyvinvoinnin luomisessa, ylläpidossa ja jatkokehittämisessä. Nämä samat tasot antavat hahmotuksen myös sille, mitkä osat eri toimijoiden ymmärryksessä painottuvat. Jos huomio kiinnittyy vain yksilötasoon, on kyseessä puhtaasti ideologinen toive sellaisesta työelämästä, jossa valta- ja muilla sosiaalisilla ja yliyksilöllisillä tekijöillä ei olisi mitään osuutta. Jos huomio kiinnittyy pääosin lähityöympäristöön ja lähiesimieheen syy-yhteyden painopisteenä, on kyseessä vielä tällä hetkellä vallitseva kansallinen valtavirtakäsitys. Kuvio 3. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muodostumisen kolme eri tasoa yrityksen sisällä. 13

Lähityöympäristöllä on merkitystä työhyvinvointiin. Yksinomaisena käsityksenä se jättää ottamatta huomioon yrityksen organisaatiosysteemin ja ylimmän (henkilöstö-, kehittämis- ja riskienhallinta-) poliittisen tason vaikutuksen työolosuhteisiin ja henkilöstön subjektiiviseen työhyvinvointiin. Sen vuoksi tasapainoisessa tarkastelussa tarvitaan kolmen eri organisaatiotason huomioon ottamista. (Kuvio 3.) 3.4 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muutosmahdollisuus Yritysten sisäistä tilaa turvallisuuden ja työhyvinvoinnin luonnissa, ylläpidossa ja jatkokehittämisessä on mahdollista tarkastella tutkimus- ja konsultointihavaintojen pohjalta. Yleinen tilanne on se, että turvallisuus ja työhyvinvointi nähdään ajankohtaistuvien työolo- ja henkilöongelmien kautta. Tämä johtaa sirpaleiseen, reagoivaan ja korjaavaan toimintatapaan, joka sellaisenaan estää ennakoivuuden eli suunnitteluja varautumistilanteisiin pääosin nojaavan toiminnan syntymistä. Samaan ongelmakokonaisuuteen sisältyy usein virheellisiä uskomuksia työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön, henkilöstöhallinnon sekä työterveyshuollon ammattihenkilöiden ja asiantuntijoiden mahdollisuuksista. (Kuvio 4.) Kuvio 4. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muutosmahdollisuus. Korvikejohtaminen on organisatorinen ilmiö, jossa ensisijaisten johtamismekanismien (kasvoista kasvoihin vuorovaikutus sekä asemavaltaan ja juridiseen vastuuseen perustuva seuranta, varmistus ja ohjaus) sijasta käytetään yksipuolisesti toissijaisia 14

mekanismeja. Näitä ovat esimerkiksi asemavaltaa vailla olevat ja esikunta-asemassa olevat henkilöt, kuten työsuojelun yhteistoimintahenkilöt, sekä yksipuolisesti käytetyt johtamisen korvikkeet, kuten hallinnolliset kirjeet ja kirjalliset turvallisuusmääräykset ja -ohjeet ja menettelytapaohjeet. Vaihtoehtona voidaan nähdä kokonaisvaltainen, kaikilla organisaatiotasoilla yhtäläisesti johdettu sekä laajaan työhyvinvointikäsitteeseen pohjautuva kehittämis- ja ylläpitoprosessi. Tällöin yhteistoimintasuhteet ja asiantuntijatieto saavat hyvän käyttömahdollisuuden. 3.5 Työorganisaatiokohtaisen työsuojelu- ja työhyvionvointijärjestelmän yleinen rakennemalli Kun turvallisuuden ja työhyvinvoinnin muodostumisen perusperiaatteita on tarkasteltu edellä yleisinä mahdollisuuksina, voidaan seuraavaksi tarkastella lyhyesti työsuojelu- ja työhyvinvointijärjestelmän yleisiin ominaisuusulottuvuuksiin perustuvaa mallia. Siinä on 11 perusominaisuutta, joita kaikkia tulisi yrityksessä analysoida ja kehittää tasapainoisesti. Mallille on kuitenkin ominaista, että kaikki pysyvä ja merkityksellinen muutos lähtee johtamisesta ja laajemmassa mielessä johtamisjärjestelmästä, sen aloitteellisuudesta ja osaamisesta. (Kuvio 5.) Kuvio 5. Työorganisaatiokohtaisen työsuojelu- ja työhyvinvointijärjestelmän yleinen rakennemalli ja sen kolme pääulottuvuutta sekä 11 ominaisuusulottuvuutta. 15

3.6 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin rakentuminen Tähänastinen teoreettinen ja tutkimuksellinen perustelu raportissa on antanut pohjan sille, että voimme mallittaa hankkeen sisältämän ajattelu- ja toimintamallin. Se oli pohjana hankkeen konsulttiavusteisen vaiheen työskentelylle ja prosessille. Hankkeessa lähtökohtana on ollut se, että palkattu johtamisjärjestelmä eli johtajien ja esimiesten muodostama yhteisö sekä sitä ohjaavat tärkeät asiat muodostavat järjestelmän. Se on yritystä tai tuotantolaitosta ohjaava ja koossapitävä osajärjestelmä, jolla on keskeinen vaikutus myös turvallisuuteen ja työhyvinvointiin. Johtamisjärjestelmän tärkeinä tehtävinä on 1. huolehtia johtamisjärjestelmään kuuluvien henkilöiden turvallisuutta ja työhyvinvointia koskevasta ymmärryksestä ja osaamisesta 2. määrittää turvallisuudelle ja työhyvinvoinnille päämäärät, keskeiset tavoitteet tai kehittämistä suuntaavat tavoitenäkymät 3. määrittää turvallisuudelle ja työhyvinvoinnille tärkeät johtamisperiaatteet ja -käytännöt. Työhyvinvointijärjestelmä on se yrityksen tai tuotantolaitoksen työkalupakki, jolla vaikutetaan erilaisissa tilanteissa ja tarpeissa työolosuhteisiin ja työpaikalla työskenteleviin ihmisiin turvallisuuden ja työhyvinvoinnin asiayhteydessä. Se sisältää osajärjestelmiä, menettelytapoja, käytäntöjä sekä työolojen kehittämisen painospisteitä ja resursseja. Työolosuhteet ovat niitä, joihin vaikutetaan. Työolojen laatu määrää sen, minkälaisia seuraamuksia syntyy vahinkoina, työperäisinä sairauksina, työkyvyn, työssä jaksamisen ja henkisen hyvinvoinnin tiloina sekä aikaansaannoksina. Kokoavasti voidaan todeta, että kaikki kolme tasoa ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, kuitenkin niin, että pääosin johtamisjärjestelmällä vaikutetaan työhyvinvointijärjestelmän toimintaan. Näiden kahden järjestelmän laatu vaikuttaa työolosuhteisiin ja työolosuhteista aiheutuviin seuraamuksiin. (Kuvio 6.) 16

Kuvio 6. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin rakentuminen. 4 Hankkeen toteutus Hanke toteutettiin nelivaiheisena prosessina, johon kuului neljä puolenpäivän mittaista kokoontumista. Hankkeeseen sijoitettu yrityskohtainen konsultointiaika oli poikkeuksellisen lyhyt verrattuna vallitseviin käytäntöihin. Lyhyttä kokonaisaikaa kompensoitiin yrityksen omilla yhteistoiminnallisilla pohdinnoilla ja oppimiseen varatulla 1,5 vuoden ajanjaksolla. Ennen ensimmäistä kokoontumista kukin yritys tai tuotantolaitos oli täyttänyt pitkähkön kyselylomakkeen, jossa tiedusteltiin senhetkisiin työhyvinvointikäytäntöihin ja -uskomuksiin sekä toiminnan tuloksellisuuteen liittyviä asioita. Konsultilla oli mahdollista saada tarkempi kuva yrityksen sisäisestä uskomusmaailmasta ja työhyvinvointikulttuurista. Aineisto jäi suurelta osin konsultin haltuun, ja sitä käsitellään luottamuksellisesti ennen aineiston asianmukaista hävittämistä. Osa aineistoon kuuluvista asteikkolukemista ja niiden tilastollisista tunnusluvuista on julkaistu tämän raportin tulosten yhteydessä. Ensimmäinen kokoontuminen. Kevättalven tai kevään 2012 ensimmäistä kokoontumista edelsi ennakkopohdintana työhyvinvoinnin perustarkoituksen pohtiminen yrityksen toiminnallisessa kokonaisuudessa. Ensimmäisessä kokoontumisessa käytiin lävitse hankkeen tarkoitusta sekä teoreettista perustaa ja käytännöllistä toteutusta. Välitehtäväksi annettiin sen pohtiminen, mitkä olisivat sellaisia työhyvinvoinnin tavoitenäkyviä, päämääriä tai tärkeitä tavoitteita, joihin yritys voisi sitoutua. 17

Toinen kokoontuminen. Syksyn 2012 toisessa kokoontumisessa keskusteltiin ensimmäisen välitehtävän annista ja käytiin lävitse työhyvinvoinnin juridiikan keskeisiä periaatteita. Välitehtäväksi annettiin sen pohtiminen, mitkä olisivat ne periaatteet, järjestelmät, menettelytavat, käytännöt ja työolojen kehittämisen painopisteet, joilla uskotaan pääsevän asetettuihin päämääriin, tavoitteisiin tai tavoitenäkymiin. Kolmas kokoontuminen. Kevättalven ja kevään 2013 kolmannessa kokoontumisessa aloitettiin työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmän rakentaminen palapeli -tekniikalla. Tarkoituksena oli hyödyntää siihen saakka tehtyjä pohdintoja ja valintoja. Tällöin koottiin se pohdintatieto, olemassa oleva käytäntö sekä näkemys- ja kokemustieto, jolla määriteltiin 1. työhyvinvoinnin tavoitenäkymät, päämäärät ja keskeiset tavoitteet 2. ne periaatteet, järjestelmät, menettelytavat, käytännöt ja työolojen kehittämisen painopisteet, joilla uskottiin päästävän haluttuihin päämääriin ja tavoitteisiin 3. ne seuranta-, mittaus-, arviointi-, varmistus- ja ohjauskeinot, joilla kohdassa 2 mainittujen asioiden sovittuja toteuttamistapoja hallitaan; konsultti suositteli tässä yhteydessä ns. työhyvinvoinnin johtamisen vuosikellon käyttöä, jolloin kelloon sisältyneitä kuukausittaisia teemoja voitaisiin käydä jokaisen johtajan ja esimiehen alueella lävitse ja varmistaa niiden hallinnan laatu. Neljäs kokoontuminen. Syksyn 2013 neljännessä eli viimeisessä kokoontumisessa tehtiin vielä loppuhiontaa ja arviointia kehkeytyneen johtamisjärjestelmän mallin laadukkuudesta. Kokoontumisessa vastattiin myös konsultin tekemiin loppuarviointilomakkeisiin, jotta saataisiin kuva hankkeen kehittämis- ja yhteistoimintaprosessin onnistuneisuudesta ja mahdollista jatkokehittämistarpeista. Saadun tiedon pohjalta konsultti laati hankkeen loppuraportin 3.12.2013 Tampereella pidettävää loppuseminaaria varten. 5 Hankkeen asiantuntijat Hankkeen johtajana toimi elintarvikealojen asiantuntija Erkki Heinonen Työturvallisuuskeskuksesta. Hankkeen varsinaisena asiantuntijana toimi FT, YTL, insinööri Juhani Tarkkonen Oulusta (Juhani Tarkkonen Innosafe). Joihinkin kokoontumisiin osallistuivat asiantuntija Markku Tolvanen Työturvallisuuskeskuksesta ja sosiaalisihteeri Kai Laaksonen Suomen Elintarviketyöläisten Liitto SEL ry:stä. 18

6 Hankkeen tuloksia Hankkeen ensisijainen tuloksellisuus voidaan arvioida sen perusteella, kuinka hyvin hankkeen konsulttiavusteisen vaiheen lopputulokset toteutuivat. Tässä mielessä hankkeen perustavoitteet toteutuivat aiotulla tavalla. Jokainen mukana ollut yritys tai tuotantolaitos kykeni tuottamaan suunnitellun jaksotuksen mukaan työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmään 1. päämäärät ja keskeiset tavoitteet tai tavoitenäkymät 2. ne periaatteet, osajärjestelmät, menettelytavat, keinot ja työolojen kehittämisen painopisteet, joilla uskottiin päästävän asetettuihin päämääräin ja keskeisiin tavoitteisiin ja jotka voitiin sijoittaa varmistus-, seuranta- ja ohjausvälineeseen nimeltä työhyvinvoinnin johtamisen vuosikello 3. työhyvinvoinnin mittaus-, seuranta- ja arviointikeinot. Hankkeen vaikuttavuutta mitattiin kahdella eri kyselyllä. 1. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin eräitä rakenteita ja toiminnan arvioitua vaikuttavuutta eräisiin työympäristö- ja seuraamusasioihin tutkittiin alku- ja loppumittauksien avulla. Alkumittaus oli huomattavan laaja, ja sen yksi tarkoitus oli antaa konsultille kuva yrityksen sisäisestä rakenteellisesta, prosessuaalisesta ja toiminnallisesta tilasta turvallisuuden ja työhyvinvoinnin asiayhteydessä. Alkumittaus tehtiin pääosin ennen kehittämisprosessin alkua. Loppumittaus tehtiin ryhmäarviona hankkeen viimeisessä kokoontumisessa niin, että toimitusjohtaja, tuotantojohtaja tai työhyvinvointipäällikkö johti teknisesti arviointikokousta. Tavoitteena oli saavuttaa ryhmäarvioinnissa yhteisymmärrys vallitsevasta tilanteesta. 2. Hankkeen viimeisessä kokoontumisessa tehtiin myös hankkeessa mukana olleille henkilökohtainen arviointi, jossa kukin arvioi hankkeen aikana omakohtaista oppimista ja ymmärryksen muutosta eräissä työhyvinvointiin ja työhyvinvoinnin johtamiseen liittyvissä asioissa. 6.1 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin rakenteelliset, prosessuaaliset ja toiminnalliset muutokset Alku- ja loppumittausten väliset erot ovat suuntaa-antavia. Reilussa puolessatoista vuodessa, jonka konsulttiavusteinen osuus kehittämisessä kesti, ei voida olettaa tapahtuneen kovin paljon yksittäisissä osajärjestelmissä, menettelytapaohjeissa, keinoissa ja työoloihin kohdistuvan toiminnan vaikuttavuudessa. Tulokset kuitenkin antavat aiheen sen toteamiseen, että eräissä asioissa tapahtui selvää edistymistä, joissakin pientä edistymistä ja eräissä asioissa pysyttiin toistaiseksi paikoillaan. Tulokset on esitetty liitetaulukossa 1, joka on raportin loppupuolella. 19

Edistymistä yrityksen henkilökunnan omien arviointien perusteella tapahtui eniten seuraavissa asioissa (maksimi +5): työyhteisö- tai alaistaitojen määrittely kirjallisesti henkilöjohtamisen tueksi (+4) työkykyä ylläpitävän ja edistävän toiminnan ohjelmallisuus (+4) työhyvinvointitoimintaa varten oma ohjelma, tai strategiassa työhyvinvointi on yhtenä osa-alueena (+3) työn vaarojen ja haittojen vastuunjako ja organisointi (+3) vaaratilanneilmoitusten hyödyntäminen (+3) johtajien ja esimiesten koulutus työkyvyn ja työssä jaksamisen ilmiöiden ja johtamistarpeiden ymmärtämiseen (+3) johtamista varten määriteltyjen a) kirjallisten päämäärien ja tavoitteiden sekä b) ohjeiden asettaminen työturvallisuudelle (+3 ja +3). Paikallaan pysyttiin seuraavissa asioissa: haitallisen kuormituksen tai alkavan vajaakuntoisuuden saamiseksi käsittelyyn tarvittava varhainen puheeksi ottaminen, tuki ja ongelmanratkaisujen kirjallinen menettelytapaohjeistus, joka toimii riittävän hyvin (+/-0) epäasiallisen kohtelun, työpaikkakiusaamisen ja seksuaalisen häirinnän käsittelyyn tarvittava kirjallinen menettelytapaohjeistus, joka toimii niissä tapauksissa, joissa osapuolet ovat hierarkkisesti a) työntekijätasolla tai b) johtaja- ja esimiestasolla (+/-0 ja +/-0) johtajien ja esimiesten koulutus henkisen hyvinvoinnin ilmiöiden ja johtamistarpeiden vaatimalla tavalla (+/-0) johtamista varten tarvittavat periaatteet ja käytännöt henkisen hyvinvoinnin johtamiselle (+/-0) koko henkilöstön käyttöön tarvittavat työturvallisuus- ja työhyvinvointitoimintaa palvelevat sisäiset verkkosivut (intranet), joihin on sisällytetty esimerkiksi turvallisuusmääräykset ja -ohjeet, menettelytapaohjeet, lomakepohjat, yhteystiedot ja suunnitelmat (+/-0). Muissa tarkasteltavissa rakenteellisissa kohdissa tapahtui pientä edistymistä. Työympäristöön ja suoraan henkilöstön turvallisuuteen ja terveyteen vaikuttavan toiminnan vaikuttavuuden arvioinnin kokonaiskuva viittaa hieman parantuneeseen kehitykseen hankkeen aikana. 6.2 Hankkeen aikaisen oppimisen ja ymmärryksen muutoksia koskeva vaikuttavuusarviointi Vastausmahdollisuus annettiin vain niille henkilöille, jotka olivat olleet mukana hankkeen kokoontumisissa suurimman osan. Osa henkilöistä vaihtui hankkeen aikana, ja 20

heidän osallistumisestaan arviointiin päätettiin osanottoajan mukaisesti. Tulokset on esitetty liitetaulukossa 2, joka on raportin loppupuolella. Arvioinnissa käytettiin 5-portaista asteikkoa. Arvioinnin tulokset kertovat sen, että kaikissa arvioiduissa yhdeksässä kohdassa arviointien mediaani on 4 (maksimi 5). Myös arvioinnin moodi on arvoltaan 4 kaikissa muissa paitsi työhyvinvoinnin yleistä ymmärrystä koskevassa osiossa, jossa se on 3 (maksimi 5). Vastauksissa oli pientä hajontaa, mutta hajontaa mittaava keskihajonta jäi kaikissa osioissa arvoltaan alle yhden (1). Hajontaa voi pitää suhteellisen pienenä. Tulokset osoittavat, että hankkeen aikana tapahtui turvallisuutta ja työhyvinvointia koskevaa ymmärryksen laajentumista, syventymistä tai monipuolistumista niillä henkilöillä, jotka olivat suhteellisen säännöllisesti mukana hankekokoontumisissa. 7 Pohdinta ja loppuarviointi Elintarvikealojen yritysten työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmien luonti- ja kehittämishanke pohjautui näkemykseen palkatun johtamisjärjestelmän keskeisyydestä onnistuneelle turvallisuus- ja työhyvinvointitoiminnalle. Hankekokonaisuus osoitti, että lähestymistapa ja kehittämismenetelmän valinta olivat jokseenkin onnistuneita. Hanketta voisi kutsua mallisuuntautuneeksi, jolloin tietyt teoreettisesti ja tutkimuksellisesti perustellut vaiheet ohjasivat kehittämisprosessin pohdintoja ja valintoja. Loppukeskusteluissa tuotiin eräässä yrityksessä esille se, että mukana olleet yritykset ja niiden hankeosanottajat olisivat voineet kokoontua jo alkuvaiheen jälkeen verkoston ja kokemusten vaihdon mahdollistamiseksi. Tätä eivät hankkeen suunnittelijat olleet huomanneet. Vaikka kehittämistyö tehtiin elintarvikealojen yrityksissä, on kehittämismalli sekä sen prosessi ja tavoitteisto yleistettävissä koskemaan kaikkia muitakin teollisuusaloja, julkisen sektorin organisaatioita, seurakuntia, yksityistä palvelusektoria ja jopa järjestöjä, säätiöitä ja peruselinkeinojen työorganisaatioita. Hanke oli konsultointipanokseltaan minimaalinen, sillä konsultointikokoontumiset veivät tehollisesti vain kahden työpäivän aikapanoksen. Muu työpanos syntyi yritysten sisäisistä pohdinnoista ja organisoinneista. Kustannuksiltaan hanke oli myös osanottajayrityksille minimaalinen, mikäli yrityksen oman kehittämisryhmän työpanosta ja työaikakustannuksia pidetään työhön kuuluvina asioina. Matalien kustannusten edellytyksenä muilta osin oli kolme kriittistä tekijää: 21

1. Yrityksen tai tuotantolaitoksen ylin johtaja oli aktiivisesti mukana kehittämisryhmässä. 2. Yritys tai tuotantolaitos oli itse motivoitunut ehdotetun malliseen kehittämishankkeeseen. 3. Yrityksen tai tuotantolaitoksen oma kehittämisryhmä teki prosessiin kuuluvia välitöitä kehittämiskokoontumisten välillä. Edellä mainituilla ehdoilla ja lähtökohdilla 4-vaiheinen kehittämismalli ja -prosessi olisi jatkossa toteuttavissa millä tahansa toimialalla ja melkein minkä kokoisessa työorganisaatiossa tahansa edullisesti. Kriittiseksi tekijäksi konsulttiavusteisen vaiheen jälkeen jää se, kuinka yritys tai tuotantolaitos itse kykenee jatkamaan hanketta. Se edellyttää 1. ylimmän johdon aktiivista mukanaoloa ja oppimista jatkokehittämisen prosesseissa: kehittämis- ja ylläpitovastuun ja -johdon sysääminen jollekin muulle taholle varmistaa aikaansaatujen tulosten menetyksen joko kokonaan tai osittain 2. tehdyn johtamisjärjestelmämallin todellista käyttöönottoa ja vakiinnuttamista ilman ulkopuolista apua 3. vakiintuvan johtamisjärjestelmämallin hallittua jatkokehittämistä yhteistoiminnallisesti 4. koko henkilöstön asteittaista osallistamista työhyvinvoinnin ja turvallisuuden kehittämiseen ja ylläpitoon; tämä ei kuitenkaan koskaan saa tarkoittaa sitä, että vastuu kehittämisestä ja ylläpidosta siirtyisi sille henkilöstön osalle, jolta puuttuu asemavalta ja juridinen vastuu työolosuhteista. ----------------------------------------------- Lämpimät kiitokset kaikille mukana olleille yrityksille ja tuotantolaitoksille sekä osanottajille miellyttävästä yhteistyöstä ja vieraanvaraisuudesta! Samoin kiitokseni erityisesti Erkki Heinoselle mutta myös Markku Tolvaselle ja Kai Laaksoselle yhteistyöstä ja kiinnostavista keskusteluista! Juhani Tarkkonen 22

Lähteet Argyris, C. & Schön, D. A. (1974) Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass: San Fransisco. Champoux, D. & Brun J-P. (2003) Occupational health and safety management in small size enterprises: an overview of the situation and avenues for intervention and research. Safety Science, Vol. 41 (4): 301 318. Clegg, S. R., Hardy, C. & Nord, W. R. (1996) Handbook of Organization Studies. Sage Publications: London, Thousand Oaks, New Delhi. Coyle, I.R., Sleeman, S.D. & Adams, N. (1995) Safety Climate. Journal of Safety Research, Vol. 26 (4): 247 254. Crozier, M. & Friedberg, E. (1980) Actors and Systems. The Politics of Collective Action. The University of Chicago Press: Chicago and London. Eden, C. & Ackermann, F. (1998) Making Strategy. The Journey of Strategic Management. Sage Publications: London, Thousand Oaks, New Delhi. Ehdotuksia työurien pidentämiseksi. Työelämätyöryhmän loppuraportti 1.2.2010. Elder-Vass, D. (2010) The Causal Power of Social Structures. Emergence, Structure and Agency. Cambridge University Press: New York. Hale, A. R. (2003) Safety management in production. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, Vol. 13(3): 185 201. Hanén, T. (2005) Turvallisuusjohtaminen ja rajavartiolaitos. Yksittäisten onnettomuuksien tutkinnasta strategisten häiriöiden hallintaan. Maanpuolustuskorkeakoulu, Johtamisen laitos. Julkaisusarja 1, Tutkimuksia N:o 30. Harjanne, K. (2011) Työturvallisuus ja työterveys työpaikalla. Työturvallisuuskeskus. Helsinki. Hofstede, G.R. (1993) Kulttuurit ja organisaatiot. Mielen ohjelmointi. WSOY: Juva. Honkanen, H. (1989) Organisaation ja työyhteisön kehittäminen suuntauksia ja menetelmiä. Työterveyslaitos: Helsinki. Huhtala, M., Lähteenkorva, L. & Feldt, T. (2011) Johtajien työn eettinen kuormittavuus ja sen yhteydet työhyvinvointiin. Työelämän tutkimus 9 (2): 136 152. Kerkko, P. (2001) Turvallisuusjohtaminen. WS Bookwell: Porvoo. 23

Koivisto, T. (1992) Työympäristö, organisaatio ja politiikka. Organisaation sisäinen työsuojelupolitiikka evaluatiivisesti vertailevan politiikka-analyysin kohteena. Tampereen yliopisto, Kunnallistieteiden laitos. Lisensiaatintutkimus. Leino, A. (2002) Työterveys-, työturvallisuus- ja ympäristöjärjestelmät. Yhdistetyn järjestelmän rakentaminen ja käyttöönotto. Työturvallisuuskeskus; Helsinki. Manka, M.-L. (2006) Tiikerinloikka työniloon ja menestykseen. Talentum: Helsinki. Manka, M.-L., Hakala, L., Nuutinen, S. & Harju, R. (2010) Työn iloa ja imua työhyvinvoinnin ratkaisuja pientyöpaikoille. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Tampereen yliopisto, Sosiaali- ja terveysministeriö, Euroopan sosiaalirahasto, Kuntoutussäätiö: Tampere. Marjala, P. (2009) Työhyvinvoinnin kokemukset kertomuksellisina prosesseina narratiivinen arviointitutkimus. Acta Universitatis Ouluensis, Technica C 315. Oulun yliopisto. Mäkitalo, J. & Palonen, J. (1994) Mitä on työkyky: lääketieteellinen, tasapaino- mallin mukainen ja integroitu käsitystyyppi. Työ ja Ihminen 8 (3): 155 162. Northouse, P. G. (1997) Leadership. Theory and Practice. Sage Publications: Thousand Oaks, London, New Delhi. Otala, L.-M. & Ahonen, G. (2005) Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. WSOY Pro: Helsinki. Paso, E., Mäkitalo, J. & Palonen, J. (2001) Viimeinen tykykirja? Merikoski, Tapiola, Keski-Pohjanmaan Kirjapaino Oyj. Reiman, T. & Oedewald, P. (2008) Turvallisuuskriittiset organisaatiot. Onnettomuudet, kulttuuri ja johtaminen. Edita: Helsinki. Rissa, K. (2007) Druvan malli. Tulosta ja hyvinvointia. Työturvallisuuskeskus. Rochlin, G. L. (1999) The social construction of safety. Teoksessa Misumi, J., Wilbert, B. & Miller, R. eds.: Nuclear safety: A human factors perspective. Taylor & Francis: London. Rundmo, T. & Hale, A. R. (2003) Managers` attitudes towards safety and accident prevention. Safety Science, Vol. 41(7): 557 574. Räty, T. (2013) Työhyvinvointikortti portti työhyvinvointiin. Työturvallisuuskeskus. Saloheimo, K. (2004) Sosiaalisen pääoman ja sitoutumisen yhteys työhyvinvointiin. Työ ja ihminen 18 (1): 50 61. 24