Päätöksenteon prosessi TU-C1030 Laskelmat liiketoiminnan päätösten tukena Luento 3.3.2016
Suoraviivainen lähestymistapa o Laadi arvio investoinnin vaikutuksista vapaaseen rahavirtaan o Diskonttaa vapaat raha-virrat käyttäen asianmukaista pääoman vaihtoehtoiskustannusta (r WACC ) ja laske NPV o Hyväksy (toteuta) investointi jos NPV>0, koska silloin investointi lisää yritysarvoa Vuosi 0 1 2 3 4 5 Ennakoitu tulosvaikutus [k ] (Incremental Earnings Forecast) Myyntituotot 0 5 000 16 800 11 000 4 000 0 Muuttuvat kustannukset 0-2 600-8 400-6 000-2 400 0 Katetuotto 0 2 400 8 400 5 000 1 600 0 Kiinteät kustannukset -4 000-3 200-2 000-1 500-1 000 0 Poistot 0-500 -500-500 -500 0 Liikevoitto (EBIT) -4 000-1 300 5 900 3 000 100 0 Tuloverot (20 % liikevoito 800 260-1 180-600 -20 0 Nettotulos (ilman velkaa -3 200-1 040 4 720 2 400 80 0 Vapaa rahavirta [k ] (Free Cash Flow) + Poistot 0 500 500 500 500 0 Investoin meno -2 000 0 0 0 0 0 Ne okäy öpääoman k 0-244 -596 320 344 176 Vapaa rahavirta -5 200-784 4 624 3 220 924 176 Sisäinen korkokanta ja takaisinmaksuaika antavat täydentävää tietoa Millä laskentakorkokannalla NPV=0 Nopea takaisinmaksu Tulevaisuuden epävarmuus ei vaikuta niin kauan hankkeen onnistumiseen
Tyypilliset ja epätyypilliset rahavirrat o Pitkä vaikutusaika, tasainen rahavirta FCF o Tavanomainen elinkaarimalli Elinkaaren pituus ja huipun korkeus vaihtelevat FCF aika aika o Epätyypillinen rahavirta Onko kyseessä vaiheittainen investointi? FCF aika
Yritys investointien portfoliona Aika Nykyhetki Hanke A Hanke C Hanke B Investointiohjelma Hanke D Strategiset tavoitteet Vastuualueen pieninvestoinnit Operatiiviset tavoitteet Tavoitteiden saavuttaminen voi edellyttää usean investointihankkeen onnistunutta toteuttamista hankkeita koskevat päätökset voivat olla yhteydessä toisiinsa (investointia tarkastellaan kokonaisuuden osana)
Hyväksymisen reunaehtoja o Yrityksen resurssit ovat rajalliset (eikä rahalla voi hankkia nopeasti kaikkea kriittistä osaamista) Kaikkia NPVpositiivisia hankkeita ei toteuteta vain yrityksen tavoitteiden toteutumisen kannalta parhaat (soft vs. hard rationing) o Profitability Index (PI) = NPV / Tarvittava rajallinen resurssi Esim. kokeneet projekti-insinöörit (kykenevät johtamaan toteutusta) Jos raha on rajoittava resurssi, niin jakajana alkuinvestointi Vrt. katetuotto per pullonkaularesurssin käyttö o Investointeja voidaan vertailla myös useamman kriteerin avulla Absoluuttiset kriteerit (tavoitetason alittaminen johtaa hylkäämiseen) Suhteelliset kriteerit (kriteerien painoarvot ja vaihtoehtojen vertailu) Kvantitatiiviset (raha tai muu mittayksikkö) Kvalitatiiviset Miten verrataan? Pisteytys erityiset tekniikat
Hankkeen osaprojektien toteutusjärjestys o Investoinnin hyötyjen toteutuminen vaatii kaikkien osaprojektien toteuttamista, mutta osaprojektien toteutusjärjestys on valittavissa o Kustannukset, aika ja kunkin osaprojektin onnistumisen todennäköisyys vaikuttavat optimaaliseen järjestykseen Intuitiivisesti: pienet ja suuren epäonnistumisriskin omaavat osaprojektit toteutetaan ensin Luokitteluperuste: (1 P(Success)/(1+r f )) / PV(investment) P(Success) = onnistumisen todennäköisyys PV(Investment) = investointimenon arvo nykyhetkellä r f = riskittömän sijoituksen tuottovaatimus Osaprojektien onnistumistodennäköisyydet ovat toisistaan riippumattomia Osaprojektit toteutetaan luokitteluperusteen mukaan järjestettynä suurimmasta pienimpään Ch. 22.5
Tietojärjestelmäinvestointi Esim. asiakas- ja potilastietojärjestelmä Apotti
Investointiprosessi Investointimahdollisuuksien tunnistaminen Suunnittelu Vaihtoehdot Alustava karsinta Päätöksentekijät voivat osallistua Laskelmat ja arviointi Päätöksenteko Osana investointiportfoliota Organisaation koko vaikuttaa prosessiin Toimeenpano ja operointi FCFvaikutus
Virallista päätöstä edeltävistä vaiheista o Monet investointi-ideat eivät päädy valmiiksi suunnitelmaksi Suunnittelu vaatii myös aikaa ja resursseja Investoinnin valmistelijat voivat valita mielestään sopivimpia ideoita Päätöksentekijät voivat karsia ehdotuksia alustavien suunnitelmien perusteella (feasiblity studies) Tuotekehitysprojekteissa tyypillisesti useita päätösvaiheita o Päätöksentekijät voivat osallistua suunnitteluun Muokkaavat investointia omien preferenssiensä mukaan Voivat myös asteittain sitoutua projektiin (virallinen hyväksyminen on todennäköisempää Suunnittelijat voivat myös myydä hanketta päätöksentekijöille
Hyväksyttyjen projektien seuranta o Toteutuksen aikana Kustannusten ja aikataulun seuranta Suunnitelmien täsmentäminen Reagointi tilanteen muuttuessa (joustavuus) o Toteutusvaiheen jälkeen (post-completion audit) Hyötyjen saavuttaminen Haasteita: kasvoiko myynti investoinnin vai markkinatilanteen ansiosta Syyt poikkeamiin Kokemusten kerääminen (oppiminen) Yksittäinen projekti tai projektien kokonaisuus
Rationaalinen päätöksentekijä o Utopia: laskelma on täysin luotettava, sisältää kaikki oleelliset tekijät ja päätös seuraa yksiselitteisesti laskelman lopputuloksesta IF {erillistuotot > erilliskustannukset} THEN {toteuta} o Rationaalisuus optimaalinen valinta annettujen (eksogeenisten) preferenssien puitteissa o Tilanteita, joissa optimointikäyttäytyminen ei ole järkevä tai mahdollinen Tiedonkäsittelyn kapasiteetti ei ole riittävä Kapasiteetin käyttämiseksi ei ole riittävästi aikaa Käsittelyn tarvitsemaa tietoa ei ole riittävästi (jäsentymätön tietämys) o Järjestelmällinen päätöksenteko on tavoiteltavaa Parempi kommunikointi prosessin aikana Jälkikäteen arvioitavissa, miten päätökseen on tultu
Rajallinen rationaalisuus o Ihminen ei toimi kuten rationaalinen päätöksentekijä Saatavilla olevan informaation rajallisuus Rajalliset kognitiiviset kyvyt (huomiokyky, keskittyminen, päättely) Päätöksentekoon käytettävissä oleva aika on rajattu o Tyydyttävän tai riittävän hyvän vaihtoehdon löytäminen Päätöksentekijä tietää, että kyseessä ei ole optimaalinen ratkaisu Tietoisuus mallin ulkopuolelle jäävistä tekijöistä o Psykologiset, sosiaaliset, kognitiiviset ja tunneperäiset asiat vaikuttavat yksilöiden ja instituutioiden päätöksentekoon Ilmiöt havaittu erilaisilla päätöksenteon osa-alueilla Ammattijohtajakin on vain ihminen Behavioral Economics, Behavioral (Corporate) Finance
Heuristinen päätöksenteko o Päätöksenteko = vähitellen etenevä luokittelu- ja oppimisprosessi o Toistetaan hyväksi todettuja toimintamalleja (toimineet samankaltaisissa tilanteissa) o Ongelmia Päätöstilanteita verrataan väärään viitekohtaan (ankkuroitumisharha) Päätöksenteko saattaa kehittyä rutiiniksi ja muuttua tiedostamattomaksi Arvio tai päätös tehdään muistista helposti saatavan tai palautuvan tiedon perusteella (availability heuristics) taipumus etsiä säännönmukaisuuksia (pattern seeking) sieltäkin, missä niitä ei ole, vrt. uhkapelaajan harha edustavuusheuristiikka (representativeness heuristic): taipumus arvioida asiaa (pääasiassa tai vain) sen perusteella, mitkä ovat sen tyypillisiä (ja edustavina pitäminään) piirteitä
Lisää inhimillisiä piirteitä o Tappiokammo (loss aversion) on luontainen taipumus kokea voimakkaammin se mitä menettää (loss) kuin se mitä saa (gain) Vältetään syntyneiden tappioiden realisointia Uponneet kustannukset vaikuttavat päätöksentekijän mielessä Liika sitoutuminen (usko tilanteen kääntymiseen; epäonnistumisen tunnustaminen) o Se, miten päätöstilanne on esitetty, vaikuttaa päätökseen (kehystäminen, framing) o Yksilölliset (endogeeniset) preferenssit Epätietoisuus yhteisistä päämääristä opportunismi o Sosiaaliset suhteet, sosiaalinen pääoma Pyrkimys konsensukseen (ei johda aina parempaan ratkaisuun)
Esimerkkejä sijoittajien käyttäytymisestä o Suositaan tuttuja kohteita (familiarity bias) o Kohtuuton luottamus omaan tietämykseen (overconfidence bias) Ei tunnisteta oman tietämyksen rajallisuutta o Ei tunnusteta vääriä sijoituksia (disposition effect) Uskotaan tappiollisten sijoitusten vielä kääntyvän voitollisiksi ja kääntäen ajatellaan, että voitolliset sijoitukset on paras myydä (koska ei niiden hinta varmaan jatkuvasti nouse (disposition effect) o Vertailukohtana onnistumista arvioitaessa vain lähimmät kilpailijat (relative wealth concern) o Viehätys uusiin ja jännittäviin (high risk) kohteisiin o Laumakäyttäytyminen (herd behavior) Tietyn näkemyksen vahvistuminen (informational cascade effect) Ei haluta erottua joukosta Ch. 13.3 13.4
Teoria vs. käytäntö investointipäätöksessä o Vaihtoehtojen karsiminen ennen päätösvaihetta o Hankkeen suunnittelijan ja päätöksentekijän epäsymmetrinen informaatio Laskelma kommunikoinnin välineenä Laskelmien tarkoitushakuisuus o Omien projektien edistäminen Liiallinen optimismi Itsepäisyys viedä asia loppuun asti MUTTA TOISAALTA SITOUTUMINEN ON TÄRKEÄÄ Epäonnistumisen välttäminen o Suunnittelu on hauskempaa kuin toteuttaminen Tavoitteiden toteutumista ei seurata, virheistä ei oteta oppia
Institutionaalinen isomorfismi o Eri organisaatioiden rakenteiden ja prosessien samankaltaistuminen (valitaan samanlaisia ratkaisuja) o Normatiivinen isomorfismi Asiantuntijuuteen liittyvä ilmiö. Koulutuksessa tai asiantuntijayhteisöissä omaksutut ja vahvistuvat ratkaisumallit o Jäljittelevä (mimetic) isomorfismi Jäljitellään toisten organisaatioiden ratkaisuja, koska uskotaan niiden olevan tuloksellisia myös omassa tapauksessa. Taustalla epäselvyys tavoitteista ja niiden saavuttamiseksi tarvittavista keinoista. o Pakottava (coersive) isomorfismi Ympäristön paine (lait, normit, politiikat, kulttuuri) DiMaggio & Powell 1983
Päätöksenteko organisaatiossa o Päätöksenteon hajauttaminen Ohjausongelma Tarve kommunikointiin ja koordinointiin o Harkinnanvaraiset tekijät Politikointi, näkemyserot Toimintaa ohjaavat reunaehdot o Toimintaa ohjaavat säännöt (päätöksentekoprosessi) Hyväksymisvaltuudet Vaadittava dokumentaatio o Palkitseminen Rahapalkkiot, muut palkkiot, sanktiot (ulkoinen motivointi) Sisäinen motivaatio
Hajauttaminen o Yrityksen koon kasvaessa päätöksentekovaltaa ja vastuuta on jaettava Kontingenssiteoria: Toimintaympäristön monimutkaisuus Sisäisen rakenteen monimutkaisuus Kaikkea paikallista informaatiota ei voi tehokkaasti jakaa ylimmän johdon kanssa Paikallinen johto voi reagoida nopeasti (joustavuus) uusimpaan informaatioon Ylin johto voi keskittyä kaikkein tärkeimpiin päätöksiin Globaalisti optimaalisia päätöksiä on hankala laskea Paikallisen johdon kouluttaminen ja motivointi
o Vaarana osaoptimointi Hajauttamisen haasteita Päätöksentekijä ei ymmärrä yrityksen kokonaisuutta Laskelmat tai palkitsemisjärjestelmät ohjaavat päätöksentekijää optimoimaan oman yksikkönsä etua o Sisäiset raja-aidat Yksiköiden välinen kilpailu Tieto ei kulje yksiköiden välillä o Resurssien tehoton käyttö Päällekkäiset toiminnot ja investoinnit o Autonomiseksi oletettu yksikkö onkin käytännössä riippuvainen muiden yksiköiden päätöksistä o Ylin johto menettää otteen operaatioista
Agenttiongelma ja sen syyt o Alainen (agentti) ei automaattisesti toimi päämiehen (principal) etujen mukaisesti o Epäyhtenevät tavoitteet (goal incongurence) Yksilö tavoittelee omaa etuaan (opportunism) & suhtautuminen riskiin (risk aversion) Keinot (tavoitteet) päämäärän saavuttamiseksi eivät ole yksiselitteiset o Informaation epäsymmetria (asymmetric information) päämiehen ja agentin välillä Agentti tietää omasta tekemisestään ja sen vaikutuksista enemmän kuin päämies (esim. keskijohdolla on parempi tietämys investoinnista kuin ylimmällä johdolla) Päämies ei pysty arvioimaan, tekikö agentti päämiehen etujen kannalta parhaan (tai joskus edes edullisen) valinnan/päätöksen (esim. jos päätöksentekijälle esitetään vain valikoitu joukko vaihtoehtoja)
Yrityksen ohjaus (management control) o Prosessit joilla ylin johto ohjaa organisaation jäseniä toimimaan yhteisten päämäärien hyväksi (goal congruence) o Strategian formulointi on lähtökohta päämäärien kuvaamisessa Keskeiset tavoitteet ja keinot o Johdon ohjausjärjestelmä (management control system) on organisaation päämäärien toteuttamiseen tähtäävien ohjausprosessien kokonaisuus Ei yksittäinentietojärjestelmä tai laskentamenetelmä