Päätöksenteko organisaatiossa

Transkriptio

1 1 Päätöksenteko organisaatiossa TU-C1030 Laskelmat liiketoiminnan päätösten tukena Luento Agenttiteoria o Päämiehen (esim. osakkeenomistaja) ja agentin (esim. johdon) välillä on lähtökohtaisesti ristiriita (agenttiongelma) Johto ei automaattisesti toimi osakkeenomistajien hyväksi eli ei maksimoi heidän varallisuuttaan corporate governance Epäyhtenevät tavoitteet Omistajien heikko vaikutusvalta (hajaantunut, piittaamaton omistus) o Ongelman aiheuttamat menetykset = agenttikustannus (agency cost) Epäoptimaalisista päätöksistä johtuva menetetty hyöty (epäsuora kustannus) Suora kustannus, joka hyödyttää johtoa mutta ei omistajaa Johdon toimiin vaikuttamisesta syntyvät suorat kustannukset: valvonta (monitoring) ja palkisteminen (incentives)

2 2 Agenttiongelman syyt o Epäyhtenevät tavoitteet (goal incongurence) Yksilö tavoittelee omaa etuaan & suhtautuminen riskiin Keinot (tavoitteet) päämäärän saavuttamiseksi eivät ole yksiselitteiset Organisaatiota voi tarkastella tavoitteiden ja keinojen hierarkiana o Informaation epäsymmetria (asymmetric information) päämiehen ja agentin välillä Agentti tietää omasta tekemisestään ja sen vaikutuksista enemmän kuin päämies (esim. johdolla on sisäpiirin tietoa suhteessa hajaantuneeseen omistajakuntaan) Päämies ei pysty arvioimaan, tekikö agentti päämiehen etujen kannalta parhaan (tai joskus edes edullisen) valinnan/päätöksen Epäsymmetrisen informaation hyödyntäminen o Moraalikato (moral hazard) Osapuolten välisen sopimuksen syntymisen jälkeen agentti toimii tavalla, joka tukee hänelle edullisten olosuhteiden syntymistä (toisen osapuolen kustannuksella) Esim. riskien ottamista toisten kustannuksella o Haitallinen valikoituminen (adverse selection) Epäsymmetristä informaatiota hyödynnetään ennen sopimusta Ei-toivotut toimijat tai tuotteet valikoituvat markkinoille, koska toinen markkinaosapuoli parantaa omaa etuaan käyttämällä tietoja, joita toinen osapuoli ei pysty havaitsemaan. Korkeariskiset asiakkaat ovat halukkaampia ottamaan vakuutuksia kuin matalariskiset

3 3 Agenttikustannuksia organisaatioissa o Puutteellinen työpanos, esim. investoinnin suunnittelussa tai toteutuksessa (withdraw effort) o Oman informaatioedun pönkittäminen (entrenchment) Suositaan ratkaisuja joissa agentin erityisosaaminen korostuu o Riskien (epäonnistumisen) välttäminen o Agentin itselleen järjestämät etuoikeudet, luontoisedut (perks) Lopputuloksen kannalta tarpeettomat kustannukset (tarpeettoman hieno/sofistikoitunut ratkaisu) o Imperiumin rakentaminen Johdolle operaation koko on tärkeämpi kuin sen kannattavuus Valvonta (monitoring) o Päämies valvoo alaisen työpanosta ja toimia (luo järjestelmän tähän tarkoitukseen) Esim. tilintarkastus palvelee sitä, että yritykset kertovat sijoittajille luotettavaa tietoa o Ilmeisiä väärinkäytöksiä vähennetään o Valvonta toisaalta maksaa Vie aikaa, vaatii rahaa, aiheuttaa vaivaa, kiristää ilmapiiriä o Mitä monimutkaisemmasta tehtävästä on kyse, sitä vaikeampaa työpanosta ja toimia on valvoa Olivatko käsittelyssä kaikki investointivaihtoehdot? Tämä on ainoa ratkaisu. Kukaan ei tiedä mitä tapahtuu, jos nyt ei mennä mukaan. Noinkohan?

4 4 Palkitseminen (Incentives) o Palkitsemisjärjestelmän tavoitteena on saada alainen toimimaan päämiehen etujen mukaisesti silloinkin, kun hän ajaa omaa etuaan Yrityksen johtoa palkitaan osakkeen kurssinousun tai tuloksen perusteella Johtoa rohkaistaan ottamaan liiketoiminnassa riskejä (Esim. omistaja hajauttaa; johtaja ei hajauta hänen puolestaan) o Huonosti suunniteltu palkitseminen voi lisätä agenttikustannuksia Lyhytnäköiset päätökset, jotka maksimoivat vaikutusta palkkionmääräytymiskaudella (mutta eivät välttämättä enää sen jälkeen) Liiallinen riskien ottaminen Yrityksen ohjaus (Management Control) o Prosessit joilla ylin johto ohjaa organisaation jäseniä toimimaan yhteisten päämäärien hyväksi (goal congruence) o Strategian formulointi on lähtökohta päämäärien kuvaamisessa Keskeiset tavoitteet ja keinot Muutostilanteet luovat haasteen o Johdon ohjausjärjestelmä (Management Control System) on organisaation päämäärien toteuttamiseen tähtäävien ohjausprosessien kokonaisuus Ei yksittäinen tietojärjestelmä tai laskentamenetelmä Formaalit prosessit: valtuudet, tulosohjaus, säännöt Myös epäformaaleja ohjauskeinoja (kulttuuri)

5 5 Ohjausta tehdään monin eri keinoin Miten organisaation jäsenet saadaan toimimaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi Organisointi Tulosohjaus Vuorovaikutus Talouden mittarit Muut tavoitteisiin liittyvät mittarit Toimintavaltuudet Ohjeet Henkilövalinnat Tasapainotettu mittaristo ja palkitseminen FORMAALI Kulttuuri Arvot Luottamus EPÄFORMAALI Päätöksenteko organisaatiossa o Päätöksenteon hajauttaminen Ohjausongelma Tarve kommunikointiin ja koordinointiin o Harkinnanvaraiset tekijät Politikointi, näkemyserot Toimintaa ohjaavat reunaehdot o Toimintaa ohjaavat säännöt (päätöksentekoprosessi) Hyväksymisvaltuudet Vaadittava dokumentaatio o Palkitseminen Rahapalkkiot, muut palkkiot, sanktiot

6 6 Hajauttaminen o Yrityksen koon kasvaessa päätöksentekovaltaa ja vastuuta on jaettava Kontingenssiteoria: Toimintaympäristön monimutkaisuus Ł Sisäisen rakenteen monimutkaisuus Kaikkea paikallista informaatiota ei voi tehokkaasti jakaa ylimmän johdon kanssa Paikallinen johto voi reagoida nopeasti (joustavuus) uusimpaan informaatioon Paikallisen johdon kouluttaminen ja motivointi Ylin johto voi keskittyä kaikkein tärkeimpiin päätöksiin Globaalisti optimaalisia päätöksiä on hankala laskea Suunnitelmatalous ei toimi Hajauttamisen haasteita o Vaarana osaoptimointi Päätöksentekijä ei ymmärrä yrityksen kokonaisuutta Laskelmat tai palkitsemisjärjestelmät ohjaavat päätöksentekijää optimoimaan oman yksikkönsä etua o Sisäiset raja-aidat Yksiköiden välinen kilpailu Tieto ei kulje yksiköiden välillä o Resurssien tehoton käyttö Päällekkäiset toiminnot ja investoinnit o Autonomiseksi oletettu yksikkö onkin käytännössä riippuvainen muiden yksiköiden päätöksistä o Ylin johto menettää otteen operaatioista

7 7 Investointiprosessi ja investoinnin elinkaari Idean kehittäminen ehdotukseksi Arviointi & päätös Toteutus Operointi ja jälkiseuranta SUUNNITTELU Arviot tulevista rahavirroista: FCF 0 FCF 1 FCF N Laskelma päätöksentekoon ja suunnitelma toteutuksesta Taloudellinen vaikutusaika Teoria vs. käytäntö investointipäätöksessä o Vaihtoehtojen karsiminen ennen päätösvaihetta o Hankkeen suunnittelijan ja päätöksentekijän epäsymmetrinen informaatio Laskelma kommunikoinnin välineenä Laskelmien tarkoitushakuisuus o Omien projektien edistäminen Liiallinen optimismi Itsepäisyys viedä asia loppuun asti MUTTA TOISAALTA SITOUTUMINEN ON TÄRKEÄÄ Epäonnistumisen välttäminen o Suunnittelu on hauskempaa kuin toteuttaminen Tavoitteiden toteutumista ei seurata, virheistä ei oteta oppia

8 8 Formaali suunnitteluprosessi o Yhteys strategiaprosessiin ja budjetointiin Mahdollisuuksia voi ilmetä myös muodollisen prosessin ulkopuolelta o Investointiprojektien muodostamat kokonaisuudet Investointiohjelma, investointiportfolio o Investointiohjeistus Lomakkeet, muu dokumentaatio, päätöksentekovaltuudet Projektien vaiheistus (kokemuksen välittäminen) o Investointien luokittelu ja erilainen käsittelyprosessi Laajennus-, korvaus-, välttämättömyysinvestoinnit Investoinnin koko (investointimenon suuruus) Investoinnin strategisuus o Ehdolliset päätökset Hyväksyttyjen projektien seuranta o Toteutuksen aikana Kustannusten ja aikataulun seuranta Suunnitelmien täsmentäminen Reagointi tilanteen muuttuessa (joustavuus) o Toteutusvaiheen jälkeen (post-completion audit) Hyötyjen saavuttaminen Syyt poikkeamiin Kokemusten kerääminen (oppiminen)

9 9 NPV-sääntö ja käytäntö o Teoriassa kaikki NPV-positiiviset projektit pitäisi hyväksyä Lisäävät yritysarvoa Ovat rahoittajien kannalta taloudellisesti järkeviä o Miksi NPV>0 ei riitä projektin hyväksymiseen? Tarkoitushakuisesti optimiset laskelmat (pelko/huoli niistä) Yhteiskustannusten kattaminen Resurssirajoitteet (ml rahoitus); hard/soft rationing Strateginen yhteensopimattomuus o Miksi NPV-negatiivisia projekteja hyväksytään? Laskelman ulkopuolelle jäävät vaikeasti mitattavat hyödyt vaikuttavat (strateginen etu, yhteensopivuus) Oleellinen osa investointiohjelmaa Pakkoinvestoinnit joita esim. laki edellyttää Resurssirajoitteet ja päätöksenteko o Rajallisten resurssien tehokas (optimaalinen) käyttö Mikä vaihtoehto antaa parhaimman tuloksen suhteessa resurssin käyttöön? Value Created / Resource Consumed Mikä on kannattavien investointien prioriteettijärjestys o Suhteellinen nykyarvo (PI, Profitability Index) NPV / Resource Consumed Jos raha on rajoittava resurssi, niin jakajana on alkuinvestointi Henkilöresurssit voivat olla rahoitusta kriittisempi: hankkeisiin saadaan rahaa, mutta päteviä tekijöitä ei riitä Heuristiikan kaltainen luokitteluperiaate optimointimallit