2011 Hämeenlinnan terveyspalvelut -liikelaitos

OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS JA VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖLLISYYS toimintamalli kilpailukykyyn, laatuun ja hyvinvointiin 2011 Hämeenlinnan terveyspalvelut -liikelaitos OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS JA TYÖYHTEISÖLLISYYS I STRATEGINEN JOHTAJUUS: ylin johto, ylihoitaja, yhteistoiminnallinen ylihoitajuus II OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS: 1) jaettu lähijohtajuus työpareina ja 2) erityisvastuut yli osastorajojen MUUTOSJOHTAMINEN ASIANTUNTIJOIDEN JOHTAMINEN Muutos: vaiheet, tunteet, sitoutuminen Perustyön yhteinen ammatillisuus: Onnistunut muutosprosessimalli prosessit, laatu, tehokkuus, etiikka Muutososaaminen Osaamisen johtaminen Kehittämisen johtaminen Erityisvastuut yli osastorajojen TIEDOLLA JOHTAMINEN / SEURANTAPAKETIT Hoitotyö/kehittäminen Muutos + tuotteistus Työyhteisöllisyys jne Muutos johtaa kehittämiseen, kehittäminen muutokseen -kehä TYÖYHTEISÖOSAAMISEN JOHTAMINEN Sitoutuminen, itseohjautuvuus Vetovoimainen työyhteisöllisyys: vuorovaikutus ja ilmapiiri työyhteisökulttuuri persoona työvälineenä työn mielekkyys ja työnilo Voimavarat ja työhyvinvointi III HENKILÖSTÖN VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖOSAAMINEN 1 Sitoutunut itseohjautuvuus: Perustyö, työyhteisö, työn merkitys ja mielekkyys 2 Vuorovaikutus ja kulttuuri 3 persoona työvälineenä 4 Muutos ja kehittäminen 5 Voimavarat /jaksaminen

Sisällys ALKUSANAT - TOIMINTAMALLIN TARKOITUS JA RAKENNE... 3 OSA I: STAREGINEN JOHTAJUUS 1. STRATEGINEN JOHTAJUUS... 5 1.1. TERVEYSPALVELUIDEN STRATEGIA... 5 1.2. TERVEYSPALVELUIDEN STRATEGIAN JA OSALLISTUVA JOHTAJUUS -TOIMINTAMALLIN YHTEYS... 5 1.3. TULEVAISUUDEN KILPAILUVALTTI: VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖ JA ITSEOHJAUTUVUUS... 6 1.4. MENESTYSTEKIJÄNÄ UUSIUTUMISKYKY = MUUTOKSEN- JA KEHITTÄMISEN KEHÄMALLI... 7 1.5. STRATEGISET ARVOT JA HOITOTYÖN ETIIKKAOSAAMINEN... 8 2. STRATEGISEN JOHDON JA LÄHIJOHDON YHTEISTYÖRAKENNE... 9 2.1. YLIHOITAJAN TEHTÄVÄT STRATEGISESSA JOHTAJUUDESSA... 9 2.2. YHTEISTOIMINNALLINEN YLIHOITAJUUS JA OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS OSASTOLLA... 9 2.3. LÄHIJOHDON ERITYISVASTUUTEHTÄVÄT - NS. PÄREKOPPAMALLI... 9 2.4. JAETTU LÄHIJOHTAJUUS = TYÖPARITYÖSKENTELY... 9 OSA II: OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS 3. OSALLISTUVAN LÄHIJOHTAJUUDEN KESKEISET MÄÄRITYKSET... 11 3.1. LÄHIJOHTAJUUSKÄSITTEET... 11 3.1.1. YHY -lähiesimiestiimi eli yhteistoiminnallinen ylihoitajuus... 11 3.1.2. Lähijohdon erityisvastuutehtävät - ns. pärekoppamalli... 11 3.1.3. Jaettu lähijohtajuus = työparityöskentely osaston johtamisessa... 11 3.1.4. Osallistuva lähijohtajuus... 11 3.1.5. Henkilöstön itseohjautuvuus = sitoutumista sovittuihin toimintamalleihin... 11 3.2. OSALLISTUVAN LÄHIJOHTAJUUDEN JA TYÖYHTEISÖLLISYYDEN -PALAPELIMALLI... 12 3.3. UUSI NÄKEMYS TYÖNTEKIJÄN TYÖELÄMÄOSAAMISESTA... 12 4. OSALLISTUVAN LÄHIJOHTAJUUDEN RAKENTEET... 14 4.1. PALAVERIKÄYTÄNNÖT = JOHTAJUUDEN JA ITSEOHJAUTUVUUDEN AREENAT... 14 4.2. OSALLISTUVAN LÄHIJOHTAJUUDEN TYÖNJAOT... 15 4.2.1. Jaetun lähijohtajuuden työnjakotaulukko (OH:n ja AOH:n parityö)... 15 4.2.2. Lähijohdon erityisvastuutehtävät (ns. pärekoppamalli )... 17 5. HOITOTYÖN ASIANTUNTIJUUS JA SEN JOHTAMINEN... 18 5.1. OSAAMISPERUSTA (TAULUKKO)... 18 5.2. HOITOTYÖN AJANTASAISEN ASIANTUNTIJUUDEN JOHTAMISTYÖKALUJA... 18 5.2.1. Uuden henkilöstön perehdyttäminen ja kehittämistulosten perehdyttely... 18 5.2.2. Asiantuntijoiden vastuuhenkilöjärjestelmä... 19 5.2.3. Palaverikäytännöt ammatillisuuden ylläpidon ja kehittämisen ydinrakenne... 19 5.2.4. Sitoutumiskäytännöt potilaan oikeuksien toteuttamiseen... 19 6. HOITOTYÖN KEHITTÄMINEN JA SEN JOHTAMINEN... 20 6.1. KEHITTÄMINEN YDINOSAAMISENA = KEHITTÄVÄ TYÖOTE... 20 6.2. TYÖN KEHITTÄMISEN JA JOHTAMISEN OSAAMISPERUSTA (TAULUKKO)... 20 1

6.3. TYÖN KEHITTÄMISEN KONKREETTISET TYÖKALUT... 21 6.3.1. Suunnitelmallisen kehittämisen vaihemalli = kehittämissylki... 21 6.3.2. Kehittämissyklin toteuttamiseen vaadittava osaaminen... 21 6.3.3. Työn kehittämisen sisäistetty sykli... 22 6.4. KEHITTÄMISSYKLIN KONKREETTISIA JOHTAJUUSTOIMIA... 22 6.4.1. Osallisuuden järjestäminen... 22 6.4.2. Seurantajärjestelmä osaksi kehittämisen itseohjautuvuutta... 22 6.4.3. Henkilöstön henkilökohtaisten osaamispiirteiden vahvistaminen resurssiksi... 22 6.4.4. Kun vakiinnuttaminen takkuaa, edetään tuesta seuraamuksiin... 23 7. OSALLISTUVA MUUTOS JA SEN JOHTAMINEN... 24 7.1. YHTEISTOIMINNALLINEN MUUTOSMALLI JOHDOSTA PERUSTYÖHÖN... 24 7.1.1. Onnistuneen muutoksen osatekijät ja kokonaisrakenne (Evitamalli)... 24 7.1.2. Muutokseen sopeutumisen vaiheet, sitoutuminen ja tunteet... 25 7.1.3. Sitoutumisen lainalaisuudet muutosjohtajuuden ja itseohjautuvuuden kulmakivinä... 27 7.2. Persoonalliset vahvuudet ja haastetekijät muutostilanteissa... 28 7.2.1. Persoonalliset ominaisuudet tietoisina muutostyökaluina... 28 7.2.2. Yhdeksän persoonallista muutososaajaa työyhteisössä... 28 7.3. Muutoksen osaamisperustan taulukkokoontia... 30 8.VETOVOIMAISEN TYÖYHTEISÖLLISYYDEN JOHTAMINEN... 32 8.1. TYÖYHTEISÖN VETOVOIMAISUUDESTA KILPAILUVALTTI... 32 8.2. VETOVOIMAISUUS LÄHIJOHTAJUUDEN HAASTEENA... 32 8.3. VOIMAVARAJOHTAMINEN VETOVOIMAISEN TYÖYHTEISÖLLISYYDEN TYÖKALUNA... 33 8.3.1. Voimavaraistavan työvuorosuunnittelun periaatteet ja suunnitteluohjeet... 33 8.3.2. Sairauspoissaolot ja aktiivisen tuen malli... 34 8.3.3. Virka/työvapaan myöntämiskäytännöt... 35 8.3.4. Sijaisjärjestelyt... 35 8.3.5. Työturvallisuus... 35 8.4. SUJUVA VUOROVAIKUTUS - LAINALAISUUKSIA JA OHJEITA HAASTEISIIN... 36 8.5. PERSOONALLISUUS TYÖKALUNA VETOVOIMAISEEN TYÖYHTEISÖÖN... 38 8.5.1. Enneagrammi: malli ja yhdeksän vetovoimatyyliä... 38 8.5.2. Enneagrammiymmärryksen hyödyntäminen organisaation toiminnassa... 39 8.5.3. Työyhteisön enneagrammityöskentelyssä huomioitavaa... 41 9. JOHTAMINEN SEURANNAN AVULLA - SEURANTAPAKETIT... 42 9.1. SEURANTA ON JOHTAMISEN JA ITSEOHJAUTUVUUDEN TYÖKALU... 42 9.2. KARKEAT HAHMOTELMAT OSA-ALUEIDEN SEURANTAPAKETEIKSI (TAULUKKOKOONTI)... 42 OSA III: VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖLLISYYS 10. VETOVOIMAISEN TYÖYHTEISÖOSAAMISEN PERIAATTEITA... 47 11. TYÖNILON PUHEKULTTUURI PUHEELLA PAREMPI TYÖYHTEISÖ... 48 12. HENKILÖSTÖN VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖLLISYYS ( TAULUKKOKOONTI)... 50 LOPUKSI 13. OSALLISTUVAN JOHTAJUUDEN TOIMINTAMALLIN VAKIINNUTTAMINEN... 2

ALKUSANAT - TOIMINTAMALLIN TARKOITUS JA RAKENNE Tämä Osallistuva johtajuus ja vetovoimainen työyhteisöllisyys toimintamalli tuotettiin johdon ja henkilöstön osallistuvalla prosessilla vuosina 2010-2011 1. Mallin osallistuva tuottamistapa ja osallistuvuutta määrittelevän toimintamallin tuottamiseen on yhteydessä kaksi merkittävää tekijää: 1. Sosiaali- ja terveysministeriön toimintaohjelma 2009-2011 Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön 2 asetti valtakunnalliseksi tavoitteeksi luoda uudet johtamisrakenteet ja johtamiskäytännöt, joilla tuettaisiin hoitotyön henkilöstön osaamisen ja ammatillisen toiminnan kehittämistä. Keskeisiksi muutoskohteiksi toimintaohjelmassa asetettiin tiedolla johtaminen ja osallistuva johtaminen. Ohjelmassa todettiin, että johtamiskulttuurin muutoksessa on avainasemassa osallistava johtamistapa 3, jonka avulla saadaan kaikkien ammattiryhmien osaaminen hyödynnettyä toiminnan kehittämiseen. Osallistavan johtajuuden tarkoitus on uudistaa johtamiskulttuuria ja vahvistaa työntekijöiden osallisuutta niin, että ammatillisen perustyön ja sen kehittämisen sekä organisaation muutosprosessien toteuttamisen päätäntävaltaa delegoituu henkilöstön itseohjautuvuudeksi. 4 2. Tutkija Gary Hamelin tutkimustulos, jonka mukaan tulevaisuudessa organisaatioiden tärkein kilpailuvaltti tulee olemaan organisaation kyky johtaa niin, että henkilöstö muodostaa vetovoimaisen työyhteisön, jossa vallitsee intohimoinen sitoutuminen organisaation strategioihin ja oman työn merkityksellisyyteen. Tämä toimintamalli siis konkretisoi Hämeenlinnan Terveyspalveluiden sairaalatoimintaan osallistuvaa johtajuutta ja vetovoimaista työyhteisöllisyyttä, joka todentaisi strategisen tavoitteen: olla toimialansa edelläkävijä Suomessa v. 2015. Tätä toimintamallia päivitetään tarpeen mukaan. Osallistuva lähijohtajuus ja vetovoimainen työyhteisöllisyys kolmeen osaan: toimintamalli jakautuu I Strateginen johtajuus II Osallistuva lähijohtajuus ja itseohjautuvuus III Vetovoimainen työyhteisöllisyys 1 TYKES-rahoitteinen VetoVoimaa projekti 2009-2011 2 Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:18 Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön, toimintaohjelma 2009 2011, Helsinki 2009, Yliopistopaino 3 Tämä toimintamalli eroaa STM:n toimintaohjelmasta valittuaan autoritaarisuutta vähentävän käsitteen osallistuva käsitteen osallistava sijasta. 3

OSA I STRATEGINEN JOHTAJUUS 4

1. STRATEGINEN JOHTAJUUS 1.1. Terveyspalveluiden strategia 5 Strategia kertoo kaikkien yhteisen päämäärän ja auttaa meitä valitsemaan keinot, joilla valittua päämäärä tavoitellaan. Strategia kertoo myös arvot, joiden mukaisesti liikelaitoksessa tahdomme toimia. Terveyspalveluiden strategia auttaa suunnitelmallisesti parantamaan kilpailukykyämme ja pärjäämään muiden terveyspalveluiden joukossa. Strategia ilmentää organisaation valinnat ja voimavarojen kohdentamisen, perustelee arjen päätökset ja antaa kaikille toimijoille yhteisen suunnan. Kun kaikki sitoutuvat strategiaan yhteisesti ja toteuttavat sen tavoitteita ja sen arvoja päivittäisessä työssä, voimme saavuttaa strategisen tavoitteemme olla toimialamme edelläkävijä. TAHDOMME olla tehokas terveyshyötyyn tähtäävä palveluntuottaja, joka on tunnettu luotettavasta ja osaavasta henkilöstöstään kohtelee hyvin asiakkaitaan ja yhteystyökumppaneitaan tyydyttää asiakkaiden kokemat ja ammattilaisten tunnistamat tarpeet TAVOITTEENAMME on olla toimialamme edelläkävijä suomessa vuonna 2015 ARVOJAMME ovat asukaslähtöisyys, yhdenvertaisuus, luotettavuus ja yhteisöllisyys. 1.2. Terveyspalveluiden strategian ja osallistuva johtajuus -toimintamallin yhteys Seuraavan sivun kuvassa 1 esitetään liikelaitoksen strategiankuva, jonka esittämiin strategisiin painopisteisiin on liitetty tämän toimintamallin osa-alueita ilmentämään toimintamallin ja strategian välistä yhteyttä. Toimintamalli saa strategiasta perustelunsa ja malli on strategisen johdon työkalu pyrittäessä tavoitteeseen olla toimialan edelläkävijä v. 2015. 5 Lisätietoa strategiasta 2011: Kehränet organisaatio liikelaitokset Hämeenlinnan terveyspalvelut 5

Osallistuva lähijohtajuus ja vetovoimainen työyhteisöllisyys strategian todentajana (lähijohtajuus henkilöstön itseohjautuvuus) Hoitotyön arvo/etiikkaosaaminen Seuranta- ja kehittämisosaaminen Muutos- ja kehittämisosaaminen Vetovoimainen työyhteisöllisyysosaaminen QPR-prosessiosaaminen + tuotteistusosaaminen/kehittäminen Kuva 1: Strategian ja toimintamallin yhteydet (nuolilaatikot) 1.3. Tulevaisuuden kilpailuvaltti: vetovoimainen työyhteisö ja itseohjautuvuus Tutkimusten mukaan organisaatioiden pitkäaikainen kilpailuetu perustuu jatkossa lähinnä henkilöstön yhteisölliseen intohimoisen sitoutumisen, luovuuden ja aloitteellisuuden varaan. Yksilötyöntekijän vahva yksin osaaminen ei ole yhteisölliseen sitoutumiseen verrattava kilpailuvaltti. 6 Avainsanoja sitoutumisessa ovat itseohjautuvuus, työn tarkoituksellisuuden ja mielekkyyden löytäminen ja kokeminen, yhteisöllisyys, yhteinen päämäärä ja yhteiset toimintamallit. Sitoutuminen luo mielekkyyttä ja hyvinvointia, jotka lisäävät organisaation vetovoimaa rekrytoinnissa. 7 Itseohjautuvuus edellyttää selkeitä johdon ja henkilöstön toiminnan avoimia prosessikuvauksia, pelisääntöjä, jatkuvaa ammatillista reflektointia ja kehittävää työotetta sekä toimivaa seurantajärjestelmää ilman niitä itseohjautuvuudesta tulee yksilöiden intohimojen toteuttamista kukin omalla tavallaan. 6 Tutkija Gary Hamel 2007 7 Tuomo Alasoini 2010, luento Hämeenlinnassa 6

STM:n toimintaohjelma vuosille 2009-2011 8 (Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön) korostaa johtamista, jolla vetovoimaista työyhteisöllisyyttä luodaan Osallistuvan lähijohtajuuden toimintamallin kokoaa liikelaitoksen strategiaan nojaavia pelisääntöjä, joiden varassa työyhteisöllinen sitoutunut itseohjautuvuus on mahdollista. 1.4. Menestystekijänä uusiutumiskyky = muutoksen- ja kehittämisen kehämalli Terveyspalvelut liikelaitoksen strategian tavoitteena on parantaa suunnitelmallisesti liikelaitoksen kilpailukykyä ja saavuttaa tavoite toimialan edelläkävijänä. Osallistuvan lähijohtajuuden toimintamalli sitoo yhteen 1) strategisen muutosjohtajuuden = johdon päätökset = osastotason muutosjohtajuuden (lähiesimiestyö ja henkilöstön itseohjautuva muutostyö) 2) perustyön kehittämisen strategisten muutospäätösten jälkeen = kehittävä työote Kuva 2 hahmottaa muutoksen ja kehittämisen kehän, jossa strateginen muutosjohtajuus, osallistuva lähijohtajuus sekä henkilöstön kehittämistyö muodostavat tukevan tukevan kokonaisuuden. Kuva 2: Muutoksen ja kehittämisen keskinäinen riippuvuus -kehämalli Kehämallin sisältöjä esitellään tarkemmin osallistuvan lähijohtajuuden luvussa.. 8 Sosiaali- ja terveysministeriö 2009, Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön toimintaohjelma 2009-2011 7

1.5. Strategiset arvot ja hoitotyön etiikkaosaaminen Strategiaan kirjatut toiminta-arvot (asukaslähtöisyys, yhdenvertaisuus, luotettavuus ja yhteisöllisyys) ohjaavat organisaation toimintaa tehtävässään. Niiden lisäksi asiakkaan tyytyväisyyttä ja tehokkaita hoitoprosesseja edistää osaavan henkilöstön asiakaskohtaamisissa todentamat hoitotyön eettiset arvot. Hoitotyön eettiset periaatteet 9 : 1. Oikeus hyvään hoitoon Oikeus hyvään hoitoon merkitsee, että terveydenhuollon palveluita tarvitseva saa niitä asiantuntevasti ilman kohtuuttomia viiveitä. Hyvän hoidon toteutuessa potilas kokee olevansa asiantuntevissa ja luotettavissa käsissä ja tulevansa ymmärretyksi ja hyväksytyksi. Toteutuminen edellyttää valppautta ja vastuullisuutta kaikilta terveydenhuollon tasoilta. 2. Ihmisarvon kunnioitus Jokaisella on lähtökohdistaan ja asemastaan riippumatta yhtäläinen ja ainutkertainen ihmisarvo. Ihmisarvoinen hoito ja kohtelu on jokaisen terveydenhuollossa toimivan keskeinen tavoite. Tärkeimpiä ihmisarvon kunnioittamisen elementtejä ovat ihmisen arvostus, vuorovaikutuksellisuus ja itsemääräämisoikeuden edistäminen. Ihmisarvon kunnioituksen tulee ilmetä myös terveydenhuollossa toimivien keskinäisessä vuorovaikutuksessa. 3. Itsemääräämisoikeuden vaaliminen Itsemääräämisoikeus merkitsee ihmisen oikeutta päättää asioistaan oman elämänkatsomuksensa sekä ajatus- ja arvomaailmansa mukaisesti. Terveydenhuollossa itsemääräämisoikeus merkitsee potilaan oikeutta osallistua itseään koskevaan päätöksentekoon. Osallistuminen edellyttää riittäviä tietoja tilanteesta ja eri hoitovaihtoehdoista. Terveydenhuollon ammattihenkilön velvollisuus on antaa ymmärrettävästi potilaan tarvitsemat tiedot oman asiantuntemuksensa alueella. 4. Oikeudenmukaisuus valintojen lähtökohtana Oikeudenmukaisuusperiaate edellyttää, että yhtäläisen hoidon tarpeessa olevat potilaat hoidetaan samojen peri-aatteiden mukaisesti. Oikeus asianmukaiseen hoitoon ja ihmisarvoiseen kohteluun on riippumaton hoitoa tarvitsevan iästä, asuinpaikasta, sosiaalisesta asemasta, äidinkielestä ja vakaumuksesta. Voimavarojen jako ja käyttö ovat keskeiset välineet oikeudenmukaisuuden toteuttamisessa. 5. Ammattitaito ja työn hallinta Ammattitaidon ylläpito on jokaisen terveydenhuollossa toimivan oikeus ja velvollisuus. Hyvää hoitoa ei voi toteuttaa ilman hyvää ammattitaitoa. Paitsi sisältöosaamista, tarvitaan myös eettisiä taitoja sekä vuorovaikutus- ja yhteistyövalmiuksia. Yhteisesti pohdittuihin arvoihin ja tavoitteisiin sitoutunut toimintatapa lisää työyhteisön hyvinvointia ja suorituskykyä. Hyvinvoinnin perustana ovat oikeudenmukainen ja ihmisläheinen johtaminen, hyvä tiedonvälitys, kiitos, kannustus ja toisen työn arvostus. 6. Kumppanuus, keskinäinen arvonanto ja yhteistyö Eettinen, tehokas ja taloudellinen toimintatapa edellyttää kumppanuutta, jossa yhteinen tavoite on potilaan paras. Erikoistuminen, kilpailu voimavaroista ja puutteellinen tietämys toisten työstä ei saa johtaa lokeroitumiseen ja reviiriajatteluun. Potilaan hoitoketjussa ja palveluprosessissa on monta osapuolta, joita kaikkia tarvitaan. Kunkin vastuullinen toiminta, keskinäinen luottamus ja toimintojen yhteensovittaminen auttavat selviytymään kasvavista haasteista vaatimusten ristipaineissa. 9 Pietilä, Hakulinen, Hirvonen, Koponen, Salminen, Sirola (2005) Terveyden edistäminen uusiutuneet työmenetelmät 8

2. STRATEGISEN JOHDON JA LÄHIJOHDON YHTEISTYÖRAKENNE 2.1. Ylihoitajan tehtävät strategisessa johtajuudessa Ylihoitajan tehtävät painottuvat strategiseen suunnitteluun, kehittämiseen ja toteuttamiseen. Hänen tehtäviinsä kuuluu kehittää liikelaitoksen palvelujen kustannustehokkuutta ja kilpailukykyisyyttä liikelaitoksen strategian suuntaisesti sekä johtaa toimintakäytäntöjen muutosta luoden valtakunnallisia malleja sekä vastata koko organisaation tutkimus-, projekti- ja kehittämistoiminnasta. Ylihoitaja toimii myös yhteistyöverkostojen rakentajana ja johtajana omassa organisaatiossa sekä paikallisesti että valtakunnallisesti (moniammatillisena yhteistyönä terveyden- ja sosiaalihuollon eri organisaatioiden toimijoiden ja muiden yhteistyökumppaneiden kanssa, mm. yliopistot, seurakunnat, järjestöt, ammatilliset oppilaitokset ja ns. kolmas sektori ) 2.2. Yhteistoiminnallinen ylihoitajuus ja osallistuva lähijohtajuus osastolla Palveluosastojen osastonhoitajat muodostavat ns. yhteistoiminnallisen ylihoitajuuden tiimin, joka huolehtii hoitotyön ja hoitohenkilöstön kokonaisvaltaisesta johtamisesta strategioiden ja visioiden mukaisesti sekä yhteensovittaa toiminnallisia tavoitteita ja käytössä olevia resursseja. Tiimi koordinoi osastojen hoitohenkilökunnan osaamis- ja kehittämistarpeita sekä palvelujen kehittämistä mm. asiakaspalautteiden ja muiden arviointikeinojen avulla. Lähiesimiestiimi vastaa myös työyhteisöjen hyvinvoinnin, työsuojelun ja työturvallisuuden koordinoinnista. Osastonhoitajien tiimin tärkeä tehtävä on valmentaa toisiaan osallistuvan lähijohtajuuden ja vetovoimaisen työyhteisöllisyyden johtamisessa. Apulaisosastonhoitajien kanssa heillä on myös työnohjaus toimintamallin vakiinnuttamiseen. Osastonhoitajatiimin toiminnan keskeisen rakenteen muodostavat: säännölliset palaverit ylihoitajan kanssa (koko lähijohto) AVA = osastonhoitajien aamupalaveri (mm. henkilöstön riittävyyden koordinointi) YHY palaverit viikottain = yhteisöllisyys yhteistoiminnallisen ylihoitajuuden toteuttaminen 2.3. Lähijohdon erityisvastuutehtävät - ns. pärekoppamalli Lähiesimiehille nimettyjen eritysvastuutehtävien avulla on tarkoitus vapauttaa osastojen lähijohdon aikaa/voimavaroja ja tuottaa työkaluja johtamiseen sekä edistää osastojen yhdenmukaisia toimintatapoja sekä niiden vertailukelpoisuutta. 2.4. Jaettu lähijohtajuus = työparityöskentely Osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat johtavat osastoja palapelimallin mukaisesti (ks kuva 3) varmistaen Terveyspalveluiden asemaa edelläkävijänä julkisten palveluiden tuottajana: - asiantuntijoiden perustyön ja sen kehittämisen johtaminen - muutoksen johtaminen (nivoutuu kehittämisen johtamiseen) - vetovoimaisen työyhteisöllisyyden johtaminen - seurantajohtaminen Palapelimallin mukaisessa lähijohtajuudessa tärkeä yhteistyökumppani on henkilöstön itseohjautuvuus. Osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien jaettu johtajuus (=parityöskentely) osastotasolla kuvataan yksityiskohtaisemmin tämän toimintamallin kappaleessa 5.2. 9

OSA II OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS JA TYÖYHTEISÖLLISYYS I STRATEGINEN JOHTAJUUS: ylin johto, ylihoitaja, yhteistoiminnallinen ylihoitajuus II OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS: 1) jaettu lähijohtajuus työpareina ja 2) erityisvastuut yli osastorajojen MUUTOSJOHTAMINEN ASIANTUNTIJOIDEN JOHTAMINEN Muutos: vaiheet, tunteet, sitoutuminen Perustyön yhteinen ammatillisuus: Onnistunut muutosprosessimalli prosessit, laatu, tehokkuus, etiikka Muutososaaminen Osaamisen johtaminen Kehittämisen johtaminen Erityisvastuut yli osastorajojen TIEDOLLA JOHTAMINEN / SEURANTAPAKETIT Hoitotyö/kehittäminen Muutos + tuotteistus Työyhteisöllisyys jne Muutos johtaa kehittämiseen, kehittäminen muutokseen -kehä TYÖYHTEISÖOSAAMISEN JOHTAMINEN Sitoutuminen, itseohjautuvuus Vetovoimainen työyhteisöllisyys: vuorovaikutus ja ilmapiiri työyhteisökulttuuri persoona työvälineenä työn mielekkyys ja työnilo Voimavarat ja työhyvinvointi III HENKILÖSTÖN VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖOSAAMINEN 1 Sitoutunut itseohjautuvuus: Perustyö, työyhteisö, työn merkitys ja mielekkyys 2 Vuorovaikutus ja kulttuuri 3 persoona työvälineenä 4 Muutos ja kehittäminen 5 Voimavarat /jaksaminen 10

3. OSALLISTUVAN LÄHIJOHTAJUUDEN KESKEISET MÄÄRITYKSET 3.1. Lähijohtajuuskäsitteet 3.1.1. YHY -lähiesimiestiimi eli yhteistoiminnallinen ylihoitajuus Ylihoitajan työajan ja tehtävien painopisteen siirryttyä startegiseen johtamiseen osastonhoitajat muodostavat tiimin, joka toimii ns. yhteistoiminnallisena ylihoitajuutena 3.1.2. Lähijohdon erityisvastuutehtävät - ns. pärekoppamalli Lähiesimiehille nimettyjen eritysvastuutehtävien avulla on tarkoitus vapauttaa osastojen lähijohdon aikaa/voimavaroja ja tuottaa työkaluja johtamiseen sekä edistää osastojen yhdenmukaisia toimintatapoja sekä niiden vertailukelpoisuutta. 3.1.3. Jaettu lähijohtajuus = työparityöskentely osaston johtamisessa Jaetulla lähijohtajuudella tarkoitetaan osastotason lähijohtamisen parityötä, jota toteuttavat osastohoitaja ja apulaisosastonhoitaja ks työnjakotaulukko kappalessa 5.1. 3.1.4. Osallistuva lähijohtajuus Osallistuva lähijohtajuudella tarkoitetaan osaston lähijohdon (työparien) toiminnan ja henkilöstön itseohjautuvuuden muodostamaa yhteensopivaa ja toisistaan riippuvaa vuorovaikutuksellisuutta, joka perustuu selkeästi kirjattuun toimintamalliin ja sopimuksiin joista oleellisen pohjan muodostaa tämä toimintamalli. Osallistuva johtajuus ja henkilöstön itseohjautuvuus edellyttävät myös yhteistä sitoutumista, vastuuta ja valtaa. Ollakseen osallistuvaa sekä johdon että henkilöstön toiminta-asenteiden ja toimintatapojen on samanaikaisesti ja yhdensuuntaisesti muututtava toinen ei voi osallistaa toista muuttamatta omaa toimintaansa osallistuvaksi. Onnistuakseen parhaalla tavalla osallistuva lähijohtajuus sekä itseohjautuvuus tarvitsevat toimivaa seurantajärjestelmää. 3.1.5. Henkilöstön itseohjautuvuus = sitoutumista sovittuihin toimintamalleihin Osallistuvassa johtajuudessa henkilöstön itseohjautuvuus on sitoutunutta osallistumista palapelimallin (kuva 3) mukaan mm. osaamisensa ja työn kehittämiseen, muutosprosesseiden toteuttamiseen sekä työyhteisöllisten sopimusten toteuttamiseen. Itseohjautuvuus on yksilö- ja yhteisövastuullisuutta mallien vakiinnuttamiseen, tehokkuuden ja laadun tuottamiseen sekä vetovoimaisen työyhteisöllisyyden luomiseen ja ylläpitämiseen (mm. vastuullinen rooli työn merkityksellisyyden ja työilon jatkuvasta uusintamisesta). Henkilöstön itseohjautuvuuden periaatteita ovat mm.: henkilöstö sitoutuu noudattamaan sovittuja strategioita, pelisääntöjä ja prosesseja henkilöstö sitoutuu tukemaan toistensa ja lähijohdon vastuita lojaalisuutta toisiaan kohtaan osoitetaan käsittelemällä ristiriidat keskenään (ei ilmaista henkilöstön ulkopuolisille mustamaalaten) henkilöstö sitoutuu katsomaan eteenpäin eikä kaivamaan menneitä itseohjautuvuuden rajojen ja sopimusten jatkuvasta rikkomisesta käynnistyy seuraamusjärjestelmän toimintaprosessit Itseohjautuvuudella tarkoitetaan myös työntekijän kykyä ohjailla ja kehittää omaa oppimistaan ja toimintaansa - itseohjautuvuus liittyy näin ollen myös jatkuvan oppimisen periaatteeseen 10. 10 http://www.peda.net/veraja/vep/tietoveraja/opetus/menetelmia/strukturoituopetus/itseohjautuvuus 11

3.2. Osallistuvan lähijohtajuuden ja työyhteisöllisyyden -palapelimalli Osallistuva lähijohtajuus muodostuu lähijohtajuuden neljästä osa-alueesta /palasesta sekä henkilöstön vetovoimaisen työyhteisöosaamisen palasesta. Onnistunut lähijohtajuus edellyttää henkilöstön itseohjautuvuutta, jonka pohjan muodostaa sitoutuminen. Tämä toimintamalli antaa konkreettisen kehyksen sitoutumiselle ja itseohjautuvuudelle mallin avulla lähijohto ja henkilöstö tietävät, mihin tulee sitoutua ja missä puitteissa itseohjautua. OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS JA TYÖYHTEISÖLLISYYS I STRATEGINEN JOHTAJUUS: ylin johto, ylihoitaja, yhteistoiminnallinen ylihoitajuus II OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS: 1) jaettu lähijohtajuus työpareina ja 2) erityisvastuut yli osastorajojen ASIANTUNTIJOIDEN JOHTAMINEN Perustyön yhteinen ammatillisuus: prosessit, laatu, tehokkuus, etiikka Osaamisen johtaminen Kehittämisen johtaminen Erityisvastuut yli osastorajojen TIEDOLLA JOHTAMINEN / SEURANTAPAKETIT Hoitotyö/kehittäminen Muutos + tuotteistus Työyhteisöllisyys jne MUUTOSJOHTAMINEN Muutos: vaiheet, tunteet, sitoutuminen Onnistunut muutosprosessimalli Muutososaaminen Muutos johtaa kehittämiseen, kehittäminen muutokseen -kehä TYÖYHTEISÖOSAAMISEN JOHTAMINEN Sitoutuminen, itseohjautuvuus Vetovoimainen työyhteisöllisyys: vuorovaikutus ja ilmapiiri työyhteisökulttuuri persoona työvälineenä työn mielekkyys ja työnilo Voimavarat ja työhyvinvointi III HENKILÖSTÖN VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖOSAAMINEN 1 Sitoutunut itseohjautuvuus: Perustyö, työyhteisö, työn merkitys ja mielekkyys 2 Vuorovaikutus ja kulttuuri 3 persoona työvälineenä 4 Muutos ja kehittäminen 5 Voimavarat /jaksaminen Kuva 3: Osallistuva lähijohtajuus ja vetovoimainen työyhteisöllisyys -palapeli Osallistuvan lähijohtajuuden osa-alueet ovat: 1) asiantuntijoiden johtaminen - mukaan lukien perustyön kehittäminen 2) muutosjohtaminen 3) työyhteisöllisyyden johtaminen 4) tiedolla johtaminen eli seurantajohtaminen 5) Henkilöstön vetovoimainen työyhteisöosaaminen: sitoutunut itseohjautuvuus vuorovaikutus, muutos ja kehittäminen sekä voimavarat ja jaksaminen Osallistuvan lähijohtajuus onnistuakseen edellyttää saumattoman sitoutunutta itseohjautuvaa yhteistyötä henkilöstön kanssa. 3.3. Uusi näkemys työntekijän työelämäosaamisesta Yhteiskunnan ja työelämän muutos on muuttanut myös henkilöstön osaamisvaatimuksia. Osallistuvan johtajuuden osana on monipuolisesti osaava työntekijä. Osaamisen hahmottamisessa käytetään seuraavaan mallia: Koska osallistuva lähijohtajuus ja henkilöstön itseohjautuvuus ovat vuorovaikutuksellinen kokonaisuus, tässä toimintamallissa käytetään alaistaidot ilmaisun sijasta käsitettä 12

henkilöstön vetovoimainen VETOVOIMAINEN työyhteisöosaaminen. TYÖELÄMÄOSAAMINEN Vetovoimaisen työyhteisöosaaminen uusia osaamisvaatimuksia - osaamisvaatimusten hahmotellaan kuvassa kokonaisuus 2. ja suhteet ydinosaamiseen Motivaatio-osaaminen Sitoutuminen ja osallistuminen Itseohjautuvuus Mielekkyys-/merkityksellisyystaidot Psykologinen työsopimus Mukautumisosaaminen Sopeutuminen Mukautuminen Ammatin ydinosaaminen Tietoinen työorientaatio Työprosessitietoisuus Reflektoiva keskustelu Moniammatillisuus Innovatiivinen osaaminen Kehittäjätaidot Muutososaaminen Jatkuva oppiminen Perehdyttäminen Vetovoimainen työyhteisöosaaminen Tiimi- ja verkosto-osaaminen Työyhteisötaidot: vuorovaikutus, ilmapiiri, vetovoimainen hyvinvointi - Imago-osaaminen: työpaikkaylpeys Osaamisen osatekijät painottuvat eri tavalla yhteiskunnan kehitysvaiheessa: harmaiden välityspallojen koko kertoo kunkin osa-alueen suhteen ammatin ydinosaamiseena. Ennen riitti perusammattitaito ja mukautuminen, nyt työntekijältä edellytetään Kuva kehittämis- 4: Uusi ja näkemys muutososaamista, työntekijän tiimi- ja työelämäosaamisesta verkostotaitoja, työyhteisöosaamista 11 sekä sitoutumista. -- Miten uusi osaaminen tuotetaan ja miten sitä johdetaan? / Eija Heine, Oy Kasvun Avain Ltd Osaamisvaatimusten todellinen toteutuminen ja toimivuus työyhteisöissä edellyttää uutta johtamistapaa ja rakennetta, joka samalla tuottaa henkilöstön uutta osaamista. Johtajuuden tulee olla selkeää ja avointa, jotta henkilöstön itseohjautuvuus voi toteuta suhteessa lähijohtajuuteen. Itseohjautuvuus ja osallistuva lähijohtajuus tarvitsee myös selkeää seuranatajärjestelmää itseohjautuvuuden seuraamiseksi, johtamiseksi ja kehittämiseksi. 11 Hahmotus Eija Heine/Kasvun Avain Oy (muokaten R.Väärälä 1995) 13

4. OSALLISTUVAN LÄHIJOHTAJUUDEN RAKENTEET 4.1. Palaverikäytännöt = johtajuuden ja itseohjautuvuuden areenat PALAVERI - Palaverin nimi - tiheys YHY palaveri (1 x vko) Vuorokuukausittain PTA:n osastoilla Lähiesimiesten työyhteisö Toteuttaa yhteistoiminnallista ylihoitajuutta Lähijohtajuuden AAMUVARTTI AVA arkiaamuisin OSASTO- KOKOUS (x1/vko) OSASTOTUNTI (x1/kk) MONIAMMA- TILLINEN TYÖRYHMÄ (1x/vko) KEHITTÄMIS- PÄIVÄT (1-2 x/vuosi) TYKY -PÄIVÄT YLILÄÄKÄRIN JA YLIHOITAJAN INFOT (1xkk) MITÄ KÄSITELLÄÄN / SITOVUUS Muutospäätösten jalkauttaminen Pärekoppa-asiat = OH/AOH:n erityisvastuiden katsaukset. Lähijohtajuuden työpariuden vakiinnuttaminen. Akuutit johtamishaasteet ja ristiriitojen käsittelyt = ammatillisen lähijohtajuuden vahvistaminen Lähijohdon valmennus Sopimukset sitovat lähiesimiehiä Päivittäisten ja akuuttiasiat: potilastilanne, henkilöstöresurssi + päätökset vertaistuki - Strategiset ja osastokohtaiset ajankohtaiset asiat - Henkilöstöhall. asiat - Vuosisyklin mukaiset asiat - Käsitellään uusin tieto päätös toimintatavoista - Kehittämissyklien koordinointipäätökset TEKEE HENKILÖSTÖÄ SITOVIA PÄÄTÖKSIÄ - koulutuspalautteet - ammatilliset asiat/ kehittäminen - laatupalautteet/seuranta (HaiPro ja asiakaskyselyt) - työkäytäntöjen käyttöönotto Asiakaskohtaisuus - moniammatillisen yhteistyön kehittäminen - kuntoutussuunnitelmien päivittäminen - jatkohoidon suunnittelu - kehittämisen painopisteet ja suunnitelmat - toiminnan seurantatietojen käsittely - henkilöstöhall. asiat - koulutus/kehittämistarpeet - kehittämistyön arviointi - strategiset linjaukset - tilaaja/tuottajamallin neuvottelut - osastojen profilointi - ajankohtaiset henkilöstöhallinnolliset asiat OSALLISTUJAT Lähiesimiehet Osastonhoitajat ja OH:n poissaollessa AOH Vuorossa olevat työntekijät Muilla työntekijöillä velvollisuus selvittää osastokokouksen tekemät päätökset = PÄÄTÖKSET SITOVAT JOKAIS- TA TYÖNTEKIJÄÄ JA LÄHIJOHTOA Työvuorossa olevat ja kaikki ne jotka pääsevät/haluavat tulla Fysioterapia Osaston vuorossa olevat hoitajat Lääkäri ym Koko osaston henkilöstö Työvuorossa olevat ja kaikki ne jotka pääsevät/haluavat tulla, vapaa-aikana osallistuva saa korvauksen KUKA JOHTAA / KIRJAA Kiertäen kk kerrallaan osastoittain OH johtaa OS.SIHT kirjaa AOH johtaa OS.SIHT kirjaa KEHITTÄ JÄT AOH - johtaa OS.LÄÄK FYS.TER OH tai AOH johtaa OS.SIHT YH tai OH johtaa OS.SIHT kirjaa TIEDOTTAMINEN Muistio lähiesimiehille ja ylihoitajalle (tarvittaessa myös ylilääkärille) Kukin vie tiedon osastolleen ja toiminta PÄÄTÖKSET SITO- VIA TIEDOTUS KATTAVAA muistio taukohuoneessa kaikkien luettavissa jokaiselle muistio e- mailina Tietämisestä vastuu työntekijällä Yhteenvedot osastotunneista lähetetään e-mailina kaikille tiedoksi Fys.ter. kirjaa sovitut käytänteet Whoikeen, josta ne ovat kaikkien potilaan hoitoon osallistuvien luettavissa. kokousmuistio taukohuoneessa kaikkien luettavissa jakelu e-mailina kaikille päätökset tehdään osastokokouksessa Päätösten tietämisestä vastuu työntekijällä kokousmuistio taukohuoneessa kaikkien luettavissa 14

4.2. Osallistuvan lähijohtajuuden työnjaot 4.2.1. Jaetun lähijohtajuuden työnjakotaulukko (OH:n ja AOH:n parityö) Jaettu lähijohtajuus tarkoittaa osastonhoitajan ja apulaisosastohoitajan yhteistyötä osaston johtamiseksi liikelaitoksen strategioiden ja tämän toimintamallia mukaisesti. Osastonhoitajat vastaavat osastoillaan tavoitteiden saavuttamisesta, määrärahojen käytöstä ja talousarvion toteutumisesta. He johtavat osastonsa hoitohenkilöstön henkilöstövoimavaroja (mm. henkilökunnan asianmukainen käyttö, henkilöstörakenne suhteessa muutoksen hallintaan ja taloudelliseen tuottavuuteen). He vastaavat hoitohenkilöstön ammatillisen osaamisen ylläpitämisestä ja kehittämisestä sekä eettisten ohjeiden noudattamisesta. AOH:n tehtävät muodostavat työkokonaisuuden, johon liittyy vain harkitusti osallistumista hoitotyön päivävuoroihin, jotta mahdollistuisi: OH:n ja AOH:n on yhteinen tietoisuus osaston tilasta ja haasteellisista tilanteista edellyttää toimivaa seurantajärjestelmää ja toimivan yhteistyön kehittämistä jaettuun johtajuuteen osaston haasteellisten tilanteiden yhteinen parireflektointi, AOH hoitaa arjessa nousevat ongelmat OH:n sijaistus, kun hän on pidempään poissa AOH kantaa viimekädessä päävastuun asiantuntijoiden arkityön ja kehittämisen johtamisesta (kehittämisprosessin aloittamisesta ja etenemisestä vastuu on OH:lla) AOH hoitaa vastuutaulukon mukaisesti myös johtajuuden erityistehtäviä (ks. kpl 4.3.2) AOH osallistuu hoitotyöhön vain päivävuoroissa vuorot merkitään suunnitelmallisesti työvuorolistaan. AOH tekee harkiten ilta- ja viikonloppuvuoroja. Jaetussa johtajuudessa OH:n ja AOH:n toimintaperiaatteita ovat: 1) pyrkimys toisensa kuulemaan/ymmärtämään toisiaan selkeästi sovittujen työnjakojen puitteissa ja niitä noudattaen 2) toimiminen toistensa vastuita tukien 3) keskinäinen lojaalisuus: käsittelevät ristiriidat keskenään 4) sitoutuvat katsomaan eteenpäin 5) lähijohto on viimekädessä vastuussa ja siksi he myös määrittelevät rajat ja voivat antaa seuraamuksia rajojen jatkuvasta rikkomisesta OSASTONHOITAJA -kokonaisvastuu Henkilöstöhallinto Päättää: työsopimus, keskeytykset, palkkahallinto Vahvistaa poissaolot, vuosilomat, sairauslomat Aktiivisen tuen malli ja hoitoonohjaus sekä muut seuraamukset Rekrytointi: sijaiset, vak. työntekijät Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja seuranta Vuosikellon mukainen toiminta Tiedotus Strategisten päätösten jalkauttaminen osastolle Aktiivinen puuttuminen ja seuraamusjärjestelmät Taloushallinto: Toiminta- ja budjettisuunnittelu + seuranta Hankinnat ja kilpailutus Yhteistoiminnallinen ylihoitajuus APULAISOSASTONHOITAJA Henkilöstöhallinto Osastonhoitajan sijaisena toimiminen, kun OH:n poissaolo kestää yli 1,5kk = HUOMIOIDAAN APULAISOH:N TYÖVUOROLISTASSA Työvuorosuunnittelu Sijaisten rekrytointi Henkilöstövoimavarojen koordinointi yhteistyössä OH:n kanssa Hoitotyön hankinnat yhteistyö OH:n ja lääkasin kanssa 15

Hoitotyön asiantuntijoiden johtaminen ja työn kehittäminen (ks tarkemmin luku ) Moniammatillisen yhteistyön koordinointi Uuden henkilöstön perehdyttäminen (malli) Salassapitosopimukset ja eettinen hoitotyö Kehityskeskustelujen suunnitelmallinen toteutus Osaamisen johtaminen: Osaamiskartoitukset ja koulutussuunnitelmat, työnohjausten järjestäminen Vastuuhenkilöjärjestelmän ylläpito Palaverikäytännöt, jotka ylläpitävät perustyön ammatillisuutta Suunnitelmalliset kehittämispäivät Kehittämisprosessien käynnistäminen ja seuranta (toteutusprosessi AOH:n vastuulla) Kehittämistulosten vakiinnuttamisvastuu ja seuraamusjärjestelmien toteuttaminen tarvittaessa Reklamointien vastaanotto ja käsittely osastolla kehittäminen Hoitotyön asiantuntijoiden johtaminen ja työn kehittäminen (ks tarkemmin luku ) Päivittäisen perustyön johtaminen yhteistyössä työryhmän kanssa: laatu, tehokkuus, etiikka prosessikuvausten, toimintamallien, pelisääntöjen mukaan Koulutus- ja kehittämistarpeiden esittäminen OHlle Työvuorolistojen laatiminen (U-päivät, osaavat voimavarat) ja päätökset työvuorojen vaihdoksista ohjeiden mukaan Hoitotyön rakenteinen kirjaaminen Potilasturvallisuuden varmistaminen Kehittäminen osaksi henkilöstön arkityötä = reflektoivan työotteen oppimisen johtaminen Kehittämisen sisäistetyn kehän etenemisen johtaminen näyttöön perustuva hoitotyö (perusosaamisen seuranta) Muutosjohtaminen (ks. tarkemmin luku..) Strategisten muutospäätösten istuttaminen osastolle: - - henkilöstön osallisuus mahdollisimman varhain - - selkiyttää henkilöstölle, mihin voi/ei voi vaikuttaa Johtaa onnistunutta muutosprosessia ja muutosvaihesiin liittyvien tunteiden läpikäymistä Aloittaa muutoksen jälkeisen kehittämisprosessin Vakiinnuttamisvastuu seuraamuksineen Muutosjohtaminen Tukee OH:n muutosjohtajuutta Johtaa muutospäätösten sisäistämisen jälkeen alkavaa työn kehittämistä Tukee henkilöstöä muutostunteiden käsittelyssä Johtaa muutoksen jälkeen alkavaa kehittämistyötä Vetovoimaisen yhteisöosaamisen johtaminen (ks. trkemmin luku ) Voimavaroja edistävien virkistyspäivien, vuosihuoltojen, TYKYjen suunnitelmallinen toteutus (vuosikello) Palaverikäytännöt: areenat yhteisölliselle käsittelylle Voimavaraistavat virka/työvapaa käytännöt Sijaisjärjestelyt Työturvallisuudesta huolehtiminen Läsnäolojohtaminen Työhyvinvointi seurannan toteutus, varhainen puheeksiottaminen ja aktiivinen tuen malli Ristiriitojen ratkominen viimekädessä Seuraamusjärjestelmien toteuttaminen Resurssisuunnittelu Vetovoimaisen yhteisöosaamisen johtaminen (ks. tarkemmin luku ) Voimavarajohtaminen: työvuorolistojen laatiminen hyvinvointia edistäen (+ työvuorojen vaihtamisen pelisäännöt) Vuorovaikutusta edistävän ilmapiirin edistäminen Persoonallisten voimavarojen vahvistaminen ja kompastuskivien ratkominen Työn mielekkyyden ja työnilon löytämisen tuki Varhainen puheeksiottaminen OH:lle tieto Eettinen työyhteisöllisyys ja työelämäpuheen edistäminen Ristiriitojen käsittelyyn ottaminen henkilöstön kanssa /henkilöstön itseohjautuvan käsittelyn tukeminen tarvittaessa OH:n tietoon 16

Tiedolla johtaminen/seurantajohtaminen Osavuosikatsaukset Perustyön seuranta: - Perustyön laadun ja tehokkuuden seuranta - Potilastyytyväisyys ja turvallisuus - muu asiakaspalaute - haittatapahtumaseuranta ja käsittelyprosessi Kehittämistyön seuranta: nykytila- lopputila Muutosprosessien seuranta Voimavaraseuranta: jaksaminen, poissaolot, viihtyvyys, hoitoisuus+ työn kuormittavuus, työsuojelutiedot, työntekijä vaihtuvuuden seuranta, poissaoloseuranta, osaamisseuranta Työyhteisöllisyyden vetovoimaisuuden seuranta: viihtyvyys, työnilo, itseohjautuvuus, johtajuus Opiskelijapalaute Tiedolla johtaminen /seurantajohtaminen AOH käsittelee henkilöstön kanssa perustyön seurantatiedot ammatillisen osaamisen varmistaminen osaamisen ja työtapojen kehittämistarpeiden paikantaminen työyhteisön toiminnan kehittämistarpeet kehittämisen tulosten seuranta 4.2.2. Lähijohdon erityisvastuutehtävät (ns. pärekoppamalli ) Lähijohtamisen resurssien vahvistamiseksi ja osastojen toiminnan yhdenmukaistamisen varmistamiseksi Hämeenlinnan terveyspalvelut kehittää erityisvastuutehtävien vastuumallia (pärekoppa malli). Loppuvuodesta 2011 vastuutehtäväkokonaisuuksia oli nimetty alla olevan taulukon mukaisesti. LÄHIJOHDON ERITYISVASTUUTEHTÄVÄ Henkilöstövoimavarojen seuranta ja kokonaiskoordinointi Muu seuranta Hoitotyön rakenteinen kirjaaminen Potilasturvallisuus Osaamisen arviointi ja johtaminen Hankinnat Siirtoviivehallinnan osastokohtainen johtaminen Näyttöön perustuva hoitotyö Palautejärjestelmä Strategiatyön jalkauttaminen Tuotteistus Opiskelijaohjauksen koordinointi ja oppilaitosyhteisyö VASTUUHENKILÖT Minna Mikkonen Jenni Kukko, Ulla Jouppi Minna Mikkonen, Maija Rajapuro Virva Roive Virpi Kirisaari, Päivi Saarinen Virpi Kirisaari Virva Roive Päivi Saarinen Maija Rajapuro, Jenni Kukko Virva Roive, Minna Mikkonen Virpi Kirisaari Seurantaan liittyvät erityisvastuutehtävät tuottavat tietoja 1) osastojen osallistuvalle lähijohtajuudelle ja henkilöstön itseohjautuvuudelle operatiivisen lähijohtajuuden työkaluksi henkilöstön itseohjautuvuuden apuvälineeksi perustyön kehittämisprosessien suuntaamiseen ja arviointiin strategiselle johtajuudelle mm. potilasvirtojen seurantaan, hoitoisuuden ja työn kuormittavuuden seurantaan sekä resurssoinnin painotuspäätösten tekemiseen 17

5. HOITOTYÖN ASIANTUNTIJUUS JA SEN JOHTAMINEN 5.1. Osaamisperusta (taulukko) HOITOTYÖN ASIANTUNTIJUUS = ammatin ydinosaaminen +ammatti-identiteetti/ ammattiylpeys - Pätevyysvaatimukset, toimenkuvaukset, osaaminen - Osaston prosessit ja toimintamallit + pelisäännöt - Asiantuntija osaa löytää työn merkityksellisyyden/työnilon - Uusi kokonaisvaltainen pätevyys (kpl 4.3.) Nopeasti uudistuvan ammattialan tiedon ajantasainen hallinta yksilöllisesti ja yhteisöllisesti YHTEISET PERUSTYÖN PROSESSIT JA PELISÄÄNNÖT = työyhteisön yhteisen osaamisen jatkuva päivittäminen EETTINEN OSAAMINEN (reflektoiva työote) JATKUVA AMMATILLINEN REFLEKTOINTI = hiljainen tieto päivittyy ajantasaiseksi osaamiseksi, toimintatavat päivitetään (kehittäminen osa perustyötä) ITSEOHJAUTUVUUS = sitoutuminen strategioihin ja osallistuvaan lähijohtajuuteen, osaamisensa kehittämiseen, työn kehittämiseen, työyhteisön vetovoimaiseen toimintaan PEREHDYTTÄMINEN / PEREHTYMINEN / PEREHDYTTELY VASTUUHENKILÖJÄRJESTELMÄN YLLÄPITO ASIANTUNTIJUUDEN OSA-ALUEENA ON MYÖS TYÖYHTEISÖOSAAMINEN MITEN JOHDETAAN - ks. myös jaetun työparijohtajuuden työnjako kpl 5.2. - itseohjautuvuuden OSALLISTUVA johtaminen Kehittämiskeskustelut (OH) AOH: osallistuu perustyöhön suunnitelmallisesti (työvuorolistat) Osaamiskartoitukset (OH) AOH seuraa osaamisen uudistumista ja johtaa tiedolla Koulutussuunnitelmat OH + AOH + henk Koulutuspalaute suunnitelmallisesti Lähijohto ja työyhteisö motivoi kouluttautumiseen/ oppimiseen PALAVERIKÄYTÄNNÖT= areenat ammatillisten kysymysten käsittelylle (ks. kpl 5.1.) Prosessikuvausten ja pelisääntöjen ajan tasalla pitäminen Perehdyttämismalli SISÄISTETTY KEHITTÄMISKEHÄ Seuraamusjärjestelmät TYÖN SEURANTAJÄRJESTELMÄÄN SITOUTUMINEN (itseohjautuvan osaamisen ja työn kehittämisen työkalu) TYÖN KEHITTÄMISOSAAMINEN = KEHITTÄVÄ TYÖOTE PERUSTYÖN OSANA TOIMIVA SEURANTA lähijohdon seurannan erityisvastuuhenkilö tuottaa osastoille tarvittavaa tietoa asiantuntijuuden AVA palaverit päittäin (osaamisvoimavarojen tasaus) 5.2. Hoitotyön ajantasaisen asiantuntijuuden johtamistyökaluja 5.2.1. Uuden henkilöstön perehdyttäminen ja kehittämistulosten perehdyttely Perehdyttäminen alkaa uuden työntekijän kohdalla jo valintamenettelyvaiheessa. Tällöin läpikäydään organisaation toimintasuunnitelma, tavoitteet ja tulevaisuuden näkymät sekä työsuhdetta määrittävät periaatteet ja säännöt (työsopimus, palkanmaksuun liittyvät asiat, työajat, tietoturva-asiat, poissaolosäännökset, työterveyshuolto, työsuhde-edut sekä vastuut ja seuraamukset). 18

Uuden työntekijän perehdyttämisen suunnittelu ja toteutuksen seuranta on osastonhoitajan vastuulla mutta käytännön toteutuksen hoitaa apulaisosastonhoitaja ja henkilöstö. Uudelle työntekijälle nimetään perehdyttäjäpari ja perehdyttäminen huomioidaan työvuorosuunnittelussa. Uuden työntekijän perehdyttämisestä osaston toimintatapoihin on yhteinen vastuu koko osaston henkilöstöllä. Perehdyttäminen on myös uuden tiedon jakamista; se on oman osaamisensa jakamista, mikä takaa, että yhteinen osaaminen pysyy tasalaatuisena. Perehdyttämisen välineitä ovat ajantasaiset prosessikaaviot ja pelisäännöt. Kehittämistyön tuosten tai uuden tiedon käyttöönottoa vanhan henkilöstön keksen kutsutaan perehdyttelyksi, joka on tärkeä osa uuen toimintatavan vakiinnuttamista arkeen (ks. tarkemmin luku 6 työn kehittämisestä). 5.2.2. Asiantuntijoiden vastuuhenkilöjärjestelmä Hoitotyön laatuvastuu on jokaisella työntekijällä ja jokainen työntekijä vastaa osaamisensa ylläpidosta, kehittämisestä ja osaamisensa jakamisesta yhteiseksi osaamiseksi. Yleisvastuun lisäksi osastoille on muodostettu vastuualueita ja niihin nimetty vastuuhenkilöt. Vastuuhenkilöiden tehtäviin kuuluu mm. vastuualueensa ohjekansion pitäminen ajan tasalla, informointi muutoksista, yhteydenpito yhteistyökumppaneihin ja koulutuksiin osallistuminen. Vastuuhenkilöt hoitavat vastuutehtäviään itseohjautuvasti normaalien työvuorojen puitteissa huolehtien tarvittavien U-päivien merkitsemisen työvuorolistoihin. Vastuutehtävät päivitetään vuosittain syksyn kehittämisiltapäivässä. 5.2.3. Palaverikäytännöt ammatillisuuden ylläpidon ja kehittämisen ydinrakenne Palaverikäytännöt ja niiden sitovuuden hahmottaminen luovat rakenteen ammatillisuuden ylläpitoon ja kehittämiseen. Selkeät rakenteet nopeuttavat asioiden käsittelyä ja ehkäisevät ristiriitoja. Osaston toiminta ohjaavat palaverikäytännöt on määritelty kappaleessa 4.1. 5.2.4. Sitoutumiskäytännöt potilaan oikeuksien toteuttamiseen Työsopimuksen allekirjoittamalla työntekijä sitoutuu toimimaan säädösten, strategioiden ja toimenkuvauksen mukaisesti yksilöllistä ja yhteisöllistä ammattitaitoaan ylläpitäen sekä toteuttaen päivitettyjä prosessikuvauksia ja pelisääntöjä. Ammatillisuuden merkittävä osa on lakiin perustuva salassapitovelvollisuus, joka koskee kaikkia sairaalassa työskenteleviä. Työntekijä/viranhaltija sitoutuu olemaan käyttämättä hyväkseen tai ilmaisematta sivullisille, mitä on saanut tietoonsa työssään tai muutoin työnantajan ammatti- ja liikesalaisuuksia. Salassapitovelvollisuus jatkuu senkin jälkeen, kun palvelussuhde on päättynyt. Potilaslaki määrittää potilaan oikeudet hyvään terveyden- ja sairaanhoitoon ja siihen liittyvään kohteluun. Jokaisella työntekijällä on vastuu tietoturvasta. Luottamuksellisuus säilyy myös vapaa-aikana ja vielä työsuhteen päätyttyäkin. 19

6. HOITOTYÖN KEHITTÄMINEN JA SEN JOHTAMINEN 6.1. Kehittäminen ydinosaamisena = kehittävä työote Työn kehittäminen on henkilöstön toimintaa, joka perustuu suunnitelmalliseen ja osallistuvaan toimintatapaan ja jolle lähijohto luo edellytykset. Osallistuvan kehittämisen lähtökohta on ajatus, että työntekijä on arkityön kehittämisen paras asiantuntija. Ko. lähtökohta velvoittaa työntekijää kehittämisosaamisen hankkimiseen ja itseohjautuvaan vastuullisuuteen. Toisaalta se antaa vahvan vaikuttamismahdollisuuden omaan työhönsä (= työn merkityksellisyyttä lisäävä asia). Itseohjautuva kehittäjäammatillisuus edellyttää johtajuuudelta kykyä luoda edellytyksiä ja tukea itseohjautuvuutta. Suunnitelmallinen kehittämissyklin nousee joko perustyön seurantatiedoista tai strategisten muutospäätösten edellyttämistä arkitoimintojen kehittämisvaatimuksesta (ks. kuva 2). Kehittävän työotteen omaksumisessa ja kehittämissyklien käynnistämisessä/seurannassa lähiesimiehet ovat avainasemassa vaikka kehittäminen toteutuukin pitkälti henkilöstön itseohjautuvuudessa. 6.2. Työn kehittämisen ja johtamisen osaamisperusta (taulukko) TYÖN KEHITTÄMISOSAAMINEN = kehittävä ja uudistava työote kehittäminen osa ammatin ydinosaamista tarvittava osaaminen ja työkalut johdon mahdollistama itseohjautuva prosessi KEHITTÄMISOSAAMINEN SISÄLTÄÄ: Kehittämisen vaihemallin hallinta ( kuva5) Suunnitelmallinen kehittämisen osana osaston vuositoimintaa mm.: - vuositason seuranta, osaston kehittämispäivät - osastokokoukset, vastuuhenkilöjärjestelmä - henkilöstön osaamiskartoitukset, kehityskeskustelut, koulutussuunnittelu, opinnäytetyöt - arviointia ja uudelleensuunnittelua Kehittämisen kokonaistaidot (kuva 6): Sisäistetty kehittämissykli = arjen kehittävä työote yksilöllisesti ja yhteisöllisesti (kuva 7) VASTUULLISET KEHITTÄJÄT osaaminen koko työyhteisöllä Enneagrammi -persoonallisuustyyppien erityisosaamisen hyödyntäminen kehittämisessä Sitoutuminen reflektoivaan ja kehittävään työotteeseen Sitoutuminen jatkuvaan itsensä kehittämiseen KEHITTÄMISTYÖN JOHTAMINEN - ks. myös jaetun johtajuuden työnjako kpl 5.2. - työntekijöillä paras kehittäjäasiantuntijuus - seuranta eli tiedolla johtaminen tärkeää - OH huolehtii strategioiden mukaisuudesta SUUNNITELMALLINEN KEHITTÄMIS- SYKLIEN KÄYNNISTÄMINEN (ks. kuva 2) - seurantatiedot ja nykytilaselvitykset - strategisten muutospäätösten jälkeen - kehityskeskustelut ja kehittämisosaaminen KEHITTÄMISVAIHEIDEN JOHTAMISTA: kehittämissyklin itseohjautuvuuden mahdollistaminen (kuva 5) Tuodaan vuotuiset seurantatiedot osastolle OH +AOH + henkilöstö luovat käsityksen nykytilasta ja asettavat kehittämistavoitteet nimetään kehittämisen vastuuhenkilöt ja varmistetaan valtuudet suunnitellaan kehittämissykli (AOH + henk.) toteutetaan suunnitelman mukaan (AOH/OH): huomioidaan työvuorosuunnittelussa (mm. U päivät, kehittämispäivät), säännöllinen palaute osastokokouksissa, vuorovaikutushaasteiden ratkaisun tuki vakiinnuttamissuunnitelma (OH, AOH, henk. Seuranta (OH +AOH + henkilöstö) Seuraamusjärjestelmä (OH) KEHITTÄMISOSAAMISEN TUOTTAMISTA: kehittämisosaaminen (kuvat 5-6) henkilökohtainen/persoonallinen kehittämisosaaminen yhteisöllisesti sisäistetty kehittämissykli 20

KEHITTÄMISOSAAJAN OMINAISUUDET: - Kyky kyseenalaistaa totutut toimintatavat - kyky luovaan ideointiin tulevaisuuden visiot - Kyky päästää irti tottumuksista ja rutiineista - Kyky löytää riittävä turvallisuudentunne muista tekijöistä kuin muuttumattomuudesta - kykyä sietää epävarmuutta - uudistamishalu, joustavuutta ja yhteistyövalmius - halua jatkuvaan opiskeluun - aktiivinen osallisuus: selvittää kehittämistilanteet, osallistuu ja ilmaisee oman näkemyksensä JOHDON OSAAMISVAATIMUKSIA: - KEHITTÄMISOSAAJAN OMINAISUUDET - kehittämissyklin ja kehittämisosaamisen hallinta (kuvat 2,5-6) - ihmistä ohjaavien lainalaisuuksien tunteminen ja johtaminen epävarmuuden olosuhteissa - persoonallisten osaamisalueiden tunteminen ja kyky tukea henkilökohtaista huippuosaamista - kyky luoda ja kunnioittaa henkilöstön itseohjautuvuutta - kyky auttaa henkilöstöä suuntaamaan energiansa niihin asioihin, joihin voi vaikuttaa - kyky yhdistää johdon strategiat, tavoitteet, toimintaohjelmat sekä henkilöstön kokemukset ja kehittämistarpeet arjen kehittämistyöksi. 6.3. Työn kehittämisen konkreettiset työkalut 6.3.1. Suunnitelmallisen kehittämisen vaihemalli = kehittämissylki Kuva 5: Suunnitelmallisen kehittämisen vaihemalli 6.3.2. Kehittämissyklin toteuttamiseen KEHITTÄMISTAIDOT vaadittava osaaminen VAKIINNUTTAMINEN YHTEISTOIMINTA ASIAN- TUNTIJOIDEN KANSSA Tiimityö Osallistuvat ryhmämenetelmät Tsemppaus: usko, luottamus, ilo Ongelmanratkaisu VAKIINNUTTAMINEN KEHITTÄMIS- MENETELMÄT mm. Kehittämisen kehä: nykytilaselvitykset tavoitteet kehittämisen osallistuva toteutus, organisointi seuranta ja arviointi tulosten vakiinnuttaminen VAKIINNUTTAMINEN KEHITTÄMISKOHTEEN TUNTEMINEN vetäjä huolehtii: -Työntekijöiden asiantuntijuus ja osallisuus - Kehittämiskohteen historia/muutokset - nykytilan kyseenalaistaminen ja kehittyneemmän tilan visiointi - Vakiinnuttamisen huomioiminen Oy Kasvun Avain Ltd/Eija Heine Kuva 6: Suunnitelmallisen kehittämisen kokonaistaidot 21

Kehittämisosaaminen on osa perustyön ammatillisuutta ja muodostuu kolmesta osa-alueesta: 1) kohdealueen eli ammatillisen perustehtävän tunteminen (mm. seurantatietojen avulla) 2) kehittämisen menetelmäosaaminen eli kehittämissyklin vaiheiden menetelmien hallinta 3) yhteistoiminta: menetelmät joilla osallisuus toteutuu laaja-alaisesti. 6.3.3. Työn kehittämisen sisäistetty sykli 9. MALLIN PÄIVITYSTÄ PERUSTELLUSTI TARVITTAESSA 8. TUKI JA SEURAAMUKSET mallin sisäistämisestä ei luovuta 7. SEURANTAA JA ARVIOINTIA sisäistyykö malli, haasteet esiin 10. UUSI SISÄISTYNYT ARKI SISÄISTETTY KEHITTÄMISSYKLI 1. MEILLÄ ON HAASTE -aloite Seuranta ja palautetiedot osoittavat, että perustyön laatu/teho/turvallisuus ontuu henkilöstö ei voi hyvin/ilmapiiri on huono.. osaamista jantasaistettava, prosessit päivitettävä muutokseen sitoutuminen 2. PÄÄTÖS KEHITTÄMISESTÄ OSASTOLLA (+ STRATEGINEN JOHTO suunnitelma: tavoitteet, vetäjä, aikataulu, sopimukset - omin voimin/ulkopuoliset 6. TOIMINTAMALLIN VAKIINNUTUS ARKEEN - HAASTEELLINEN VAIHE Henkilöstön keskinäinen muistuttelu / perehdyttely Tukijärjestelmät (työnohjaus, koulutus.. Tarvittaessa yhdessä arvioidaan: mikä estää/mikä voisi auttaa - tuotettua mallia ei muuteta heti (muutosvastarintaa? Uuden toimintatavan uusi johtajuus = ammatillista kehittämis- ja muutososaamista = johtamisosaamista ja itseohjautumisosaamista 3. YHTEINEN KEHITTÄMISPROSESSI - Kehittäjäosaaminen + muutososaaminen - HENKI: Me, positiivisuus, luottamus, kunnioitus - Toimintamallien prosessointi ja päivitykset / uudet mallit - Miten: Tiimikokoontumiset, välitehtävät, reflektoinnit, uuden jäsentäminen ja kirjaaminen kehittäjävastuut + tiimit 5. KÄYTTÖÖNOTTOPÄÄTÖKSET velvoittaa / oikeuttaa todentamaan mallit yhtenäinen laatutoiminta, asiakkaiden tasa-arvo 4. KEHITTÄMISEN LOPPUTULOKSENA TOIMINTAMALLIT PROSESSIKUVAUKSET SOPIMUKSET JA PELISÄÄNNÖT Kuva 7: Työn kehittämisen sisäistetty sykli 6.4. Kehittämissyklin konkreettisia johtajuustoimia 6.4.1. Osallisuuden järjestäminen Panostus osallisuuteen kehittämissyklin alussa vähentää haasteita uusien toimintamallien vakiinnuttamisvaiheessa. Osallistuva kehittämisjohtaminen vuorotyössä asettaa kehittämistyön johtamiselle erityishaasteita mm: nimetään vastuuhenkilöt ja tiimit määritellään jokaiseen sykliin selkeästi, millä tavalla vuorotyötä tekevien työntekijöiden osallisuus mahdollistuu (vaikuttamisen aikataulu ja pelisäännöt sekä omavastuisuus tiedonhankinnassa) kehittämiseen osallistumisen mahdollistaminen työvuorosuunnittelulla (esim. U-päivät) 6.4.2. Seurantajärjestelmä osaksi kehittämisen itseohjautuvuutta Seurantajärjestelmän kehittäminen ytimekkääksi, jotta sen avulla löydetään kehittämisen kohteet sekä voidaan arvioida/seuranta kehittämisen onnistuneisuutta/tuloksellisuutta 6.4.3. Henkilöstön henkilökohtaisten osaamispiirteiden vahvistaminen resurssiksi Kehittämisen tehokkuutta ei saavuteta vain määrällisiä henkilöstöresursseja lisäämällä vaan vahvistamalla osaamisresurssia, työn merkityksellisyyden kokemusta ja synnyttämällä sitoutumista työhön. Oikein johdetusta kehittämistyöstä tulee myös vetovoimaisen työyhteisöllisyyden johtamista. Henkilöstön kehittämisresursseja ovat myös 22