2. TULEVAISUUDEN PALVELUMAISEMAT JA -MALLIT 112
Sam Inkinen Kaikki virtaa, kaikki lentää palvelukonseptien, tuotekehityksen ja ketterän johtamisen haasteita If you would ask ten people what service design is, you would end up with eleven different answers at least. Marc Stickdorn & Jakob Schneider (2011, 29) Panta rhei kai ouden menei. Kaikki virtaa, mikään ei pysy paikallaan. Herakleitos Kaikki virtaa... Ajat, ne muuttuvat! Talouden reunaehdot muuttuvat, teknologinen toimintaympäristö kuplii ja filosofi Herakleitoksen (noin 535 475 eaa.) jo antiikissa esittämien klassisten ajatusten mukaisesti tuntuu siltä, että ympärillämme kaikki virtaa, mikään ei pysy paikallaan. Asiakkaat virtaavat, markkinat muuttuvat, kulutustottumukset kehittyvät Muutoksen dynamiikka on olennainen lähtökohta myös tulevaisuuden lentoasemaa ( FUTUAeroport ) koskevien strategisten linjausten, palvelu(muotoilu)prosessien ja palveluteknologioiden kehittämisen kannalta. Tässä yhteydessä onkin aiheellista kysyä, millainen on kansainvälisen lentoaseman dynaaminen elämys- 113
kokonaisuus sekä sen asiakkailleen ja kuluttajilleen tarjoamat teknologiset puitteet ja palvelumaisemat esimerkiksi (1) kolmen vuoden, (2) viiden vuoden ja (3) 20 vuoden aikajanalla arvioituna. Olennaista palvelukonseptien suunnittelusta ja liiketoiminnan kehittämisestä vastaavalle johtajalle/esimiehelle on hahmotella lähitulevaisuuden strategista perustaa sekä havaittavissa olevan muutoksen suuntaa. Voisi sanoa, että erilaisissa tulevaisuuden skenaarioissa (scenarios) ja tiekartoissa (roadmaps) on myös kyse eräänlaisesta ekosysteemisen sokkelin rakentamisesta. Ydinkysymys ja -haaste liittyy kuluttajien muuttuvat tarpeet huomioon ottavaan herkkään, kuuntelevaan ja dialogiseen asenteeseen. Olennaista onkin kiinnittää huomiota paikallisten ja detaljitason kysymysten ohella metatasoon eli toiminnan rakenteisiin ja reunaehtoihin tarpeeksi suurten kokonaisuuksien ja kehityskulkujen tasolla (= uudet standardit ja yhteistyökonsortiot, globaalit pelisäännöt, EUregulaatio, kansainvälinen toimintaympäristö yms.). Jo takavuosina yleistyi käsite dominant design, joka voidaan määritellä englannin kielellä vaikkapa seuraavasti: Dominant design is a technology management concept introduced by Utterback and Abernathy in 1975, identifying key technological features that become a de facto standard. A dominant design is the one that wins the allegiance of the marketplace, the one that competitors and innovators must adhere to if they hope to command significant market following. 1 Näköpiirissämme on tutkijoiden ja asiantuntijoiden mielestä paitsi määrällinen myös laadullinen transformaatio, joka vaikuttaa paitsi liike-elämän toimintaympäristöön myös yleisemmin yhteiskunnan ja talouden arvoihin, tavoitteisiin ja toimintamalleihin. On kuvaavaa, että ekosysteemien ohella viime vuosina on yleistynyt puhe systeemisistä innovaatioista (systemic innovations). Muuttuva toimintaympäristö Elämme nykyisin sellaista nopeasti kehittyvää, alati muuttuvaa ja hyperkytkeytynyttä aikaa, jossa yksi kalenterivuosi voi merkitä suorastaan pitkää ajanjaksoa. 1 http://en.wikipedia.org/wiki/dominant_design (luettu 1.12.2013) 114
Kokemus on osoittanut, että heikot signaalit voivat vahvistua hyvinkin nopeasti trendeiksi ja megatrendeiksi. Tärkeä ja ajankohtainen keskustelu kestävän kehityksen (sustainability) sekä vihreiden arvojen ja ekologisten teemojen (green IT, cleantech ym.) ympärillä on hyvä esimerkki trendin muuttumisesta globaaliksi megatrendiksi sekä sellaiseksi periaatteeksi ja ajatusmalliksi, jolla on merkittävä paikkansa myös yhteiskunta- ja yritysvastuusta käytävässä keskustelussa. Tässä yhteydessä on hyvä muist(utt)aa, että maailmanlaajuisena strategia- ja kilpailukykyguruna tunnettu professori Michael E. Porter 2 julkaisi vuonna 2011 Mark R. Kramerin kanssa Harvard Business Review -lehdessä (Jan Feb 2011) suorapuheisen artikkelin, jonka ingressi kuvaa hyvin ja ehkä monen mielestä yllättävästikin viime vuosien muuttuneita (bisnes)realiteetteja: Capitalism is under siege... Diminished trust in business is causing political leaders to set policies that sap economic growth. Business is caught in a vicious circle... The purpose of the corporation must be redefined around CREATING SHARED VALUE. / How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth [...]. Siis kuinka uudelleenkeksiä kapitalismi ja kuinka vapauttaa muutokseen liittyvät innovaatio- ja kasvupotentiaalit? Keskeiset haasteet kohdistuvat niin tuotekehitykseen kuin strategiseen päätöksentekoon ja johtamisen kulttuuriin. Muutos ympärillämme näyttäisi olevan selvä asia, mutta vasta tulevien vuosikymmenien aikalaiset voivat arvioida, miten merkittävästä muutoksesta on tällä kertaa kysymys. Thinking out of the box Usein on uskaltauduttava näkemään ja ajattelemaan tuttujen ja turvallisten raamien ulkopuolelle (thinking out of the box) olkoonkin, että polkuriippuvuus (path dependence) tunnistetaan usein organisaatioiden ja yksilöiden avainhaasteeksi. Toisinaan ja varsinkin luovuuden prosesseissa on myös hyvä pyrkiä tietoisesti hedelmälliseen toisinajatteluun. 2 Porter tunnetaan myös klusteriajatuksistaan. Klusteroituminen sekä kansalliset ja alueelliset kilpailuedut nivoutuvat elimellisesti yhteen kysymys on kriittisen massan ja tarpeeksi suuren volyymin saavuttamisesta (sekä keskittymisestä kansantalouden tai alueiden kannalta olennaiseen). 115
Muistakaamme myös, että monesti asiantuntijatkin syyllistyvät näköharhoihin, paradigmasokeuteen ja vääriin ennusteisiin. Senkin vuoksi myös villimmälle mielikuvituksen lennolle ja rohkeammille tulevaisuusvisioille on syytä varata niiden tarvitsema ja ansaitsema tila esimerkiksi organisaatioiden visioprosessien yhteydessä. Jos hieman hassuttelemme, voimme esimerkiksi kysyä, ovatko ilman kuljettajaa liikkuvien robottiautojen lisäksi lentävät autot (kuljettajalla tai ilman) mahdollisia tämän vuosisadan lopussa? Entä millainen olisi lentävän auton käyttöliittymä ja ohjausmekanismit? Tai ollaksemme hieman maanläheisempiä: millaisia muutoksia on lähivuosina odotettavissa lentoaseman palvelumaisemassa ja asiakkaalle tarjottavissa palvelupoluissa? 3 Häviävätkö check in -tiskit kokonaan vai tuleeko niistä (ja muustakin ihmisen suorittamasta henkilökohtaisesta palvelusta) eksklusiivinen luksustuote? Miten ylipäätään kehittyvät kansainvälisillä lentoasemilla sijaitsevien palvelukonseptien painopisteet ja ansaintamallit? 3 Mielenkiintoisia palvelukulttuuriin, -teknologiaan ja viestintään liittyviä ratkaisuja on toteutettu muun muassa Kööpenhaminan lentoasemalla (visioista ks. esim. CPH With You ; http://vimeo.com/28206387). Ajat, ne muuttuvat Ja kaikki siis virtaa Tieteiskirjailija William Gibsonia mukaillen voisi myös todeta, että tulevaisuus on jo keskuudessamme, mutta se on levinnyt epätasaisesti. Erot voivat olla dramaattisia jopa maantieteellisesti lähellä toisiaan sijaitsevissa kohteissa. Ajatellaanpa vaikka sitä, miten huomattavan erilainen taloudellis-tekninen ja yhteiskunnallinen tilanne on sellaisissa Itämeren alueen kaupungeissa kuin Tukholma, Turku, Helsinki, Kotka, Viipuri, Pietari, Tallinna, Riika, Kaunas, Kaliningrad, Gdansk ja Greifswald. Eroistaan huolimatta näitä kaupunkeja sitoo vahvasti toisiinsa alueellinen, historiallinen, ekologinen sekä geo-, kauppa- ja turvallisuuspoliittinen kohtalonyhteys. Ehkäpä lähivuosina nähdään myös aikaisempaa voimakkaamman Itämeren alueen (Baltic region) identiteetin ja markkina-alueen syntyminen. Toimintaympäristön muutokset avaavat usein myös uusia mahdollisuusikkunoita. Niinpä esimerkiksi Itämeren alueen lähivuosien kehitys voi olla merkittävä liiketoiminnallinen mahdollisuus Helsinki-Vantaan lentoasemalle ja muille suomalaisille toimijoille. Helsingin ja Tallinnan yhdessä muodostama kaksoiskaupunki 116
( Hellinna / Talsinki ) voi olla laiva-, lentokone- ja helikopteriyhteyksien lisäksi mahdollisesti myös tunnelin yhdistämänä yksi lähitulevaisuuden aluekehityslinjauksista. Sanoista konkreettisiin askelmerkkeihin: vision ja tahtotilan tärkeys Kun muistot ylittävät unelmat, loppu on lähellä. Todella menestyvän organisaation tunnusmerkki on valmius luopua siitä, mikä teki siitä menestyksellisen, ja aloittaa tuoreesti. Nämä professori, bisneskirjailija Michael Hammerin sanat tulevat helposti mieleen viimeaikaista strategia-, innovaatio- ja ekosysteemikeskustelua seuratessa. Puhetta luovuuden, luovan talouden, käyttäjälähtöisen suunnittelun, muotoiluajattelun (design thinking) ja (palvelu)innovaatioiden ympärillä on riittänyt, mutta ovatko esimerkiksi palvelukonseptien ja teknologian kehittäjien näkemykset markkinoiden, tuotteiden ja liiketoiminnan lähivuosien kehityksestä tarpeeksi kirkkaat? Ehkä ovat, ehkä eivät. Yritysten ja organisaatioiden keskeisenä tavoitteena on nykypäivänä yhä useammin herkkyyden, innovaatiokyvyn ja luovien prosessien parantaminen entistä tehokkaampaan ja tuloksellisempaan suuntaan. Tämä lähtökohta on myös asetettu tulevaisuuden tavoitteeksi eri yhteisöjen ja organisaatioiden strategisissa linjauksissa. 4 Toisaalta Suomessakin on nähty uusia avauksia ja uudenlaista positiivista vireyttä. Raikkaita avauksia ja luovaa pörinää on ollut aistittavissa esimerkiksi Espoon Otaniemessä (Aalto Entrepreneurship Society, Aalto Design Factory, Startup Sauna, Open Innovation House ym.) ja muuallakin Suomessa niin kutsutun startup-kulttuurin ympärillä. Varsinkin vuosien 2012 ja 2013 massiiviset Slush-tapahtumat Helsingin Kaapelitehtaalla ovat herättäneet ansaitsemaansa huomiota Suomen lisäksi ulkomailla. 4 Monista ongelmakohdista huolimatta viimeisten 15 20 vuoden kehitystä on pidettävä Suomen innovaatiojärjestelmän ja asenneilmapiirin kannalta positiivisena. Finland ei ole enää vuosiin merkinnyt vain metsän ja saariston täyttämää periferiaa, vaan sana tuo mieleen dynaamisen T&K-keskuksen ja EU-politiikan kannalta merkittävän tulevaisuuslaboratorion olkoonkin, että niin monien yhteiskuntamme rakenteiden ja prosessien kuin Suomi-brändin kehittämisen kannalta asiat voisivat toki olla paremminkin. 117
Viimeaikaista toimeliaisuutta ja dynaamista verkottumista niin Piilaaksoon kuin Aasiaan ja muualle Eurooppaan voi pitää suurenkin maailman näkökulmasta merkittävänä aktiivisuutena. Startup-kulttuuria ja kasvuyrityksiä koskeva keskustelu antaakin osviittaa uudenlaisesta vireydestä innovaatiodynamiikan ja yritystoiminnan ympärillä. Myös Suomi-kuva ja -brändi tuntuisi kehittyneen viime vuosina suotuisaan suuntaan, vaikka asioissa omat haasteensa ovatkin. Suomen teknologinen edelläkävijyys sekä koulutusta ja innovaatiotaloutta koskeva avantgarde-profiilimme tunnetaan maailmalla suhteellisen hyvin. PISA-tutkimukset ovat jo pitkään osoittaneet suomalaisen koulutusjärjestelmän laadukkuuden alemmilla koulutusasteilla. Sosiologit ovat kehuneet suomalaista tietoyhteiskuntamallia. Lisäksi myös johtamisfilosofiaamme ja -käytäntöjämme tunnutaan arvostavan ulkomailla. Suomalaiset innovaatio- ja johtamismallit ovatkin osoittaneet vuosien saatossa monet vahvuutensa. Syväjohtamisen periaatteita seuraten valistuneen, vastuullisen ja rohkean johtajan huoneentaulu voisi koostua neljän avaintekijän ympärille: (1) näytä suuntaa, (2) huolehdi resursseista, (3) kannusta alaisia ja rohkaise verkostojasi sekä (4) muista palkita kollegoja ja yhteistyökumppaneita. Synergiaa ja yhteistyötä: tiede, taide, design, teknologia... On toisinaan hieman yllättävää, että ulkomaiset kollegat ottavat yhteyttä eri puolilta maailmaa halutessaan tutustua Suomeen ja tietääkseen mitä tulevaisuuden laboratoriossa juuri nyt tapahtuu! Tämä otollinen erityisasema tulevaisuuden näkijänä, tekijänä ja 118
keksijänä tulisi hyödyntää tehokkaasti tutkimus- ja kehityshankkeiden yhteydessä myös tulevaisuuden lentoasemaa koskevassa kehitystyössä. Edelläkävijän on helppo verkottua ja luoda kansainvälisiä, hedelmällisiä yhteistyörakenteita. 5 Mutta toisaalta Kilpailu kiristyy ja peliasetelmat muuttuvat nopeasti (vrt. Nokian aseman muutokset puhelin- ja ICT-markkinoilla viime vuosien aikana). Avoimia kysymyksiä on lukuisia, eikä kukaan voi jäädä liian pitkäksi aikaa makaamaan laakereillaan. Millaisia ovat tulevaisuuden merkittävät innovaatiot, palveluteknologiat ja ekosysteemit? Miten tulevaisuuden palvelumarkkinat kehittyvät ja käyttäytyvät? Millaisia ovat sosiaalisen median seuraavat virtaukset? Mitä oikeastaan on tapahtumassa asiakkaiden ja kuluttajien arvoissa, mielipiteissä ja ostopäätöksissä? 5 Kaiken kaikkiaan näyttää siltä, että suomalaista elämäntapaamme (luonnon merkitys, pitkät kesälomat ym. sosiaaliset innovaatiot) ja monia meikäläisiä arjen käytäntöjä arvostetaan. Lisäksi myös kulttuurisektorimme (elokuvat, kirjallisuus, kuvataide, design ym.) näyttää menestyvän maailmalla. Syytä iloon on myös palveluita ja teknologiaa koskevan kehitystyön alueella. Helsinki-Vantaan lentoasemaa on kehuttu toistuvasti yhdeksi maailman toimivimmista, miellyttävimmistä ja tyylikkäimmistä lentoasemista. Omat haasteensa liittyvät palveluteknologioiden ja -konseptien kehittämiseen. Insinöörien ja huippuasiantuntijoiden täyttämä tekno-suomi kykenee valmistamaan mainioita koneita, laitteita ja vehkeitä, mutta sisältöjen (content), yhteisöjen (communities) ja palveluiden (services) kanssa menestyminen on ollut haasteellista. Tosin ilahduttavana ja myönteisenä poikkeuksena voidaan mainita muun muassa peliteollisuuden alueella viime vuosina nähdyt läpimurrot (esim. Rovion Angry Birds sekä Supercellin Hay Day ja Clash of Clans ). Oma haasteensa liittyy kulttuuriosaamisen, muotoilun (design), teknologian ja liiketoiminnan hedelmälliseen ja dynaamiseen yhdistämiseen vaikkapa kansainvälisen lentoaseman ja sen palvelumaiseman kehittämisen kannalta. Nämä teemat ovat myös olleet aktiivisesti esillä muun muassa suomalaista yliopisto- ja korkeakoulumaailmaa sekä innovaatiojärjestelmän tulevaisuutta koskevassa keskustelussa. Historiallisessa katsannossa tällaiset ajatukset tuovat ainakin tämän kirjoittajalle mieleen muun muassa saksalaisen Bauhausin ja suomalaisen Artekin historialliset 119
taustat ja periaatteet siitä, miten taide ja muotoilu, akateeminen tutkimustyö, uusi teknologia sekä teollisuuden ja liike-elämän intressit voivat löytää hedelmällisellä tavalla toisensa ja luoda markkinoille merkittäviä avaintuotteita ja kaupallisia läpimurtoja. Tulevaisuuden lentoasema: glokaalit haasteet ja ketterät liikkeet Lentoasema on monellakin tavalla fyysinen ja mentaalinen tila, jossa lokaali ja globaali kohtaavat toisensa muodostaen näin glokaalin toimintaympäristön, kohtauspisteen ja markkinapaikan. Lentoasema on paikka, jossa erilaiset kielet, uskonnot, tapakulttuurit, mentaliteetit sekä tarverakenteet ja vaatimusreportoaarit kohtaavat toisensa. Menestyminen lentoasemaympäristössä vaatiikin taustalle monisyistä tietoa, osaamista ja ymmärrystä 2010-luvun asiakkaan ja kuluttajan tahtotilasta, toiveista ja elämystarpeista. Palvelukokemuksia ja -innovaatioita tuottavien yritysten yleisempänäkin haasteena on löytää oma paikkansa ja ekologiset lokeronsa joustavana, muuttuviin tarpeisiin nopeasti reagoivana osaajana. Yhtenä liiketoiminnan ajankohtaisena haasteena on strategisten päätösten ja palvelutuotteita koskevien linjausten vaikuttavuus: miten rajalliset resurssit (= tehtävät investoinnit, raaka-aineet, työvoima yms.) kohdennetaan oikein? Taloustieteen, teknologiatutkimuksen ja tulevaisuudentutkimuksen edustajat korostavat mielellään KIBS-sektorin (Knowledge Intensive Business Services) ja palveluinnovaatioiden merkitystä huomisen kehityspolkuina. Menestyminen kiristyvässä kilpailussa sekä uudet kansainväliset läpimurrot vaativat liiketoiminnassakin nykyistä suurempaa muskelia ( suuruuden ekonomia ) mutta samalla myös ketterää toimintakulttuuria ja aitoa, todellista yhteistyötä eri toimijoiden välillä. Pienikin voi olla kaunista, ja älykkäillä judoliikkeillä haasteelliset vastavoimat voivat kääntyä lopulta myös omaksi eduksi. Nykyisen globaalin, hyperkytkeytyneen maailman tunnuspiirteisiin kuuluu myös se, että marginaali tai periferia voikin olla yhtäkkiä merkittävä keskus. Esimerkiksi Helsinki-Vantaan lentoasemasta on tullut 120
merkittävä solmukohta ja hubi niin korkeateknologisen osaamisensa ja asiakkaita miellyttävän palvelutarjontansa kuin Aasian ja Euroopan alueet yhdistävien lentoreittiensä ansiosta. Toisaalta peliteollisuuden (mm. Rovio, Supercell), Spotifyn, YouTuben ja Skypen kaltaiset esimerkit ovat osoittaneet, että marginaalissa syntyvä omituinenkin innovaatio tavoittaa nopeasti miljoonat aikalaiset ja voi kehittyä muutamassa vuodessa (tai jopa kuukaudessa) pienestä alakulttuurista massoja aktivoivaksi valta- ja populaarikulttuurin ilmiöksi. Kaikki virtaa, ja asiat ovat tiiviisti kytkeytyneitä toisiinsa. Undergroundista ja/tai avantgardesta tulee verkottuneessa maailmassa nopeasti ja kulovalkean tavoin leviävä populaari- ja mainstream-ilmiö, jos ajoitus on oikea ja tuuli tarttuu voimakkaasti purjeisiin. Havainto 121
on erityisen relevantti digitaalisia palveluita ja teknologioita koskevien trendien ja kehityslinjojen kohdalla. Viime vuosien AppStore-ilmiö lukuisine lentomatkailuun ja lentoasemiin liittyvine sovelluksineen on hyvä esimerkki dramaattisesta muutoksesta kuluttajien arjessa. Heidän käyttöliittymänsä lentoasemaan on yhä useammin mukana kulkeva mobiililaite (lähinnä älypuhelin tai tabletti). Toisaalta moni asia ei muutu yön yli nukuttaessa. Tutkimustyön ammattilaiset korostavatkin paitsi laadukkaan perustutkimuksen myös tarpeeksi pitkäjänteisen tutkimus- ja kehitystyön roolia kvartaalitalouden paineessa ja puristuksessa. Historia on tältäkin osin hyvä opettaja: on liiankin tavallista, että uuden teknologian ja läpimurtokonseptien vaikutus yliarvioidaan lyhyellä ja aliarvioidaan pitkällä tähtäimellä. Digituotteiden kehityksessä nähty vasta jäävuoren huippu Totesin jo 1990-luvun vuosina, että digitaalisuudesta oli tullut teknologisoituneen maailman uusi äidinkieli. Digitaalisen median voi nähdä muuttaneen ja muuttavan konkreettisesti tapoja, joilla kulttuurimme rakentuu ja joilla kulttuuriin liittyviä tulkintoja ja merkityksiä luodaan. Quo vadis, tulevaisuuden lentoasema? Minne matka, HoReCa-ala, hospitality-palvelut ja käyttäjälähtöiset teknologiat? Lähitulevaisuuteen kohdistuvan 1 3 vuoden aikaikkunan ohella olennaista on ajatella palvelumaiseman ja -teknologioiden kehitystä myös pidemmällä ja visionäärisemmällä 10 20 vuoden aikajanalla. Toisaalta on niin, että vaikka digitalisaatio on ollut globalisaation kaltainen megatrendi jo 1990-luvun puolivälistä lähtien, on sen aiheuttamasta murroksesta nähty eräässä mielessä vasta jäävuoren huippu. Tässä(kin) yhteydessä on syytä korostaa, että digitaaliset areenat, ympäristöt ja teknologiat ovat tärkeitä niin omina ekosysteemeinään kuin muiden sektorien ja alojen tukifunktiona. 122
Monet keskeiset trendit ja tulevaisuuden odotukset viittaavat digitaalisen/virtuaalisen (on-line) ja analogisen (off-line) yhdistymiseen. Juuri erilaisissa hybridisovelluksissa siis moni/hybridimediaan perustuvissa analogista, digitaalista, virtuaalista sekä mobiili- ja ubiikkiteknologiaa yhdistävissä tulevaisuuden konsepteissa voikin nähdä myös lentoasemaympäristön glokaalin palvelumaiseman sekä asiakkaille tarjottavien tuotteiden ja hyödykkeiden tulevaisuuden suunnan. Toisaalta on havaittavissa, että intensiivisestä ja visionäärisestä tulevaisuuspuheesta huolimatta monet prosessit tapahtuvat nykytaloudessa ja -yhteiskunnassa yhä vanhojen, lineaaristen ja melkeinpä kiveen hakattujen periaatteiden mukaan. Ajatellaanpa vaikka monien organisaatioiden johtamiskäytäntöjä, uuden työkulttuurin haasteita tai eurooppalaisen palvelubisneksen pullonkauloja (verrattuna esim. aasialaiseen perinteeseen ja palvelukulttuuriin). Kuluneen kliseen mukaan vain muutos on pysyvää. Esimerkiksi jo pidempään tehty tutkimus- ja kehitystyö lisätyn tai laajennetun todellisuuden (augmented reality) mahdollisuuksista on relevantti myös tulevaisuuden lentoaseman kannalta. Ajan hengen (Zeitgeist) kannalta keskeisiä avainsanoja ovat muun muassa vauhti, liike ja muutos. Juuri siksi on ymmärrettävää, että nopeudesta, ketteryydestä (agilititeetti) ja oikeasta ajoituksesta on tullut markkinoilla keskeisiä kilpailutekijöitä sekä erilaisten johtamisoppien ja strategiaprosessien ydinteesejä. Juuri näissä pullonkauloissa seuraavan sukupolven digimedialla ja teknologialla (ubiikkisovellukset, augmented reality, ambient design, virtuaaliyhteydet, ICT-ratkaisut, sosiaalinen media, pelillisyys ) voi nähdä olevan vielä hyvin paljon annettavaa. Siirtymä tietäjistä dialogin ja vuorovaikutuksen aikaan Erilaisissa suunnitteluprosesseissa on ollut usein tapana todeta, että strategioiden laatiminen on tärkeää, mutta niiden toteutus ja jalkautus ratkaisevaa. Heti perään 123
todettakoon, että jalkautus on varsin huono sana, koska se tuo mieleen teollisen ajan top down -opit ja command and control -periaatteet sekä kokoushuoneissa pidettävät pönötyspalaverit. 6 Monen aikalaisvaikuttajan mielestä parempi on nykypäivänä puhua dialogista, vuorovaikutuksesta ja luovista prosesseista. Tähän voidaan jatkaa, että aito dialogi on luonteeltaan avointa: sillä ei ole komentokeskusta tai etukäteen määriteltyä hierarkiaa. Sen vuoksi dialogi on usein myös luovaa ja arvaamatonta, siis serendipistä. Tehokkaan ja hedelmällisen palvelukonseptien kehittämisen (kuten yleisemminkin tietotyön) lähtökohtia ovat ennen kaikkea luova vuorovaikutus ja jatkuva oppiminen. Esimerkkiä voisi hakea nopeasti muuttuvan ICT-maailman puolelta. Muun muassa Scrumin, XP:n ja DSDM:n kaltaiset, viime vuosina yleistyneet niin sanotut ketterät ohjelmistokehitysmenetelmät (agile software development methods) perustuvat lyhyisiin iteraatioihin sekä nopeatempoiseen ja vuorovaikutteiseen tietotyöhön. Periaatteena on, että luovaa työtä tekevä yhteisö jatkuvasti oppii ja korjaa prosessejaan sekä valppaasti päivittää ja määrittää uudelleen tavoitteitaan. Johtamisen, palvelutuotannon ja tuotekehityksen haasteita voisi summata toteamalla, että olemme siirtyneet oraakkelien ajasta dialogin, tekemisen ja vuorovaikutuksen aikaan. Avoimuus ja ketteryys merkitsevät myös sitä, että erilaiset tulevaisuuspolut (skenaariot, roadmapit ) pidetään mahdollisimman avoimina ja monilukuisina ja että ennakointitietoa hyödynnetään tietoisesti ja sisäänrakennettuna strategisen johtamisen ja innovaatiotoiminnan terästäjänä. 6 Tässä yhteydessä myös mainittakoon, että etymologisesti palaveri juontuu ilmeisesti englannin kielen merimiesslangin palaver-sanasta, joka on johdettu portugalin kielen sanasta palavra. Wikisanakirjan mukaan sanaa on käytetty Länsi-Afrikan rannikolla kaupanteon ja tinkimisen yhteydessä ja se on jäänyt myös länsiafrikkalaisiin kieliin merkityksessä olla tekemisissä eurooppalaisten kanssa. Lähde: Encyclopedia Britannica. (http://fi.wiktionary.org/wiki/palaveri) Näyttäisi olevan niin, että perinteisen STI-ajattelun (Science, Technology, Innovation) lisäksi tarvitaan yhä enemmän myös DUI-mallin (Doing, Using, Interacting) kaltaista innovaatioasennetta ja tekemisen meininkiä. Toisinaan tämä vaatii poistumista omalta mukavuus- 124
alueelta sekä rohkeutta keksiä niin oma kuin organisaation rooli ja tehtävä uudelleen. Takavuosina esitetyt ajatukset niin sanotusta sinisen meren strategiasta (blue ocean strategy, Kim & Mauborgne 2005) ovat edelleen relevantteja. Muuttuvan maailman mukana myös johtajuuteen kohdistuu uudenlaisia haasteita. Ankarassa tilanteessa realistinen tilannearvio ja nopea reagointi ovat elintärkeitä. Sotahistoriasta vertailukohtaa hakien voisi myös todeta, että tuleen ei saa jäädä makaamaan. Päinvastoin: poteropuolustuksen sijasta tiukassa paikassa pitää hyödyntää tavallistakin enemmän analyyttistä ajattelua, selkeää tilanneymmärrystä ja rohkeutta toimia. Lisäksi on niin, että rajunkin aktiivisuuden ja rintamamelskeiden keskellä esikunnassa ei voi hötkyillä tai sortua hätiköintiin. Myös yritysjohtajan ja esimiehen näkökulmasta olennaista on hengittää kiihkeidenkin prosessien ja turbulenssin keskellä rauhallisesti ja pohtia eri vaihtoehtoja levollisesti. Kaikki virtaa ja ketteryyttä tarvitaan, mutta myös keskittymisen ja kirkkaan vision merkitys on menestyksen kannalta ilmeinen. Lähteet ja lukuvinkkejä Ala-Korpela, Mika & Inkinen, Sam & Suna, Teemu (2007). Kyborgin käsikirja. Havaintoja informaatiosta, ihmisestä ja koneesta, elämästä ja älykkyydestä. Helsinki: Finn Lectura. Barabási, Albert-László. 2002. Linkit. Verkostojen uusi teoria. Helsinki: Terra Cognita. Castells, Manuel. 1996. The Rise of the Network Society. The Information Age: Economy, Society and Culture, vol. I. Malden, MA & Oxford: Blackwell Publishers. Chaker, André Noël. 2011. The Finnish Miracle. An inspiring model and a few cool stories from a self-made nation. Helsinki: Talentum. Chesbrough, Henry. 2003. Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press. Chesbrough, Henry. 2006. Open Business Models. How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: Harvard Business School Press. Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press. 125
Doz, Yves & Kosonen, Mikko. 2008. Fast Strategy. How strategic agility will help you stay ahead of the game. Harlow: Wharton School Publishing. Friedman, Thomas L. 2005. The World is Flat. A Brief History of the Twenty-first Century. New York: Farrar, Straus and Giroux. Heikkinen, V. A. & Inkinen, Sam (toim.) 2006. Eesti ja uus Euroopa. Uurimisreisil naaberrahva ajalukku ja tulevikku / Viro ja uusi Eurooppa. Tutkimusmatkalla naapurikansan historiaan ja tulevaisuuteen. Haaga Instituutin ammattikorkeakoulu & Haaga Tutkimus & Euroopan kestävän tietoyhteiskunnan instituutti. Heikkinen-Moilanen, Riitta & Inkinen, Sam (toim.) 2011. Sanoja ja tekoja. Dynaamisen aluekehityksen haasteita ja tulevaisuuskuvia. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. Mannermaa, Mika. 1999. Tulevaisuuden hallinta. Skenaariot strategiatyöskentelyssä. Helsinki: WSOY. Porter, Michael E. & Kramer, Mark R. 2011. Creating Shared Value. Harvard Business Review Jan Feb/2011, 62 77. Scoble, Robert & Israel, Shel. 2008. Blogit ja bisnes. Yritys 2.0. Esipuhe Teemu Arina. Helsinki: Basam Books. Stickdorn, Marc & Schneider, Jakob (eds.) 2011. This is Service Design Thinking. Basics Tools Cases. Amsterdam: BIS Publishers. Taleb, Nassim Nicholas. 2007. The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable: New York: Random House. Inkinen, Sam & Karkulehto, Sanna & Mäenpää, Marjo & Timonen, Eija (toim.) 2006. Minne matka, luova talous? Oulu: Rajalla & Oulun yliopisto / Rovaniemi: Lapin yliopisto / Helsinki: Taideteollinen korkeakoulu. Järvinen, Aki & Mäyrä, Ilkka (toim.) 1999. Johdatus digitaaliseen kulttuuriin. Tampere: Vastapaino. Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press. 126