Työelämän tutkimuspäivät 5. 6.11.2015 Työryhmä: Julkisyksityinen yhteistoiminta ja hybridit työelämää muuttamassa Patrik Nordin Inka Koskela Harri Jalonen Tampereen yliopisto Työterveyslaitos Turun Ammattikorkeakoulu patrik.nordin@uta.fi inka.koskela@ttl.fi harri.jalonen@turkuamk.fi Terveyspalveluiden virtaviivaistaminen tiedolla johtamisen ja innovaatioiden avulla: Tapaustutkimus kahdesta innovaatiosta Avainsanat: tiedolla johtaminen, innovaatiot, hyvinvoinnin edistäminen, kanavamalli, sähköinen hyvinvointikertomus 1. Johdanto Viime vuosina tiedon rooli organisaatioiden ja instituutioiden strategisena resurssina on kasvanut. Tästä huolimatta julkinen sektori on ollut yksityistä sektoria jäljessä yrittäessään yhdistää tiedolla johtamisen strategisia käytäntöjä poliittiseen päätöksentekoon. Terveydenhuoltoon kohdistuvat suuret kustannus- ja tehokkuuspaineet ja vaikuttavuusodotukset lisäävät edelleen tarvetta tunnistaa uusia terveyspalvelutoimintamalleja ja kehittää uusia palvelumuotoja ja - ketjuja. Tässä tiedolla johtamisella on aivan keskeinen rooli. Tämän esityksen tarkoituksena on hahmotella teoreettinen kehys tiedolla johtamisen ja innovaatioiden synnyn sekä muuntumisen ympärille julkisella sektorilla, joka auttaa ymmärtämään näitä prosesseja ja niiden vaikuttavuutta. Näitä käsitellään kahden tapauksen kautta (1) Sähköisen hyvinvointikertomuksen käyttö hyvinvointipalveluiden suunnittelussa, strategisessa budjetoinnissa, täytäntöönpanossa ja arvioinnissa kunnissa sekä (2) kanavamallin käyttöönotto perusterveydenhuollon potilaiden hoitoprosessien uudelleenjärjestämiseksi ja sähköisten palveluiden käyttöönotto hoitoprosessien tehostamiseksi keskittyen saatavuuteen, vaikuttavuuteen ja kustannustehokkuuteen. Esitys nojaa asiantuntijahaastatteluihin kohdeorganisaatioissa sekä kohdeorganisaatioiden sisäisiin ja julkisiin asiakirjoihin. Aineistonkeruu on toteutettu vuosien 2014 2015 aikana. Kerätyn aineiston pohjalta pyritään vastaamaan siihen, miten julkisissa terveys- ja hyvinvointipalveluissa on onnistuttu käyttämään tiedolla johtamista osana palveluiden virtaviivaistamista innovaatioiden kehittämisen ja käyttöönoton sekä levittämisen kautta. 2. Teoria Terveyspalveluiden virtaviivaistamisen kannalta on tärkeää, että kehittämiseen osallistuvilla toimijoilla on tarkkaa tietoa toimintaympäristöstä, johon pohjata julkisten palveluiden suuntaamista ja tehostamista. Kehnoimmillaan erilaiset tiedolla johtamisen ongelmat näyttäytyvät käytännössä muun muassa epätarkoituksenmukaisina ja väärinmitoitettuina palveluina, tiedonhallintaan käytetyn ajan kasvuna, asiakkaiden juoksuttamisena palvelupisteeltä toiselle sekä vaikeutena rakentaa saumattomia palveluketjuja. Tiedolla johtamisella ei ole itseisarvoa, vaan sen oikeutus syntyy siitä, miten se palvelee käytäntöä. Tiedolla johtaminen tarkoittaa yksinkertaisimmillaan toiminnasta itsestään syntyvän tiedon (esim. palvelun tuotantokustannukset) ja toimintaan vaikut-tavan ulkoisen tiedon (esim. palvelukysyntä) yhdistämistä toimintatilanteessa (esim. 1
päätöksenteko resurssien kohdentamisesta) tavalla, joka vie organisaatiota toivottuun suuntaan. Tiedolla johtamisen ihanteena on relevantin tiedon erottaminen epäolennaisesta informaatiosta. Tämä on tarpeen, sillä kaikella informaatiolla, joka on saatavilla, ei toiminnan kannalta ole suinkaan merkitystä. Yhä useammin tiedolla johtamista tarvitaankin käytännössä siksi, että sen avulla voidaan minimoida ongelmia, jotka syntyvät siitä, että tarjolla on liikaa, eikä liian vähän informaatiota. 2.1 Tiedolla johtaminen Tiedolla ja informaatiolla on keskeinen asema kaikissa tietointensiivisissä organisaatioissa. Siinä missä informaatiota on helppo tuottaa, on yksilöiden mieliin ja monen tasoisiin sosiaalisiin verkostoihin kietoutuneen tiedon hallitseminen jo selkeästi vaikeampaa. Sitä varten tarvitaankin sulautuvia ratkaisuja, joissa ihmisten eksplisiit-tinen tieto kohtaa organisaatioiden tietotarpeet hiljaisen tiedon siirron avulla (Gore & Gore 1999). Tiedolla johtaminen onkin ensisijassa tiedon hallintaa organisaatioiden sisällä ja sen avulla voidaan luoda oikeat olosuhteet oppiville organisaatioille. Davenport & Prusak (1998) määrittelevät tiedon johdettuna tuloksena kehystetyistä kokemuksista ja arvoista sekä taustatietojen ja asiantuntijoiden näkemyksistä, jotka tarjoavat puitteet tiedon arviointiin. Tästä johtuen organisaatioiden tieto on upotettu paitsi strategisiin asiakirjoihin, myös organisaatioiden rutiineihin, prosesseihin, käytän-töihin ja normeihin. Tiedolla johtamisen kapea näkemys viittaa tietojohtamiseen toisin sanoen tietojärjestelmien käyttöön johtamisen työkaluna, mutta tiedolla johtamisen kannalta myös sosiokulttuuriset tekijät, kuten johtamistyyli, organisaatiokulttuuri sekä (moniammatillinen) tiimityö ovat yhtä tärkeitä. Tähän kuuluu myös tiedon kontekstualisuuden ymmärtäminen, eli miten sama tieto vaikuttaa eri tavoin eri ympäristöissä ja miten tietoa jäsennetään eri tavoin eri toimijoiden tahoilta. Tiedolla johtaminen on alun perin otettu käyttöön yksityisellä sektorilla, viime aikoina myös julkinen sektori on alkanut omaksua sen käytäntöjä. Yksityisestä sektorista eroten julkisella puolella tiedolla johtamisessa on otettava huomioon myös yhteiskun-nan ja sidosryhmien edut, jotka pitää yhdistää julkishallinnon toimenpiteisiin strategisen suunnittelun, konsultoinnin ja täytäntöönpanon kautta. Erityisesti julkishallinnossa tietopohjaisten ratkaisujen hyväksikäyttö on yleistynyt ja niitä käytetäänkin nykyään enenevissä määrin julkisten palveluiden tehostamisen ja virtaviivaistamisen taustalla (Wiig 2002), luoden uudenlaista läpinäkyvyyttä julkisen sektorin toimintaan (McAdam & Reid 2000). Suurena haasteena onkin ollut julkisen sektorin muuttuminen aikaisemmista stabiileista organisaatioista dynaamisiksi organisaatioiksi ja tämä vaatii muutosta organisaatiokulttuurissa. 2.2 Tiedolla johtamisesta julkisen sektorin innovaatioihin Innovaatiot voidaan nähdä käytännöllisinä lopputuloksina prosesseista, joiden tarkoitus on kehittää yhteiskuntaa ja julkisia palveluita (Harkema 2003), mutta myös tietointensiivisinä tuote- ja palveluprosesseina tai uuden tiedon luomisena, jonka lopputuloksena on paradigmamuutos (Gloet & Terziovski 2004; Du Plessis 2007). Innovaatiot liittyvät keskeisesti tiedolla johtamiseen, koska ne ovat oppimisprosessin tuloksia ja ne syntyvät organisaatiorutiinien uudelleenjärjestämisestä (Feldmann & Pentland 2003). Näissä prosesseissa organisaatioiden tiedon luonti tapahtuu rajoja siirtämällä sosiaalisten käytäntöjen ja verkostojen kautta. Kuten tiedolla johtamisen kohdalla, myös innovaatioajattelu on vasta viime aikoina saavuttanut julkisen sektorin, tavoitteenaan parantaa julkisia palveluita ja kehittää julkisten organisaatioiden valmiuksia ratkaista sosiaalisia ja yhteiskunnallisia ongelmia. Taulukossa 1 kuvataan julkisella sektorilla esiintyviä innovaatiotyyppejä. Tuote- ja palveluinnovaatiot viittaavat muutoksiin tuotteissa ja palveluissa, joita organisaatio 2
tarjoaa. Prosessi-innovaatio puolestaan kuvaa muutosta palvelun luomisessa tai tarjonnassa. Asemointi-innovaatio viittaa muutoksiin kontekstissa, jossa julkisia palveluita tuotetaan. Korkeimman asteen paradigmainnovaatiot kuvaavat kokonaisvaltaista muutosta mentaalisissa malleissa, joilla kuvataan organisaation koko toimintaa. Tyypillisesti kirjallisuudessa innovaatiota tarkastellaan yhden innovaatiotyypin ilmentymänä, ottamatta huomioon innovaation itsensä toimintaympäristöön aiheuttamaa muutosta. Tuote-/palvelu-, prosessi- ja hallinnolliset innovaatiot ovat edellytyksiä paradigmamuutokselle. Kaikki innovaatiot muuttavat muotoaan ajassa ja luovat koko ajan uutta. Taulukko 1. Julkisen sektorin innovaatiotyyppien kategorisointi Bessant & Tidd (2011) Tuote- ja palveluinnovaatiot Prosessi-innovaatiot Asemointi-innovaatiot Paradigmainnovaatiot Määritelmä Uusien, parempien ja käyttäjäystävällisempien tuotteiden ja palveluiden kehittäminen Sisäisten ja ulkoisten prosessien laadun, tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantaminen Vanhan tuotteen, palvelun tai prosessin uudelleenasettuminen uudessa kontekstissa Organisaatioiden keskeisten ajattelutapojen ja/tai toimintakulttuurien uudelleenmäärittely Innovaatiot voidaan nähdä myös kolmen eri ulottuvuuden kautta (Borins 2014): 1) täysin uudet vs. kumulatiiviset innovaatiot (vanhojen käytäntöjen päälle kehitettävät uudet elementit/osat), 2) top-down -innovaatiot vs. botton-up -innovaatiot ja 3) tarveperustaiset vs. tehokkuusperustaiset innovaatiot (tarveperustaiset innovaatiot vastaavat yhteiskunnallisiin ongelmiin ja tehokkuusperustaiset innovaatiot pyrkivät muokkaamaan jo olemassa olevia prosesseja). Borinsin (2014) mukaan tarveperustaiset innovaatiot syntyvät harvoin kriisien seurauksena, vaan pikemminkin julkisen sektorin sisäisistä ongelmista johtuen (budjetin pienentäminen, tavoitteiden saavuttaminen jne.). Tämän seurauksena julkiseen sektoriin kohdistuu paineita tehdä muutoksia ja tulla dynaamisemmaksi sekä joustavammaksi, jolloin innovaatioprosessit kasautuvat vanhojen käytäntöjen päälle kehittäen niitä. 3. Tapaustutkimusten kuvaus, metodi ja aineistot Tässä esityksessä tarkastellaan tiedolla johtamisen käytäntöjä Suomen kunnissa kahden tapaustutkimuksen kautta. Ensimmäinen tapaus käsittelee Sähköisen hyvinvointikertomuksen käyttöä yleisten hyvinvointistrategioiden suunnittelussa ja täytäntöönpanossa ja toinen tapaus tarkastelee Hämeenlinnan kaupungin perusterveydenhuollon palveluiden uudistamista kanavamallin mukaisesti. Sähköinen hyvinvointikertomus on kunnille suunnattu työkalu kuntalaisten hyvinvoinnin strategiseen edistämiseen ja seurantaan sekä hyvinvointia edistävien toimenpiteiden vaikuttavuuden arviointiin. Sähköisen hyvinvointikertomuksen avulla kuntien johtamisen prosessien on mahdollista muuttua tietointensiivisimmiksi ja poikkitoiminnalliseksi. Hämeenlinnan 3
perusterveydenhuollon kanavamalli pohjautuu terveyshyötyajatteluun, jonka tarkoituksena taata palvelujen entistä parempi saatavuus, vaikuttavuus ja kustannustehokkuus. Kanavamallin myötä Hämeenlinnan perusterveydenhuollon henkilökunnan työnkuvat ovat muuttuneet ja työt on jaettu uudelleen. Tapaustutkimusten aineisto on kerätty 2014 2015 NodeHealth -hankkeen puitteissa. Hankkeessa tutkittiin julkisyksityisiä yhteistyömalleja terveydenhuollossa ja niistä syntyviä terveyspalveluihin liittyviä innovaatioita. Tapaustutkimuksen perinteiden mukaisesti tässä esityksessä on hyödynnetty erilaisia aineistoja (mm. Yin 1989; Blatter & Haverland 2012; Benedichte Meyer 2001), joita olivat asiantuntijoiden teemahaastattelut, innovaatioita ja niiden kehittämistä koskevat asiakirjat sekä kehittämistoimintaa käsittelevät arviointiraportit. Sähköisen hyvinvointikertomuksen osalta parihaastateltaviksi osallistuivat kunnanhallituksen puheenjohtajat sekä kuntien tiedolla johtamisesta vastuussa olevat virkamiehet (n=10 kuntaa). Haastattelujen näkökulma kohdistui täten Sähköisen hyvinvointikertomuksen loppukäyttäjiin. Haastatteluteemoja olivat muun muassa tiedolla johtamisen ja tiedonkeruun käytännöt sekä Sähköisen hyvinvointikertomuksen rooli osana näitä käytäntöjä, tiedon tulkinnat ongelmat ja mahdollisuudet, kerätyn tiedon hyväksikäyttö strategiatyön ja päätöksenteon tukena sekä tulevaisuuden näkymät kuntien tiedolla johtamisessa. Hämeenlinnan perusterveydenhuollon kanavamallia koskien haastateltiin mallin suunnitteluun ja täytäntöönpanoon osallistuneita henkilöitä kaupungin organisaation eri tasoilta (n=10). Avoimissa teemahaastatteluissa käsiteltiin muun muassa kanavamallin toimintaa haastateltavan omasta näkökulmasta, kanavamallin käyttöönoton seurauksena tapahtunutta organisaatiomuutosta ja mallin vaikutuksia palvelurakenteeseen, mallin yhteyttä strategiseen suunnitteluun sekä mallin tulevaisuuden näkymiä. 4. Tulokset ja johtopäätökset Tutkimusaineistoja on luettu Bessant & Tiddin (2011) innovaatiotyypittelyn viitekehyksessä tarkastellen 1) innovaatioiden ilmentymistä eri näkökulmista ja 2) innovaatioiden mahdollisuuksia muuntua tiedolla johtamisen vaikutuksesta. Sähköisen hyvinvointikertomuksen osalta tuoteinnovaation käyttö mahdollistaa tiedolla johtamisen prosessien kehittämisen ja näyttöön perustuvan tiedon huomioimisen päätöksenteossa entistä paremmin. Kanavamallin kehittämisessä näyttöön perustuvaa tietoa käytettiin innovaation perustana ja tiedolla johtamista hyödynnettiin antamalla mallin raamit henkilöstölle, jonka pohjalta heillä oli mahdollisuus osallistua sen käytännön kehittämistyöhön. Esitellyissä kahdessa tapauksessa nähdään tiedolla johtamisen ja innovaatioiden välinen yhteys kahdesta eri tulokulmasta. Sähköisen hyvinvointikertomuksen kohdalla innovaatio toimii tiedolla johtamisen apuvälineenä, joka auttaa kehittämään hyvinvointipalveluita kunnissa, kun taas Hämeenlinnan kanavamallissa näyttöön perustuva tieto toimi innovaation kehittämisen taustalla, jonka pohjalta luotiin kanavamalli. Aineiston perusteella Sähköinen hyvinvointikertomus on ollut tähän asti kunnille prosessi- tai hallintoinnovaatio, joka kehitettiin ja tarjottiin kuntiin jo olemassa olevan hallinnollisen innovaation (hyvinvointikertomus) päälle, jolloin se korvasi paperille kirjoitetun vapaamuotoisen, mutta pakollisen hyvinvointikertomuksen. Sähköinen hyvinvointikertomus onkin luonteeltaan top-down-innovaatio siinä mielessä, että se tarjottiin kuntien käyttöön hallinnon ylätasoilta (ministeriöistä). Joissakin tutkimukseen osallistuneissa kunnissa Sähköinen hyvinvointikertomus on vielä prosessi-innovaation asteella, jolloin sitä käytetään tukemaan kuntien hallinnon olemassa olevia muita prosesseja. Eräissä kunnissa se on kuitenkin jo edistynyt hallintoinnovaatioksi ja se on 4
kiinteä osa kunnan kaikkia strategiatoimintaa, auttaen näiden kuntien hyvinvointipalveluiden suunnittelua ja kohdentamista. Hämeenlinnan kanavamalli voi parhaimmillaan muokkautua prosessi-innovaation sekä tuote- ja palveluinnovaatioiden kautta paradigmainnovaatioksi, koska tässä tapauksessa tavoitteena on ollut saavuttaa kokonaisvaltainen ajattelutavan muutos. Tässä ajattelutavan muutoksessa luovutaan reaktiivisesta terveyskäsitteestä ja tilalle omaksutaan uusi proaktiivinen terveyspalvelutoimintamalli, jonka myötä syntyy uusia palvelumuotoja ja -ketjuja, uutta moniammatillista tiimityötä, uutta asiakkuutta ja ammattilaisille uusia työnkuvia. Kirjallisuus Benedichte M. C. (2001) A Case in Case Study Methodology. Field Methods 13 (4). Bessant, J. & Tidd, J. (2011) Innovation and Entrepreneurship. New York: Wiley. Blatter, J. & Haverland, M. (2012) Designing Case Studies: Explanatory Approaches in Small-n Research. Houndsmills Basingstoke: Palgrave Mcmillan. Borins, S. (2014) The Persistence of Innovation in Government. Washington: Brookings Institution Press. Davenport, T. & Prusak, L. (1998) Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Cambridge: Harvard Business School Press. Du Plessis, M. (2007) The Role of Knowledge Management in Innovation. Journal of Knowledge Management 11 (4), 20 29. Feldman, M. & Pentland, B. (2003) Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly 48 (1), 94 118. Gloet, M. & Terziovski, M. (2004) Exploring the Relationship between KnowledgeManagement Practices and Innovation Performances. Journal of Manufacturing Technology Management 15 (5), 402 409. Gore, C. & Gore, E. (1999) Knowledge Management: The Way Forward. Total Quality Management 10 (4), 554 560. Harkema, S. (2003) A complex Perspective on Learning within Innovation Projects. The Learning Organization 10 (6), 340 346. McAdam, R. & Reid, R. (2000) A Comparison of Public and Private Sector Perceptions and Use of Knowledge Management. Journal of European Industrial Training 24 (6), 317 29. Wiig, K. (2002) Knowledge Management in Public Administration. Journal of Knowledge Management 6 (3), 224 39. Yin, R. (1989) Case Study Research: Design and Methods. London: Sage. 5