Jakso 2: Strategia ja yrittäjyys KATSTA11

Samankaltaiset tiedostot
Johtamisen perusteet KATJOP11

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 3:

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 4: Erilaisia monopoleja: Case: Viiniliiketoiminta Suomessa.

Strateginen johtaminen

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1

OSA I Strategia miksi ja miten

Kvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry

markkinointistrategia

Tekes riskirahoittajana -

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

Vahvuudet: Mitä on tiiminne osaaminen suhteessa valitsemaanne yritykseen perusteluineen

BUSINESS FINLANDIN RAHOITUSPALVELUT YRITYKSILLE 2018

Market Expander & QUUM analyysi

Jakso 5: Strategian perusteet JKKYSTP11. Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi (jatkuu):

OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

BUSINESS FINLANDIN RAHOITUSPALVELUT YRITYKSILLE 2018

Business Finlandin rahoituspalvelut yrityksille. Juha Pulkkinen Oulu,

OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE. Yritys: Tekijä:

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Tekesin (Business Finland) rahoituspalvelut yrityksille 2018 #

Ohjelma, perjantai klo

Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak

Jorma Nordlund

Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

ALVELUMUOTOILU MUOTITERMISTÄ KIINTOTÄHDEKSI?

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK

YRITYSKOHTAINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA + KÄYTÄNNÖN TOIMENPITEET YRITYKSEN MYYNNIN JA MARKKINOINNIN EDISTÄMISEKSI

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

Markkinoinnin punainen lanka: tavoitteenasetanta ja strategiavalinnat Jussi Junikka ja Nina Lehtomäki

MARKKINAT MUUTTUVAT - hallitsetko haasteet

YRKK18A Agrologi (ylempi AMK), Ruokaketjun kehittäminen, Ylempi AMK-tutkinto

KATSAUS RUOTSIN MARKKINOIDEN MAHDOLLISUUKSIIN & VALMISTAUTUMISOHJEITA RUOTSIIN SUUNTAUTUVAAN VIENTIIN MARJA KAHRA

MYYNNIN JA MARKKINOINNIN KOULUTUSOHJELMA

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

TEOLLINEN YHTEISTYÖ JA YRITYKSEN STRATEGIA

Etäisyys katoaa! Purkautuvatko kaupungit? Antti Kurvinen

Markkinoinnin perusteet 23A Kohdemarkkinointi

Kiitos Esipuhe Kirjoittaja Johdanto: globalisaatio ja sen asettamat haasteet kansainvälistyville yrityksille...

OSAKEYHTIÖN OSTOLLA KILPAILUETUA OSUUSKUNNALLE

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet

Valmet Automotiven strategia muuttuvassa toimintaympäristössä. Finnmobile Vaikuttajafoorumi Johtaja Robert Blumberg

[Investing in the Data Center Business]

ServiceBooster Teollisuuden pelvelujen kehittäminen

Turvallinen ja kriisinkestävä Suomi yhteistyössä. Pelastustoimen strategia 2025

Teknisen Kaupan koulutuskokonaisuus myynnin ja huollon henkilöstölle: Menesty ratkaisumyynnillä.

Kokemuksia keksimisestä, yrittäjyydestä ja verkostoitumisen tärkeydestä. Aulis Kärkkäinen Technopolis Business Breakfast

Jaana Auramo. Copyright Tekes

Miten asiakas tekee valintansa?

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved.

Digitaalisen liiketoiminnan kehittäjä erikoistumiskoulutus (30 op) OPINTOJAKSOKUVAUKSET. Kaikille yhteiset opinnot (yhteensä 10 op)

JARKKO KURVINEN LAURI SIPILÄ VOITTAJAN RESEPTI TOIMIALASI VALLOITUKSEEN

Elintarvikealan mikroyritysten valmentaminen päivittäistavarakaupan yhteistyökumppaneina

BUSINESS FINLANDIN RAHOITUSPALVELUT YRITYKSILLE Harri Kivelä Iisalmi

Johdatusta strategiaan

Hyvä muotoilu myy enemmän. 24/11/15 heikki rajasalo

Tekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa

Yleisiä väärinkäsityksiä markkinavuoropuhelusta

Digitaalisen liiketoiminnan kehittäjä 30 op erikoistumiskoulutus

ITÄ-SUOMEN LIIKETOIMINTAOSAAMISEN VERKOSTO

Yritysyhteenliittymän markkinointi

5. Harjoitus Myynti, markkinointi ja asiakkaan kohtaaminen. TU-A1100 Tuotantotalous 1

Osaat kehittää oman pk-yrityksen liiketoimintastrategiaa ottaen huomioon Osaamistavoitteet digitalisaation tuomat mahdollisuudet.


Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Parempaa esimiestyötä, parempia tuloksia! Kaupan esimiehen. erikoisammattitutkinto. Kuva: Reetta Helin

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

ForeC Advisors Sinisellä merellä PSD. Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori

Digitaalisen liiketoiminnan kehittäjä 30 op erikoistumiskoulutus

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita

Kiinteistöpalvelujen hankintastrategioiden kehittäminen

Case Aktia: Miten hyötyä nykyaikaisesta lainausjärjestelmästä. Kiukkonen Erno

Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä Turku

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka

Projektin suunnittelu 71A00300

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

CREATIVE PRODUCER money money money

UUSIA MAHDOLLISUUKSIA VERKOSTOITUMALLA JA YHTEISTYÖLLÄ

1. Harjoitus: Yrityksen perustamisen suunnittelu ja liiketoimintasuunnitelman hahmottelu. TU-A1100 Tuotantotalous I

Voiko energiatehokkuudella käydä kauppaa? Valkoisten sertifikaattien soveltuvuus Suomeen. Energiateollisuuden ympäristötutkimusseminaari 12.1.

Fiksu kaupunki /2013 Virpi Mikkonen / Timo Taskinen

Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Uuden tietoyhteiskunnan teesit. #uusitietoyhteiskunta

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 5:

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille

Korjausrakentaminen teeman tulosseminaari

Katse tulevaisuuteen: Kooste I työpajasta Jaakko Paasi VTT

Kuva median murroksesta: mistä kasvu ja työpaikat?

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Yritysmuodosta ja digimurroksesta kilpailuetu Veli-Pekka Ääri, SOK Media SOK

Joukkue kehittää ja kuvailee oman yrityksen liikeidean, jonka tulee täyttää seuraavat ehdot:

Kilpailija-analyysi - markkinatilanne

Transkriptio:

Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 2: 19.1.2016 Organisaatiolähtöisyys, toimialalähtöisyys, omistajalähtöisyys ja asiakaslähtöisyys strategisina ydinlinjauksina: Uusia ja perinteisiä strategiakysymyksiä. Markkinadominanssi toimialalähtöisessä kilpailustrategiassa. Toimiala-analyysi, kestävän kilpailuedun tavoite ja arvoketjuajattelu. Ydinosaaminen ja suorituskyvyn johtaminen (Performance Management) Omistajahyöty vai asiakashyöty liiketoimintasuunnittelun lähtökohtana? Pitkä häntä aikamme suurkorporaatioiden haasteena ja start-up yritysten mahdollisuutena? Liiketoiminnan tuottaman asiakashyödyn ja sen mukaisen toimintatavan määrittäminen modernin strategia-ajattelun lähtökohtana. Strategisten perusvaihtoehtojen, asiakashyötyjen sekä yrityksen sisäisten toimintatapojen yhteen kietoutuminen. Case: Ansaintalogiikan ja asiakashyödyn kolme perusvaihtoehtoa. KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu kari.lohivesi@uta.fi

Markkinadominanssi toimialalähtöisessä kilpailustrategiassa. Toimiala-analyysi, kestävän kilpailuedun tavoite ja arvoketjuajattelu.

Toimiala Yleensä toimiala määritellään ryhmäksi yrityksiä, joilla on sama pääasiallinen tuote tai laajemmin niin, että tietyn toimialan sisälle kuuluvat myös korvaavia tuotteita valmistavat yritykset. Toimialojen rajoja on kuitenkin melko mahdoton määritellä tarkasti, koska ne muuttuvat aikaajoin, esimerkiksi silloin, kun kahden eri toimialan toiminnot, teknologiat, tuotteet tai asiakkaat alkavat muistuttaa toisiaan. Toimialan rajoja määriteltäessä on otettava huomioon tuotteiden korvaavuus, jota voidaan käsitellä sekä kysynnän että tarjonnan näkökulmasta.

Toimialamääritykset on nykymaailmassa hyvinkin haastavia Toimialan liian suppea rajaus voi tarkoittaa, ettei osata hahmottaa liiketoiminnan koko kasvupotentiaalia eikä mahdollisesti edessä olevia rakenteellisia muutoksia. Tällöin saatetaan joutua tilanteeseen, jossa joku uusi kilpailija tulee toimialalle ilman, että ala osaa tällaiseen varautua; uusi kilpailija ei ehkä tarkastele liiketoimintaansa samalla toimialalogiikalla kuin aiemmat toimijat ja osaa siksi toimia toisin kuin muut. Joskus haasteena on, että uutta kasvua on vaikea löytää laveastikaan määritellyn toimialan puitteissa. Tällöin joudutaan pohtimaan, tulisiko yrityksen liiketoiminnan toimialamääritystä harkita uudelleen.

Klassisen kilpailustrategian tausta-ajattelu pohjautuu taloustieteen mikroteorian peruslogiikkaan

Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletuksen mukaiseksi.

Perinteinen kustannustehokkuutta painottava asiakassegmentointi on perustunut samankaltaisten (isohkojen) asiakasryhmien identifiointiin ja tuotetarjonnan leveyden ja syvyyden rajoittamiseen. Tarjonnan muuttuminen globaaliksi 24/7 on line liiketoiminnaksi murtaa perinteisen segmentoinnin lähtökohtia kyetessään vastaamaan yhä hienojakoisempien asiakasryhmien tarpeisiin. Tämä johtaa ns. kulutuksen pirstaloitumiseen. Tätä A market of One trendia voidaan kuvata ns. pitkän hännän (Long Tail) avulla.

Klassinen kilpailustrateginen analyysi työvälineineen on istunut hyvin yhteen niin mikroteorian kuin myös rahoitusteoreettisen ajattelun kanssa. Etenkin rahoitusteoria on painottanut pääomien niukkuutta ja siihen linkittyvää omistaja-arvon keskeisyyttä strategisessa päätöksenteossa. Alan mahdolliset tulokkaat Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka

Klassinen (Porterin) toimialan kilpailukenttää koskeva analyysikehikko Alan mahdolliset tulokkaat Uusien tulokkaiden uhka Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Ostajien vaikutusvalta Ostajat Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka Korvaavat tuotteet Lähde: Michael Porter 1979, 1980)

Klassinen kilpailustrateginen ajattelu on 1980-luvulta lähtien perustunut etupäässä Michael Porterin toimialan kilpailukenttäanalyysiin (Five Forces), geneerisiin kilpailustrategioihin, sekä arvoketjuajatteluun. Lähtökohtana oli ajatus, että kullakin toimialalla olisi varsin vakiintunut ja vain vähän sisäisesti ja ulkoisesti muuttuva rakenne, joka voitaisiin analysoimalla selvittää. Tavoitteena oli saavuttaa pysyvä suhteellinen kilpailuetu (sustainable competitive advantage), jonka tuloksena asiakassegmentti lukittuisi (customer lock-in) ja arvontuotannon prosessit voitaisiin optimoida. Kilpailua vähennettäisiin erilaisten alalle tuloesteiden avulla (entry-barriers).

Toimialan kilpailukenttää koskevan analyysikehikon keskeiset osatekijät Yksittäisen yrityksen/liiketoiminnan kilpailuasemaa toimialalla voidaan arvioida ns. Porterin kilpailuanalyysin avulla. Analyysillä voidaan tarkastella mm. toimialan kasvua, piilevää ylikapasiteettia, tuoteominaisuuksien eroja, brandien tunnettuutta, vaihtokustannuksia, kilpailijoiden kilpailutekijöitä ja niiden eroja, yritysten investointien eroja sekä alalta poistumisen kustannuksia. Siinä toimialalla vallitsevaa (vakiintunutta) kilpailutilannetta ja sen mahdollisia muutoksia tarkastellaan sen suhteen, mistä eri suunnista yksittäinen yritys voi joutua erilaisten kilpailullisten haasteiden tai uhkien kohteeksi. Näitä pääsuuntia on viisi: 1. toimialan nykyisten kilpailijoiden keskinäinen kilpailu 2. omien alihankkijoiden suunnasta tuleva kilpailu 3. omien asiakkaiden suunnasta tuleva kilpailu 4. uusien toimialalle tulevien yritysten suunnasta tuleva kilpailu 5. uusien, nykyistä tarjontaa korvaavien tuotteiden suunnasta tuleva kilpailu.

Toimialaa koskevissa kilpailuanalyyseissä voidaan tarkastella esimerkiksi: Millaisia esteitä uusi alalle pyrkivä yritys kohtaa, kuten suuruuden ekonomiaa, vaihtokustannuksia, investointitarpeita, pääsyä jakeluteihin tai viranomaisten vaatimuksia kultakin toimialan toimijalta. Kunkin tavarantoimittajan vaikutusvaltaa, kuten toimittajia koskevia vaihtokustannuksia, toimittajien keskittymistä, korvaavien toimittajien olemassaoloa ja ostovolyymien merkitystä toimittajille. Asiakkaiden (B to B & B to C) vaikutusvaltaa, kuten hintajoustoja, brandien merkitystä, laadun merkitystä, tuoteominaisuuksien merkitystä, asiakaskannattavuutta, päätöksentekijöiden kriteereitä, neuvotteluasemaa, ostajien keskittymistä, asiakaskohtaisia volyymejä ja korvaavia tuotteita. Mahdollisten uusien tai korvaavien tuotteiden olemassaoloa sekä sitä, miten todennäköistä on, että markkinoille on tulossa tällaisia korvaavia tuotteita. On selvitettävä mm. korvaavien tuotteiden hinta- /suorituskykyä, vaihtokustannuksia ja asiakkaiden valmiutta vaihtaa näihin korvaaviin tuotteisiin.

Analyysin avulla etsittiin kultakin toimialalta hyödynnettäväksi joko jokin erikoissegmentti, tai vaihtoehtoisesti pyrittiin dominoimaan toimialaa suurtuotannon tuomien skaalaetujen avulla. Näitä vaihtoehtoja kutsuttiin geneerisiksi kilpailustrategioiksi. Toimialakehikkoon pohjautuen tuli seuraavaksi valita kilpailustrategia, jonka tavoitteena oli tarjota pysyvää kilpailuetua. Lähde: Michael Porter 1985)

Yrityksen tuli siis tehdä valinnat koskien toimialaa ja geneeristä kilpailustrategiaa. Tämän jälkeen valitun strategian mukaisesti asemoitiin yritys arvon(tuotanto)ketjussa. Arvoketjun hallinnalla pyrittiin saavuttamaan ja säilyttämään geneerisen kilpailustrategian mahdollistamana pysyvä kilpailuetu. Lähde: Michael Porter 1985)

Klassisen toimialaa koskevan kilpailuanalyysin haasteita: On syytä olla tarkkana, miten toimialan rajat kulloinkin määrittää; eli mitkä tuotteet ja palvelut luetaan mukaan kutakin markkinaa ja markkinaosuutta laskettaessa. Mikäli määritelmä tehdään kovin suppeasti, on ehkä helppo päästä suppeasti rajatun toimialan tai tuoteryhmän markkinajohtajaksi. Jos taas rajaus tehdään liian laajasti, voi olla vaikea hahmottaa liiketoiminnan painopisteitä. Analyysin heikkoudet piilevät siinä, että sitä tehdessä helposti oletetaan, että toimialan rakenne ja kilpailusuhteet pysyisivät vakaana ja että ne olisivat helposti määriteltävissä. Klassista toimiala- analyysia voidaankin pitää erityisesti staatisen / vakaan toimintaympäristön analyysinä; sellaisena, jonka keskeiset muuttujat ovat nykytoimijoiden hallittavissa.

Liiketoimintaympäristön ja erilaisten liiketoimintalogiikoiden analysointi strategian sisällön laatimiseksi: Oman liiketoiminnan tuottaman asiakashyödyn ja toimintatavan määrittäminen. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

Mitä se asiakashyöty oikein on? Harva on kaikessa muita parempi: Yritykset eivät yleensä voi olla kaikissa toiminnoissaan parempia kuin kilpailijansa. Ne joutuvat valitsemaan, mitkä toiminnot ovat keskeisimpiä niiden omien hyötylupausten saavuttamisessa. Sen jälkeen niiden on hyvä keskittyä juuri näiden hyötyjen mukaisten toimintojen mahdollisimman tehokkaaseen toteuttamiseen. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

Asiakashyödyn täsmentämisessä on kyse siitä, että yritysjohto tekee yksiselitteisen valinnan siitä, minkälaista hyötyä se haluaa tarjota valitsemilleen asiakkaille. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen on valittava haluaako se ensisijaisesti tuottaa: 1 2 3 Tuote / palveluhyötyä asiakkaalle: Paras tuote Hintahyötyä asiakkaalle: Paras hinta Perustuu Treacy & Wierseman (1995) ideaan ja jaotteluun: Best product & Best total cost & Best total solution Asiakaskohtaista hyötyä asiakkaalle: Paras ratkaisu 1) tuotehyötyä asiakkaalle, 2) hintahyötyä asiakkaalle, vai 3) ratkaisuhyötyä asiakkaalle. Tämän valinnan jälkeen yrityksen on syytä keskittyä nimenomaan tuon yhden valitun asiakashyödyn tuottamiseen. Kahden muun ulottuvuuden osalta yrityksen tuote- ja palvelutarjonnan on kuitenkin oltava riittävän hyvää. Käytännössä riittävän hyvä tarkoittaa yleensä alan keskimääräisen tarjonnan laatutasoa. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

2000- ja 2010 luvun menestyjiä tarkasteltaessa on havaittu, ettei yritys voi olla kestävästi ja samanaikaisesti paras kaikkien kolmen ulottuvuuden suhteen. Asiakkaat ovat toimialasta toiseen alkaneet tottua saamaan yhä edullisemmin yhä parempaa. Yrityksillä on edellytykset saavuttaa kilpailuetua tuottamalla poikkeuksellista lisäarvoa/hyötyä yhdellä, mutta vain yhdellä näistä ulottuvuuksista. Asiakkaat olettavat, että yhä innovatiivisemmat tuotteet, yhä alhaisemmat hinnat ja yhä paremmat ratkaisut ja palvelu ovat kaikkialla ja jatkuvasti saavutettavissa. Jos yrityksen tuotteet tai palvelut eivät tähän pysty, asiakkaat etsivät muualta sellaisia tarjoajia, jotka pystyvät. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

Erikoistumista sekä ydinosaamisen että asiakashyödyn muotoon Liiketoiminnan ja toimialojen globalisoiduttua perinteinen ajattelu siitä, että erikoistutaan (fokusoidutaan) jollekin toimialalle, ei enää riitä. Esimerkiksi Lidl ja Stockmann, vaikka ovat molemmat ruuan myynnin toimialalla, ovat sen lisäksi erikoistuneet niin, että kun Lidl on tarjonnut etupäässä hintaetua asiakkailleen (hintahyötyä), Stockmann taasen on tarjonnut laajan palvelun avulla ainutkertaisempia vaihtoehtoja (asiakaspalveluun perustuvaa hyötyä). Esimerkiksi Fiat että Mercedes-Benz ovat molemmat autonvalmistuksen toimialalla. Fiat painottaa ensisijaisesti edullista liikkumisratkaisua (hintahyötyä), kun puolestaan Mercedes laatua, statusta ja teknologista johtajuutta (tuotehyötyä). Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletuksen mukaiseksi. Asiakaslähtöisissä strategiakehikoissa myös asiakas on tarjontapuolen mukaisesti niin ikään erilaistunut ja usein myös toimija. Tämä on erittäin merkittävä muutos, sillä se muuttaa asiakkaan roolia objektista subjektiksi. Tämän seurauksena myös moni perinteinen strategiateoria on alkanut tulla elinkaarensa loppupuolelle.