Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja

Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja Strategian toimeenpano mahdollistuu johdon ja henkilöstön välisellä kaksisuuntaisella viestinnällä ISBN 952-213-030-3 Suomen Kuntaliitto 2002

Esipuhe Johtamisella kuntatyöpaikoilla on suuri merkitys mm. töiden sujuvuuden, tuloksellisuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kannalta. Henkilöstö on kunnan toiminnan merkittävin menestystekijä. Kunnan johtaminen on laaja kokonaisuus, jossa poliittisen johtajuuden ja operatiivisen johtamisen tulisi kohdata. Kunnan visiosta ja strategiasta päättää kunnanvaltuusto, mutta vision toteuttamiseen kunta tarvitsee jokaisen organisaationsa jäsenen, työntekijän, panoksen. Nykyään suuri ongelma on juuri se, että nämä johtamisen kaksi elementtiä eivät kohtaa. Henkilöjohtaminen on se silta, joka yhdistää strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen visioksi ja toiminnaksi. Henkilöjohtamisen keskeinen kulmakivi on viestittäminen. Se on kaksisuuntainen prosessi, johdolta henkilöstölle ja päinvastoin. Elleivät viestit löydä kanavaansa tai tule vakavasti huomioon otetuiksi, ne lakkaavat kulkemasta. Tällöin viesteihin sisältyvä informaatio jää saamatta, eivätkä työt ja palvelut suju. Tämä käsikirja painottuu henkilöjohtamiseen, jonka on useissa tutkimuksissa todettu olevan sekä tuloksellisuuden, palvelun laadun että henkilöstön hyvinvoinnin kannalta tärkein vaikuttava asia. Käsikirja on tuotettu yhteistyössä Suomen Kuntaliiton, Järvenpään ja Keravan kaupunkien, Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja Laurea-ammattikorkeakoulun Oppivat kunnat -hankkeen kanssa. Käsikirja on myös osa Kuntien eläkevakuutuksen työelämän kehittämistyöryhmän hanketta. Käsikirjan toimituskuntaan kuuluivat kehityspäällikkö Salme Sundquist (puheenjohtaja), Tampereen yliopiston sosiaalipolitiikan harjoittelija Anne Jääskeläinen ja kuntakehitys ja tutkimus -yksikön projektisihteeri Kaisa Jyrä Suomen Kuntaliitosta, apulaisneuvottelupäällikkö Pirkko Leivo, henkilöstön kehittämisen asiantuntija Terttu Pakarinen ja työvoimasuunnittelija Merja Rusanen Kunnallisesta työmarkkinalaitoksesta sekä henkilöstöjohtaja Raija Hätinen Hämeenlinnan kaupungista (Järvenpään kaupunki) ja kaupunginsihteeri Ari Vesikkala Keravan kaupungista. Laurea-ammattikorkeakoulusta toimituskuntaan kuuluivat liiketoiminnan johtaja Antti Vettenranta ja ulkoisen palvelutoiminnan päällikkö Tuija Toivola. Käsikirjan on hyväksynyt Kuntien eläkevakuutuksen työelämän kehittämisen ohjausryhmä. Heille suuret kiitokset kommenteista ja rakentavasta yhteistyöstä. Kirjan liitteenä on Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirjan toimituskunnan kokoonpano, Laurea-ammattikorkeakoulun Oppivat kunnat -hankkeesta osallistuneiden nimet sekä asiantuntija-artikkelit tähän käsikirjaan kirjoittaneiden henkilöiden nimet. Heille kaikille kuuluvat tuhannet kiitokset. Salme Sundquist Työryhmän puheenjohtaja 1

1 Kunnan johtaminen 1.1 Johtaminen valtuustotasolla Kunta on organisaatio, joka tarvitsee menestyäkseen hyvää johtamista. Kunnan visiosta ja strategiasta päättää kunnanvaltuusto, mutta vision ja strategian toteuttamiseen kunta tarvitsee jokaisen organisaationsa jäsenen, työntekijän, panoksen. Kunnan johtamisen haaste on se, miten poliittinen tahto ja käytännön toiminta saadaan kohtaamaan. Tulos on sitä parempi, mitä laajemmin ja säännönmukaisemmin henkilöstö on siinä mukana. Siihen päästään hyvällä johtamisella. Hyvä johtaminen on silta, joka yhdistää strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen toiminnaksi ja visioksi. Sen toteuttaminen vaatii osaamista ja molempien johtajuuksien tunnustamista ja arvostamista. Kuntalaki korostaa valtuuston asemaa kunnan keskeisten toiminnan ja talouden tavoitteiden ja pitkän tähtäimen päämäärien asettajana. Valtuustolle kuuluu kunnan strateginen ja poliittinen johtajuus, johon sisältyvät tarvittavien arvovalintojen tekeminen, priorisoinnista vastaaminen ja toiminnan riittävien resurssien varmistaminen. Tänä päivänä valtuustolta edellytetään myös otetta sekä kehittämisprosessien ja projektien käynnistäjänä että niiden sopeuttajana kunnan strategiaan. Nykyään suuri ongelma on, että nämä johtamisen kaksi elementtiä eivät kohtaa. Strategian toimeenpano muodostaa strategiaprosessin keskeisen osan, mutta strategiset päätökset jäävät kuitenkin usein etäisiksi kunnan tavalliselle työntekijälle. Työntekijän on tällöin vaikea mieltää työnsä merkitystä osana kokonaisuutta, eikä tilanne kannusta sitoutumaan työhön saati nosta palvelualttiutta. Hienoinkin strategiaprosessi on hyödytön, jos strategia ei muutu osaksi organisaation jäsenten ajattelua ja toimintaa. Tässä mielessä kunnanvaltuuston tehtävänä on myös huolehtia, että kunnassa operatiivinen johto toimii ja strategiat toteutuvat. Arviointi, mm. kuntalaisilta saatu palaute palvelujen tilasta sekä henkilöstön tyytyväisyys työhönsä, tuottaa tietoa siitä, miten hyvin kunta on tehtävässään onnistunut. Arviointi liittyy kiinteästi kunnassa käytettävissä olevien voimavarojen riittävyyteen ja niiden kohdentamiseen ja siten kunnan toimintaprosesseihin. 2

Kunnanvaltuuston arviointi, johtopäätökset Visio, strategia,tavoitteet Talousarvio ja taluossuunnitelma Tilinpäätös toimintakertomus Toiminta Arviointisuunnitelma ja arviointiprosessin määrittely Kuva 1. Arviointiympyrä. Vastuu kansalaisten kannalta tärkeimpien peruspalvelujen järjestämisestä on kunnilla. Tässä suhteessa suomalaisten kuntien tehtävien laajuus on ainutlaatuinen. Kunnilta edellytetään ja odotetaan tuloksellista toimintaa, jossa korostuu asiakaslähtöinen palvelujen järjestämistapa. Kansalaisilla vastuullisina vaikuttajina, palvelujen käyttäjinä ja rahoittajina on oikeus vaatia toimenpiteitä palvelujen saatavuuden ja tason parantamiseksi sekä entistä taloudellisempia ja tehokkaampia palvelujen tuottamistapoja. Kunnassa ylin päätösvalta on kuntalaisten valitsemalla valtuustolla. Kuntalain 13. pykälän mukaan kunnanvaltuusto vastaa kunnan toiminnasta ja taloudesta sekä päättää toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista. Poliittisten näkemysten ja arvojen määrittäjänä valtuuston tehtäviin kuuluu: määritellä kunnalle toiminta-ajatus, päämäärä ja strategiat sekä toimintaperiaatteet ja arvoperusta asettaa toiminnan ja talouden keskeiset tavoitteet päättää delegoinnin periaatteista sekä kunnan johtamisjärjestelmästä ja työnjaosta luottamushenkilö- ja virkamiesjohdon välillä päättää kunnan talouden perusteista seurata ja arvioida toimintaa sekä tehdä tarvittavat johtopäätökset määritellä kunnan kokonaisjohtamisen kannalta merkittävät kehittämisstrategiat ja käynnistää kehittämisprosesseja kohdentaa taloudelliset resurssit eri toiminnoille asetettujen tavoitteiden mukaisesti päättää tärkeimmistä investoinneista. Valtuustotasolla kunnan johtaminen edellyttää tulevaisuuteen suuntautuvaa, pidemmän aikavälin tarkastelua ja toimintaa ohjaavaa otetta sekä kuntaa ympäröivien ulkoisten ja sisäisten muutostekijöiden tunnistamista. Kunnan väestö ja väestön kehitys, investoinnit, maankäyttöä koskevat ratkaisut, elinkeinoelämän kehittäminen, seudullinen ja kuntien keskinäinen yhteistyö, talous- ja omistaja- 3

politiikka (konsernipolitiikka) vaativat näkemystä tulevaisuudesta, tulevaisuuden odotuksista ja kunnan päämääristä pitkällä tähtäimellä. Valtuustotyöskentelyssä näkemyksen ja vastuun on ulotuttava yli kuntalain edellyttämän suunnittelujakson ja yli yksittäisen valtuustokauden. Tulevaisuuden tarkastelussa lähtökohtina ovat tulevaisuuden näkymien (skenaarioiden) tarkastelu, nykytilan ja tulevaisuuden arviointi, aikaisemmin asetettujen tavoitteiden toteutumisen arviointi sekä käytettävissä olevien resurssien tunteminen. Kunnan toiminta-ajatuksen, visioiden, strategioiden, kriittisten menestystekijöiden ja niistä johdettavien tavoitteiden määritteleminen kuuluu valtuuston tärkeimpiin tehtäviin. Aivan yhtä tärkeä tehtävä kunnanvaltuustolla on kunnan toimivuuden ja tuloksellisuuden varmistaminen. Palvelut tulee järjestää kuntalaisille kilpailukykyisesti, tehokkaasi ja kustannustietoisesti. Tämä onnistuu vain motivoituneella, pätevällä ja sopivalla henkilöstöllä. Kunnan ylimmän johdon tulee arvioida tilanne kunnassa taloudellisten mittareiden lisäksi ainakin kahdella muulla mittarilla; kuntalaistyytyväisyydellä ja henkilöstötyytyväisyydellä. 1.2 Arvot kuntapalveluissa Johtaminen on muuttuvassa toimintaympäristössä asioiden, ihmisten ja tiedon johtamista. Johtaminen on taitoa ja kykyä kommunikoida henkilöstön kanssa, pitää henkilöstö innostuneena työstään ja valtuuttaa heidät aikaansaamaan tuloksia. Kunnan arvoja tai ehkä pikemminkin toimintatapoja tulee tarkastella aina kahdesta näkökulmasta: mitä ne merkitsevät kuntalaisen kannalta ja mitä ne merkitsevät henkilöstön kannalta. Kunnan henkilöstöltä sekä luottamushenkilöiltä edellytetään enemmän eettisiä arvoperusteita kuin keskimäärin muilta toimijoilta. Etiikka on noussut keskustelun kohteeksi viime vuosina. Ilmiö on tullut esille erityisesti markkinaehtoisten toimintojen laajenemisen kautta. Kysymykseksi on noussut, noudatetaanko liikelaitoksissa ja osakeyhtiöissä samanlaisia julkishallinnon eettisiä periaatteita kuin perinteisissä hallinnollisissa tehtävissä. Lisäksi on pohdittu, mitä arvoja seurataan tarjottaessa julkisia palveluja, joita tuottavat myös yksityiset palvelujen tuottajat. Suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan taustalla on näkemys oikeudenmukaisuudesta, jossa korostuvat erityisesti sosiaalisen tasa-arvon ja turvallisuuden toteutuminen sekä yhteisvastuu näiden arvojen turvaamiseksi. Oikeudenmukaisuuden periaatteen tarkoituksena on estää yksilöiden mielivaltainen kohtelu. Kunnassa ja sen palvelualoilla tarvitaan arvokeskustelua ja tulevaisuuden visioiden tarkentamista. Se on vastaamista seuraaviin kysymyksiin: 4 Mihin palvelujen tarjonnassa pyritään? Miten kattavaan palveluun päästään? Miten palveluja priorisoidaan? Mitkä painopisteet asetetaan? Mitä palveluja tuotetaan yhdessä muiden kuntien tai yksityisen ja kolmannen sektorin kanssa?

Julkisten palvelujen arvioinnin arvopohjan muodostavat asiakaslähtöisyys, jatkuva parantaminen, arvioinnin avoimuus, yhteistyö ja luottamus, arvioijan asiantuntemus sekä osaaminen ja ammattitaito. On muistettava, että olivat kunnan määrittelemät arvot mitkä tahansa, niitä tulee aina tarkastella sekä kuntalaisen että henkilöstön kannalta. 1.3 Muutoksen johtaminen Muutoksen johtamisessa on kysymys monen eritasoisen muutoksen aikaansaamisesta ja tukemisesta. Muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä ovat visionäärisyys ja oppimisen korostaminen. Muutosjohtamisessa on tärkeää huomioida sekä strateginen johtaminen että strategian käyttöönottoprosessi. Usein muutos pyritään aikaansaamaan erilaisilla kehittämishankkeilla, jotka ovat ajallisesti rajattuja. Kehittämishankkeet käynnistetään organisaation nykytilan analyysin ja tulevaisuuden tahtotilan väliin jäävien asioiden kehittämiseksi. Kehittämishankkeiden tuloksellisuus riippuu kuitenkin paljolti siitä, miten paljon sekä henkilöstö että johtajat sitoutuvat kehittämistyöhön. Henkilöstön osallistuminen (alhaalta ylös) ja johtajien kantama vastuu (ylhäältä alas) muutoksesta ovat perusedellytyksiä onnistumiselle. Todellinen osallistumisen kokemus ja sitoutuminen syntyvät vuorovaikutuksen avulla. Pyrittäessä saamaan aikaan käytäntöjen muuttumisen lisäksi ajattelumallien muutosta, nousee yhä tärkeämmäksi tekijäksi se, miten tiedon luomisen prosessi organisoidaan henkilöstön kanssa. Henkilöstö tulee saada tarkastelemaan työtään uusista näkökulmista, heidän osaamistaan hyödynnetään ja heitä motivoidaan työskentelemään ryhmän edun mukaisesti. Myöskään tiimin ja organisaation visioiden ja tehtävien tiedostamista ei tule unohtaa. Itse asiassa muutoksen johtamisessa on kysymys organisaatiokulttuurin muutoksesta. Henkilöstön hyvinvoinnin, motivaation ja toiminnan tuloksellisuuden näkökulmasta keskeisiä tekijöitä ovat vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet, osaamisen kehittämis- ja käyttömahdollisuudet, tavoitteiden selkeys ja palautteen saanti sekä työn ja elämän hallinta. Näiden rinnalle ovat nyt nousemassa myös päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja esimiehen antama tuki. Näissä asioissa on tärkeintä lähiesimiehen toiminta. 1.4 Tulevaisuuden esimiestyö Tulevaisuudessa esimiehiltä odotetaan visionäärisyyttä, tavoitteellisuutta, innostavuutta, itsenäisyyttä, kykyä tuen antamiseen ja arvostamiseen sekä viestintäja vuorovaikutustaitoja. Esimiehet tulevat toimimaan tilanteessa, jossa menestyviä organisaatioita kuvaa niiden inhimillinen osaamispääoma. Työpaikkojen rekrytoijille sekä organisaation ja henkilöstön kehittäjille henkisen pääoman merkityksen kasvu tarjoaa uusia mahdollisuuksia laajentaa rooliaan organisaation strategisen johdon ja toimintayksiköiden partnerina. Toinen suunta henkilöstön kehittämisen kohdalla tulee lähitulevaisuudessa olemaan muutoksen hal- 5

lintaan, henkilöstön kehittämisen ja töiden organisointiin liittyvän osaamisen siirtäminen toimintayksiköihin, lähelle työpaikkojen lähiesimiehiä. Perinteiset organisaatiorakenteet joutuvat suuren muutospaineen kohteeksi. Tulevaisuuden organisaatiomuotoina verkosto- ja virtuaaliorganisaatiot voimistavat asemiaan. Verkostot ovat useimmiten jatkuvaan yhteistyöhön perustuvia organisaatiorakenteita. Virtuaalinen organisaatio taas kuvaa väliaikaisempaa yhteistyötä, joka muodostuu asiakkaiden tarpeiden käynnistämänä ja tietoliikenneteknologian avustamana. Tiimityö kehittyy siten, että ryhmätyö saa uuden kulttuurisen kerrostuman, kun väliaikainen, usein hajautettu projektityöskentely lisääntyy. Ryhmä- ja tiimityön määrä ja laatu lisääntyvät saaden uusia muotoja. Sama henkilö on useiden ryhmien jäsen samanaikaisesti. Tämä edellyttää sekä henkilöltä itseltään että hänen esimieheltään/esimiehiltään uudenlaista johtamista, sosiaalista osaamista ja asenteita sekä useiden tehtävien ja roolien hallintaa. Organisaatioiden tietämyksen hallinnasta on muodostumassa niiden tärkein kilpailukykyyn vaikuttava tekijä. Korkeatasoiset henkiset saavutukset eivät siis perustu vain yksilölliseen asiantuntijuuteen, vaan älyllisten voimavarojen jakamiseen. Korkeatasoista osaamista ei voida kuvata ainoastaan yksilön tietoina tai taitoina, vaan asiantuntijoiden muodostamien tiimien ja verkostojen jaettuna osaamisena. Yksilön tehtävänä on tällöin sekä oman osaamisensa hallitseminen että toisen osaamisen täydentäminen ja hyödyntäminen. Tällainen jaetun osaamisen malli on yhä yleisempi tapa toimia ja ratkaista ongelmia työelämässä. Kehittyneessä tietoyhteiskunnassa pääosa ihmisistä työskentelee tiedon etsimiseksi, tuottamiseksi, kehittämiseksi, muuntamiseksi, laajentamiseksi ja luomiseksi. Tämä kehityssuunta vaikuttaa olennaisesti esimiehen rooliin, jossa yhä tärkeämmäksi tulee vaikuttaminen ilman valtaa vuorovaikutteisen johtamisen avulla. Tällaisten johtamistaitojen juurtuminen edellyttää myös johtajuuden kanssa yhteensopivia arviointi- ja palkitsemiskäytäntöjä. Johtajilta vaaditaan kuuntelutaitoa ja kykyä kyseenalaistaa omat näkemyksensä sekä joustavuutta erityisesti monikulttuurisessa työympäristössä, jossa esimerkiksi olettamukset oikeudenmukaisuudesta, tasa-arvosta, kannustuksesta ja työn merkityksestä ovat hyvin erilaisia. Työntekijän ja organisaation suhde, kehitystavoitteet Henkilökohtaiset suunnitelmat, tehtäväkuva Lyhyen aikavälin suunnittelua Henkilö Suunnittelu Jakaminen Seuranta Organisaation visio Strateginen tahtotila Strategia ja pitkän aikavälin suunnitelma Kuva 2. Henkilöjohtaminen 6

2 Henkilöstöjohtaminen 2.1 Henkilöstöstrategia Henkilöstöstrategia on organisaation pitkän aikavälin suunnitelma. Siihen kirjataan menettelytapa, jonka avulla aiotaan huolehtia siitä, että toimintastrategiaa on toteuttamassa juuri oikeanlainen joukko ihmisiä. Henkilöstöstrategiassa määritellään myös henkilöstövoimavaroja koskevat määrälliset ja rakenteelliset sekä osaamiseen ja hyvinvointiin liittyvät tavoitteet. Henkilöstöstrategia tukee kaupungin/kunnan kokonaiskehittämistä, vision ja toiminta-ajatuksen toteuttamista. Siinä otetaan esille myös henkilöstöön liittyvät kehittämistavat. Kaupungin/ kunnan henkilöstöön kohdistuvat kehittämistavoitteet linjataan pitkän tähtäimen henkilöstöstrategiassa, jossa heijastuvat myös kunnan arvot ja tapa toimia. Yksityiskohtaisemmin kirjaus henkilötasolla tapahtuu kehityskeskustelujen yhteydessä. Henkilöstöstrategiaa toteutetaan operatiivisella tasolla henkilöstöpolitiikan ja henkilöjohtamisen avulla. Se määrittelee käytännön tason toimenpiteet, vastuut ja aikataulun, joilla strategiaa toteutetaan. Henkilöstöstrategian tavoitteet konkretisoituvat sekä henkilöjohtamisessa että talousarvion yhteydessä määriteltävissä vuositavoitteissa. Kokonaisvaltainen pitemmän aikavälin henkilöstösuunnittelu sisältää mm: toimintaympäristöanalyysin kunnan/kaupungin henkilöstöpoliittiset linjaukset määrällisten henkilöstövoimavara-arvioiden lisäksi laadullisia menetelmiä, jotka soveltuvat epävarmaan ja muuttuvaan ympäristöön. yksilöiden osaamisen kehittämisen lisäksi organisaation kyvykkyyden lisäämisen ja toimintastrategiaan vaikuttamisen ihmisten voimavarasuunnittelun kytkennän joustavasti toimintastrategiaan. Henkilöstövoimavarasuunnittelun tuloksena voi syntyä mm. kunnan: henkilöstösuunnitelma, jossa kuvataan palvelujen tuottamiseen tarvittava osaaminen ja tehtävät rekrytointisuunnitelma, jossa kuvataan se osaaminen, jota tulee hankkia organisaation ulkopuolelta oppimissuunnitelma, jossa kuvataan, miten organisaatiossa oleva ns. hiljainen, kokemuksen kautta kertynyt tieto ja osaaminen saadaan käyttöön ja jaetuksi. 7

Henkilöstöstrategiassa kuvataan vision ja toiminta-ajatuksen lisäksi kunnan keskeiset arvot, henkilöstötyön keskeiset prosessit ja kehittämistavoitteet sekä tulosten arviointi. palvelut asiakkaat markkinat kilpailu rakenteet työnjaot järjestelmät HENKILÖSTÖ- STRATEGIA toimintatapa voimavarat osaaminen arvot Kuva 3. Henkilöstöstrategian viitekehys. 2.2 Strateginen henkilöstövoimavarajohtaminen Strateginen henkilöstövoimavarajohtaminen (SHRM = Strategic Human Resource Management) lähestymistapana kunnallishallinnossa tarkoittaa sitä, että poliittisten elinten toimintastrategiasta tekemien päätösten ja henkilöstöjohtamisen tulisi olla sopusoinnussa keskenään. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa menettelytapoina käytetään monipuolisia työn, henkilöstön ja organisaation kehittämisen menetelmiä, joita ovat mm. seuraavat: yhteistoimintamenettely strategiaperusteinen henkilöstöjohtaminen tulosjohtaminen ja tuloksellisuusarviointi palkkausjärjestelmien tulos- ja osaamissuuntautunut kehittäminen töiden uudelleen muotoilu itseohjautuvat työryhmät ja tiimityö uuden teknologian käyttöönotto työntekijöitä hyödyntävästi työkulttuurin kehittäminen oppimista edistäväksi. Lisäksi strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa on kysymys perinteisten henkilöstöhallinnollisten keinojen sisäisestä eheydestä (so. sisäinen yhteensopivuus); Esimerkiksi tiimien tuloksellisuuden kehittäminen ja arviointi edellyttävät tiimeihin kohdistuvien palkitsemisjärjestelmien kehittämistä. Human Resource Management (HRM) -käsitteestä on useita eri näkemyksiä. Joidenkin mukaan se kuvaa henkilöstöjohtamista, jolloin keskeistä on kytkeä 8

henkilöstöstrategia organisaation toimintastrategioihin. Tällöin keskeisiä toimintoja ovat mm. henkilöstösuunnittelu, palkitsemis- ja urakehitysjärjestelmät, koulutus jne. Ihmisvoimavarojen johtamisen (HRM) toinen suuntaus edustaa johtamisfilosofiaa, jossa keskeistä on henkilöstön sitoutumisen mahdollistaminen luottamuksellisilla suhteilla ja henkilöstön osallistumisella. Toiminnan keskeisiksi kohteiksi nousevat tällöin johtamistyyli ja organisaatiokulttuuri. Ensimmäisen painotuksen taustalla on liiketoimintaa koskevat teoriat, kun taas jälkimmäinen kumpuaa persoonallisuuden kasvu- ja ihmissuhdeteorioista. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa (SHRM) on kysymys molemmista suuntauksista. Organisaation ja työntekijän tavoitteiden yhteensovittamisesta sovitaan ja sopimuksen noudattamista myös arvioidaan. Strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa objektiivisen uran lisäksi painotetaan subjektiivista uraa, eli psykologista sopimusta organisaation kanssa. Objektiivisessa urassa on kysymys ihmisten sijoittamisesta oikeille paikoille organisaatiossa, jotta toimintatavoitteet voidaan saavuttaa. Psykologisessa sopimuksessa taas on kysymys työntekijän ja organisaation suhteesta. Keskustelut tuloksista, kehitystarpeista, työ- ja uratilaisuuksista sekä palkasta ovat osa psykologista sopimusta. Osaaminen on henkilöstöjohtamisen keskeisin käsite. Ihmisvoimavarajohtamisessa painotetaan osaamisen arvioinnin lisäksi osaamisen kehittämistä luomalla osaamisen käyttöön, innovaatioon ja oppimiseen innostava ympäristö. Henkilöstötyö on kehittynyt työmarkkinasuhteista henkilöstöjohtamisen kautta ihmisvoimavarojen johtamiseksi, jolloin keskeisiksi asioiksi nousevat henkilöstön kehittämiseen liittyvien järjestelmien lisäksi osallistuva vuorovaikutteinen johtaminen. Tällainen henkilöstöjohtamisen malli yhdistää työkykyä ylläpitävän toiminnan ja HRM-toiminnot tuloksellisen työskentelyn edistämiseksi. Ihmisvoimavarojen johtaminen on myös tiedon johtamista, jossa korostuu erityisesti organisaatioiden oppiminen. Koska työ kunnissa on asiantuntijatyötä, siihen soveltuvat hyvin tietotyön kehittämisen periaatteet, joissa korostuvat osaamisen kehittäminen ja hyödyntäminen sekä innovaatioita ja oppimista tukevan ilmapiirin kehittäminen. Tämä tapahtuu sellaisen johtajuuden avulla, jossa valtuutetaan ihmisiä sekä lisätään vaikutusmahdollisuuksia oman työn lisäksi myös strategiatyöhön. Tällöin organisaatio nähdään systeeminä, jossa kaikki osatekijät vaikuttavat toisiinsa. Johtamisen taustalla olevassa ihmiskäsityksessä korostuu ihmisen aktiivisuus, oman toiminnan arviointi ja tavoitteiden asettaminen. 2.3 Henkilöstöstrategian mukaisen osaamisen kehittäminen Osaaminen on palveluorganisaatioiden tärkein menestystekijä. Henkilöstön voimavarasuunnittelussa painotetaan osaamistarpeen arvioinnin lisäksi osaamisen kehittämistä siten, että osaamisen käyttöön luodaan ympäristö, joka innostaa oppimiseen ja innovaatioon. Tällöin saadaan käyttöön myös ns. hiljaista tietoa, joka on kertynyt kokemuksen kautta. Organisaation osaamisen kehittämisen lähtökohtana on osaamisen kehitysstrategia, joka perustuu organisaation vision pohjalta luotuun tulevaisuuden osaamisen kuvaukseen, osaamistarpeisiin ja nykyisen osaamisen arviointiin. 9

Organisaation strategisista painopistealueista johdetaan osaamisalueet, joita tarvitaan tulevina vuosina kunnan palvelujen tuottamiseen. Tältä pohjalta laaditaan ammatilliset osaamisprofiilit, joihin nykyistä osaamista verrataan. Osaamisaukkojen paikkaamiseksi voidaan laatia kehityssuunnitelmat työn organisointitavasta riippuen yksilöiden, tiimien ja yhteisötason lisäksi myös prosessien kehittämiseksi. Tärkeintä on, että kukin organisaatio luo myös itselleen sopivan tavan osaamisen kehittämisstrategiaksi. Osaamisstrategian toteutumisen kannalta hyviä käytäntöjä ovat kehitystavoitteiden ja seurannan kytkeminen toimintasuunnitelmaan ja talousarvioon sekä henkilöstön osallistuminen osaamisrakenteen laadintaan. Kehityskeskustelut esimiehen kanssa kunkin yksilön oman osaamisen arvioimiseksi, osaamistavoitteiden määrittelemiseksi ja tulosten seuraamiseksi ovat työpaikkakokousten tai tiimien lisäksi keskeisiä vuorovaikutusfoorumeita osaamisen kehittämisessä. Jokainen vastaa itse oman kehityssuunnitelmansa toteutumisesta, mutta oppiminen voidaan mahdollistaa monimuotoisilla henkilöstön kehittämisen menetelmillä. Tällöin kysymykseen tulevat perehdyttämisen ja henkilöstökoulutuksen lisäksi mm. mentorointi, henkilökierto, itseopiskelu, erilaiset työssä oppimisen menetelmät, ammatillisen koulutuksen tukeminen eli urakehityksen turvaaminen uraa ja osaamista laajentamalla. Työyhteisön uudistumiskykyä edistetään oppimisen ja innovaatioiden tukemisella, mikä näyttää olevan organisaatioiden kilpailukyvyn kannalta olennaisin tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä. Tämä prosessi painottuu osaamisen ja tiedon jakamiseen ja ns. hiljaisen, kokemuksen kautta kertyneen osaamisen, käyttöönottoon. Johtajan tehtävä on mahdollistaa tiedon luominen, suunnata sitä ja antaa sille merkityksiä. Merkitysten antaminen tapahtuu keskustelemalla ja omien näkemysten esiin tuomisella perustehtävästä ja muutoksen suunnasta. Valtuuttaminen kuuluu tähän prosessiin hyvin oleellisesti. Se on vallan luovuttamista, toiminnan ja aloitteellisuuden sallimista, resurssien antamista ja luottamusta. Tällöin johtajan rooliin kuuluu kuunteleminen, huomion kiinnittäminen tulosten lisäksi prosesseihin sekä jatkuva roolien selkiyttäminen yhteistyökumppaneiden, esim. muiden palveluiden tuottajien kanssa. Kehittämistyössä painopiste on työn ja organisaation kehittämismenetelmissä. Näitä ovat esim. työprosessien kuvaaminen ja töiden uudelleenmuotoilu (esim. tiimiorganisaatiossa) sekä vuorovaikutteisen ja yhteistoiminnallisen kehittämisen menetelmät. Tasa-arvoiseen dialogiin perustuva työkonferenssimenetelmä on yksi esimerkki viimeksi mainituista menetelmistä. 2.3.1 Henkilöstön osaamisen kehittämisen työvaiheet Osaamistarpeiden määrittely etenee yleensä seuraavien vaiheiden kautta: 1 Kunnan visiot ja strategiat 2 Toimintastrategiasta johdetut osaamisalueet 3 Ammatilliset osaamisprofiilit 4 Nykyosaamisen arviointi 5 Osaamisaukot 10

6 Kehittämissuunnitelmat työyhteisötaso prosessitaso tiimitaso yksilötaso. Lähde: Strömmer 1999 Osaamisvaatimuksia voidaan analysoida havainnoimalla päiväkirjojen avulla haastatteluilla standardisoiduilla testeillä. Olemassa olevaa osaamista voidaan arvioida simuloimalla todellisia työtilanteita standardisoiduilla testeillä suositusten, esimiesten ja työtovereiden arvioinnin avulla. Lähde: Petrick & Furr 1995. KUNNAN TILANNE NYT TULEVAISUUDESSA TARVEANALYYSI Organisaation osaamistarpeiden määrittely strategian painopisteiden mukaan (itsearviointi) Henkilöstön kehittämistarpeiden määrittely kehityskeskusteluiden pohjalta Nykyosaamisen kartoitus Kehitystarpeet ja -kohteet Koostaminen organisaation tasolla ja johtopäätökset KEHITTÄMISEN TOTEUTUS Organisaation osaamispuu ja osaamisprofiilit Henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat Organisaation henkilöstön kehityssuunnitelma - koulutuksen järjestäminen Perehdyttäminen ARVIOINTI Henkilöstön osaamisen arviointijärjestelmän ja kriteeristön laadinta ja käyttöönotto Henkilöstön itsearviointi Vuosittain kerättävä palaute Kuva 4. Osaamisen kehittämisen vaiheet. 11

Kuvan 4 (osaamisen kehittämisen vaiheet) ajatuksena on havainnollistaa itsearvioinnin mahdollisuuksia organisaation osaamisen kehittämisessä, itsearvioinnin merkitystä ja etuja organisaatiolle sekä työntekijän itsearvioinnin merkitystä osana organisaation osaamisen kehittymistä. Yksilön itsearviointivälineiksi esitetään osaamiskartoitukset ja kehityskeskustelu. Yksilöiden kehittymissuunnitelmat kootaan organisaation tasolla. Osaamisen kehittymiseksi laaditaan tukitoimet. 2.3.2 Tiedon johtaminen ja organisaation oppiminen Töiden muuttuminen edellyttää myös johtajan muuttumista ja kehittymistä. Tehtäväkeskeinen työ on muuttunut tiimikeskeiseksi työksi. Jotta tiimityö olisi tuloksellista, on työn tekemisen tapojen muututtava. Yhteisyyden ja tiedonmuodostuksen prosessien on astuttava tehtäväkeskeisyyden tilalle. Metataidot, kuten itsereflektio, palautteen hyödyntäminen ja yhteistoiminnallinen oppiminen, tuottavat korkeamman tason sovellettavuutta eli juuri sitä, mitä nopeasti muuttuva ympäristö johtajalta vaatii. Osaamisen kehittäminen organisaatiossa edellyttää esimiehiltä kykyä ja halua strategiseen johtamiseen. Strategisen johtamisen perusprosesseja ovat oppimisen ja osaamisen arvostaminen kyky nähdä, millaisia strategioita, tehtäviä ja toimintoja tulisi kehittää ja missä määrin kyseistä osaamista voidaan kehittää kyky suunnitella prosesseja ja kehittää rakenteita ja kulttuuria, jotka tukevat osaamisen kehittämistä. Strateginen johtaminen ei yleensä etene yhden henkilön toimesta, vaan se edellyttää monen avainhenkilön yhteistoimintaa. Erilaistuakseen organisaation on kehitettävä inhimillisiä resursseja ja siten lisättävä saatavilla olevaa informaatiota ja tietoa. Johtajan tehtävä on suunnata tiedon luomista, mahdollistaa se ja antaa sille merkityksiä. Valtuuttaminen (empowerment) kuuluu tähän prosessiin hyvin oleellisena elementtinä. Se on vallan luovuttamista, toiminnan ja aloitteellisuuden sallimista, resurssien antamista ja luottamusta. Tiedon tuottamisen oivaltaminen prosessiksi, jossa sanaton/piilevä tieto muuttuu näkyväksi, vaikuttaa toimintaprosesseihin ja johtamistapaan organisaatiossa. Organisaation visio muuntuu innovatiivisiksi tekniikoiksi ja tuotteiksi. Tietoa luova organisaatio arvioi osaamistaan taloudellisten indikaattoreiden ohella myös laadullisin kriteerein. Laadun arviointi mahdollistaa uuden ja erilaisen kokeilun. Reflektointi on tietoa tuottavalle organisaatiolle ominainen piirre ja erityisen tärkeää silloin, kun vanhat menetelmät eivät enää tunnu toimivan. Uusien näkökulmien ja toimintatapojen etsimisellä luodaan kaaoksessa uutta tietoa. Johdon tehtävä on ohjata kaaosta tarkoituksenmukaiseen suuntaan. Työntekijöille tulee antaa mahdollisuus asettaa omat tavoitteensa visioiden toteuttamiseksi. Johdon ideat eivät pelkästään riitä. Parhaimmillaan johto voikin raivata 12

tietä itseohjautuville tiimeille, jotka toteuttavat ideat omien tietojensa ja taitojensa avulla. Tiimeissä yksilöt käyvät jatkuvaa keskustelua ja tutkivat yhdessä tuotettuja ideoita eri näkökulmista. Tämän tuloksena rakennetaan uusi yhteinen näkökulma. Erimielisyys kuuluu prosessiin, koska sen avulla löydetään uusia lähestymistapoja. Keskijohto toimii usein siltana visionäärien esittämien ideoiden ja vallitsevan, usein kaoottiselta näyttävän käytännön välillä. Keskijohto ikään kuin tuotteistaa ylimmän johdon ja työntekijöiden hiljaista tietoa. Asiakassuhteiden parantaminen Ulkoinen rakenne Yksilölliset kompetenssit Tiedon jakaminen Sisäinen rakenne Tietojärjestelmät Lähde: Sveiby / Pakarinen. Kuva 5. Tiedon johtaminen on ajan ja luottamuksen johtamista. Tiedon johtamisen (Knowledge Management) suurin haaste on organisaation prosessien ja rakenteiden tavoitteellinen luominen siten, että ne lisäävät organisaation älykkyyttä. Tehokkaat johtajat eivät ole vain nopeita päätöksentekijöitä ja toimijoita, vaan heidän päätöksensä ja toimintansa perustuu korkealaatuiseen ajatteluun. Tietoperusteisessa taloudessa tarvitaan visionäärisiä ja filosofisia johtajia. 2.3.3 Uudistumiskykyiset organisaatiot Organisaatioiden on vastattava muutosilmiöihin parantamalla toimintansa laatua, lisäämällä innovatiivisuutta ja käyttämällä inhimillisiä voimavaroja entistä paremmin. Tämä tarkoittaa esim. matalaa ja kevyttä organisaatiota, tiimityöskentelyä, toimivapautta ja valtuuttavaa johtamista. Näissä nopeiden ja turbulenttisten muutosten olosuhteissa on ryhdyttävä noudattamaan aivan erilaisia ajattelu- ja toimintatapoja kuin perinteisesti. On oivallettava, että kilpailukyky on myös jatkuvaa innovatiivisuutta. Hierarkkiset organisaatiot ovat nopeasti häviämässä ja tilalle tulevat jälkiyrittäjyyteen perustuvat organisaatiot. Ne taas pyrkivät rakentamaan yhteistyösuhteita 13

muihin organisaatioihin. Jälkiyrittäjyyteen perustuvissa organisaatioissa tartutaan mahdollisuuksiin luovuuden ja uudistumiskyvyn avulla. Tällaisten organisaatioiden toimintaa ei koordinoida muodollisten rakenteiden vaan vuorovaikutuksen avulla. Organisaation kyky jatkuvaan itsensä uudistamiseen perustuu pääosin systeemin sisäiseen dynamiikkaan. Itseuudistumista tukevia kategorioita ovat: systeeminen tietoisuus, vuorovaikutustaidot, persoonallinen vaikuttaminen ja vuorovaikutusta tukevat rakenteet. Osaamisen merkitys organisaation menestymiselle on lisääntynyt. Todellinen kilpailukyky syntyy siitä, että organisaatio oppii nopeammin kuin kilpailijat. Ydinosaamisen avulla organisaatio voi saavuttaa pysyvän kilpailuedun. Siinä on kyse organisaation yhteisestä oppimiskyvystä, jonka avulla kyetään yhdistelemään ja koordinoimaan erilaisia taitoja ja teknologioita. Ylivoimainen osaaminen syntyy ihmisten välisestä avoimesta kommunikaatiosta, osallistumisesta ja yli reviirirajojen tapahtuvasta sitoutumisesta yhteisiin tavoitteisiin. Nykyaikaiset organisaatiot peräänkuuluttavat strategista oppimista. Se on organisaatiota, ryhmiä ja yksilöitä koskevien monimutkaisten ja vaikeasti lähestyttävien ongelmien ja kysymysten avointa käsittelyä. Tähän prosessiin liittyy niin reflektointi ja itsearviointi kuin ongelmavyyhtien, jännitteiden sekä konfliktien pohdinta samoin kuin ongelmien näkeminen osana laajaa kontekstia. Strateginen oppiminen on jatkuvan laadun parantamisen ydinprosessi. Kehittämisessä voidaan hyödyntää esimerkiksi niin sanottua Demingin ympyrää eli PDCA-ympyrää. Demingin ympyrä sisältää vaiheet suunnittele (plan), kokeile (do), tarkista (check) ja toteuta (act). Esimerkiksi asiakasvalituksen käsittelyä parannettaessa suunnitteluvaihe voi tarkoittaa nykyisen käsittelyajan mittaamista ja pitkään käsittelyaikaan mahdollisesti vaikuttavien tekijöiden etsimistä. Kokeiluvaiheessa muutetaan käsittelyprosessia ja tarkistusvaiheessa mitataan, mikä käsittelyaika olisi uudella tavalla toimittaessa. Jos muutos todetaan hyväksi, se toteutetaan. ALKU Tee suunnitelmaan tarvittavat korjaukset ja toteuta suunnitelma kokonaan Toteuta A C Suunnittele P D Kerää tiedot, joiden perusteella voidaan laatia suunnitelma laadun parantamiseksi Laadi suunnitelma laadun parantamiseksi Tarkkaile testauksen vaikutuksia Tarkista Testaa Toteuta suunnitelma pienessä mittakaavassa Kuva 6. Demingin ympyrä. 14

3 Henkilöstöjohtamisen prosessit Henkilöstöjohtamisen prosessit voivat vaihdella kunnasta toiseen. Ne täytyy määritellä itse toimintastrategiasta käsin. Tällaisia prosesseja voivat olla mm. strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, osaamisen ja toiminnan kehittäminen, tavoitteen asettaminen, yhteistoiminta ja työympäristö, arviointi- ja palauteprosessi, kehityskeskustelut, koulutus ja urakehitys, palkitseminen, palvelussuhteen ehdot, henkilöstöhankinta, henkilöstön liikkuvuus jne. Tässä kirjassa keskitytään sellaisiin henkilöstöjohtamisen prosesseihin, joissa esimiehellä ja henkilöjohtamisella on tärkeä rooli. Urakehitys Työyhteisön kehittäminen Henkilöstösuunnittelu Rekrytointi Koulutus ja kehitystyö Perehdyttäminen Kehityskeskustelu Tulospalkkaus Yksilöä koskeva arviointi Tavoitteiden asettaminen Yhteistoiminta ja työympäristö Työyhteisön arviointi Kuva 7. Henkilöstöön liittyviä prosesseja kunnassa. 15

3.1 Henkilöstöhankinta Henkilöstöhankinta on vastavuoroinen prosessi, jossa yksilö ja organisaatio muodostavat työsuhteen. Henkilöstöhankinnassa korostuvat hyvät käytännöt suhteessa rekrytointiin henkilövalintaan perehdyttämiseen ja henkilöiden sijoittamiseen organisaation kaikille tasoille. 3.1.1 Henkilöstösuunnittelu Henkilöstösuunnittelu on yksi strategisen ohjauksen apuväline. Se on kartta, jonka avulla seuraavan vuoden henkilöstöjohtamisen kentällä suunnistetaan. Henkilöstösuunnitelma osoittaa, minkä verran ja minkälaista osaamista on käytettävissä toimintaan. Se osoittaa myös osaamisen ja työpanoksen lisäämiskohteet ja -tarpeet. Myös mahdolliset vähennykset on täsmennetty siinä. Sen pohjalta voidaan myös ennakoida kustannuksia: palkkakustannukset ja hyvinvointiin liittyvät kustannukset sekä menoja aiheuttavat käytännön toimenpiteet. Henkilöstösuunnitelmaan voidaan koota esimerkiksi seuraavanlaista tietoa: 16 1. Nykyistä henkilöstöä koskevat tiedot: työhistoria, mm. työsuhteiden kesto ja työkokemus ammattitaito ja ammatillisen kiinnostuksen kohteet koulutus kielitaito ja erikoistaidot palkkataso ikä ja muut tarpeelliset tiedot 2. Organisaation työtehtäviä koskevat tiedot: tehtäväkuvaukset, tehtävien vastuualue ja sisältö työaika tehtävien edellyttämät tiedot ja taidot tarvittavat ominaisuudet teettämiskustannukset 3. Tuleva kehitys: organisaation tulevaisuus organisaation tulevat osaamistarpeet organisaation tavoitteet ja niihin varatut voimavarat 4. Henkilöstösuunnittelulla ja henkilöstön voimavarasuunnittelulla huolehditaan työvoiman oikeasta määrästä ja laadusta turvataan riittävä osaaminen kunnan tavoitteiden saavuttamiseksi ennakoidaan osaamisen kehittämistarvetta ennakoidaan henkilöstökustannuksia. Lähde: Strömmer 1999

3.1.2 Rekrytointi Onnistunut rekrytointi on pitkäjännitteistä, suunniteltua ja oikein kohdistettua toimintaa. Organisaation rekrytointi sisältää kaikki ne toimenpiteet, joilla tarvittava työvoima saadaan hankituksi organisaatioon. Henkilöstö on organisaation keskeisin laatutekijä. Uuden työntekijän palkkaaminen onkin useimmiten yksi kauaskantoisimpia ja merkittävimpiä päätöksiä organisaatiossa. Rekrytoinnin virheratkaisusta voi kärsiä pitkään sekä valittu henkilö itse että organisaatio ja asiakkaat. Hyvin onnistunut rekrytointi voi puolestaan tuoda koko organisaatioon positiivista kehitysvoimaa sekä parempaa toiminnan laatua ja asiakaspalvelua. Rekrytoinnin tulisi pohjautua organisaation suunniteltuun resurssitarpeeseen. Parhaimmillaan henkilöstösuunnittelu niveltyy saumattomasti organisaatiosuunnitteluun ja pohjautuu organisaation strategioihin. Yrityksessä työskentelevien henkilöiden määrän suunnittelu kulkee käsi kädessä myös toiminnan suunnittelun kanssa. Organisaation visio ja strategia määrittävät keskeisesti rekrytointipolitiikkaa. Tavoitteista ja toimintatavoista riippuu, minkä verran ja millaista väkeä kunnassa tarvitaan. Uuden työntekijän rekrytoinnissa joudutaan määrittelemään: millaisia tehtäviä ja millaista vastuualuetta hän hoitaa kuinka pitkäksi aikaa työntekijä palkataan millaisia palkkioita hänelle voidaan luvata millaista osaamista hänellä tulee olla millaista persoonallisuutta työ ja työyhteisö edellyttävät. Yhtä lailla kun organisaatioilla on yritysimago tai palveluimago asiakkaiden silmissä, niillä on myös työnantajaimago työmarkkinoilla. Työnantajaimagoa luo yrityskuva, joka puolestaan luodaan sekä markkinointiviestinnän avulla että asiakkaiden ja uutisten kautta. Lisäksi imagoon vaikuttaa ulospäin näkyvä rekrytointipolitiikka sekä rekrytoinnin määrä ja tiheys. Samoin siihen vaikuttaa tapa, jolla yritys ottaa vastaan ja kohtelee työntekijöitään. Palkkataso, perehdyttäminen sekä henkilöstön kehittäminen ja johtaminen ovat asioita, jotka leviävät viidakkorummun välityksellä tehokkaasti työmarkkinoilla. Työnantajakuvaa on syytä ja sitä voidaan aktiivisesti kehittää. Kehittämiskohteiden löytämiseen saa tietoa omilta työntekijöiltä ja niistä organisaatioista, joiden työnantajakuva on tunnetusti hyvä. Tavoitteena on luoda kattavasti myönteinen ja mielenkiintoinen kuva organisaatiosta työmarkkinoille tulevien henkilöiden keskuudessa. Rekrytointistrategiassa päätetään periaatteellisista toimintalinjoista. Ensimmäinen strateginen ratkaisu on se, millaista työvoimaa organisaatioon hankitaan ja mikä työpanos ja osaaminen ostetaan ulkopuolisilta. Strategiassa tehdään myös valintoja erilaisten pääasiallisten rekrytointivaihtoehtojen välillä. Organisaatio voi päätyä suosimaan vastavalmistujien palkkaamista, jolloin organisaatio kouluttaa ja kasvattaa työntekijät alusta pitäen. Toisaalta voidaan suosia rautaisten ammattilaisten valintaa. Rekrytoinnissa voidaan myös pysyä ensisijaises- 17

ti oman organisaation sisäisissä valinnoissa ja sitä kautta lisätä sisäistä urakiertoa tai päätyä rekrytoimaan ulkopuolelta. Strömmerin (1999) mukaan etupainotteinen rekrytointi on toimintaa, jossa pyritään saamaan opiskelijat kiinnostumaan yrityksestä potentiaalisena työnantajana. Tällaisen etupainotteisen rekrytoinnin keinoja on olemassa runsaasti. Organisaation on huolehdittava, että sillä on pätevää henkilökuntaa suorittamaan näitä tehtäviä. Rekrytointi sisältä vai ulkoa Monissa organisaatioissa ei punnita riittävästi mahdollisuuksia valita sisäisen ja ulkoisen rekrytoinnin välillä. Sisäisen rekrytoinnin mahdollisuus jätetään usein hyödyntämättä, ja henkilöstötarpeen ilmetessä ryhdytään suoraan ulkoiseen rekrytointiin. Joissakin organisaatioissa sen sijaan katsotaan aina ensin omat resurssit ja niiden käyttökelpoisuus uusiin tehtäviin. Oleellista ei ole se, mistä halutut henkilöt saadaan, vaan oikeiden ja tarkoituksenmukaisten voimavarojen saatavuus, riittävyys ja pysyvyys. Sisäinen rekrytointi Lähtökohta sisäisen rekrytoinnin toteutumiselle on organisaation usko siihen, että talosta löytyy yksilötason potentiaalia. Potentiaalin arvioinnissa johdon ja esimiesten tekemät arvioinnit ovat perinteisesti olleet keskeisessä asemassa. Lähtökohdan arvioinnille muodostaa strategisella tasolla määritelty näkemys siitä, mitkä ovat nykyisen ja tulevan toiminnan kannalta keskeiset osaamisalueet, taidot ja henkilökohtaiset ominaisuudet. Arviointi suoritetaan tähän työhön kehitetyillä menetelmillä joko omin tai ulkopuolisin voimin. Näin saadaan näkemys arvioitujen henkilöiden käytettävyydestä. Kun tämä näkemys yhdistetään suoritusten arviointiin ja henkilön omiin uraodotuksiin, voidaan resurssisuunnittelua ja uraohjausta toteuttaa luontevasti. Sisäisen hankinnan keskeisin etu on sen motivoivuus organisaatiossa työskentelevien kannalta, ja se myös lisää organisaation sisäisen osaamisen leviämistä ja hyödyntämistä. Työntekijän mukana osaamista siirtyy alueelta toiselle, mikä laajentaa tarkastelunäkökulmaa uusissa työtehtävissä. Sisäisen rekrytoinnin etuna on nopeus ja luotettavuus, joka liittyy valittavan henkilön taitojen, työotteen ja motivaation tuntemiseen entuudestaan. Keskeisin etu on sen motivoiva vaikutus organisaatiossa työskenteleviin. Sisäinen hankinta tukee tehokkaasti oppimiseen ja kehittymiseen kannustavaa kulttuuria. Toisaalta ongelmaksi saattaa kuitenkin kehittyä, että valittu henkilö voi jatkaa organisaation aiempia käytäntöjä ja ylläpitää olemassa olevaa kulttuuria, jolloin uudistuksia ei tapahdu. Ulkoinen rekrytointi Ulkoinen rekrytointi on hakuprosessi, jossa avoimeen tehtävään valitaan uusi työntekijä organisaation ulkopuolelta. Ulkoisen rekrytoinnin hyvä puoli on mahdollisuus saada organisaatioon tuoreita näkemyksiä ja uutta kokemusta. Ulkopuolelta palkattavan henkilön tuoma lisärasitus liittyy ennen kaikkea perehdyttämisen. Talon tapoihin tutustuminen ja yhteisöön sosiaalistuminen vie yleensä 18

kolmesta kuukaudesta vuoteen. Lisäksi ulkoinen rekrytointi on aina riski, jos valittavaa työntekijää ei entuudestaan tunneta. Hyvästäkin rekrytointimenettelystä huolimatta voi paljastua myöhemmin, että henkilö ei suoriudu työtehtävistään, sitoudu tavoitteisiin tai sopeudu organisaatioon. Ulkoinen rekrytointi voidaan hoitaa monella tavalla. Organisaatiolla on mahdollisuus valita, hoitaako se koko prosessin itse alusta loppuun vai ostaako palvelun ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Ulkoisen rekrytoinnin päävaihtoehdot ovat: rekrytoinnin hoitaminen organisaation omin voimin alusta loppuun ilmoitushaku konsulttia käyttäen työnvälityksen palveluiden hyödyntäminen: työvoimatoimistot, opiskelija- ja ammatilliset järjestöt sekä korkeakoulut suorahaku konsulttia käyttäen (head hunting). REKRYTOINTI PROSESSINA VALINTAPÄÄTÖS Yhteenvetoarviointi Soveltuvuusarviointi Haastattelu Hakemusasiakirjojen käsittely Hakuilmoitus Hakuilmoitus Lähde: Puolustusvoimien henkilöarviointi ja urasuunnittelujärjestelmä (HENKURA) 2000. Kuva 8. Rekrytointiprosessi. 19