1 Martti Vuorio VERKOSTON STRATEGIA JA TOIMINNAN OHJAUKSEN MITTARIT MOTTO: "Pää-asia on että me tiedämme, mitä teokset meille itselle tulewat taikka tuliwat maksamaan, ja mihinkä hintaan me, hitaankin kauppaliikkeen ajalla, taidamme myydä niitä kärsimättä silmin nähtäwää wahinkoa. Se on myöskin ainoa päälle-luotettawa keino silmäillä omaisuutemme tilaa ja tarkistaa toimiemme ja kauppaasiain kulkua, taitaaksemme tietää mitä meillä asioimisliikkeestämme on toiwomista tai mitä waromista ja aika toisen perästä määrätä aikeemme ja toimemme näitten waarinottamisten mukaan." August Lilius: "Yksinkertaisesta kirjanpidosta, warsinkin tehdastelijoille ja ammattilaisille.", Turku 1862. Strategian muutos vaatii uudet mittarit. Mittaus- ja tunnuslukujärjestelmä heijastelee harvoin verkoston tai yrityksen sisäisiä ja ulkoisia muutoksia. Useimmilla yrityksillä on liikaa taloudellisia mittareita - ja liian harvat niistä kuvaavat verkoston strategista, taktista ja operatiivista toimintaa. Yritysten ja organisaatioiden johdon huomio on kohdistunut viimeisen vuosikymmenen aikana pääasiassa yrityksen sisäisten rakenteiden uudelleen muokkaukseen - on verkostoiduttu, on muutettu strategioita, on uudelleen organisoitu, on muutettu rahoitusrakenteita jne.. Kaiken muutoksen keskellä on unohdettu suunnittelun ja seurannan kannalta oleellisin muutos - on unohdettu mittaus- ja tunnuslukujärjestelmien muutos. Vanhat, lähinnä suurille yhtymille rakennetut ulkoisen laskennan tunnuslukujärjestelmät ovat yhä vallalla. Välittömän työhön ja taloudelliseen tulokseen perustuvat tunnusluvut hallitsevat raportointia. Kansainvälinen kilpailu ja kuluttajat ylipäänsä hallitsevat markkinoita - eivät verkoston tai yrityksen sisäiset rakenteet. Kustannusrakenteet muuttuvat pääomavaltaisemmiksi ts. työn osuus tuotteiden hinnasta vähenee. Hyvää taloudellista tulosta on mahdoton saavuttaa hallitsematta tuotteiden valmistusprosesseja tai laajemmin katsoen arvoketjuja aina raakaaineen toimittajasta lopulliseen kuluttajaan asti. Laajojen ja kauaskantoisten muutosten, jollainen verkottuminen aina on, kohdatessa, yritysten on pakko mukautua. Mutta muutoksen hallinta vaatii uutta informaatiota - uusia strategisia mittareita toiminnan tueksi. Ei riitä että vanhoja mittareita vain muokataan uuteen uskoon. Varsinkin verkoston mittaussysteemin tulisi olla kommunikointiväline, joka auttaa vastuuhenkilöitä ymmärtämään oman osuutensa tärkeyden koko verkon ja yrityksen
2 strategian kannalta. Yleensä yrityksissä on suhteellisen hyvä budjettiseuranta, mutta strategisten tavoitteiden saavuttamista ei seuraa kukaan. Verkostoitumisen yhteydessä mittaussysteemin tulisi muuttua vastaamaan uutta kommunikointitarvetta. Mittausperiaate 1. Mittaa verkoston ja verkostoyrityksen prosesseja ja niiden toimintoja, ei pelkästään tuloksia. Tuloksen ja prosessin välillä on selkeä yhteys. Prosessin toiminto aiheuttaa kustannuksen, ei prosessin läpi kulkeva tuote. Verkoston prosessin mittaus tuo esille esim. ylimääräisiä kustannuksia aiheuttavan hukkamateriaalin tai -työn, huonon käyttöasteen, liian pitkät asetusajat, turhan tavaran siirtelyn jne. Takuuvaatimusten määrä on laadun tulosmittari; koneen osaavuus on prosessimitta; varaston kiertonopeus on tulosmitta; asetusajan muutos on prosessimitta. Edelleen markkinaosuus on tulosmitta mutta tuotekehityksen läpimenoaika on prosessimitta. Tulos per osake on tulosmitta ja hylkäysprosentti on prosessimitta. Suurin osa yritysten mittareista on nykyisin organisaation (vastuualue tai kustannuspaikka) tulosmittareita vaikka todellinen suunnittelu- ja seurantatarve olisi prosessien ja sen toimintojen suunnittelussa ja mittaamisessa. On tarve mitata tuotekehityksen prosessia, tuotannon prosessia, markkinoinnin prosessia, jakelun prosessia, hallinnon prosessia, taloudenohjauksen prosessia jne. Asiakkaan tyytyväisyyttä kuvaavat tulosmittarit, kuten markkinaosuus ja ROI paranevat kun yrityksen prosessien laatu ja suorituskyky paranevat. Pelkästään tuloksia mittaava raportointijärjestelmä ei anna tietoa ongelmien todellisista syistä. Mittausperiaate 2. Mittojen ja tunnuslukujen tulisi muodostaa relevantti ja integroitu joukko, joka todella vastaa ko. mittojen käyttöä. Verkosto, yritys ja niiden johto toimii niin kuin sitä mitataan. Myös tunnuslukujen käyttö voi aiheuttaa närää, kuten erään asiakaan myyntijohtaja totesi: " Jossain kuussa pääpaino on palkkakustannuksissa, seuraavassa kuussa painotetaan markkinaosuutta, sen jälkeen budjetin kustannuseroja jne. Meillä ei ole mitään mahdollisuutta reagoida, koska aika menee erojen ja syiden selvittämiseen." Ollakseen tehokkaita mittojen ja tunnuslukujen tulee olla relevantteja ja verkoston ja verkostoyritysten strategioista johdettuja. Useiden yritysten tavoite on kustannusten minimointi, laadun parantaminen, asiakastyytyväisyys sekä mahdollisimman hyvä pääoman tuottoaste. Strategia on muokattu näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Tällöin myös mittausja tunnuslukujärjestelmän tulisi vastata näitä tavoitteita ja strategioita. Jos esimerkiksi otetaan verkosto, jonka strategia on lanseerata markkinoille mahdollisimman laaja ja kattava tuotevalikoima, niin suunniteltava ja seurattava tunnusluku voi olla esim. mahdollinen kombinaatioiden lukumäärä ja vastaavasti saavutettu lukumäärä. Jos taas tavoitteena on hallintokustannusten minimointi, niin työn tuottavuus on kyllä hyvä mitta silmälläpitäen työntekijöiden vähentämistä, mutta se ei kerro mitään hallinnon rutiinien monimutkaisuudesta ja siten rutiinien yksinkertaistamisen tarpeesta. Lisäksi hallinnollisen työn tuottavuuden mittaus saattaa tuoda lisää hallinnollisia töitä. Sen sijaan hallinnon
3 prosessien ja toimintojen sekä vastaavien kustannustekijöiden seuranta tuo monimutkaisuuden esiin ja antaa välineet toiminnan tehostamiselle ja edelleen kustannusten alentamiselle. Tehokas mitta- ja tunnuslukujärjestelmä, joka kattaa kaikki verkoston arvoketjut ja niiden toiminnot, yhdistää verkoston tavoitteet ja strategiat. Mittojen ja tunnuslukujen tulee myös olla keskenään johdonmukaisia ts. tavoitteita samaan suuntaan johdattelevia. Tavoitteiden ja strategioitten kannalta mittaus- tunnuslukujärjestelmän peruskysymyksiä ovat: - Miten verkosto menestyy suunnitelmiin nähden. - Onko olemassa todisteita siitä, että valitut strategiat johtavat haluttuihin päämääriin. Mittojen ja tunnuslukujen tekeminen ei ole vaikeaa. Vaikeaa on sen sijaan määritellä mitä kohteita mitataan, ja millä mitoilla niitä tulisi mitata. Edelleen on vaikeaa löytää suhteellisen pieni joukko juuri oikeat tunnuslukuja, jotka todella mittaavat oikeita asioita. Tavallisesti yrityksen organisaatiorakenteita seuraavat hierarkkiset tunnusluvut mittaavat tuloslaskelmaan ja taseeseen perustuvia tuloksia. Muut suunnittelu- ja seurantakohteet, kuten markkina-alueet, asiakkaat, tuoteryhmät, projektit, resurssit, toiminnot jne. eivät saa raportoinnissa niille kuuluvaa huomiota. Esimerkiksi asiakaspalvelutoiminto liittää yhteen verkoston asiakaspalveluun liittyvät eri organisaatioryhmät, kuten tilausten vastaanoton, myynnin, tuotannon, varastotoiminnon jne. ja sitä vastaava mitta on esim. tilauksen toimitusaika. Verkoston mitta- ja tunnuslukujärjestelmän tekeminen on verkostossa mukana olevien yrityksen ylimmän johdon tehtävä, koska sen on oltava sopusoinnussa yritysten tavoitteiden ja strategioitten kanssa. Tunnuslukujen on vastattava verkoston tavoitteita ja strategioita ja yritysten vanhat, niiden kanssa ristiriidassa olevat mitat ja tunnusluvut olisi eliminoitava. Työntekijöiden lukumäärään ja palkkakustannuksiin tuijottaminen voi helposti johtaa vääränlaisiin pääomainvestointeihin, joilla korvataan työtä, jolloin korkeat pääomakustannukset voivat vain pahentaa tilannetta. Mittausperiaate 3. Mittareilla ja tunnusluvuilla tulisi olla ulkoiset vertailukohteet. Kaikilla organisaatioilla ja yleensä myös verkostolla on sisäisen tuloksellisuuden harha. Sisäistä tuloksellisuutta mittaavat mitat ja tunnusluvut saavat ylikorostuneen aseman ulkoista vertailtavuutta tukevien tunnuslukujen asemasta. Omien tuotantokustannusten alenemiseen ollaan tyytyväisiä, vaikka pahin kilpailija on alentanut vastaavia kustannuksia huomattavasti nopeammin. Edelleen saatetaan parantaa lähiaikoina vanhenevan tuotteen laatua ja panostetaan nuoriin kohdistuneeseen mainontaan alueella, josta nuoret ovat lähteneet. Yleinen mitta omasta onnistumisesta on vertailu edelliseen vuoteen ja omaan budjettiin. Vaikkakin myös tämä raportointi on tarpeellista, se ei korvaa vertailua kilpailijoihin tai ko. toimialaan yleensä. Ei paljoa lohduta jos markkinaosuutemme on kasvanut 5 % kun vastaavana aikana pahimman kilpailijan markkinaosuus on kasvanut 50%. Usein myös verkosto-organisaatiokin rakennetaan funktionaaliseksi tulosyksikköorganisaatioksi, jossa tulosyksiköt muodostuvat tuotteen arvoketjun
4 peräkkäisistä yrityksistä ja niiden toiminnoista; esim. osto - osavalmistus - kokoonpano - myynti - jakelu. Kunkin näistä on saatava katetta, jolloin suuri osa tuotteen "kustannuksista" on katetta katteelle. Tuotteen arvoketjun toiminto- ja kustannusanalyysi sekä vertailu kilpailevaan tuoteorganisaatioon voi paljastaa yllättäviä asioita verkoston tehokkuudesta. Autoteollisuudessa on tapana ostaa kilpailijan autoja ja hajottaa ne, jotta opitaan rakentamaan vielä parempia autoja. Myös hallinnon alueella on syntymässä vertailuarvoja, joihin omaa suorituskykyä voidaan verrata. Suomessa taloudenohjauksen malleihin ja järjestelmiin keskittynyt Teemuaho-yhtiöt keräävät toimialatietoa omiin liiketoimintamallin trendipankkeihinsa, josta ne ovat asiakasyritysten käytettävissä. Verkoston johdon tulisi kysyä itseltään; onko meidän raportointi- ja tunnuslukusysteemi liian sisäänlämpiävä? Tukevatko ne sisäistä ja ulkoista (asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin päin) yhteistyötä? Mittausperiaate 4. Mittojen ja tunnuslukujen käyttö on monimutkaisempaa kuin niitä tuottavan systeemin luominen. Verkoston mittausjärjestelmän tulisi liittää mitat ja tunnusluvut tavoitteisiin ja strategioihin. Sen tarkoitus on tuottaa informaatiota verkoston toimintoketjuista ts. prosesseista ja niiden tehokkuudesta, tuottavuudesta, kannattavuudesta jne. mittaamalla prosesseja sinänsä, ei pelkästään niiden tuloksia. Mittauksen perustavoite ei voi myöskään olla pelkästään yksittäisen vastuuhenkilön aikaansaannosten mittausta. Verkoston koko arvoketju, toimittajalta asiakkaalle, on liian monimutkainen yhden vastuuhenkilön hallittavaksi. Toisaalta yksilöt osallistuvat tähän prosessiin ja mittaussysteemi antaa tietoa heidän osuudestaan ko. toiminnon onnistumiseen, mutta mittaaminen ei saa olla "papujen laskemista", jolla tapetaan yksilön luovuus ja oma-aloitteisuus. Mitta- ja tunnuslukusysteemin kehittämisen lähtökohta on usein tulospalkkaukseen siirtyminen. Tämä on tietysti otettava huomioon systeemiä luotaessa, mutta se ei saa olla pääkriteeri mittojen ja seurantakohteiden valinnassa. Lähtökohtana tulee olla organisaation tavoitteet ja strategiat, joita vastaavat mitat ja tunnusluvut on ensin luotava. Sen jälkeen Verkoston johto on koulutettava niiden käyttöön. Vasta tämän jälkeen voidaan alkaa keskustelemaan tulospalkkausjärjestelmästä. Hyvä mittausjärjestelmä luo edellytykset jaettavan tuloksen kasvattamiselle, ei vain tuloksen jakamiselle. Tunnuslukujärjestelmä ei saa johtaa vain kustannusten tasaiseen jakoon verkoston yrityksille tai yksiköille - ja täten tehottomuuden jakoon. Hyvä ja koko verkoston arvoketjuja heijastava mitta- ja tunnuslukujärjestelmä edellyttää joko - kattavan verkoston oman monidimensionaalisen ja prosessi- ts. toimintopohjaisen toiminnanohjausjärjestelmän luomista, jossa taloudellisten tietojen lisäksi on mukana oleelliset määrätiedot verkoston prosesseista, ja/tai - erillisen, myöskin monidimensionaalisen, tietokannan luomista, johon kerätään relevanttia tietoa verkostoyritysten olemassa olevista perusjärjestelmistä. Molemmat tavat edellyttävät verkostossa mukana olevien yritysten eri järjestelmissä olevien
5 tietojen konsistenttisuuden ja tietotasoisen yhteensopivuuden selvittämistä. Täten verkoston mittaus- ja tunnuslukujärjestelmä tulisi irrottaa yritysten perustietoa keräävistä tietojärjestelmistä. Vastaako yrityksen mittaus- ja tunnuslukujärjestelmä strategiaa? Kuten Descartes sanoi: " Minä olen miten minua mitataan". Vanhat mittausjärjestelmät ovat harvoin sopusoinnussa uuden verkostomaisen toimintatavan kanssa. Tuijottaminen lyhyen aikavälin voittoihin, voi syödä pitkän tähtäimen tavoitteet. Verkostoyritysten, jotka ovat organisoinut toimintansa uudelleen tai muuttaneet strategiaansa, tulisi kehittää mittaus- ja tunnuslukujärjestelmäänsä lähtemällä liikkeelle olemassa olevan raportoinnin syvällisestä analyysistä. Nykyisiä mittoja ja tunnuslukuja tulisi verrata uusiin tavoitteisiin ja strategioihin. Analyysin tulisi kohdistua mittojen ja tunnuslukujen relevanttisuuteen. Verkostossa mukana olevien yrityksen toimivalta johdolta tulisi kysyä vastaavatko nykyiset mitat ja tunnusluvut heidän tavoitteitaan. Pääpainon tulisi keskittyä prosessien tunnuslukujen tutkimiseen, eikä niin kuin kokemusten mukaan yleensä - 5 % ajasta kuluu prosessien analysointiin ja 50 % yksiköiden taloudellisen tuloksen ruotimiseen.