VANTAAN KAUPUNKI VANDA STAD Osaava Vantaa Osaamisen johtamisen opas H E N K I L Ö S T Ö K E S K U S
Henkilöstöjohtamisen visio Vantaalla on osaava ja muutosta ennakoiva henkilöstö sekä oppivat ja vuorovaikutteiset työyhteisöt. Vantaa on Suomen parhaiten johdettu kunta. Palvelut tuotetaan laadukkaasti ja tehokkaasti.
Osaava Vantaa Osaamisen johtamisen opas Työryhmä Panu Savolainen Tuula Heinonen Kirsi-Marja Lievonen Rauno Kurkela 5.9.2001 1
Sisällys 1 Osaamisen johtaminen... 3 2 Organisaation osaaminen eli kyvykkyys... 4 3 Henkilöstön osaaminen... 4 4 Työvaiheet osaamisen johtamisessa... 6 4.1 Organisaation arvot... 6 4.2 Visiosta johdetaan strategia ja sen teemat... 7 4.3 Strategiasta johdetaan kriittiset menestystekijät... 7 4.4 Osaamisalueet... 8 4.5 Osaamisalueista arvioitaviksi osaamisiksi... 10 Keitä osaaminen koskee?... 11 Osaamisen tason määrittely... 12 4.6 Arviointitietojen kerääminen ja yhdistäminen... 14 Osallistuva työtapa... 15 5 Osaamisen kehittäminen... 16 5.1 Yksilön kehittyminen... 16 Tulos- ja kehityskeskustelut... 16 Yksilölliset kehittymissuunnitelmat ja kehittymisen keinot... 16 5.2 Yksikön tulos- ja kehittämisseminaarit... 17 5.3 Yhteinen kehittyminen: yksikkörajat ylittävien prosessien kehittäminen... 17 5.4 Rekrytointi... 18 6 Prosessin arviointi... 18 7 Hyödyllistä luettavaa... 20 2
1 Osaamisen johtaminen Osaaminen on Vantaan kaupungin strategian ytimessä. Osaaminen jakautuu organisaation kyvykkyyteen ja henkilöstön osaamiseen. Osaaminen tukee tuloksellisuutta, työn hallintaa ja työkykyä. Osaamisen johtaminen on strategian käytännön toteutusta. Osaamisen johtaminen koostuu kolmesta osasta: tarvittavan osaamisen määrittely (visio ja perustehtävä) nykyisen osaamisen arviointi (organisaatio ja henkilöstö) kehittäminen (organisaatio ja henkilöstö) Tämä työkirja on tarkoitettu esimiehille. Kirjassa kuvataan työvaiheita, joita osaamisen johtaminen sisältää. Osaamisen johtaminen koskee jokaista esimiestä, mutta myös jokaista yksittäistä työntekijää. Esimiehen tehtävänä on tarjota edellytyksiä ja yleistä suuntaa osaamisen kehittämiselle, kullakin henkilöllä on vastuullaan oma kehittymisensä. Työkirja auttaa esimiehiä ja henkilöstöä osaamisen johtamisessa. Tehtävä on mielenkiintoinen ja haastava. Mitä osaamista tämä matka vaatii? Ainakin kykyä: lukea strategiaa siten, että osaamisalueet tulevat näkyviksi ymmärtää yhteisön ja yksilön kehittymistä ohjaavia tekijöitä laatia ja käyttää arviointivälineitä osallistavasti Strategiatyön ja osaamisen johtamisen tulee liittyä toisiinsa kiinteästi. Osaamisen johtamisen tulee ohjautua strategiasta käsin. Toisaalta strategiaprosessissa lähtöarvoina ja joskus myös tarkastelun näkökulmana tulee olla henkilöstön osaamisen taso ja kehitystarpeet. Strategiatyön tulee myös saada vaikutteita osaamisprosessista. Strategiatyön ja osaamisen johtamisen tulee olla vuorovaikutteista. 3
2 Organisaation osaaminen eli kyvykkyys Kyvykkyys on organisaation osaamista, joka näkyy tehokkaina ja kekseliäinä tapoina järjestää asioita ja hioa toimintaketjuja, tapoina toteuttaa asiakkaiden tarpeita ja kehittää henkilöstöä. Kyvykkyys on sellaista osaamista, joka on joko organisaation tehtävän kannalta olennaista ja on organisaation tulevaisuuden kannalta tärkeää. Organisaation kyvykkyydet kehittyvät vähitellen. Kyvykkyyden elementit eivät liity niinkään yksittäisiin työntekijöihin, vaan yksiköiden välisiin suhteisiin, asiakassuhteisiin, työvälineisiin ja organisaation kehittämistapaan. Kyvykkyyksissä on kyse koko organisaation rakenteesta, järjestelmistä ja arvoista. 3 Henkilöstön osaaminen Osaamisella tarkoitetaan yksittäisten henkilöiden osaamista, joka näkyy taitavassa työsuorituksessa. Työntekijän osaaminen perustuu taidoille, tiedoille ja asenteille. Osaamista voidaan verrata jäävuoreen. Osaaminen on jäävuoren pinnalle näkyvä osa, pinnan alla on tietoja, taitoja ja asenteita. Arvioitaessa osaamista tarkastellaan suoraan jäävuoren näkyvää osaa. 4
Osaamisen jäävuorimalli Osaamista arvioidaan aina yhteydessä tehtävään Näkyvä ja kuvattavissa oleva osaaminen Hiljainen tieto ja taito Motivaatio ryhmän jäsenyys valta suoritukset ammatilliset mieltymykset Empatia tilannetaju tunnetapa suuntautuminen Itsetuntemus aloitteellisuus itsekontrolli itseluottamus ominaisuutena tai pyrkimyksenä Ajattelu tiedon etsintä ja luokittelu käsitteellinen ajattelu reflektiokyky joustavuus analyyttisyys yleissivistys Persoonallisuuden piirteet ja arvot Kuva 1. Osaamisen jäävuorimalli. Osaaminen näkyy toiminnassa. Toiminta perustuu sekä näkyvään että näkymättömään (hiljaiseen) tietoon. Osaamisen arvioinnin avulla määritetään yksilötason osaamiset, jotka ovat tärkeitä organisaation perustehtävän ja vision kannalta. Osaamisen arvioinnilla tutkitaan näiden osaamisten nykyistä tasoa suhteessa tavoiteltavaan tasoon. Osa olemassa olevasta osaamisesta on työn kannalta osaamista, jota ei käytetä. Osa käytössä olevasta osaamisesta on tarpeen tulevaisuudessakin (perusosaaminen). Käytössä olevasta osaamisesta osa tulee vähenemään tai tulee tarpeettomaksi. Osa tulevaisuudessa tarvittavasta osaamisesta on vasta ennakoitavissa. 5
4 Työvaiheet osaamisen johtamisessa Täsmennetään organisaation arvot Visiosta johdetaan strategia ja sen teemat Strategiasta johdetaan kriittiset menestystekijät Määritellään arvojen, strategiateemojen ja menestystekijöiden vaatimat osaamisalueet Osaamisalueet tarkennetaan arvioitaviksi osaamisiksi Kehitetään menetelmiä osaamisen arviointiin Tietojen kerääminen, yhdistetään henkilöstön ja esimiehen näkemykset osaamisesta suhteessa tehtävän edellyttämään osaamiseen (tulos- ja kehityskeskustelut) Henkilö- ja yksikkökohtaiset kehittymissuunnitelmat (tulos- ja kehityskeskustelut) Suunnitelmien toteutus ja seuranta Kuva 2. Osaamisen johtamisen askeleet. Jokaisessa työvaiheessa käytetään osallistuvia menetelmiä. 4.1 Organisaation arvot Organisaation arvot ohjaavat sen toimintatapoja. Vantaan kaupungin arvot ovat oikeudenmukaisuus, avoimuus, luovuus ja tuloksellisuus. Nämä arvot eivät suoraan näy osaamisen arvioinnin sisällössä, mutta heijastuvat rivien välistä ja ohjaavat koko arviointiprosessia. Arvojen paikallinen tulkinta tehdään toimialoilla ja yksiköissä. Korkeatasoinen osaaminen toteuttaa kaupungin arvoja. 6
4.2 Visiosta johdetaan strategia ja sen teemat Kaupungin strategiassa ilmaistaan, miten visio saavutetaan. Kaupunkitasolla on määritelty joukko strategisia teemoja, jotka liittyvät vision eri puoliin. Nämä strategiset teemat täsmentävät tietä visioon. Toimialat ja tulosalueet ovat luoneet myös omat strategiansa, jotka nivoutuvat tiiviisti kaupungin strategiaan. 4.3 Strategiasta johdetaan kriittiset menestystekijät Jotta koko kaupungin tasolla, toimialoilla ja erillisissä yksiköissä kyetään määrittämään henkilöstön perusosaaminen ja tulevaisuuden osaamistarpeet, tulee kaupungilla, toimialalla ja jokaisella yksiköllä olla visio tai toiminta-ajatus. Yksikön toiminta-ajatuksen taustalla tulee näkyä kaupungin ja toimialan visiot. Yksikön toiminta-ajatus määritellään suhteessa kaupungin ja toimialan visioon ja etsitään vastausta esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin: Millainen työyhteisömme haluaa olla seuraavan kolmen vuoden kuluttua? Millainen on työyhteisömme, kun olemme onnistuneet tavoitteissamme? Mitä haluamme meistä kerrottavan, kun työmme onnistuu parhaalla mahdollisella tavalla? Mitkä ovat olennaisimmat toimintatavat ja arvot, joita työssä haluamme edistää? Miten arvot toteutuvat toiminnassamme? Miten yksikkömme toiminta toteuttaa kaupungin tai toimialan visiota? Miten kaupungin ja toimialan vision heijastuu omassa toiminnassamme? Mitä muutoksia yksikkömme toimintaan on tulossa kaupungin ja toimialan visiosta? 7
Toimialat ovat laatineet strategiansa oman visionsa toteuttamiseksi. Strategiat on laadittu tasapainoisen onnistumisen muotoon. Yksiköissä tarkastellaan kriittisiä menestystekijöitä tasapainoisen onnistumisen strategiassa määritellyistä näkökulmista käsin. Onnistumisen kriittiset tekijät on määritettävä, jotta voidaan määrittää niissä vaadittavat, tulevaisuudessa painottuvat osaamisalueet. Osaamisalueet voidaan johtaa kriittisistä menestystekijöistä tai mittareista, jotka on laadittu kriittisten menestystekijöiden seurantaa varten. Jos tulosalueella ei ole vielä luotu tasapainoisen onnistumisen strategiaa, yksikössä on silti luotava käsitys yksikön roolista tulevaisuuden tekijänä. Jos tätä työvaihetta ei tehdä, tulevaisuuden osaamistarpeiden ja -alueiden määrittely on vaikeaa ja niiden tärkeysjärjestystä ei pystytä määrittelemään. Osaamisalueista tulee helposti pitkä lista työssä tarvittavista arkisista perusosaamisista. Tällöin kaikki näyttää yhtä tärkeältä ja osaamisen kehittämisen kohdentaminen ei onnistu. Tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista voi tarkastella vaikkapa kolmen vuoden aikaperspektiivillä. Vaikka strategiaa halutaan painottaa, täytyy myös muistaa perustehtävän vaatimat osaamisalueet. 4.4 Osaamisalueet Arvoista, strategiateemoista ja menestystekijöistä johdetaan niiden toteuttamisessa tarvittavat osaamisalueet. Osaamisalueet ovat laajoja kokonaisuuksia, jotka pitävät sisällään monenlaisia osaamisia. Osaamisalueita määritellään yleensä kymmenestä kahteenkymmeneen. Perusosaaminen Osa osaamisista on yleistä työssä tarvittavaa osaamista, joka ei ole riipuvaista työyksikön tehtävistä. Näitä osaamisia kutsutaan perusosaamisiksi. Perusosaamista on esimerkiksi toimintaympäristön tuntemus, akt-välineiden käytön osaaminen ja työyhteisön yhteistoimintaan liittyvä osaaminen. Perusosaamiset voivat olla hyvinkin samankaltaisia eri 8
työyksiköissä. Yksikön tavoitteet ja strategiat ohjaavat kuitenkin osaamisten määrittelyä ja osaamisten tasojen kuvauksia. Osaamiset koskevat jokaista työntekijää. Ammattiosaaminen Ammattiosaaminen liittyy suoraan työpaikan tehtäviin. Ammattiosaamisen perusvalmiudet saadaan ammattikoulutuksessa. Ammattiosaamisen alueiden ja ennen kaikkea osaamisten tasojen määrittelyssä heijastuvat yksikön tavoitteet ja strategiat. Korkeatasoinen osaaminen määritellään siten, että se toteuttaa yksikön strategiaa. Strategia näkyy läpikäyvänä punaisena lankana osaamisalueiden tasomäärittelyissä, ei niinkään erillisinä strategisina osaamisina. Kaupunkitasollakin voidaan määritellä menestystekijöistä johdettuja osaamisen alueita. Jos kaupunkitasolla on määritetty kriittiseksi menestystekijäksi prosessien toimivuus ja laatu, siitä voidaan johtaa strateginen osaamisalue prosessien hallinnan ja kehittämisen osaaminen. Tämä voidaan konkretisoida edelleen esimerkiksi itsearviointimenetelmien käytön osaamiseksi. Kaupungin kriittisistä menestystekijöistä johdettuja yhteisiä osaamisen elementtejä voisivat olla ainakin seuraavat: johtaminen (muutostarpeiden havaitseminen) yhteistyön ja ihmisten johtamistaidot toimialojen sisäisen ja välisen yhteistyön osaaminen verkostoitumiseen ja kumppanuuksien kehittämiseen liittyvä osaaminen tietotekniikan hyväksikäytön osaaminen. Kaupungin toiminnot vaihtelevat strategiselta merkitykseltään. Strategialähtöinen osaamisen arviointi varmistaa sen, että kehittämis- ja koulutuspanostukset suuntautuvat strategian mukaisesti. On myönnettävä, että kaikki kehittäminen ei ole yhtä tärkeää ja kiireellistä, kun varaudutaan tulevaisuuden haasteisiin. 9
Monet taidot, joita työn suorittamiseksi tarvitaan, eivät ole luonteeltaan strategisia. Vaikka työkirjassa keskitytään strategialähtöisen osaamisen arviointiin, ei pidä unohtaa työntekijöiden ammattiosaamisen arviointia. Tämä osaaminen voidaan usein määrittää tarkastelemalla nykyisiä toimintoja. Kaikilla toiminnan alueilla henkilöstön perusosaamisessa on myös puutteita ja kehittämisen varaa. 4.5 Osaamisalueista arvioitaviksi osaamisiksi Osaamisalueiden tulkitseminen konkreettiseksi arvioitavaksi toiminnaksi on seuraava, haastava vaihe. Osaamisalueet jaetaan osatekijöihin. On pyrittävä arviointiulottuvuuksiin, jotka ovat sellaisia, joita todella tarvitaan työssä, liittyvät perusosaamiseen tai ovat strategiasta johdettuja ymmärrettäviä (ilmaistu kielellä, jota kaikki yksikön työntekijät ymmärtävät) ovat arvioitavissa (erottelevat henkilöitä toisistaan, näkyvät käyttäytymisessä) ovat houkuttelevia ja arvostettuja, henkilöstö haluaa kehittää itseään tähän suuntaan. Osaamisalueet jakautuvat yleensä useampaan osaamiseen. On suotavaa, että yksikössä yksittäisiä arvioitavia osaamisia ei ole juuri enempää kuin mahtuu yhdelle A4-paperille, koska tarkempi osaamisten jaottelu johtaa usein päällekkäisiin osaamiskäsitteisiin. Suurta tietomäärää ei myöskään osata käyttää henkilöstön kehittämisen suunnittelussa. Arviointi ja tietojen käsittely vie kohtuuttomasti aikaa. Koko järjestelmästä tulee helposti liian raskas käytettäväksi. Jos arvioitavia osaamisia pitää karsia, yllä olevat kriteerit ovat tähän tarkoitukseen sopivia. Menetelmän muoto on usein lomake. Lomakkeeseen merkitään osaamiset ja varataan tila nykyosaamisen ja tavoiteosaamisen arviolle. 10
Koulusihteerin osaamisen arviointi Apulomake tulos- ja kehityskeskusteluun. Koulusihteeri ja rehtori arvioivat ensin yksin ja sen jälkeen yhdessä osaamisalueita. Tuloksena syntyy yhteinen käsitys osaamisen kehittämisen tarpeista. Kehittymissuunnitelma laaditaan arvioinnin pohjalta. Osaamiset: 1. Hallinto- ja toimisto-ohjelmien osaaminen Taso 1 Tietää mitä ohjelmilla tehdään ja osaa avata ohjelmat ja tehdä perustoiminnot. Taso 3 Osaa käyttää ohjelmia tehokkaasti ja joustavasti. Taso 5 Kehittää luovasti uusia käyttötapoja, kouluttaa muita työntekijöitä ohjelmien käyttöön. koulusihteeri 1 2 3 4 5 esimies 1 2 3 4 5 nykyinen osaaminen nykyinen osaaminen tavoiteosaaminen tavoiteosaaminen Kuva 3. Esimerkki osaamisen arviointilomakkeesta. Lomake on laadittu pitäen silmällä koulusihteerien nykyisiä ja tulevia tehtäviä. Keitä osaaminen koskee? Yksikössä tulee ratkaista, koskevatko kaikki osaamiset jokaista työntekijää vai sovitaanko, että tiettyjä osaamisalueita ei joidenkin henkilöstöryhmien tarvitse arvioida. Kyseessä oleva osaaminen ei ole silloin merkityksellistä heidän työtehtävissään. Ratkaisu riippuu yksikössä vallitsevasta tai tavoiteltavasta työtavasta (esimerkiksi yksilökeskeinen vs. ryhmämäinen työtapa). 11
Tiimin osaamisrakenne henkilö 1 henkilö 2 henkilö 3 henkilö 4 osaaminen 1 osaaminen 2 osaaminen 3 Kuva 4. Osaamisen jakautuminen työryhmässä. Miten osaamista tulee kehittää, jos kuvassa esitetty ryhmä siirtyy tiimimäiseen työmuotoon? Osaamisen tavoitetasot kannattaa liittää ensin koko yksikön tai ryhmän tehtäviin. Sen jälkeen tasot kannattaa liittää yleisiin työrooleihin, ei yksittäisiin tehtäväkuviin. Tiimimäisesti organisoidussa yksikössä tärkeintä on varmistaa tarvittavan osaamisen olemassa olo koko ryhmässä. Tiimityö mahdollistaa yksilölliset erikoistumisalueet. Osaamisen tason määrittely Osaamisen arvioinnissa käytetään suhteellista asteikkoa. Ei voida sanoa mistä pisteestä osaaminen alkaa ja mihin pisteeseen osaaminen yltää. Sen sijaan voidaan määritellä, että osaamista on tavoitetasoa vastaavasti tai että toinen työntekijä sijoittuu asteikolla korkeammalle kuin toinen. 12
Osaamistason määrittämiseen riittää usein viisiportainen asteikko. Taso 1 = aloittelija tai noviisia, Taso 3 = osaava tekijää Taso 5 = asiantuntija tai ekspertti Välitasot 2 ja 4 jätetään usein vaille kirjallista kuvausta. Joskus samankaltaisena toistuvan asteikon sijasta käytetään asteikkoa, jossa taso yksi, kolme ja viisi ovat erikseen määritelty. Tällöin voidaan tarkemmin kuvata minkälaista toimintaa hyvään, strategian mukaiseen osaamiseen liitetään. Osaaminen: Esiintymis- ja neuvottelutaidot taso 1 taso 3 taso 5 Tuntee työkäyttäytymisen perusnormit ja toimii niiden mukaisesti asiakaspalvelutilanteissa Ymmärtää oman esiintymisensä merkityksen asiakkaan saamalle mielikuvalle ja koko yksikölle ja toimii sen mukaisesti. Arvioi omaa ja muiden kehittymistä entistä paremman osaamisen hankkimiseksi Osaa toimia muissa esiintymistä ja neuvottelutaitoa vaativissa tilanteissa sekä pystyy luennoimaan ja järjestämään aiheeseen liittyvää koulutusta. Toimii alan asiantuntijana. Taulukko 2. Esimerkki osaamisen tasojen määrittelystä. Osaamisten määrittäminen on haastavaa. Työssä kannattaa edetä kokeilujen ja välivaiheiden kautta. Laaja osallistuminen menetelmän kehittämiseen on suotavaa. Yksikön esimies ja henkilöstö kokonaisuudessaan tai heidän valitsemansa edustajat toteuttavat tämän työvaiheen. Tiimiarkistosta löytyy esimerkkejä osaamisalueista, arviointikaavakkeista ja atk-työkaluista. (Tiimiarkisto: keskushallinto / henkilöstökeskus / osaamisen arviointi). 13
4.6 Arviointitietojen kerääminen ja yhdistäminen Jos henkilöstö ei ole osallistunut koko laajuudessaan menetelmien kehittelyyn, on henkilöstölle kerrottava arvioinnin syistä ja tavoitteista ennen arviointia. Arviointitiedon luottamuksellisuus täytyy määritellä etukäteen ja luoda pelisäännöt avoimuuden suhteen. Pelkkä kirjallinen tieto ei riitä, vaan henkilöstölle on varattava mahdollisuus keskusteluun. Koulutuksen ja tiedotuksen jälkeen voidaan tiedot kerätä usealla tavalla. Työntekijät esittävät itsearvionsa osaamisestaan ja tavoitetasostaan jokaisella osaamisen alueella. Arviointi voidaan tehdä ryhmissä tai yksittäin. Lisäksi esimies voi arvioida kutakin työntekijää ja määrittää nykyisen ja tavoitetason samoilla kriteerillä kuin työntekijä. Viimeinen vaihe on tietojen siirtäminen ATK-pohjaiseen rekisteriin. Nykyisessä osaamisen arvioinnin vaiheessa suositellaan käytettäväksi EXCEL ohjelmaa tähän tarkoitukseen. Erillisen, tähän tarkoitukseen räätälöityjen ohjelmien hankkiminen ei osaamisen johtamisen nykyisessä vaiheessa ole perusteltua. 14
Osaamisen arvio Työyksikkö: XXX lukio Nimike: Koulusihteeri NIMI koulusihteeri rehtori rehtorin tavoitetaso oma tavoitetaso 5 4 1 = perustaso 3 = ammattilainen 5 = ekspertti 3 2 1 0 Hallinto- ja toimisto-ohjelmat Hallinnollinen osaaminen Informaatioteknologian käyttö Viestintäosaaminen Koulun kehittäminen Oman työn kehittäminen Kv-toiminnan osaaminen Vuorovaikutusosaaminen Yhteistyö rehtorin kanssa Yhteistyö kouluyhteisössä Ammattitaidon ja jaksamisen kehittäminen = perustaso Kuva 5. Esimerkki Excel-tulosteesta johon on merkitty ko työntekijän oma arvio osaamisesta, tavoitetaso ja esimiehen arvio osaamisesta ja tavoitetasosta. Osallistava työtapa Osaamisen arviointi edellyttää ennen kaikkea yhteistä pohdintaa ja kehittelyä. Tärkein työväline ovat jäsennellyt palaverit, joissa strategioista ja kriittisistä menestystekijöitä etsitään osaamisalueet. Osaamisen arvioinnissa prosessi on yhtä tärkeä kuin lopputulos. Osallistavia työtapoja ovat erilaiset seinätaulutekniikat ja esim. tuplatiimipalaverit. Vain mielikuvitus on rajana sille tavalle jolla henkilöstö yhdessä etsii osaamisen alueitaan. Eräänä lähtökohtana voivat olla esimerkiksi työstä laaditut prosessikuvaukset. Osaamisen johtamisessa suurempi hyöty saadaan keskustelusta ja yhteisen näkemyksen luomisesta kuin valmiiden, kenties epäselvien lomakkeiden täyttämisestä ja abstrakteista yhteenvetotiedoista. 15
5 Osaamisen kehittäminen 5.1 Yksilön kehittyminen Tulos- ja kehityskeskustelut Tulos- ja kehityskeskusteluja tarvitaan, jotta työnteko ja siinä kehittyminen suunnataan järkevästi yksikön tavoitteiden kannalta. Keskustelut ovat tarpeen myös siksi, että työntekijä ja esimies voivat arvioida miten oppimiseen ja kehittymiseen liittyvät tavoitteet ovat toteutuneet. Esimiehen ja työntekijän arvioita työntekijän osaamisesta voidaan verrataan toisiinsa vuosittaisessa tulos- ja kehityskeskustelussa. Tulos- ja kehityskeskustelusta on aineistoa tiimiarkiston osoitteessa: keskushallinto/henkilöstökeskus/tulos- ja kehityskeskustelut. Joskus arvioita henkilön osaamisesta kerätään myös kollegoilta tai sidosryhmiltä tai asiakkailta. Tähän on syytä mennä vasta sitten, kun työntekijän ja esimiehen arvioinneista on jo kokemuksia. Yksilölliset kehittymissuunnitelmat ja kehittymisen keinot Osaamisen arvioinnin tuloksia käytetään laadittaessa yksittäisen työntekijän kehittymissuunnitelmaa. Osaamisarviot osoittavat osaamiskuilut, joita on nykyisen ja tarvittavan osaamisen välillä. Osaamisarvioista tehtävät yksikkötasoiset yhteenvedot auttavat tässä työssä. Käytäntö on osoittanut, että toteutettaessa osaamisen arviointeja, yksikön esimiehen rooli korostuu henkilöstön kehittämisen suunnittelussa. Työntekijöiden osaaminen voi kehittyä monella tavalla: tekemällä tavallista haasteellisempia työtehtäviä työnohjauksessa perehdyttämällä osallistumalla työkiertoon 16
toimimalla sijaisena osallistumalla kehittämishankkeisiin ja työryhmiin kouluttautumalla. 5.2 Yksikön tulos- ja kehittämisseminaarit Tulos- ja kehityskeskusteluun kuuluvia asioita voidaan käsitellä tiimin tai työryhmän kanssa tulos- ja kehittämisseminaarissa. Tällöin apuvälineenä kannattaa käyttää tiimikohtaista osaamisen arviota, jossa verrataan työryhmän arvioitua kokonaisosaamista tavoitetasoon eri osaamisalueilla. Kehittämisseminaarin muita aiheita voivat olla mm: miten käytettävissä olevat resurssit saadaan kohdentumaan oikein? minkälaista yksikkötason kehittämistä on syytä käynnistää osaamisen varmistamiseksi? miten yksikkö kokonaisuutena voi kehittää omaa kyvykkyyttään vastata haasteisiin? Kun yksikössä on sovellettu osaamisen arvioinnin menetelmää, tulee yksikön esimiehen ja/tai työryhmän tehdä tiivistelmä tuloksista ja esittää se johtopäätöksineen ylemmälle johdolle. Kun yksikössä sovelletaan osaamisen arviointia ja sen tuloksia käsitellään tulos- ja kehityskeskusteluissa, niin osaaminen ja vastuu henkilöstön kehittämisestä siirtyy lähemmäs työyksiköitä. 5.3 Yhteinen kehittyminen: yksikkörajat ylittävien prosessien kehittäminen Osaamisarvioita laadittaessa saatetaan havaita, että yksiköstä puuttuu osaamista, jota ei voida saavuttaa pelkästään yksittäisten työntekijöiden osaamista kehittämällä. Joskus ei myöskään riitä yksikön omien toimintatapojen muuttaminen. Tällöin kyseessä on yksikkörajat ylittävien prosessien puutteet. Kyse on tällöin koko prosessin kulusta, jota ei voida muuttaa vain yksikön sisältä käsin. Saattaa olla, että prosessi vaatii osaa- 17
mista, johon kyetään vain yksiköiden yhteistyöllä. Tällöin osaamisen tarkastelua tulee laajentaa organisaation kyvykkyyksien tarkasteluksi. 5.4 Rekrytointi Osaamisen arviointia voidaan hyödyntää myös rekrytoitaessa henkilöstöä organisaation sisältä tai ulkopuolelta. Osaamisen arvioinnin avulla voidaan määrittää työssä vaadittava osaamisprofiili ja luonnehtia hakijoiden toivottuja ominaisuuksia entistä tarkemmin. Tämä helpottaa pätevän ja tulevaisuuden tehtävien kannalta osaavan henkilöstön valintaa. 6 Prosessin arviointi Yksikkötasolla tehty osaamisen arviointi on käytännön työkalu henkilöstön kehittämiseen. Prosessia on matkan varrella syytä pohtia seuraavista näkökulmista: Strategisuus Heijastuvatko kaupungin ja toimialan arvot ja strategia osaamismäärittelyissä? Onko yksikön osaamisen arvioinnin tuloksia käsitelty ylemmän johdon kanssa? Onko menetelmiä kehitetty ja tuloksia käsitelty rinnakkaisyksiköiden kanssa? Onko arviointi toteutettu riittävän monipuolisesti, kattaako arviointi perustyön ja strategian näkökulmat? Sitoutuminen Ovatko arvioinnin tarkoitus ja lähtökohdat kaikille selvät? Onko arviointitietojen luottamuksellisuudesta sovittu? Kuinka laajasti henkilöstö on ollut mukana myös menetelmien ja periaatteiden muokkaamisessa? 18
Hyödyntäminen Onko arvioita käsitelty tulos- ja kehityskeskustelussa? Ovatko arviot johtaneet kehittämistoimenpiteisiin yksittäisten työntekijöiden kohdalla? Onko arvioista tehty yksikkö- tai ryhmätason yhteenvetoja? Onko arvioita käsitelty ryhmätasolla yksikön palavereissa? Onko arviointi johtanut toimintatapojen muutoksiin yksikkötasolla? Onko arvioita hyödynnetty yksikön yhteisen koulutuksen suunnittelussa Ovatko arvioinnit johtaneet yksikön muuhun kehittämiseen? Koko organisaation uudistumisen ja kehittymisen kannalta on tärkeää käydä jatkuvaa vuoropuhelua osaamisen ja strategian välisestä suhteesta myös ylimmän johdon tasolla. Arviointi perustuu visioon ja kriittisiin menestystekijöihin. Parhaimmillaan käytännön arviointityön tulokset voivat johtaa strategian uudelleenarviointiin ja strategian kehittymiseen. Ylimmän johdon ja operatiivisen tason vuoropuhelua voidaan käydä myös osaamisen ja oppimisen käsittein. 19
7 Hyödyllistä luettavaa Hätönen, H. (2000) Mistä liikkeelle? Kehitystarveanalyysi oppivan organisaation kehittämiseen. Helsingin yliopiston Tutkimus- ja koulutuskeskus Palmenia. Yliopistopaino, Helsinki. Hätönen, H. (1999) Osaava henkilöstö nyt ja tulevaisuudessa Metalliteollisuuden kustannus, Helsinki. Jalava, U., Palonen, T., Keskinen, S. ja Kontkanen, L. (1999) Osaaminen yrityksessä. Painosalama Oy, Turku. Kirjavainen, P. ja Laakso - Manninen, L. (2000) Strategisen osaamisen johtaminen. Edita, Helsinki. 20
Kannet ja taitto: Anitta Mäkinen, viestintä