Strategiklubi ry Strategiklubi ry www.strategiklubi.fi www.strategiklubi.fi PERTTI KETTUNEN PERTIN LUKEMAA SYKSYLLÄ 2008 JA STRATEGIKLUBIN MUITA KUULUMISIA Hyvää Joulua 2008 ja Onnellista Uutta Vuotta 2009! Toimintaamme tukevat yritysjäsenemme: tiedekunta Taloustieteiden Kuva: Pirjo Heikkinen, 8.12.2008 Jyväskylä Jäsenkirje 4/2008
1 SISÄLLYS JOULUNA 3 VIESTEJÄ MAAILMALTA 4 Tuloista ja niiden jakautumisesta 4 Välimeren rannan nousevat valtiot 4 Maailman suurin uusiutuvan energian tuottaja 5 Lama ja öljystä rikkaat maat 5 ONGELMANSA ITSEKULLAKIN 6 HARVARD BUSINESS REVIEW SYYS-LOKAKUU 2008 10 Johtamisen ammatillistaminen 11 Johtaminen vaatii sosiaalista älykkyyttä 12 Luovuus ja johtaminen 13 Johtajien evaluaatio 15 Entäpä, jos potkut uhkaavat? 15 Yllätysten ajan strategia 16 Pertti Kettunen JYVÄSKYLÄN KAUPPATIETEIDEN ESIHISTORIA 18 Jyväskylän kauppakoulun perustaminen 18 Jyväskylän yliopiston ja sen kauppatieteiden historia 20 Paavo Lintula KONTRAFAKTUAALINEN TUTKIMUS VAIN JÄLKIVIISAUTTAKO 25 Konsta tieteenfilosofina 25 Kontrafaktuaalinen päättely 26 Retroduktio 27 Management and organizational history 27 Fiat ja intangible specialization 28 Strategiset muutokset 29 Jos Fiat olisi. 29 Fiatin nykystrategia 30 Maiellin superfakta 30 Lopuksi 31
2 Paavo Lintula KONTRANARRATIIVINEN HISTORIA 31 Faktoista kertomuksiin 31 Osuustoimintaliike Tanskan menestystarinana 32 Valtion väliintulo Tanskan menestystarinana 33 Teknologia käyttövoimana 33 Sattumat ja sivutuotteet käyttövoimana 34 Kontranarratiivinen analyysi 34 Johtopäätöksiä 35 SOL KONFERENSSI DIPOLISSA 10. JA 11. MARRASKUUTA 2008 Idea, puitteet ja järjestelyt 36 Elinikäinen oppiminen 37 Luovien verkostojen johtaminen 39 Digitaalisen sukupolven esiinmarssi ja johtaminen 40 Aivot toiminnan kehittämisessä 41 Ajatuksia konferenssin päätyttyä 42 STRATEGIKLUBIN TILAISUUKSIA JA TAPAHTUMIA 43 Ihmisten ja verkostojen ihmettelyä 30.10.2008 43 Jari Syrjälä, Benchmarking ilta 1.12.2008 44 Tutkimusseminaari syksyn tapaamiset 46 Syksyn tapahtumia kuvien kertomana 47 Iloisen tieteen Loppiaistanssit
3 JOULUNA Joulu on vain muutaman lyhyen hetken mittaisen ajan päässä. Outoa on odottaa joulua tällaisena syksynä. Pilvisiä päiviä, jatkuvia sateita, vain yksi mutta sitäkin vauhdikkaampi lumimyrsky ovat syksystä mielessä. Yliopistoa, opiskelua, Strategiklubia tai meitä klubilaisia eivät säät säikyttele. Strategiklubin toiminta on saanut vain uutta vauhtia. Sävähdyttävä seminaari syyskuussa kokosi lähes sata kuulijaa pohtimaan globalisaatiota ja sen luomia uhkia ja mahdollisuuksia. Sen jälkeen olemme nähneet kuinka juuri seminaarissa mainitut uhkat ovat toteutumassa nopeammin kuin aavistimmekaan. Lokakuun iltatapahtumassa ruodittiin Juha Koskisen residenssissä hänen alustuksen avaamia uusia aivotutkimuksen tuloksia. Niiden mukaa mielialat ja tunnelmat tarttuvat ihmisestä toiseen, niin toiveikkuus kuin paniikkikin. Sekin on havaittu jo tämän syksyn kansainvälisen talouden paniikkihäiriössä. Joulukuussa päästiin keskustelemaan Keski-Suomen Osuuspankissa omistuksen ja johtamisen suhteesta. Arto Tiitisen monivaiheinen ura erilaisen omistusrakenteen yrityksissä antoi taustaa hänen alustukselleen ja erinomaisen lähtökohdan keskustelulle. Molemmissa keskustelutilaisuuksissa väkeä oli paikalla enemmän kuin aikoihin. Tuleva vuosi on yliopiston juhlavuosi. 75 vuotta sitten Jyväskylän seminaarista syntyi Kasvatusopillinen korkeakoulu. Yliopiston juhlavuosi alkaa Strategiklubin Iloisen Tieteen Tanssiaisilla 17.1.2009. Strategiklubi aloittaa yliopiston juhlavuoden iloisesti. Juhlavuoden merkeissä tässä Pertin lukeman numerossa on katsaus yliopiston ja kauppatieteiden syntyhistoriaan Jyväskylässä. Joulu, muutaman hetken päästä luonamme oleva, on muuttunut hyvän taloudellisen kasvun vuosien mittaan iloiseksi kulutusjuhlaksi. Nyt sitä odotetaan talouden taantuman uhkan torjujaksi. Joululla on myös toinen ja syvempi merkitys. Ei unohdeta sitä. Iloista ja toivorikasta joulua toivottaen
4 x VIESTEJÄ MAAILMALTA Tuloista ja niiden jakautumisesta Yhdysvallat on maa, jota pidetään mahdollisuuksien maana. Jokainen voi taustastaan huolimatta menestyä ja päästä tavoitteisiinsa, korkeisiinkin. Tuloerojen siellä myönnetään kyllä olevan suuret. Economist lehden lokakuun lopun numerossa on kaavio ja hieman tekstiäkin eräästä asiaan lisää valoa antavasta tutkimuksesta. Tutkimuksen ydintuloksia valottaa tässä oleva kaavio. Siinä vaaka-akselitta mitataan maiden tulonjaon tasaisuutta Gini-kertoimella. Pystyakselilla mitataan tulotason periytymistä, isien ja poikien tulojen korrelaatiolla. Tulokset näyttävät kertovan, että Yhdysvalloissa tulonjako on todella epätasainen niin kuin Italiassakin. Molemmissa maissa tulotaso periytyy isältä pojalle. Köyhillä isillä on köyhiä poikia ja rikkailla isillä rikkaita poikia, tulostasolla mitattuna. Pohjoismaita kaaviossa edustavat Tanska ja Norja, joissa tulojako on tasainen ja tulotason periytyminen heikohko. Suomi taitaa kuulua samaan joukkoon. Yleisempi johtopäätös tästä on, että pohjoismaat ovat niitä maita, joissa mahdollisuudet ovat kaikille tasaisemmin olemassa kuin Yhdysvalloissa, ne ovat niitä mahdollisuuksien maita. Köyhien isien pojista voi helpommin tulla hyvätuloisia kuin missään muualla maailmassa. Välimerin rannan nousevat valtiot
5 Välimeren eteläisen ja itäisen rannan valtiot, MEDA ryhmä, ovat nykyisin yhteenlaskettuna Kiinan jälkeen toiseksi suurin ulkomaisten investointien kohdealue. Näin kertoo Economist heinäkuisessa numerossaan. Esimerkkinä artikkelissa esitellään Marokossa Gibraltaria vastapäätä rakenteilla oleva konttilaivojen satama. Siitä tulee lähes yhtä suuri kuin Euroopan suurin, eli Rotterdamin satama. Investoinnin kokonaisarvo on 3,5 mrd. euroa. Liikeideana on saada siitä satama, jossa Kiinasta ja muualta kauko-idästä tulevat laivat purkavat lastinsa. Sieltä tavarat kuljetetaan pienempinä lasteina määräsatamiinsa eri puolille Eurooppaa. Lisäksi sataman ympärille luodaan verovapaa alue, johon voi sijoittua erityisesti kokoonpanoteollisuutta. Samanlaisia hankkeita on virinnyt ympäri Välimerta. Ulkomaisten suorien sijoitusten vuotuinen yhteismäärä määrä on jo noin 60 mrd. USD, kun vastaavat sijoitukset Kiinaan ovat noin 70 mrd. USD. Myös Euroopan teollisuus on tarttumassa näiden maiden tarjoamiin mahdollisuuksiin. Euroopasta tuleekin lähes puolet investoinneista. Suuria rahoittajia ovat myös Persianlahden öljyvaltiot sekä Brasilia ja Intia. Omiakin öljytuloja on eräillä Välimeren rantavaltioilla, sellaisilla kuten Algeria, Tunisia, Libya ja Marokko. Maailman suurin uusiutuvan energian tuottaja Tuuli-, aurinko- ja vesivoima ovat uusiutuvia energialähteitä. Niistä ei päästöjä synny energian tuotannossa, vaikkakin kyllä itse laitoksia ja niiden koneistoja tehtäessä. Tuulivoimaa rakennetaan runsaasti ympäri maailmaa. Onhan kyllä tuulimyllyjä ollut paikallisesti voimalähteinä ties kuinka kauan lähes kaikissa maissa. Aurinkopaneeleja ja niihin perustuvaa laajamittaistakin energiatuotantoa on siellä missä aurinkoa on enemmän kuin täällä. Vesivoimaa on Suomessa käytetty jo kauan, mutta enemmän ja isompia putouksia on muissa maissa. Vesivoimalla tuotetaan noin 15% maailman sähköstä ja vain noin 3% muilla uusiutuvilla energialähteillä Mikä sitten on suurin alan pörssiyhtiö tällä hetkellä? Economist lehden elokuisen numeron mukaan se on RusHydro, venäläinen osin valtio-omisteinen voimalaitosyhtiö. Se omistaa lähes kaiken vesivoimatuotannon Venäjällä. Vielä suurempi on kanadalainen Quebecin osavaltion omistama Hydro-Quebec, mutta se ei ole pörssiyhtiö. Lama ja öljystä rikkaat maat Viime vuosina Kiina ja öljyllä rikastuneet maat ovat voineet valita hyvistä sijoituskohteista itselleen mieleisimpiä. Nyt vaurauden kertyminen mitä ilmeisimmin ainakin joksikin aikaa hidastuu ja sijoitusten arvo on alamäessä. Varat ja sijoitukset ovat niin suuret, että niillä ja niiden liikkeillä on merkitystä laman kohdistumiselle ja kestolle. Miten sijoituksia puretaan, mihin varat siirretään ja miten uutta vaurautta kerrytetään, ovat tärkeitä kysymyksiä. Onko finanssimaailman myllerrys kokonaan poistanut jotkut vaihtoehdot, vedetäänkö varat lähemmäksi ja turvallisiin kohteisiin
6 vai aloitetaanko vahva yritysten ja muiden sijoituskohteiden hankkiminen Ydysvalloista tai Euroopasta. Esimerkkejä öljyntuottajien sijoituksista on seuraavassa kaaviossa, joka ilmestyi Harvard Business Review lehdessä syyskuussa ennen kriisin syvyyden paljastumista. Näissäkin sijoituksissa on nyt jo ongelmallisiksi osoittautuneita pankkiyrityksiä.
7 ONGELMANSA ITSEKULLAKIN Huonot ajat ja rahoituskriisi näyttää löytävän uhrinsa myös ja etenkin yritysmaailman jättiläisten joukosta. Syksyn Economist lehdessä on useita artikkeleita suuryritysten ongelmista. Samoin muissakin alan lehdissä mm. Fortunessa ja Spiegelissäkin. Yhdysvaltain suuret autotehtaat ovat olleet huononpuoleisesti menestyviä jo jonkin aikaa. Nyt alkavat rahat loppua. Fordilla sitä on enemmän, se ei ole aivan kassakriisiin kaatumassa. Sen sijaan GM ja Chrysler näyttävät olevan todella pahassa jamassa. Ongelmia lisäävät vielä vaatimukset muuttaa autot ympäristölle ystävällisemmiksi. Joulukuun Fortune lehdessä on jo artikkeli, jossa todetaan GM:n menneen alamäkeä ainakin 30-vuotta. Tällä vuosikymmenellä se ei ole tuottanut pääomakustannustensa verran yhtenäkään vuonna. Parasta olisi, jos sen annettaisiin mennä konkurssiin ja rakennettaisiin uusi yritys sen raunioille. Nämä kolme suurta tarvitsisivat yhteensä ainakin 100 miljardia dollaria pystyäkseen muuttamaan tuotantonsa energiatehokkaampia ja pienempi autoja valmistavaksi. Autojen kysyntä oli pitkin syksyä suunnilleen 1960- ja 1970-lukujen tasolla, huimasti nykyisin normaalisti odotettua alempana. Autonvalmistajat tarvitsisivat paljon rahaa myös pystyäkseen rahoittamaan autokauppaa, antamaan edullista luototusta ostajille ja toimittajilleen. Ne ovat vuosien mittaan muuttuneet suurelta osin autojen valmistajista autokaupan rahoittajiksi. Yhdysvaltain hallitus on jo rientänyt apuun tarjoamalla miljardeja lainatakuina, mutta se ei vielä riitä. Kovin paljon autoyhtiöillä ei ole edes mitään realisoitavaa, ainakaan kaupaksi käyvää, tytäryhtiötkin kuten Opel ovat uhanalaisia. Osuudet joistakin japanilaisista autonvalmistajista ovat myyntikelpoista tavaraa ja niitä on muille japanilaisille yrityksille myytykin. Volvo ja Saab ovat myös mahdollisia myyntikohteita, mutta kukapa ne ostaisi. Ongelmia on kasaantunut myös viime vuoden sopimuksista ammattiliittojen kanssa autoalan eläkeläisten terveydenhuollosta. Sopimukset edellyttävät, että autonvalmistajat maksavat terveydenhuoltosäätiöille 12-18 miljardia dollaria vuonna 2010 Chrysler ja GM ovat pohtineet yhdistymistä, eli GM Chryslerin ostamista. Ongelmia aiheuttavat siinä monet tekijät, Chryslerin 3500 jälleenmyyjää, jotka olisi ostettava ja hintaa kertyisi miljardin verran. Chyslerillä ei oikein ole mitään mitä GM erityisesti tarvitsisi paitsi kassassa rahaa jonkun verran. Molempien yritysten rahojen on laskettu riittävän enintään vuoden 2009 loppuun. Tietenkin kaupalla saisi yhden kilpailijan pois pelistä Yksin ei autoteollisuus ole ongelmissa. Esimerkiksi kelpaa Thomas Alva Edisonin perustama General Electric, joka aikoo ongelmiensa vuoksi myydä tai lopettaa hehkulampputuotannon. Siitä koko toiminta alkoi, mutta yritys on laajentunut teknologiayritykseksi. Se valmistaa suihkumoottoreita, vetureita, sairaaloiden ja terveydenhuollon laitteita öljynporauskalustoa, ym. ym., myös hehkulamppuja. Itse
8 asiassa se on kuitenkin rahoitus- ja palvelualojen yritys. Fortune lehden luokituksissa se kuuluu luokkaan; diversified financials eli monialaiset rahoitusyritykset. Vuoden 2007 tuloksesta, joka oli vielä 29 miljardia dollaria, rahoitus tuotti lähes puolet eli 12,3 miljardia. Teollisuuden osuus sen toiminnasta ja tuloksesta on pienehkö, koska sillä on myös paljon palvelualoja mm. lentokoneiden leasing järjestelyjä, elokuva, televisio ja muuta media-alan toimintaa. Kiinteistöt on eräs se toiminnan alueista myös ja viime vuosina se on ollut mukana myös subprime kiinteistörahoituksessa. Rahoitus on alun alkaen lähtenyt kasvuun asiakkaiden suurten ostojen rahoitustarpeista Missä sitten ovat vauraat yritykset ja rahat? Marraskuisen Fortune lehden mukaan rahakkaita ostokohteita tähyäviä yrityksiä ovat mm. seuraavan listan firmat. Nuokin rahat näyttävät pieniltä suurteollisuuden ongelmien ratkomiseksi. Apua ei näytä olevan nähtävissä tavanomaisia reittejä, konkurssit uhkaavat. Toisaalta suurteollisuus on monissa maissa eikä yksin Yhdysvalloissa, niin tärkeä koko kansantalouden kannalta, että hallitukset ilmeisesti tekevät kaikkensa estääkseen niiden lopullisen kaatumisen. Yhdysvalloissa on laskettu autoteollisuuden konkurssien johtavan satojentuhansien muiden alojen työpaikkojen menetykseen, suurimmat arviot autoteollisuuden itsensä esittämät puhuvat kahdesta miljoonasta työpaikasta. Mitä tästä oikein voisi päätellä? Onko taustalla huonoa johtamista, huonot yksioikoiset strategiat, huonoa onnea, vai liiallista uskoa omaan erinomaisuuteen? Ehkäpä kaikkea sitä samalla kertaa.
9 Marraskuun puolenvälin Economist yritti löytää positiivisen tien eteenpäin. Lehdessä oli hyvin laaja 16-sivun artikkeli autoteollisuudesta ja kaupasta. Autoteollisuuden pelastus voi lehden mukaan olla BRIC-maissa, siis Brasilia, Venäjä, Intia ja Kiina. Ne ovat maita, joilla on suuret kasvat kotimarkkinat eikä maailmanlaman uskota niitä kaikkein pahimmin kohtelevan. Niissä talous kasvaa, vauhti vain joksikin aikaa heikkenee. Ongelmitta eivät nekään selviä, jo nyt on tuhansia vauraiden maiden markkinoille suuntautuneita tehtaita suljettu. Näiden tehtaiden ongelmat heijastuvat takaisin länteen. Kun lenkkitossuja tekevä yritys suljetaan, vähenee myös kenkälaatikoiden kartongin kysyntä. Se taas näkyy Suomessa vähentyneenä kartongin kysyntänä ja valmistuksena jne. Tämän päättyvän vuoden automyynti maailmassa on suurempi kuin koskaan, noin 59 miljoonaa autoa. Siitä BRIC maissa noin 14 miljoonaa, mikä on ensimmäistä kertaa enemmän kuin Yhdysvalloissa. Yksin Kiinassa autojen kaupan uskotaan muutaman vuoden sisällä ylittävän Yhdysvaltojen normaalin 16-17 miljoonan autona myyntimäärän. Brasiliassa autojen myynti on viime vuosina kasvanut noin 30% vuodessa. Venäjän automarkkinat kasvat Euroopan suurimmiksi parin vuoden sisällä. Siellä autojen myyntimäärä nousee 3.5 miljoonaan vuodessa. Intiassa maan omat uudet halvat automallit, kuten Tatan 2500 USD hintainen Nano avaavat aivan uusia markkinoita. Kasvun varaa näillä BRIC markkinoilla todella on seuraavan taulukon osoittamalla tavalla: Autoja 1000 ajokortti-ikäistä asukasta kohden Yhdysvallat 900 Eurooppa 600 Japani 600 Venäjä 200 Brasilia 130 Kiina 30 Intia, vähemmän kuin 10 Suuret autovalmistajat ovat kyllä oivaltaneet näiden uusien markkinoiden mahdollisuudet. General Motorsin tuloksesta viime vuonna jo 65% tuli näiltä markkinoilta. Brasilian markkinat pelastivat Fiatin muutama vuosi sitten. Volkswagenin on Kiinassa markkinajohtaja ja uskoo voivansa pikapuoliin haastaa Toyotan aseman maailman suurimpana autonvalmistajana. Venäjällä Renaultin osuus paikallisesta autonvalmistuksesta on 25%. Kalliidenkin autojen markkinoilla on mahdollisuuksia. Kehittyvillä uusilla markkinoilla asuu 35% maailman vauraimmasta väestä, mutta sinne myydään vain 15% kalliista luxusautoista. Jokainen BRIC maista on oma tarinansa ja omat markkina-alueensa. Omat piirteet, oma infrastruktuuri ja oma liikenneympäristö edellyttävät erilaisia autoja ja erilaista
10 toiminnan strategiaa. Usein yhteistyö paikallisen teollisuuden kanssa on välttämätöntä, kuten se on ollut Kiinassa aivan viime aikoihin saakka. Volkswagen myy Kiinassa jo yli miljoona autoa vuodessa. Se on enemmän kuin Saksassa. Toyota aikoo saavuttaa miljoonan auton myyntimäärän Kiinassa vuonna 2010. GM myy Kiinassa kaksi kertaa niin paljon Buickeja kuin Yhdysvalloissa. Brasiliassa ei tällaista vaatimusta ole ollut ja kaikki neljä ulkomaista suurvalmistajaa GM, Ford, VW ja Fiat ovat toimineet itsenäisinä. Volkswagen aloitti autovalmistuksen Brasiliassa jo 55 vuotta sitten ja Fiat 32 vuotta sitten. Brasilian huonot tiet toisaalta vaativat autoilta runsaasti maavaraa ja vahvat iskunvaimentajat. Intiassa on japanilainen Suzuki ja Hyundai ovat menestyneet pienenpienten autojen valmistajina. Economist -lehden mukaan näillä kehittyvillä markkinoilla toimimiselle on kokemuksista kertynyt viisi perusohjetta: 1. Sitoutuminen markkinoihin ja toiminnan kehittämiseen on olennaista, ei aina ensimmäisenä paikalla oleminen. 2. Sama toimintamalli ei sovi kaikkiin maihin, jokaisella on omat erityispiirteensä. 3. Automallit täytyy sovittaa paikallisiin oloihin, paikallisiin tarpeisiin ja makutottumuksiin, vaikka automalli olisikin pohjimmiltaan sama kuin muualla. 4. Hinta ei yksin ratkaise, vanhanaikainen ja huono ei mene kaupaksi. 5. Tuotantomäärät eivät ratkaise, kilpailu kiristyy ja tuloksen tekeminen käy vaikeammaksi tulevina vuosina. Kotimainen tuotanto kehittyy ja kasvaa kaikkialla Nykykehitys viittaa siihen, että auton hankkiminen alkaa kun vuositulojen taso ylittää 5000 USD. Tältä pohjalta IMF on laskenut, että vuonna 2050 maailmassa oli 2,9 miljardia autoa, joista nykyisissä kehittyneissä maissa vajaa miljardi. Se merkitsisi, että Kiinassa yksin olisi saman verran autoja kuin koko maailmassa on tällä hetkellä. Mitä tämä vaikuttaa ilmaston muutokseen ja miten öljyn hintaan on ongelma. Ainakin yhtä suuri on se mihin autot oikein sopivat, miten tiet, kadut ja pysäköintipaikat riittävät. Voi olla, että nämä kysymykset nousevat rajoittaviksi tekijöiksi ja katkaisevat nousevat autonvalmistuksen, -myynnin ja -omistuksen trendit. Positiivisakin vaikutuksia autoistumisella on samojen IMF:n arvioiden mukaan ihmisten liikkumismahdollisuuksien laventuessa. Työssä voidaan käydä kauempanakin. Se kasvattaa työmarkkinoiden aluetta ja parantaa erikoistumisen mahdollisuuksia. Kaupan kilpailu kiristyy, kuluttajien valinnan mahdollisuuksien kasvaessa heidän kulkumahdollisuuksiensa parantuessa. Matkailulle avautuu uusia mahdollisuuksia niin vapaa-ajan vietossa kuin yritystoiminnassa. Kaikki tämä tietenkin taas lisää liikennettä ja autojen tarvetta. Mutta ihmiset pitävät autoista, jotkut suorastaan rakastavat niitä, kyllä niitä ostetaan, jos vain varat myöten antavat.
11 HARVARD BUSINESS REVIEW SYYS-LOKAKUU 2008 Harvard Business Review lehden alkusyksyn numeroista olen poiminut ajatuksia johtamisesta ja eräistä siihen liittyvistä teemoista. Kertomus lähtee liikkeelle ajatuksesta, että johtamisesta voisi olla syytä tehdä tiukka sisäisesti säädelty ammatti lääkäreiden ja juristien ammattikuntien tapaan. Tästä on sitten helppo siirtyä puhumaan tunneälystä, sosiaalisesta älystä ja luovuudesta johtamisen ammatissa tarpeellisina ominaisuuksina. Johtajien onnistumisen arviointi kuuluu seuraavaan vaiheeseen, jonka jälkeen voi keskustella siitä miten työpaikkansa voi turvata laman aikana. Siinähän sitä on agendaa. Johtamisen ammatillistaminen Lokakuun numerossa Rakesh Khurana ja Nitin Nohria pohtivat pitäisikö tai voisiko johtamisesta tehdä säädellyn ammattikunnan, jolla olisi omat eettiset koodinsakin. Lääkäreillä on ollut Hippokrateen valasta lähtien omat sääntönsä, heiltä vaaditaan tietty koulutus ja pätevöityminen ja heillä on omat sisäiset ja yhteiskunnan järjestämät kontrollit. Samaan tapaan juristeilla on oma ammattikunnan sisäinen kontrollinsa. Ajatus johtamisesta vaativana ammattina, johon tarvitaan vahva koulutus, syntyi jo yli sata vuotta. Se heijastuu kauppakorkeakoulujen perustamisen aaltona 1800-luvun lopussa ja 1900-luvun alussa. Silloin elettiin yritystoiminnan ja globaalien suuryritysten nopean kasvun aikaa. Laajan osakaskunnan omistamien pörssiyritysten katsottiin erityisesti vaativan ammattimaista koulutettua johtajuutta, jotta pienosakkaat voisivat yritykseen luottaa. Kauppakorkeakoulujen toivottiin olevan ratkaisu. Niissä koulutettaisiin ammattinsa osaavia korkean moraalin omaavia johtajia. Niinhän ei ole käynyt. Johtajaksi ei tarvita mitään suoritettua tutkintoa, johtajat eivät ole organisoituneet ammattikunnaksi, eikä kaikkien johtajien moraali ole oikein kestänyt kilpailun ja yhä kovempien tavoitteiden paineessa. Artikkelissa pohditaan hieman olisiko nyt aika ja hetki yrittää uudelleen tätä ammatillistamista. Heidän ideansa on rakentaa erityinen tutkinto Certified Business Professional (CBP), joka suoritettaisiin akkreditoidun MBA tutkinnon tai vastaavan jälkeen, Se edellyttäisi vielä tiettyjä lisäopintoja ja CBP lisenssi olisi voimassa vain tietyn ajan ja edellyttäisi jatkuvaa kouluttautumista. Ongelma varmaan olisi se, että tämäkään koulutus tai sertifikaatit eivät takaa johtajana menestymistä. Monet katsovat menestyvän johtamisen vaativan ainakin yhtä paljon ellei enemmän taitoa ja luovuutta kuin tietoa. Kirjoittajat ovat kuitenkin vahvasti sitä mieltä, että ammatillinen järjestäytyminen olisi hyvä ajatus. Olennainen osa ammatillistumista olisivat johtamisen eettiset koodit. Koulutetut johtajat, joiden oma järjestö pitäisi huolta heidän osaamisestaan ja käyttäytymisestään lisäisi luottamusta heihin eikä vähentäisi luovuuden tai muiden taitojen merkitystä.
12 Kirjoittajat esittävät myös johtajan Hippokrateen valan. Siihen kuuluu seitsemän lupausta. Ne sisältävät 1) sidosryhmänäkemyksen yrityksestä, sekä lupaukset, 2) että oma etu ei voita yrityksen etua, 3) että ketään ei syrjitä, 4) että johtaja itse ja yritys pitää lupauksensa ja toimii arvojensa mukaisesti, 5) että yrityksen toiminta ja menetys ovat ja ne esitetään läpinäkyvinä ja ymmärrettävinä, 6) että yritystä johdetaan parhaan saatavissa olevan tiedon mukaisesti, johtaja pitää itsensä ajan tasalla ja käyttää parasta ulkoa saatavaa asiantuntemusta ja 7) että johtaja ymmärtää asemansa ja etuoikeutensa perustuvan ammatin nauttimaan arvostukseen ja lupaa käyttäytyä johtajan ammatillisten sääntöjen edellyttämällä tavalla. Nämä ovat hyvin yleisiä lupauksia, mutta niistä voisi kehittyä täsmällisempääkin, jos johtaminen ammatillistuu artikkelissa esitetyllä tavalla. Ajan henkeä ja johtamisen ongelmallisuutta monien erilaisten paineiden ja vaatimusten ristivedossa tämä artikkeli viestii. Lääkäreillä järjestelmä toimii ilmeisen hyvin, juristeilla jo hieman ongelmallisemmin, johtajien kohdalla jo ammattinimike on vaikea. Artikkelissa luonnostellaan myös järjestelmää, jossa eri olisi eritasoisia vaatimuksia eri kokoisten yritysten johtamiseen oikeuttavalle sertifikaatille. Olemassa olevista järjestöistä Rotary lienee lähinnä sellainen, jota artikkelin kirjoittajat ajavat takaa. Se on lähtenyt liikkeelle alun perin liikemoraalin parantamisesta Chicagossa. Siitä järjestö on laajentunut globaaliksi hyviä asioita edistäväksi liikkeeksi. Sillä on selkeät ammatilliset koodinsa ja hyvien asioiden edistämisen projektit. Hyväntekeväisyysjärjestönä se toimii kiitettävästi, mutta ammatillisen etiikan edistäminen jää jokaisen jäsenen omaksi asiaksi. Ekonomiliitto on kauppatieteellisen tutkinnon suorittaneiden etujärjestö. Se sanoo luovansa jäsenilleen osallistumisen ja onnistumisen mahdollisuuksia ja antaa tukea uralle. Ei siitäkään ole johtamisen ammattijärjestöksi. Olisikohan niin, että muitakin ratkaisuja olisi kuin tällainen formaali järjestelmä. Mutta millaisia, siitä olisi syytä keskustella, miten luottamusta niin yrityksen sisällä, sidosryhmissä ja laajemminkin kehitetään. Johtaminen vaatii sosiaalista älykkyyttä Tunneälystä kirjoittanut ja siitä tunnetuksi tullut Daniel Goleman on kirjoittanut nyt Richardt Boyatzisen kanssa sosiaalisesta älystä lehden syyskuun numerossa. Artikkelissa Goleman on kytkenyt sosiaalisen älykkyyden aivotutkimuksen tuloksiin. Innostus, positiivinen empatia ja hyvätuulisuus ovat tarttuvaa. Amerikkalaisethan tämän ovat aivan ilmeisesti jo aivan omia aikojaan havainneet ja ottaneet kansalliseksi käyttäytymisen valtalinjaksi. Innostunut ihminen saa muutkin innostumaan. Golemanin viittaamien tutkimusten mukaan syynä ja taustana on ihmisen aivojen toiminta. Aivotutkijat ovat löytäneet ihmisen aivoista neuroneja, jotka toimivat pelin tavoin, mirror neurons. Toisen ihmisen tunnetila siirtyy toiseen.
13 Johtajan tunnetila siirtyy muihin. Se miten asiat kerrotaan on tunteiden osalta tärkeämpää, kuin mitä sanotaan. Sisällöltään kriittinen palaute empaattisesti annettuna vaikuttaa positiivisesti. Tiukka ja vaativakin johtaminen voidaan toteuttaa herättäen ja ylläpitäen johdettavien innostus ja hyväntuulisuus säilyttäen. Näin artikkelin kirjoittajat väittävät. He menevät vielä pidemmälle ja kertovat edelleen uusista aivotutkimuksen tuloksista melkoisia uutisia. He väittävät, että intuitioon voi luottaa, ainakin jotkut voivat luottaa. Aivoissa on myös ns. sukkula neuroneja, spindle neurons, jotka aktivoituvat kun on tehtävä pikaratkaisuja monien vaihtoehtojen välillä. Nämä neuronit välittävät salamanopeasti ajatuksia, uskomuksia, tunteita ja tietoja. Tämä toiminto ei ole edes tietoista, mutta ratkaisu syntyy, oli kyse isosta tai pienestä asiasta. Ongelmallista on, että näihin aivotoimintoihin on vaikea vaikuttaa. Artikkelissa kyllä sanotaan, että se on mahdollista, mutta vie vuosia. Siis, voimme ehkä ymmärtää miksi toiset suhtautuvat meihin ja yhteydenpitoyrityksiimme jollakin tietyllä tavalla, miksi vuorovaikutus toimii tai ei toimi haluamallamme tavalla, mutta vaikea meidän on muuttua. Sen enemmän tässä uudessa tutkimuslöydöksessä on aineksia oikein kunnon konsultointiaallolle. Luovuus ja johtaminen Tunneälyn ja nyt sosiaalisen älyn lisäksi johtajat tarvitsevat luovuutta tai ainakin organisaatioiden on oltava luovia ja johtajien pystyttävä johtamaan luovuutta. Näin sanovat Teresa M. Amabile ja Mukti Khaire lokakuun numeron artikkelissa. Kirjoittajat ovat järjestäneet Harvardissa parin päivän tilaisuuden luovien yritysten johdolle ja pohtineet asiaa. Tuon pohdinnan tuloksista on artikkeli syntynyt. Keskeinen johtopäätös näyttää olevan, että luovuutta ei voi johtaa, mutta voi johtaa niin, että luovuus pääsee kukoistamaan. Sille voi luoda johtamisella edellytykset. Tämän työn olennaiset seikat ovat 1) luovuudelle on luotava tilaa ja mahdollisuuksia kaikkialla organisaatiossa. 2) Luovuus ei ole yksittäisten nerojen tai taitelijoiden yksinoikeutta vaan se on ryhmien ja verkostojen yhteistyötä. Yhteistyö on voimaa luovuudessa. 3) erilaisten ja eri alojen ihmisten yhteistyössä heidän poikkeavat ajattelutapansa ja osaamisensa ovat tärkeä luovuuden lähde. Keskeinen ongelma ja ristiriita on luovuuden vaatiman vapauden ja monien kontaktien sekä toisaalta tehokkaan toiminnan vaatimien standardoitujen toimintatapojen välillä. Kirjoittajien opastus siitä miten luovuudelle voi tehdä tilaa organisaatiossa on seuraavassa kuviossa.
14
15 Johtajien evaluaatio Ammatillisesti pätevää, sosiaalisesti älykästä ja luovuutta upeasti edistävää johtajaa, organisaation ylintä johtoa, toimitusjohtajaa, on häntäkin evaluoitava, katsottava millaisia tuloksia hän saa aikaan. Tämän arvioinnin menetelmistä kirjoittaa Stephen P. Kaufman omien kokemustensa perustella Assow Electronicsin toimitusjohtajana Sinne hän itse toimitusjohtajan evaluaatiojärjestelmän. Hänen keskeinen lähtökohtansa on, että pelkät muutamalla numerolla ilmaistut taloudelliset tulokset eivät riitä. Ei niiden perusteella yrityksen hallituskaan pysty päättelemään miten hyvin ylin johto on tehtävänsä hoitanut. Hän ehdottaa, että hallitukset jäsenten olisi kerättävä itse pitkin vuotta systemaattista tietoa siitä, miten yritystä johdetaan. Hallitukset jäsenten olisi jaettava tehtävä keskenään. Heidän olisi kunkin hieman oman vahvuusalueensa mukaisesti vierailtava yrityksen eri osissa, jututettava johtajia ja päälliköitä. Näin heillä olisi paremmat mahdollisuudet arvioida miten strategia toteutuu yrityksen eri osissa, miten keskeiset kehittämishankkeet etenevät yms. Näin he voisivat antaa ylimmälle johdolle palautetta, ehkäpä käydä suorastaan kehityskeskustelua hänen kanssaan. Hallituksen jäsenten on tietenkin sovittava työnsä tavoitteista ja työnjaosta. Tärkeintä on kuitenkin, että he ensin yhdessä arvioivat tuloksia havainnoistaan ja miettivät millaiseen palautteeseen se antaa aihetta. Palautteen lisäksi se voi merkitä myös bonusten määrittämistä ylimmälle johdolle vuoden saavutuksista. Entäpä, jos potkut uhkaavat Huonot ajat ovat täällä taas. Niin työntekijöitä kuin johtoakin uhkaavat konkurssit, irtisanomiset, lomautukset. Mitä voi tehdä oman paikkansa säilyttämiseksi? Siitä kirjoittavat syyskuun numerossa Janet Banks ja Diane Coutu. Heidän ohjeensa menevät suurelta osin yksiin sosiaalisen älykkyyden teemojen kanssa. Perussääntöjä on neljä: 1) During a recession you have to start acting like a survivor. 2) Give your leaders hope. Don t fight change; energize colleagues around it. 3) Be visible. 80% of success is showing up. 4) You may still need a Plan B. Alkupään ohjeet lähtevät sosiaalisesta älykkyydestä. Ole positiivinen, ole auttavainen, usko, että ongelmista selvitään ja sinä säilytät työpaikkasi, auta toisiakin uskomaan onnistumiseen ja itseensä, lähde mukaan tekemään muutosta. Tietenkin pitää olla pätevä työssä, mutta lisäksi on luotava näkyvyyttä, oltava päättävien mielessä positiivisessa valossa.
16 Siltä varalta, että potkut tulee kaikesta huolimatta, on hyvä olla varasuunnitelma takataskussa. Mieti mitä haluaisit tehdä, mikä on sinulle paras vaihtoehto ja sen toimi sen mukaisesti. Päivitä osaamistasi, päivitä ansioluettelosi ja mikä tärkeintä verkostosi. Verkoston päivitys ja laajentaminen antaa turvaa. Siinä pätevät taas sosiaaliset älykkyyden säännöt, ole näkyvissä ja luo itsestäsi kuvaa älykkäänä, aikaansaavana, empaattisena ja miellyttävänä kaverina niin että henkilöpäätöksiä tehtäessä sinun nimesi pulpahtaa päättäjän mieleen intuitiivisesti. Mitä näiden lehtien perusteella asioista sitten voisi sanoa. Konsulttipuhetta, ei mitään kovin yllättävää tai uutta. Vain Golemanin artikkelissa oli uutta tutkimustietoa. Tässä kokonaisuudessa on kyllä aineksia rakentaa vaikka uusi konsultoinnin koulukunta, hieman uudenlaista näkökulmaa ja tuloksia aivotutkimuksesta. Yllätysten ajan strategiaa Lokakuun numerossa on myös artikkeli uudesta strategisen ajattelun ja toiminnan tavasta. Kirjoittajat John Hagel III, John Seely Brown ja Lang Davison ovat antaneet uudelle strategialle nimeksi Shaping Strategy. Heidän ajattelunsa mukaisessa strategiassa, muutetaan jonkun teollisuuden tai kaupan alan kilpailun ehtoja ja sääntöjä, itse asiassa koko alan ekosysteemiä, käyttäen hyväksi uuden teknologian, tietotekniikan ja tietoliikenteen avaamia mahdollisuuksia. Keskeinen idea on saada muut kentän toimijat viemään ajatusta ja uusia toimintatapoja eteenpäin ja luomaan tilanteen, jossa kaikkien toimialalla tai markkinoilla on lähdettävä mukaan uuteen peliin. Yksin ei tarvitse toimia ja yksin omalla strategialla yrittää muuttaa maailmaan Samantapaisiksi strategisiksi muutoksen alustoiksi aikaisemmilta ajoita he mainitsevat höyrykoneen, sähkön ja puhelimen. Ne loivat kukin vuorollaan uuden infrastruktuurin monille aloille. Kaikkien oli ajan mittaan pakko lähteä mukaan. Uusi digitaalinen infrastruktuuri on nyt se perusta, jolla toimialoja muokkaavia strategioita voidaan rakentaa. Jälleen keskeistä on idea ja teknologia/alusta, joka tarjoaa houkuttelevan mahdollisuuden monille yrityksille ja yrittäjille lähteä mukaan leikkiin. Esimerkkeinä he mainitsevat merenkulun konttiliikenteen, Visan uudistama luottokorttiliiketoiminta, Microsoftin ja Intelin mullistaman henkilökohtaisten tietokoneiden maailma ja menossa oleva Googlen yrityksen uudistaa mainonnan aluetta sosiaalisten verkostojen kautta esimerkkinä Facebook. Olennaiset kolme strategian osaa ovat kirjoittajien kuvioissa Shaping view, Shaping platform ja Shaping acts and assets. Ensimmäinen, Shaping view, on vision kaltainen, mutta laajempi. Siihen sisältyy selkeä kuvaus voimista, uudesta teknologiasta ja toimintatavoista, jotka muuttavat ja mullistavat koko toimialan. Siinä vakuutetaan alalla ja sen lähialueilla toimivat niistä mahdollisuuksista, joita uusi teknologia on luonut. Itse asiassa on pystyttävä
17 muuttamaan mukaan haluttavien tahojen näkemystä ja ajattelutapaa toimialasta. Vakuuttamiseen tarvitaan näkemys, joka houkuttelee ja lähes pakottaa lähtemään mukaan. Toinen, Shaping platform, on itse asiassa kehittämisalusta yritystoiminnalle. Se voi olla uusi teknologia, joka esimerkiksi helpottaa uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämistä ja vähentää kustannuksia. Se voi olla myös yhteydenpito ja yhteistoimintaa edistävä alusta. Siinä voi olla teknologiaa mukana, mutta se on ensisijassa vuorovaikutusta ja yhteistoimintaa helpottavia toiminta- ja menettelytapoja ja sääntöjä, jotka helpottavat toiminnan koordinointia ja vähentävät kustannuksia. Kolmas, Shaping acts and assets, merkitsee, että ydinyrityksen on teoillaan osoitettava, että se on tosissaan uusilla ajatuksillaan, uudella toimialaa mullistavalla strategiallaan. Sen on panostettava uuteen linjaansa, sen on investoitava siihen ja mahdollisesti luovuttava muista hankkeistaan. Kriittisen massan saavuttaminen on tärkeää. Kun se saavutetaan, koko toimiala ja niillä markkinoilla toimivat huomaavat, että parasta on hypätä mukaan. Juna on jo menossa. Artikkelissa on hieman uutta ajattelua ja käsitteistöä strategiointiin, empiria on havainnollistavia esimerkkejä ja muttei suoranaista tutkimustietoa. Strategiointi näiden ohjeiden mukaan on ensisijaisesti suurten globaalien yritysten strategiointia. Pienemmille, esimerkiksi suomalaisille yrityksille se voi sopia vain erikoistapauksissa. Mikäli kyseessä hyvin pienet pääosin kotimaiset tai pohjoismaiset markkinat, niin miksi ei. Jotkut hyvin pienet erikoismarkkinat, vaikka olisivat globaalit, voivat olla suotuisat tällaiselle ajattelulle. Kirjoittajat ovat kaikki kolme samasta firmasta Deloitte LLP s Center for Edge Innovation. Deloitte LLP on konsulttiyritys jonka koti on Silicon Vallyessä.
18 Pertti Kettunen JYVÄSKYLÄN KAUPPATIETEIDEN ESIHISTORIA Sata vuotta sitten, 1900-luvun alussa Suomessa vallitsi suuri into uusien oppilaitosten ja korkeakoulujen perustamiseen. Yliopistoa tai ammatillista korkeakoulua havittelivat Helsingin ja Turun ohella ainakin Jyväskylä, Lahti, Kuopio, Mikkeli, Tampere, Viipuri, Hamina ja Rauma. Kauppakouluja ja opistojen perustamislupia anottiin kilvan Jyväskylän kauppakoulun perustaminen Jyväskylässä seurattiin tarkasti kaupallisen koulutuksen kehitystä, mutta kauppakoulu Jyväskylään saatiin vasta 1910. Se ei ollut ensimmäinen kauppakoulu Suomessa, ei edes ensimmäinen suomenkielinen. Ensimmäinen suomenkielinen kauppakoulu saatiin Kuopioon 1887. Jyväskylässä ei silti oltu täysin ilman kaupan alan
19 opiskelumahdollisuuksia. Ennen kauppakoulun perustamista Jyväskylän Kauppalaisseura järjesti palvelevalle kauppanuorisolle edullista opetusta kauppaa koskevissa aineissa. Opetusta annettiin iltakursseina kirjanpidossa, suomenkielen oikeinkirjoituksessa, ruotsinkielessä, laskennossa ja laulussa. Opetustoiminta jatkui, milloin vilkkaampana milloin joksikin aikaa sammuenkin, seuran perustamisesta 1875 aina kauppakoulun perustamiseen saakka. Sen jälkeenkin on seuralla ollut monimuotoista kurssitoimintaa ja jäsenten opiskelua on tuettu apurahoin. Aloitteen kauppakoulun perustamiseksi Jyväskylään teki Jyväskylän Kauppiasyhdistys kokouksessaan marraskuussa 1908. Asia oli ollut yhdistyksessä esillä jo 1890, mutta silloin hanke raukesi. Kokous asetti valiokunnan asiaa valmistelemaan. Pöytäkirjaan merkittiin: Kun kauppa-apulaisetkin nykyaikaan kaipaavat perusteellisempia tietoja ammattialaansa kuuluvissa tietopuolisissa aineissa, kuin mitä he voivat saada seudussa mahdollisesti toimivissa iltakursseissa, yksityisissä kirjanpito-opastuskursseissa ja muissa sellaisissa, ja kun laajoista Keski- Suomen seuduista epäilemättä ilmaantuisi kylliksi oppilaita tänne perustettavaan kauppakouluun, niin, ja kun Jyväskylä koulukaupunkina monessa suhteessa voisi tarjota vuorovaikutusta tälle oppilaitokselle, päättää kokous, ehdotusta kannattaen, asettaa kolmimiehisen valiokunnan asiaa valmistelemaan ja tekemään ehdotuksen koulun perustamisesta kaupungin valtuusmiehille. Valiokuntaan kuuluivat aloitteen tekijä pankinjohtaja J. Karlstedt sekä kauppiaat A. Niemeläinen ja F.Wessman. Valiokunta valmisteli suunnitelman ja saatuaan Jyväskylän Kauppalaisseuran myönteisen kannan Kauppiasyhdistys kääntyi kaupunginvaltuuston puoleen pyynnöllä, että valtuusto ryhtyisi asiaa ajamaan, niin että koulu lähimmässä tulevaisuudessa voisi toimintansa aloittaa. Valtuusto ryhtyi viemään asiaa eteenpäin asettamalla oman valiokunnan viimeistelemään ehdotusta. Tämä valiokunta, johon kuuluivat kauppias F.Wessman, lehtori E. Wänttinen, pankinjohtaja J. Karlstedt ja tri O.J. Brummer sai nopeasti valmiiksi lausuntonsa, jossa se ehdotti koulun perustamista. Valtuusto hyväksyi ehdotuksen, päätti perustaa kaksiluokkaisen kauppakoulun, ryhtyi hakemaan valtionapua ja johtosäännön vahvistusta. Lahdessa oli ryhdytty myös hankkimaan kauppakoulua. Jyväskylän ja Lahden kesken syntyi kilpailua siitä kumpi koulun saa. Saako sen Lahti paremmalla sijainnillaan, kuten he väittivät, vai Jyväskylä vahvana koulukaupunkina, kuten siellä väitettiin. Helsingistä ei saatu vastausta syksyyn tultaessa. Tällöin Jyväskylässä ja samoin Lahdessa ryhdyttiin toimeen, molemmat lähettivät valtuuskuntia Helsinkiin asiaa kiirehtimään. Jyväskylässä asiaa pohti kaupunginvaltuusto: Kun valiokunnan alamaiseen kirjelmään ei vastausta kuulunut ja Lahteen oli myöskin päätetty perustaa koulu ja pyydetty valtioapua, päätti valtuusto kokouksessaan lokak. 6 p:nä Kauppiasyhdistyksen valtuutettujen lähettämän kirjelmän johdosta lähettää lähetystön