1(29) Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kehittämistehtävä Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa Hoitotyön henkilöstöresursoinnin pidemmän aikavälin malli Raportti R16b Vetovoimainen ja terveyttä edistävä terveydenhuolto 2009 2011 Hoitotyön henkilöstövoimavarojen hallinta -hanke (VeTeHH) Anniina Heikkilä Kristiina Junttila Kaarina Torppa 10/2011
2(29) SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO... 3 2. TAUSTA JA TARKOITUS SEKÄ TEHTÄVÄN KUVAUS... 3 a. Tausta ja tarkoitus... 3 b. Tehtävään liittyvät aikaisemmat hankkeet... 4 c. Tehtävän tarkempi kuvaus... 5 3. KEHITTÄMISTEHTÄVÄN ORGANISAATIO... 9 a. Projektiryhmä... 9 b. Ohjausryhmä... 9 4. TAVOITTEIDEN TOTEUTUMISEN ARVIOINTI... 9 a. Aineiston analyysi... 9 b. Asetetut tavoitteet ja niiden saavuttaminen... 13 c. Kehittämistehtävän vaikutukset käytännön toimintaan ja toiminnan suuntaamiseen tulevaisuudessa... 13 d. Tehtävän yhteys Kaste-ohjelmaan ja sen toteuttamiseen... 13 5. TEHTÄVÄN TOTEUTUMISEN MUU ARVIOINTI... 14 a. Ajallinen resursointi... 14 b. Henkilöresurssien arviointia... 14 c. Taloudellisten resurssien arviointia... 14 d. Käytetyt menetelmät ja niiden arviointi... 14 e. Tehtävästä tiedottaminen... 15 f. Projektiryhmän arvio kehittämistehtävästä... 15 6. KEHITTÄMISTEHTÄVÄN VAIKUTUKSET JA MUUTOSMAHDOLLISUUDET... 16 7. SUOSITUKSET JATKOTOIMENPITEIKSI... 17 Lähteet... 18 Liite 1. Osastonhoitajan raportoimat tunnusluvut osa- ja vuositasolla... 19 Liite 2. Osastoryhmän päällikön raportoimat tunnusluvut osa- ja vuositasolla... 20 Liite 3. VeTeHH_HUS projektiryhmän jäsenet... 21 Liite 4. Tunnuslukujen arviointikysely osastonhoitajille... 22 Liite 5. Tunnuslukujen arviointikysely osastoryhmän päälliköille... 26 Liite 6. Kysely VeTeHH_HUS projektiryhmän jäsenille... 29
3(29) 1. JOHDANTO Terveydenhuollon tehokkuusvaatimukset ovat lisääntyneet ja haasteet henkilöstön riittävyydessä edellyttävät hoitotyön johtajilta ammattimaista tiedolla johtamista. Tätä varten tarvitaan toimivia seuranta- ja raportointijärjestelmiä, joista saadaan riittävää, oikea-aikaista ja luotettavaa tietoa. Lisäksi tarvitaan taitoa tiedon hyödyntämiseen. Oikealla hoitohenkilökunnan resursoinnilla edistetään paitsi laadukasta hoitoa, myös vaikutetaan henkilöstön työtyytyväisyyteen. Nämä puolestaan toimivat rekrytointia edistävinä tekijöinä. Hoitoisuuden pysyessä optimaalisella tasolla voidaan potilaille tarjota laadukkaampaa ja turvallisempaa hoitoa sekä vaikuttaa positiivisesti hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyteen, työssä pysymiseen ja sairauspoissaoloihin. Henkilöstö myös hyötyy oikeudenmukaisesti kohdennetuista resursseista hoitoisuuden pysyessä tasaisempana yksiköissä ja yksiköiden välillä. (Rauhala 2008, Rauhala ym. 2007,STM 2009.) Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin (HUS) VeTeHH osahankkeen (Henkilöstövoimavarojen hallinta osahanke) kehittämistehtävänä oli Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa (VeTeHH_HUS). HUS:n projektin tavoitteena on luoda malli henkilöstövoimavarojen hallintaan sekä päivittäiseen että pidemmän aikavälin suunniteluun ja johtamiseen. Tässä loppuraportissa kuvataan pidemmän aikavälin resursoinnin mallia. VeTeHH_HUS:n kehittämistehtävä oli jatkoa HUS:n Potilasraportointi- eli PotRa-hankkeelle, jossa RAFAELA -hoitoisuusluokitusjärjestelmän käyttöönoton lisäksi on kehitetty yksiköiden hoitoisuus- ja toimintaprosessitietoja hyödyntävä kliinisen toiminnan tietojärjestelmä PCM (Patient Care Manager), jonka avulla saadaan johtamisen tunnuslukuja resursoinnin apuvälineeksi organisaation eri tasoilla. VeTeHH_HUS kehittämistehtävässä kehitettiin raportoitavia ja analysoitavia tunnuslukuja siten, että tietosisältö muodostuu potilaiden hoitoisuutta, yksikön toimintavolyymiä sekä henkilöstöä ja taloutta kuvaavista tiedoista. Tiedot raportoidaan ja käsitellään sovitusti linjajohdossa kuukausi-, osavuosi- ja vuositasolla. Kehittämistehtävässä luotu malli mahdollistaa henkilöstöresursointia kuvaavien tunnuslukujen nykyistä systemaattisemman ja yhtenäisemmän hyödyntämisen sekä tukee henkilöstön oikeudenmukaista jakamista ja tasaa työkuormitusta. Malli myös varmistaa päätöksenteon läpinäkyvyyttä ja lisää yksiköiden välistä yhteistyötä. Vuonna 2008 HUS:n organisaatiomuutoksessa muodostettiin klinikkaryhmät, jotka jakautuvat osastoryhmiin. Osastoryhmän päällikkö, ylihoitaja vastaa osastoryhmänsä henkilökunnasta. Tehtävässään osastoryhmän päällikkö vastaa alaisensa henkilöstön henkilöstöhallinnosta sekä resurssien optimaalisesta ja tehokkaasta käytöstä. Tähän voidaan vastata mm. kehitetyllä mallilla. VeTeHH_HUS kehittämistehtävässä luotua mallia pilotoitiin kymmenellä vuodeosastolla ja lisäksi mallin toimivuutta arvioitiin tunnuslukuanalyysien avulla. Loppuraportissa on suositukset malli jalkauttamiseksi kaikille HUS-konsernin somaattisille osastoille. 2. TAUSTA JA TARKOITUS SEKÄ TEHTÄVÄN KUVAUS a. Tausta ja tarkoitus Yhtenä keskeisimmistä henkilöstöresursointiin vaikuttavana tekijänä on hoitotyössä pidetty potilaiden hoitoisuutta, johon liittyvät tunnusluvut saadaan hoitoisuuluokitusjärjestelmästä. Hoitoisuusluokitusjärjestelmästä saatua tietoa voidaan hyödyntää henkilöstöresursoinnin lisäksi laadun arvioinnissa ja kustannuslaskennassa. Hoitotyön johtajille
4(29) hoitoisuusluokitusjärjestelmä tarjoaa työvälineen toiminnan arviointiin, suunnitteluun ja kehittämiseen. (Partanen 2002, Rauhala 2008.) Hoitoisuusluokittelujärjestelmiä on kehitetty ja käytetty kansainvälisesti useanlaisia jo monien vuosien ajan. Suomessa on laajimmin käytössä alun perin erikoissairaanhoitoon kehitetty RAFAELA hoitoisuusluokitusjärjestelmä, joka on myös kansainvälisessä mittakaavassa yksi tutkituimmista järjestelmistä. Se muodostuu OPCq, PPCq, POLIHOIq ja SÄDEHOIq hoitosuusmittareista ja PAONCIL mittarista. Hoitoisuusmittareita käytetään päivittäin potilaiden hoidontarpeen ja toteutuneen hoitotyön arvioinnissa. PAONCIL mittaria käytetään määriteltäessä yksikkökohtainen optimaalinen hoitoisuuden taso kahden vuoden välein tai toiminnan oleellisesti muuttuessa. Määrittelyn aikana (1-2 kuukautta) hoitajat tekevät työvuorokohtaisen kokonaisarvioinnin hoitamiensa potilaiden hoitoisuudesta ja hoidon toteutumisesta. PAONCIL-mittariin merkittyjä arvoja verrataan tilastoanalyysin avulla samaan aikaan hoitoisuusmittarilla saatuihin hoitoisuus/hoitaja tietoihin. Osaston hoitohenkilökunnan määrittelemän optimaalisen hoitoisuuden taso kuvaa tilannetta, jolloin käytössä olleet resurssit ovat olleet riittävät suhteessa potilaiden hoidon tarpeeseen. (Konttinen 2009.) RAFAELA -hoitoisuusluokitusjärjestelmä on todettu validiksi ja sen on osoitettu sisältävän piirteitä, jotka tukevat HRM-perusteista (Human Resource Management) johtamista. (Pusa 2007, Rauhala 2008.) Hoitoisuuden pysyessä optimaalisella tasolla voidaan potilaille tarjota laadukkaampaa ja turvallisempaa hoitoa sekä vaikuttaa positiivisesti hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyteen, työssä pysymiseen ja sairauspoissaoloihin. Näitä asioita voidaan pitää myös rekrytointia edistävinä asioina. Henkilöstö hyötyy oikeudenmukaisesti kohdennetusta resursseista hoitoisuuden pysyessä tasaisempana yksiköissä ja yksiköiden välillä, sekä päivittäisessä että pidemmän aikavälin toiminnassa. HUS:n VeTeHH -kehittämistehtävässä luotiin mallit henkilöstövoimavarojen hallintaan sekä päivittäiseen että pidemmän aikavälin suunnitteluun ja johtamiseen. Tässä loppuraportissa raportoidaan pidemmän aikavälin mallinnus, joka mahdollistaa henkilöstöresursointiin liittyvien tunnuslukujen nykyistä laajemman, yhtenäisemmän ja systemaattisemman käytön johtamisen eri tasoilla. Tunnuslukujen avulla saadaan kokonaiskuva yksikön/osastoryhmän tilanteesta sekä mahdollistetaan yksiköiden välinen vertailu ja edesautetaan tiedon viestintää muille ammattiryhmille ja päättäjille. Malli tukee yhtenäistä toimintaa konsernissa. Lisäksi oikea-aikaisen, luotettavan ja läpinäkyvän tiedon käytön myötä edistetään tiedolla johtamista. Tämä taas tukee oikeudenmukaista johtamista ja optimaalista henkilöstöresursointia, mikä tutkimusten mukaan vähentää sairauspoissaoloja ja haittatapahtumia sekä lisää työtyytyväisyyttä. Kehitetyn toimintamallin tueksi on kehitteillä tietoteknisiä ratkaisuja HUS- ToTal johdon raportoinnin tietojärjestelmään sekä PCM -tietojärjestelmään (Patient Care Manager), jonka avulla saadaan johtamisen tunnuslukuja resurssien kohdentamiseen ja toimintaprosessien suunnitteluun organisaation eri tasoilla. b. Tehtävään liittyvät aikaisemmat hankkeet HUS:ssa RAFAELA -hoitoisuusluokitusjärjestelmää on käytetty vuodesta 2001. Vuonna 2011 järjestelmä on käytössä 185 somaattisella vuodeosastolla ja poliklinikalla. Hoitoisuusluokitusjärjestelmän tuottamien tietojen raportointiin on kehitetty yhteistyössä Datawell Oy:n kanssa PCM (Patient Care Manager) -tietojärjestelmä. PCM hyödyntää organisaation perustietojärjestelmiin systemaattisesti tallennettavaa tietoa potilaista (mm. demografiset tiedot, suoritetiedot, hoitoisuustiedot), yksiköistä (sairaansijat, hoitotyön määrä) ja henkilöstöstä (mm. poissaolot, tehdyt työtunnit). PCM tuottaa tietoa organisaation eri tasoilta (vastuuyksikkö HUS konserni) ja eri ajanjaksoilta (päivä, viikko, kuukausi,
5(29) osavuosi, vuosi). (Konttinen 2009.) Kehittämistehtävässä jatkettiin HUS:n Potilasraportointihankkeessa luotujen raportointikäytänteiden ja sisältöjen kehittämistä ja hyödyntämistä tiedolla johtamiseen perustuvan henkilöstöresursoinnin mallintamisessa. c. Tehtävän tarkempi kuvaus Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa kehittämistehtävän (VeTeHH_HUS) yhtenä tavoitteena oli luoda henkilöstöresursoinnin malli pidemmän aikavälin suunniteluun ja johtamiseen. Kehitetyn mallin avulla pyritään mahdollistamaan hoitoisuus- sekä muiden mitoitus- ja toimintaprosessitietojen nykyistä systemaattisempi ja yhtenäisempi hyödyntäminen henkilöstövoimavarojen kohdentamiseen liittyvässä päätöksenteossa HUS-konsernissa. Lisäksi tavoitellaan henkilöstön tarkoituksenmukaista, joustavaa ja oikeudenmukaista allokointia ja työkuormitusten tasaamista. Kehittämistehtävän tavoitteet olivat seuraavat: 1. Kehittää tiedolla johtamista ja sen rakenteita hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa luomalla malli pidemmän aikavälin henkilöstövoimavarojen hallintaan. 2. Tukea tiedolla johtamista linjajohdossa perehdyttämällä johtajat hoitoisuus- sekä muiden mitoitus- ja toimintaprosessitunnuslukujen analysointiin ja käyttöön. 3. Testata mallia pilottiyksiköissä. 4. Arvioida mallin vakiintumista pilottialueilla tunnuslukuanalyysien avulla. i. Aikataulut Suunnittelu ja käynnistäminen 10/2009-4/2010 Projektisuunnitelman laatiminen Projektin esittely hoitotyön kehittämisen ja palvelutuotannon tahoille HUS:ssa sekä pilottiyksiköille Projektiorganisaation luominen Kirjallisuuskatsaus aihealueesta Tiedolla johtamiseen perustuvan henkilöstöresursointimallin suunnittelu Linjajohdon ja henkilöstön koulutustarpeiden kartoitus ja sisällön suunnittelu Alkumittaus pilottiryhmästä Läpivienti 5/2010 9/2011 Linjajohdon koulutukset pilottialueella Mallin testaus pilottiryhmässä 9/2011 asti
6(29) Arviointi 7/2011-10/2011 Tiedolla johtamiseen perustuvan henkilöstöresursointimallin viimeistely Loppuraportti Ehdotukset konsernin laajuiseen ja kansalliseen käyttöönottoon VeTeHH_HUS Nykytila lähtömittaus Tiedolla johtamisen ja sen rakenteiden malli Arviointi - loppumittaus ERvakioraportointi Vakioraportointikäytänteen manuaali Henkilöstövoimavarojen kohdentamisen määrittely Tiedolla johtamisen tietotarpeiden määrittely Tiedolla johtamisen rakenteiden määrittely T E S T A U Tiedolla johtamisen ja sen rakenteiden mallin viimeistely, ml. suositukset Paikalliset käytänteet Ennakkoehtojen määrittely ja haltuunotto S Implementointisuunnitelma Kuvaaja 1. VeTeHH_HUS kehittämistehtävän eteneminen ii. Tehtävän toteutus Selvitystyö nykykäytännöstä VeTeHH_HUS projektiryhmä aloitti työskentelyn sen hetkisten raportointikäytänteiden tarkastelulla, minkä lisäksi projektisuunnittelija selvitti HYKS-alueen (Helsingin yliopistollinen keskussairaala) vuoden 2009 hoitoisuustietojen käytön 99 somaattisesta yksiköstä. Selvityksessä arvioitiin kuukausi- ja osavuositason raportoinnin säännöllisyyttä ja millaisia johtamistoimenpiteitä raportteihin oli kirjattu. Selvityksessä todettiin, että raportoinnin säännöllisyydessä sekä käytänteissä oli vaihtelevuutta niin osastotasoilla, osastoryhmittäin kuin tulosyksiköittäin (operatiivinen, medisiininen sekä naisten- ja lastentautien tulosyksikkö). Hoitoisuuden optimitaso oli voimassa tulosyksiköstä riippuen 47 93 %:lla yksiköistä ja säännöllinen raportointi toteutui 39 61 %:lla yksiköistä. Selvitysten jälkeen pohdittiin nykykäytänteen tarkoituksenmukaisuutta ja toimivuutta sekä uusia tarpeita raportointiin. Määrittelytyötä tehtiin niin projektiryhmän kesken kuin yhteistyöllä organisaation eri asiantuntijoiden kanssa.
7(29) Raportointi ja rakenteet Määrittelytyössä päätettiin kuukausi-, osavuosi- ja vuositasolla seurattavat, analysoitavat ja raportoitavat tunnusluvut. Määrittelytyössä sovittiin lisäksi raportoinnin aikataulut, rakenteet ja vastuut. Taulukko 1 Kuukausi-, osavuosi- ja vuositason raportoinnin aikataulu ja vastuut Raportti Vastuuhenkilö Kuukausitason raportti Osastoryhmänpäällikkö 0savuositason raportti (kolmesti vuodessa) Vuositason raportti Osastonhoi -taja Käsittely, tavoite Henkilöstön palautteen kerääminen ennen kirjallista raportointia Raporttien kirjallinen analyysi ja lähettäminen orp:lle Henkilökohtainen palaute osastonhoitajille ja osastoille saapuneista raporteista, ml. ehdotukset johtamistoimenpiteiksi Käsittely osastonhoitajakokouksissa Aikataulu 1xkk VeTe Vetovoimainen ja terveyttä edistävä terveydenhuolto Kahden viikon sisällä raporttien päivittymisestä; viimeistään kuukauden viimeisenä päivänä Kahden viikon sisällä raporttien valmistumisesta OH Raporttien kirjallinen analyysi ja lähetys orp:lle Kyseistä osavuotta seuraavan kuukauden viimeisenä päivänä ORP Henkilökohtainen palaute osastonhoitajille ja osastoille saapuneista raporteista, ml. ehdotukset johtamistoimenpiteiksi Osavuositason raporttien laatiminen klinikkaryhmän johtajalle, klinikkaylilääkärille ja johtavalle ylihoitajalle Käsittely osastonhoitajakokouksessa Käsittely/esittely klinikkaryhmän johtoryhmässä Kahden viikon sisällä raporttien valmistumisesta Kahden viikon sisällä raporttien valmistumisesta Hallintomallin mukaan OH Raporttien kirjallinen analyysi ja lähettäminen orp:lle Tammikuun loppuun mennessä ORP Henkilökohtainen palaute osastonhoitajille saapuneista raporteista Vuositason raporttien laatiminen klinikkaryhmän johtajalle, klinikkaylilääkärille ja johtavalle ylihoitajalle Kahden viikon sisällä raporttien valmistumisesta Kuukausitasolla tapahtuva raportointi Osastonhoitajat laativat kuukausittain tehtävän raportin. Raporttia laadittaessa kysytään osaston henkilöstön kokemukset kuluneesta kuukaudesta. Raportoitaviksi määriteltiin seuraavat kolme tunnuslukua: Hoitoisuus per hoitaja päivittäin (kuvaaja) Toteutunut hoitoisuus (%) Sairaansijojen käyttöaste Tarvittaessa raporttia täydennetään muilla tunnusluvuilla ja tiedoilla, esimerkiksi: sairauspoissaolotiedot, opiskelijoiden määrä, sijaisten käyttö, siirtoviivepäivät, eristyspotilaat. Raportoitavien tunnuslukujen vähäisen määrän nähtiin edistävän omaehtoista ja tarpeesta lähtevää raportointia ja vähentävän rutiininomaista kirjaamista. Raportti toimitetaan osastoryhmän päällikölle ja osaston vastuulääkärille. Raportin tietoja käsitellään osastotunnilla ja tarpeen mukaan osastonhoitajien kokouksessa. Osastoryhmän päällikkö
8(29) antaa palautteen ja mahdolliset suositukset johtamistoimenpiteiksi osastonhoitajalle ja yksikölle. Kuukausitason raportointia varten HUS:ssa oli jo ennestään käytössä Ecomed Reporter - raporttipohja, mutta kehittämistehtävässä päätettiin kokeilla raportointia Word-pohjaisena, jolloin raportti saadaan koostettua yhdelle sivulle kuvaajien kanssa. Osa- ja vuositasolla tapahtuva raportointi Osastonhoitajille ja osastoryhmän päälliköille määriteltiin heidän työnsä kannalta tarpeelliset tunnusluvut henkilöstövoimavarojen hallinnan tueksi (Liite 1. Osastonhoitajan raportoimat tunnusluvut osa- ja vuositasolla, Liite 2. Osastoryhmän päällikön raportoimat tunnusluvut osa- ja vuositasolla). Raportteihin olisi haluttu ottaa mukaan esimerkiksi laatua kuvaavia tunnuskuja, mutta tämän tyyppisiä tietoja ei ollut toistaiseksi helposti saatavilla järjestelmistä. Tunnuslukujen raportoinnin lisäksi määriteltiin ns. analyysiosio joka raportointijaksosta. Analyysin tarkoituksena on tarkastella ja arvioidaan niin mennyttä kuin tulevaa toimintaa. Raportointia varten laadittiin Excel-pohjaiset raportointitaulukot, joihin kirjattiin määritellyt tunnusluvut ja niihin pohjautuva kirjallinen analyysi. Organisaatiossa on käytössä Ecomed Reporter - raportointityökalu, johon laaditaan yksikkötasolla tehtävä kuukausitason ja osavuositason raportti. Projektiryhmässä kuitenkin päädyttiin testaamaan osavuosi- ja vuositason raportointia erillisellä Excel-taulukolla. Taulukkoon kerättiin vuoden 2009 vuositason tiedot ja vuodelta 2010 ja 2011 myös osavuositason tiedot. Näin saatiin esille osastojen trenditietoa, jolloin voitiin arvioida pidemmän aikavälin muutoksia ja eri ajanjaksoilla toistuvia poikkeamia (esimerkiksi sulkuajan toiminnan arviointi tai tiettyjen kausitautien vaikutukset). Trenditiedon tarkastelu edesauttaa kokonaiskuvan saamista yksikön/yksiköiden toiminnasta ja mahdollistaa entistä paremmin resursoinnin ja toiminnan suunnittelun tulevaisuuteen suuntautuen. Pilotissa käytettyä Excel-raportointitaulukkoa ei voida jatkossa käyttää, koska taulukon tiedot kerättiin eri tietojärjestelmistä, mikä oli aikaa vievää työtä. Tavoite on, että tulevaisuudessa erillisistä tietojärjestelmistä tiedot tallentuvat yhteiseen tietovarastoon, jonka kautta ne ovat yhden raportointijärjestelmän kautta tarkasteltavissa. Yhteen raportointijärjestelmään tallentuvat tunnusluvut ja niihin perustuva analysointi edistävät tiedon läpinäkyvyyttä ja seurantaa. Tällä hetkellä HUS:ssa on kehitteillä HUS-ToTal johdon raportointityökalu, johon on tekeillä mm. roolipohjaiset näkymät eri organisaatiotason johtajille. Lisäksi tehdään kehittämistyötä PCM järjestelmän eteen, jotta raportointi ja analyysipohja hoitotyön johtajille mahdollistuvat. Osa- ja vuositason raportin osastonhoitaja toimittaa omalle esimiehelleen sekä osaston vastuulääkäriparille. Osastoryhmän päällikkö raportoi linjajohdon mukaisesti sekä lisäksi johtavalle ylihoitajalle. Raportit käsitellään eri kokouksissa ja johtoryhmissä. Tavoitteena on, että raportin laatija ja osasto saavat palautteen tai johtamistoimenpide-ehdotukset esimieheltä. Pilotointi Mallin testaukseen osallistui kahden osastoryhmän päälliköt ja kymmenen osaston osastonhoitajaa. Varsinainen raportointi aloitettiin vuoden 2010 lopussa ja sitä jatkettiin 9/2011 asti. Ennen pilotointia osastonhoitajille, osastoryhmän päälliköille ja halukkaille projektiryhmän jäsenille järjestettiin koulutusta liittyen tunnuslukuihin ja tietotekniikkaan. Projektisuunnittelija haki osallistujille joitakin tietoja raportteihin sekä auttoi muutenkin
9(29) tarvittaessa. Pilotoinnin aikana selvitettiin tarpeelliset ja toimimattomat tunnusluvut ja tehtiin tarvittaessa muutoksia raportoitaviin sisältöihin. iii. Tehtävässä toteutunut yhteistyö VeTeHH_HUS kehittämistehtävässä pyrittiin luomaan verkosto, joka edistäisi tavoitteiden saavuttamista ja tiedonkulkua sekä vähentäisi päällekkäistä toimintaa organisaatiossa. Tarkoituksena oli myös hyödyntää mahdollisimman paljon jo hyväksi todettuja käytänteitä. Verkostoitumista tapahtui HUS:n hoitoisuusasiantuntijaryhmän kanssa siten, että projektisuunnittelija toimi työryhmässä yhtenä jäsenenä. Lisäksi yhteisyötä tehtiin HUS Tietotekniikan, hoitotyön johtajien ja asiantuntijoiden kassa. VeTe-hankkeen muut organisaatiot ja Datawell Oy olivat myös yhteistyökumppaneita. 3. KEHITTÄMISTEHTÄVÄN ORGANISAATIO a. Projektiryhmä Kehittämistyötä varten HUS:ssa toimi VeTeHH_HUS projektiryhmä (Liite 5), joka oli moniammatillinen yhdeksäntoista hengen työryhmä. Edustajia oli eri ammattiryhmistä (hoitohenkilöstö, osastonhoitajat, osastoryhmän päälliköt, henkilöstön edustus, lääkärikunta, henkilöstöhallinto, hoitotyön johto, asiantuntijat tietotekniikan alueelta). Projektiryhmässä käsiteltiin VeTeHH-hankkeeseen (Hoitotyön henkilöstövoimavarojen hallinta -osahanke) sekä VeTeHH_HUS kehittämistehtävään liittyneitä asioita. Projektiryhmä kokoontui 19 kertaa ajalla 1/2010 10/2011. Projektiryhmän tarkoituksena oli kehittää mallia sekä toimia linkkinä pilottiyksiköille. Projektiryhmä laati lisäksi kehittämistehtävän arviointisuunnitelman. Kehitytettyä mallia suunniteltiin ja testattiin kymmenellä pilottiosastolla, jotka muodostuivat kahdesta osastoryhmästä. Toinen osastoryhmä muodostui viidestä kirurgisesta vuodeosastosta (HYKS, Jorvin sairaalan kirurgiset vuodeosastot) ja toinen viidestä lasten vuodeosastosta (pediatrian neonantologian osastot). Pilottiosastoja valitessa huomioitiin, että ne koostuivat yhtenäisistä osastoryhmistä ja mahdollisimman monella osastolla oli optimaalinen hoitoisuuden taso määritelty ja voimassa. Osastoilla tuli myös olla halukkuus osallistua kehittämistehtävään, minkä lisäksi niissä ei saanut olla meneillään suuria toiminnallisia tai rakenteellisia muutoksia. Pilottiosastojen osastonhoitajat osallistuivat osastoja koskevien tunnuslukujen pilotointiin. Osastonryhmien päälliköt pilotoivat osastoryhmiään koskevia tunnuslukuja. b. Ohjausryhmä Ohjausryhmänä toimi HUS:n hoitotyön johtoryhmä, jossa jäseninä ovat johtavat ylihoitajat, hallintoylihoitaja ja kehittämispäällikkö. Hoitotyön johtoryhmä kokoontui kuukausittain. Johtoryhmälle esiteltiin muutamia kertoja projektin edistymistä. 4. TAVOITTEIDEN TOTEUTUMISEN ARVIOINTI a. Aineiston analyysi Kymmeneltä pilottiosastolta kerättiin hoitoisuus- ja henkilöstötietoja koskien vuotta 2010 ja ajanjaksoa 1-9/2011. Tiedot kuvattiin yksiköittäin ja tarkasteltiin, onko tunnusluvuissa
10(29) tapahtunut muutosta vuosien 2010 ja 2011 välillä. Tilastollista analyysia aineiston pienuuden takia ei voitu tehdä. Lähtöoletus oli, että aikaisempaa tarkempi henkilöstöresursointiin liittyvä raportointi näkyisi varsinkin resursointia koskeneiden tunnuslukujen vähäisemmässä vaihtelussa (esim. hoitoisuus per hoitaja tunnusluvun keskihajonta). Tarkastelussa ei kuitenkaan ollut havaittavissa muutoksia tiedoissa ennen ja jälkeen uusien tunnuslukujen käyttöönoton. Analyysiin kerätyt kuukausitason tiedot: 15 % yli optimaalisen tason olleiden päivien %-osuus 15 % alle optimaalisen tason olleiden päivien %-osuus Optimaalisella tasolla olleiden hoitopäivien %-osuus Hoitoisuuden maksimi ja minimi Sairaansijojen käyttöaste (%) Sairauspoissaolopäivien lukumäärä Äkilliset sairauspoissaolokerrat max. 3 päivää Analyysin kerätyt päivätason tiedot: Hoitoisuus/hoitaja pisteet, josta laskettiin kuukausitasolle keskihajonta Kyselyt tunnuslukujen käytettävyydestä Pilottiyksikön osastonhoitajat ja osastoryhmän päälliköt arvioivat kyselyllä (Liite 3 ja 4) 10/2011 tunnuslukujen käytettävyyttä sekä tunnuslukujen käyttöä johtamisessa. Osastonhoitajille suunnattuja tunnuslukuja testasi kymmenen osastonhoitajaa, joista 8 vastasi kyselyyn. Osastoryhmän päälliköitä pilotointiin osallistui vain kaksi, joten heidän vastuksiaan ei pienen otoksen takia kuvata loppuraportissa. Vastauksista laskettiin yksimielisyysprosentti, jonka tulee olla 80 tai yli jotta yksimielisyys tunnuslukujen käytettävyydestä on riittävä. Testatuista tunnusluvuista kolme jäi tämä alle; toteutunut työaika henkilötyökuukausina (79 %), sisäiseen koulutukseen käytetty työaika, % toteutuneesta työajasta (75 %) ja henkilötyötunnin hinta, (79 %). Taulukko 2 Pilotoitujen tunnuslukujen yksimielisyysprosentit (osastonhoitajat, n=8) Kuukausitasolla raportoitavat tunnusluvut yksimielisyys % Hoitoisuus per hoitaja päivittäin 94 Toteutunut hoitoisuus % 91 Sairaansijojen käyttöaste 81 Osa- ja vuositasolla raportoitavat tunnusluvut PAIKKATIEDOT Sairaansijojen lukumäärä, ka 81 Sairaansijojen käyttöaste, % 84 HOITOISUUSTIEDOT Toteutunut hoitoisuus, % 88 Yli 15 % optimaalisen tason kalenteripäivien %-osuus 91 Alle 15 % optimaalisen tason kalenteripäivien %-osuus 97
11(29) HOITOISUUSTIEDOT jatkuu Optimaalisella tasolla olleiden kalenteripäivien % -osuus 100 Hoitoisuusluokkajakauma, hoitopäivien %-osuus 1 luokka 89 2 luokka 89 3 luokka 100 4 luokka 88 5 luokka 100 luokittelemattomat, hoitopäivien osuus %:na 84 TOIMINTAVOLYYMI Saapumistapana päivystys (% osastohoitojaksoista ) 88 Hoitojaksojen lukumäärä 91 Hoitopäivien lukumäärä 94 Keskimääräinen hoidossaoloaika päivinä (brutto) ka 97 Avohoitotoiminta (käyntien lkm) 94 HENKILÖSTÖTIEDOT (hoitohenkilöstö ja sihteerit) Toteutunut työaika (henkilötyökuukausina) 79 Sisäiseen koulutukseen käytetty työaika, htpv 94 Sisäiseen koulutukseen käytetty työaika % toteutuneesta työajasta 75 Kehittämistyöhön käytetty aika, htpv (U-päivät) 94 Kehittämistyöhön käytetty työaika % toteutuneesta työajasta 89 Sairauspoissaolokerrat lyhyet max 3 pv. 97 Sairauspoissaolopäivät 97 Työolobarometri; työn haasteellisuus (vuositason) 94 Työolobarometri; työkyky (vuositason) 94 Opiskelijaohjauksen laatu (vuositason) 94 TALOUDELLISET LUVUT (hoitohenkilöstö ja sihteerit) Henkilötyötunnin hinta (koko henkilöstö) 79 Palkkakustannukset (kokonaispalkka) 88 Lisä- ja ylityökustannukset 89 Vuokratyövoima (HUS ei palkanmaksaja) 94 Lisäksi pilottiyksikköjen osastonhoitajat (n=8) arvioivat tunnuslukujen käyttöä johtamisessa neliportaisella Likert-asteikolla (1 = Täysin eri, 2 = Jonkin verran eri, 3 = Jonkin verran samaa, 4 = Täysin samaa ). Vastauksista laskettiin keskiarvo. Kaikkien vastausten keskiarvo oli 3,2.
12(29) Taulukko 3 Osastonhoitajien arviot tunnuslukujen käytettävyydestä johtamistyössä Tunnuslukujen käyttömahdollisuudet ja luotettavuus (kokonaiskeskiarvo 3,3) Projektissa seurattuja tunnuslukuja voidaan käyttää hoitotyön johtamisen tukena 3,9 Projektissa seurattuja tunnuslukuja voidaan hyödyntää lyhyen aikavalin henkilöstövoimavarojen suunnittelussa 2,8 Projektissa seurattuja tunnuslukuja voidaan hyödyntää pitkän aikavalin henkilöstövoimavarojen suunnittelussa 3,8 Projektissa seurattuja tunnuslukuja voidaan hyödyntää hoitajien työhyvinvointia kehitettäessä 3,5 Projektissa seuratut tunnusluvut antavat hyvän perustan oikeudenmukaiselle hoitajaresursoinnille 3,3 Projektissa seurattuja tunnusluvut mahdollistavat luotettavasti yksiköiden välisen vertailun 3,2 Projektissa seuratut tunnusluvut ovat helposti ymmärrettäviä 3,0 Projektissa seuratut tunnusluvut ovat luotettavia 3,3 Projektissa seurattujen tunnuslukujen käyttöön liittyvä ohjeistus on riittävä 3,3 HUS:ssa järjestetään riittävästi koulutusta liittyen tiedolla johtamisen 2,9 Tunnuslukujen hyödyntäminen (kokonaiskeskiarvo 3,5) Raportoin kuukausittain yksikköni tietoja sovitun käytännön mukaisesti (kktason raportit) 3,8 Raportoin osavuosittain yksikköni tietoja sovitun käytännön mukaisesti (osaja vuositason raportit) 3,9 Saan henkilökohtaista palautetta osastoryhmän päälliköltä kuukausiraporteista säännöllisesti 3,3 Saan henkilökohtaista palautetta osastoryhmän päälliköltä osavuositason raporteista säännöllisesti 3,9 Käsittelen raportteja yksikköni kokouksissa 3,9 Käyn raportteja läpi osastoryhmänpäällikön kanssa säännöllisesti 3,9 Keskustelen säännöllisesti muiden hoitotyön esimiesten kanssa projektissa seuratuista tunnusluvuista ja niiden hyödyntämismahdollisuuksista 3,1 Käyn raportteja läpi yksikön vastuulääkärin kanssa säännöllisesti 2,5 Tunnuslukuja on käytetty... (kokonaiskeskiarvo 2,9) Työvuorojen uudelleen järjestämisessä 2,9 Siirrettäessä hoitajia toiselle osastolle 2,9 Työtä uudelleen organisoitaessa 2,4 Resurssien vähentämisen perusteena 2,1 Resurssien lisäämisen perusteena 3,5 Toiminnan suunnittelussa 3,6 Tunnuslukujen hyödyntämiseen vaikuttavat tekijät (kokonaiskeskiarvo 2,6) Tietojärjestelmät tukevat hyvin tunnuslukujen käyttöä johtamisen tukena 2,3 Minulla on riittävästi aikaa tunnuslukujen analysoimiseen 2,5
13(29) Tunnuslukujen helppo ymmärrettävyys edistää niiden käyttöä johtamisen tukena 2,8 Tunnuslukujen luotettavuus edistää niiden käyttöä johtamisen tukena 2,9 b. Asetetut tavoitteet ja niiden saavuttaminen VeTeHH_HUS kehittämistehtävän yhtenä tavoitteena oli luoda malli pidemmän aikavälin henkilöstöresursointiin ja testata mallin käytettävyyttä sekä tehdä lisäksi tunnuslukuanalyysi käytetyistä tiedoista. Henkilöstövoimavarojen hallinnan tukena käytettävät tunnusluvut ja niiden käytön rakenteet ja vastuut määriteltiin ja testattiin tavoitteiden mukaisesti. Pilotointiin osallistui kymmenen yksikköä, joilta saatiin kerättyä hyvin kokemuksia uudesta toimintamallista sekä ehdotuksia sen kehittämiseen. Pilotoinnin aikana tuli esille, että yksiköt, joista ei ollut edustusta projektiryhmässä, kokivat tunnuslukupilotoinnin muita haastavammaksi. Projektiryhmää perustettaessa siitä haluttiin moniammatillinen ja keskusteleva, joten ryhmän kokoa rajattiin. Kehittämistehtävässä testattuja tunnuslukuja oli tarkoitus arvioida tilastollisilla analyyseillä, mutta aineisto ei ollut riittävän suuri. VeteHH_HUS kehittämistehtävän pohjalta pystytään laatimaan suositukset konsernitasolle. c. Kehittämistehtävän vaikutukset käytännön toimintaan ja toiminnan suuntaamiseen tulevaisuudessa VeTeHH_HUS kehittämistehtävässä luotu pidemmän aikavälin resursoinnin malli edistää tiedolla johtamista, mahdollistaa luotettavan tiedon hyödyntämisen päätöksenteossa sekä varmistaa päätöksenteon läpinäkyvyyttä ja seurantaa. Malli tukee HUS:n johtamisjärjestelmän rakenteita tuottamalla työvälineitä osastoryhmien päälliköille, ylihoitajille, jotka vastaavat alueensa resurssien optimaalisesta ja tehokkaasta käytöstä ja niiden kustannuksista. Oikein resursoitu hoitohenkilökunta edistää laadukasta hoitoa ja potilasturvallisuutta sekä vähentää hoitotyön poikkeamia. Lisäksi optimaalisella resursoinnilla on vaikutuksia henkilöstön työssä pysyvyyteen, sairauspoissaoloihin ja työtyytyväisyyteen. Näitä asioita voidaan pitää myös rekrytointia edistävinä asioina. Pidemmän aikavälin resursoinnin malli on tarkoitus ottaa käyttöön organisaation somaattisilla vuodeosastoilla. Malli tukee niin HUS:n strategiaa kuin HUS:n hoitotyön tavoite- ja toimenpidesuunnitelmaa, joissa kummassakin tavoitteena on edistää tiedolla johtamista ja sen rakenteita. Malli tukee myös yhtenäisten käytänteiden eteenpäin saattamista organisaatiossa. Yhtenevät tunnusluvut ja raportointimalli voivat myös edistää yksiköiden/osastoryhmien vertailun aikaisempaa paremmin. d. Tehtävän yhteys Kaste-ohjelmaan ja sen toteuttamiseen Kansallisessa sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisohjelmassa (KASTE) palvelujen vaikuttavuuden parantaminen on yksi kolmesta keskeisestä tavoitteesta. Tavoitteeseen vastataan muun muassa varmistamalla henkilöstön riittävyys ja osaaminen. Henkilöstövoimavarojen käytön kehittämisen ja henkilöstön riittävyyden varmistamisen ohella keskeisessä asemassa on myös hyvä johtaminen niin henkilöstövoimavarojen ohjauksessa kuin alan vetovoimaisuuden edistämisessäkin. HUS:n kehittämistehtävä vastaa KASTEohjelman osatavoitteeseen tukemalla tiedolla johtamista henkilöstövoimavarojen hallinnassa.
14(29) 5. TEHTÄVÄN TOTEUTUMISEN MUU ARVIOINTI a. Ajallinen resursointi Kehittämistehtävän suunnitteluun oli riittävästi aikaa. Tunnuslukujen testaamiseen oli myös riittävästi aikaa hoitotyön johtajien näkökulmasta, sillä he ehtivät laatia kolme osavuositason raporttia. Uuden mallin vaikutukset eivät kuitenkaan näkyneet tunnusluvuissa, joten tähän olisi tarvittu pidempi seuranta-aika. b. Henkilöresurssien arviointia Kokopäiväisen projektisuunnittelijan lisäksi kehittämistehtävän eteenpäin saattamiseen osallistui hoitotyön johdon kehittämispäällikkö oman työnsä ohella sekä projektiryhmä. Kaikki henkilöt osallistuivat tämän kehittämistehtävän lisäksi muihinkin VeTeHH_HUS kehittämistehtävien eteenpäin saattamiseen. Projektiryhmä kokoontui yhteensä 19 kertaa 1/2010 10/2011. Paikalla oli keskimäärin 10 henkeä. Pilttiosastojen osastonhoitajille ja osastoryhmän päälliköille ei ollut pilotointiin kohdennettu erityisiä resursseja. Tunnuslukujen pilotointi koettiin välillä aikaa vieväksi muun työn ohella. c. Taloudellisten resurssien arviointia VeTeHH-osahankkeen rahoituksesta vastasi 75-prosenttisesti sosiaali- ja terveysministeriö. Osahankkeelle syntyneet verottomat kustannukset laskutettiin hanketta hallinnoivalta Pohjois-Savon sairaanhoitopiiriltä. HUS:n omarahoitusosuus oli 25 % osahankkeen valtionavustukseen oikeuttavista kustannuksista. HUS:n valtionavustus VeteHH-osahanketta varten oli 146 580 ja omarahoitusosuus 48 860. Nämä kustannukset jakautuivat vuosille 2009 2011. Henkilöstökulut oli suurin kuluerä budjetissa. HUS-konsernin hoitotyön johdon ryhmässä toimi projektisuunnittelija kokopäiväisesti 10/2009 10/2011. Hänen toimialueinaan olivat sekä VeTeHH_HUS -kehittämistehtävä että VeteHH-osahanke. VeTeHH_HUS - kehittämistehtävässä voitiin käyttää budjetin sallimissa rajoissa resursseja tietoteknisiin asiantuntijapalveluihin. Pilottiyksiköissä toteutetut alkumittaukset teki terveystieteiden maisteriopiskelija Pro gradu -opinnäytetyönään. Kulut on arvioitu vain VeTe-hankeen budjetin kautta, mukaan ei ole arvioitu muun henkilöstön kuluja (esimerkiksi projektiryhmän jäsenten käyttämä työaika). d. Käytetyt menetelmät ja niiden arviointi Moniammatillisen projektiryhmän työskentely oli yksi oleellinen tekijä projektin eteenpäin saattamisessa. Projektiryhmän toimintatavassa pyrittiin keskustelevaan ja innovatiiviseen toimintatapaan. Projektiryhmä työsti projektia eteenpäin myös erilaisten tehtävien kautta, joita annettiin ennakkotehtävinä ja ne käsiteltiin ja työstettiin kokouksissa. Projektiryhmätyöskentely oli toimiva tapa kehittää mallia sekä varmistaa viestintää osastoille. Haasteena oli kuitenkin joidenkin ammattiryhmien edustajien osallistumattomuus kokouksiin kehittämistehtävän aikana. Mallin kehittämistyössä käytettiin hyödyksi tunnuslukujen pilotointia osastoilla ja osastoryhmissä, millä saatiin kerättyä hoitotyön johtajien kokemuksia mm. tietojen hakemisesta, tietoteknisistä järjestelmistä, raportoinnista, analysoinnista, tunnuslukujen hyödynnettävyydestä ja ajan käytöstä. Kokemusten avulla pystyttiin tekemään muutoksia raportin tietosisältöihin, keräämään ajatuksia kehitettävää raportointialustaa varten ja tulevista koulutustarpeista.
15(29) e. Tehtävästä tiedottaminen VeTeHH_HUS kehittämistehtävästä tiedotettiin koko konsernin tasolla eri tilaisuuksissa, esimerkiksi luentotyyppisesti koulutustilaisuuksissa, eri kokouksissa sekä intranetsivujen välityksellä. Projektiryhmälle ja pilottiyksiöille pidettiin kehittämistehtävän alkuvaiheessa tiedotustilaisuuksia ja lisäksi projektisuunnittelija kävi osastotunneilla, koulutuspäivillä ja osastonhoitajien kokouksessa kertomassa VeTeHH osahankkeesta ja VeTeHH_HUS kehittämistehtävästä. Kansallisella tasolla viestintää tapahtui luentotyyppisesti erilaisissa tilaisuuksissa, lehtiartikkeleilla ja postereilla. Projektiryhmälle suunnatun kyselyn mukaan kaikki vastanneet (n=8) kokivat tiedon kulun sujuvaksi. Yleisen tiedottamisen suhteen 4 vastaa koki sen olleen riittävää ja 3 vastaaja oli jonkin verran samaa yleisen tiedottamisen riittävyydestä. Yleistä tiedottamista olisi kaivattu lisää pilottiosastoille esimerkiksi kehittämistehtävän edetessä. f. Projektiryhmän arvio kehittämistehtävästä VeTeHH_HUS projektiryhmän jäsenille tehtiin kysely (Liite 6) kehittämistehtävän toteuttamisen arvioimiseksi. Taulukko 4 VeTeHH_HUS kehittämistehtävän arviointi (projektiryhmä, n=8) Projektin tavoitteet olivat selkeät Projektin tavoitteet saavutettiin Projektin toiminta oli sujuvaa Projekti pysyi aikataulussa Kokouskäytännöt olivat toimivat Tiedonkulku oli sujuvaa Yleinen tiedottaminen oli riittävää (intra, infot, osastokäynnit jne.) Projektiin liittyvä koulutus oli hyödyllistä Osallistuin aktiivisesti projektiin Projekti oli hyödyllinen Projektin tulokset ovat toteuttamiskelpoisia Keskiarvo 3,7 3,6 4,0 4,0 3,9 4,0 3,6 3,7 3,3 4,0 3,9 3,8 Lisäksi kerättiin vapaata kommentointia kehittämistehtävästä. Palautteissa tuli esille, että kumpaakin kehittämistehtävää (henkilöstöresursoinnin päivittäisen ja pidemmän aikavälin mallinnusta) on pidetty tärkeänä ja hyödyllisenä. Tiedolla johtaminen on edistynyt, ymmärrys tunnusluvuista ja käytettävyydestä on lisääntynyt. Päivittäisen resursoinnin malli on vahvistanut osastojen välistä yhteistyötä ja tuonut päivittäistä johtamista näkyvämmäksi.
16(29) 6. KEHITTÄMISTEHTÄVÄN VAIKUTUKSET JA MUUTOSMAHDOLLISUUDET HUS:n strategian yhtenä tavoitteena on luoda menetelmät ja työkalut optimaalisen henkilöstörakenteen ja mitoituksen kehittämiseen. Pidemmän aikavälin resursoinnin mallilla voidaan osaltaan vastata tähän tavoitteeseen. Kehittämistehtävän oleellisin jatkokehittämiskohde on saattaa malli käytäntöön somaattisille vuodeosastoille koko konsernin tasolla. Tämä edellyttää, että tietotekniset ratkaisut mahdollistavat hoitotyön johtajien ajantasaisen ja helpon tietojen käytön raportoinnissa. Tämän lisäksi kehittämiskohteita ovat tunnuslukujen testaaminen psykiatriassa sekä tunnuslukujen kehittäminen muihin toimintaympäristöihin, kuten polikliiniseen toimintaan. Näiden lisäksi tulee luoda yhteiset tavoite- ja/tai hälytysrajat, joihin indikaattoreiden tuottamia lukuja heijastetaan sekä sovitut johtamistoimenpiteet tilanteille, joissa tavoitetasosta jäädään tai hälytysraja rikotaan. Tulevaisuudessa täytyy myös mahdollistaa toiminnan laatua (esim. asiakastyytyväisyys) kuvaavien tunnuslukujen automaattinen raportointi osana hoitotyön johdon raportointia. VeTeHH_HUS kehittämistehtävän alkuvaiheessa HYKS:n alueella tehdyssä alkutilanteen kartoituksessa tuli esille, että hoitoisuutietojen raportointia tapahtui hyvin eri tavoin. Joillakin alueilla raportointi ja tietojen seuranta oli osa normaalia toimintaa ja joissakin osastoryhmissä raportointia ei tapahtunut lainkaan Ecomed Reporterin sähköiseen raportointialustaan. Myös kansallisen VeTeHH-osahankkeen aikana tuli esille, että organisaatiossa kirjaamiskäytänteet vaihtelevat niin sairaanhoitoalueittain, tulosyksiköittäin kuin osastoryhmittäinkin, mikä puolestaan vaikuttaa raportoituviin tietoihin. Haasteena ovat myös useat tietojärjestelmät, joista on saatavilla samoilla käsitteillä tietoja, joiden laskentaperusteet kuitenkin vaihtelevat. Tällöin sama asia voi raportoitua eri tavoin järjestelemistä ja aiheuttaa sekaannuksia tietojen tulkinnassa. HUS:n kehittämistehtävään liittyi Riitta Konttisen Pro gradu tutkielmassa tehty kysely HUS:n hoitotyön johtajille (osastonhoitajat ja osastoryhmänpäälliköt, n=152). Kyselyn mukaan osastoryhmän päälliköistä 96 % ja osastonhoitajista 90 % ilmoitti, että henkilöstövoimavarojen tarkoituksenmukaisen käytön varmistaminen kuuluu heidän tehtäviinsä. Lähes kaikki vastanneet tarvitsevat työssään tietoa oman organisaation henkilöstön määrästä ja osaamisesta, mutta riittävästi tietoa saa vain 65 %. Kyselyn mukaan hoitotyön johtajista 50 % käyttää säännöllisesti johdon raportointijärjestelmää päivittäisraportointiin ja 57 % käyttää säännöllisesti johdon raportointijärjestelmää kuukausija osavuosiraportointiin. Yhteensä 24 % vastanneista hyödyntää tietojärjestelmistä saatuja tunnuslukuja työyksikkönsä työnjaossa ja 29 % vastanneista hyödyntää hoitoisuustunnuslukuja henkilöstömuutosten perusteluissa. Hoitotyön johtajista 63 % käyttää johtamistyössään säännöllisesti tietoa potilaiden hoitoisuuudesta. Hoitoisuustietojen ja muiden tunnuslukujen sekä tietojen hyödyntäminen henkilöstöresursoinnissa vaatii joka johtamistasolla aktiivista otetta ja osaamista. Jotta tietoja osataan analysoida ja hyödyntää, edellyttää tämä johtajien koulutusta. Moni pilotissa mukana ollut koki, että tarvitsisi lisää koulutusta järjestelmistä ja tiedolla johtamisesta, jotta pystyisi hyödyntämään luotettavasti eri tyyppisiä tietoja mm. taloustiedot. Konttisen kyselyn mukaan 37 % vastanneista oli sitä, että tarvitsee ohjausta tietotekniikan hyödyntämiseen. Edellä mainitut tulokset ovat osaltaan perusteluna raportoinnin ja sen käytänteiden uudistamiselle. Jatkossa tulisi kehittää hoitotyön johtajille suunnattu koulutus, jossa käydään lävitse organisaatiossa käytettävät tunnusluvut ja niiden hyödyntäminen sekä seuranta. Lisäksi tulisi myös miettiä, kuinka organisaatiossa voidaan entisestään edistää tiedolla johtamisen osaamista sekä tukea aidosti moniammatillisuutta. Organisaatioon tulisi luoda rakenteet,
17(29) joilla turvataan uusien hoitotyön johtajien osaaminen, sillä lähiaikoina jää paljon osastonhoitajia eläkkeelle ja lisäksi isossa organisaatiossa tapahtuu jatkuvasti henkilöstövaihdoksia. Pilotissa käytettyä raportointitaulukkoa ei voida jatkossa käyttää raportointiin, vaan tiedot tulee olla saatavilla sähköisestä raportointijärjestelmästä, jotta raportoitu ja analysoitu tieto tallentuu organisaation tietovarastoon, mikä edistää tiedon läpinäkyvyyttä ja seurantaa. Nykykäytännössä tietoja ei ole saatavilla yhdestä järjestelmästä, vaan ne joudutaan poimimaan useammasta tietolähteestä, mikä vie aikaa ja aiheuttaa välillä haasteita tietojen tulkintaan sekä mahdollistaa virheet raportoinnissa. Kaikkia tietoja ei myöskään ole saatavilla järjestelmistä. Esimerkiksi vuokratyövoiman käyttötietoa ei saada aikana (toteutuneet tunnit), vaan tieto raportoituu taloustietoina (euroina), jossa ei myöskään ole eroteltuna hoitohenkilökuntaa ja lääkäreitä. Konttisen kyselyssä nousi esille samansuuntaista tietoa eli vastanneista 43 % koki, että informaatiota on paljon tarjolla, mutta työn kannalta soveltamiskelpoista tietoa on niukalti. Lisäksi kehittämistehtävässä määritellyt vastuut sekä analyysien ja raporttien käsittelykäytänteet koettiin hyödyllisenä, sillä näin hoitotyön johtajat kokivat saavansa paremmin kokonaiskuvan muiden yksiköiden toiminnasta sekä avoimuuden lisääntyvän. HUS konsernissa toimii noin 440 osastonhoitajaa ja 55 osastoryhmän päällikköä. (Henkilöstökertomus 2010). Kyseessä on siis merkittävä ryhmä, joka hyödyntää johtamistyössään tunnuslukuja ja erityyppistä tietoa. Hoitohenkilöstö on suurin henkilöstöryhmä organisaatiossa, joten on merkittävää, kuinka ja millä tiedolla sitä johdetaan. 7. SUOSITUKSET JATKOTOIMENPITEIKSI Kehittämistehtävässä luodun hoitotyön henkilöstöresursoinnin pidemmän aikavälin mallin HUS-tasoisen käyttöönoton edellytyksenä on, että käytössä olevat johdon tietojärjestelmät (HUS ToTal, PCM) tukevat hoitotyön johtajien tiedon saantia ja raportointia (esim. roolipohjaiset tunnuslukunäkymät, trenditieto). Tämän jälkeen voidaan edetä seuraaviin jatkotoimenpiteisiin: Hoitotyön johtajien osaamisen varmistaminen o perehdytys o koulutus Mallin käyttöönotto somaattisilla vuodeosastoille koko konsernin alueella o koskien osastotason ja osastoryhmän raportointia Vastaavien tunnuslukujen määrittely, testaus ja käyttöönotto organisaation muissa toimintaympäristöissä, mm. polikliininen ja psykiatrinen toiminta Laatua kuvaavien tunnuslukujen määrittely osaksi pidemmän aikavälin resursoinnin mallia VeTeHH osahakkeessa määriteltyjen kansallisten tunnuslukujen tarkastelu osaksi organisaation raportointia pidemmän aikavälin resursoinnin mallia Tunnuslukujen tavoite- ja/tai hälytysrajojen määrittely Johtamistoimenpiteiden määrittely tilanteille, joissa tavoitetasosta jäädään tai hälytysraja rikotaan Tunnuslukuanalyysit pidemmällä aikavälillä ja koskien useita yksiköitä, jolloin voidaan kerätä näyttöä mallin ja tunnuslukujen hyödynnettävyydestä henkilöstöresursoinnin osuvuudessa Analyysi hoitotyön johtajien käyttämistä johtamistoimenpiteistä
18(29) LÄHTEET Konttinen R. 2009. HUS HoiTi Hoitotyön tiedon hallinta ja raportointi ohjelma. Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri. Loppuraportti. Pusa A-K. 2007. The right nurse in the right place Nursing productivity and utilisation of the RAFAELA classification system in nursing management. Kuopin yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet. Kuopion yliopisto. Terveyshallinnon ja -talouden laitos. Väitöskirja. Rauhala A. 2008. The validity and feasibility of meassurement tools human resources management in nursing. Kuopion yliopston julkaisuja E. Yhteikuntatieteet 159. Kuopion yliopisto. Terveyshallinnon ja talouden laitos. Väitöskirja. Rauhala A, Kivimäki M, Fagerström L, Elovainio M, Virtanen M, Vahtera J, Rainio A-K, Ojaniemi K & Kinnunen J. 2007. What degree of work overload is likely to cause increased sickness absenteeism among nurses? Evidence from the RAFAELA patient classification system. Journal of Advanced Nursing 57 (3), 286-295. STM 2009. Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön. Toimintaohjelma 2009-2011. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja. 2009:18. Yliopistopaino, Helsinki.
19(29) Liite 1. Osastonhoitajan raportoimat tunnusluvut osa- ja vuositasolla SAIRAANSIJAT T1 T2 T3 2011 T2 T2 T3 2010 2009 Sairaansijojen lukumäärä Sairaansijojen käyttöaste, % HOITOISUUSTIEDOT Toteutunut hoitoisuus, % Yli 15 % optimaalisen tason kalenteripäivien %-osuus Alle 15 % optimaalisen tason kalenteripäivien %-osuus Optimaalisella tasolla olleiden kalenteripäivien % -osuus Hoitoisuusluokkajakauma, hoitopäivien %-osuus 1 -luokka 2 -luokka 3 -luokka 4 -luokka 5 -luokka E -luokka (klo 15-24 tulleet) luokittelemattomat, hoitopäivien osuus % TOIMINTAVOLYYMI Saapumistapana päivystys (% osastohoitojaksoista ) Hoitojaksojen lukumäärä Hoitopäivien lukumäärä Keskimääräinen hoidossaoloaika päivinä Avohoitotoiminta (käyntien lukumäärä) HENKILÖSTÖTIEDOT Toteutunut työaika (henkilötyökuukausina) Sisäiseen koulutukseen käytetty työaika, htpv Sisäiseen koulutukseen käytetty työaika % toteutuneesta työajasta Kehittämistyöhön käytetty aika, htpv Kehittämistyöhön käytetty työaika % toteutuneesta työajasta Sairauspoissaolokerrat lyhyet max 3 pv. Sairauspoissaolopäivät Työolobarometri; työn haasteellisuus Työolobarometri; työkyky Opiskelijaohjauksen laatu TALOUDELLISET LUVUT Henkilötyötunnin hinta Palkkakustannukset (kokonaispalkka) Lisä- ja ylityökustannukset Vuokratyövoima YKSIKÖN MUITA TUNNUSLUKUJA
20(29) Liite 2. Osastoryhmän päällikön raportoimat tunnusluvut osa- ja vuositasolla SAIRAANSIJAT Sairaansijat; keskimäärin käytössä olleet Sairaansijojen käyttöaste % HOITOISUUSTIEDOT Optimaalisella tasolla olleiden hoitopäivien % osuus Toteutunut hoitoisuus % TOIMINTAVOLYYMI Saapumistapana päivystys (% osastohoitojaksoista) Hoitojaksojen lukumäärä Hoitopäivien lukumäärä Keskimääräinen hoidossaoloaika Avohoitotoiminta (käyntien lukumäärä) HENKILÖSTÖTIEDOT Henkilötyökuukaudet Vakituisen henkilöstön toteutuneen työajan osuus % Sairauspoissaolokerrat lyhyet max 3 pv. Sairauspoissaolopäivät lkm Kehittämistyöhön käytetty aika % työajasta Sisäiseen koulutukseen käytetty aika % työajasta Ulkoiseen koulutukseen käytetty työaika; htpv TALOUDELLISET LUVUT Henkilötyötunnin hinta Palkkakustannukset (varsinainen+ lisä- ja ylityökorvaukset + muut osat) Lisä- ja ylityökustannukset Vuokratyövoiman käyttö Koulutusmäärärahat Palkkabudjettitoteuma % T1 T2 T3 2011 T2 T2 T3 2010 2009