Valtiotyönantaja 3/2003. Tässä numerossa:

Valtiotyönantaja 3/2003 Tässä numerossa: Hyvinvointi ja viihtyminen työssä sallittu Kirjoittajina Hallitusneuvos Martti Salminen Projektijohtaja Tuulikki Petäjäniemi Linjanjohtaja Jyri Tapper Piiritarkastaja Juha Keinänen Neuvottelupäällikkö Seppo Väänänen Patruunapalstalla Ratahallintokeskuksen ylijohtaja Ossi Niemimuukko Valtion työmarkkinalaitos

3/2003 JULKAISIJA Valtion työmarkkinalaitos VALTIOTYÖNANTAJA Syyskuu 2003 SISÄLLYS: Pääkirjoitus: Työhyvinvoinnin kehittämisessä riittää haasteita 3 Viihtyminen ja hyvinvointi työssä sallittua 4 Henkilöstön ja työyhteisön kehittäminen auttaa ihmisiä jaksamaan 8 Fakta: Perhevapaat 11 Hyvä johtaminen luo työhyvinvointia 12 Työhyvinvointisuunnitelmat saivat tunnustusta 15 Mikä julkishallinnossa mättää? 15 Työhyvinvointia voidaan parantaa monin tavoin 18 Arvot ja johtaminen -seminaari viritti keskusteluun 19 Patruunapalsta: Pieni asiantuntijavirasto edelläkävijä 20 Meillä on menestyksen avaimet 22 Tuplatuella hyvään harjoitteluun 23 Talousarvioesitys 2004 ja henkilöstöasiat 25 Samapalkkaisuuteen palkkausjärjestelmäuudistuksin 27 Tiedonhallinta uudistuu 28 Työhyvinvointi tuloksentekijänä 28 Tiesitkö, että 30 TOIMITUSNEUVOSTO Puheenjohtaja Valtion työmarkkinajohtaja Teuvo Metsäpelto, VM puh. (09) 160 34900 Jäsenet Tiedottaja Leena-Maija Jyllikoski, VM puh. (09) 160 33099 Finanssineuvos Irja Kunelius, VM puh. (09) 160 34982 Viestintäpäällikkö Anna Lauttamus-Kauppila, Viestintävirasto, puh. (09) 6966 404 Tarkastaja Annamaija Liesto, VM puh. (09) 160 34912 Neuvotteleva virkamies Asko Lindqvist, VM puh. (09) 160 34989 Kehitysjohtaja Ulla Mansikkamäki, Helsingin Yliopisto, puh. (09) 191 22935 Ylitarkastaja Pilvi Pellikka, VM puh. (09) 160 34916 Hallintojohtaja Seija Petrow, LVM puh. (09) 160 28776 PÄÄTOIMITTAJA Teuvo Metsäpelto puh. (09) 160 34900 TOIMITUS VM, viestintä Leena-Maija Jyllikoski puh. (09) 160 33099 Taitto Anitta Railonkoski puh. (09) 160 33133 Postiosoite: PL 28 00023 VALTIONEUVOSTO Käyntiosoite: Snellmaninkatu 1 A Telekopio: (09) 160 34755 OSOITTEENMUUTOKSET Kainuun Sanomat Oy Viestitie 2 87700 Kajaani Telefax: (08) 616 6315 Ulkoasu Vuokko Saarikko/Anitta Railonkoski ISSN 1457-3016 2

PÄÄKIRJOITUS 17.9.2003 TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISESSÄ RIITTÄÄ HAASTEITA SUOMALAISEN työelämän keskeinen haaste on kyetä jatkamaan työssäoloaikaa varhentamalla työelämään tuloa ja myöhentämällä työelämästä poistumista. Suomessa tosiasiallinen keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä on alempi kuin mm. muissa Pohjoismaissa. Näiden erojen syitä pohdittiin vuosi sitten Pohjoismaisten valtiotyönantajien edustajien kesken. Mitään yksiselitteistä syytä eroihin ei keskusteluissa löytynyt. Syyt koostuvat monista tekijöistä kuten eläke-etuuksien sisällöstä, työelämän laadusta, työntekijöiden ja työnantajien arvoista ja toimintakulttuureista. Yksi vaikuttava seikka saattaa olla asenneilmapiiri: miten pitkän työuran tehneisiin suhtaudutaan työpaikoilla. LAINSÄÄTÄJÄ ja työmarkkinajärjestöt ovat Suomessa tehneet selvän linjauksen työelämässä jatkamisen kannustamiseksi työeläkejärjestelmien uudistuksessa. Julkisen alan työeläkejäjestelmien uudistukset tuodaan eduskuntaan tämän syyskauden aikana. KOULUTUSJÄRJESTELMÄN ja eläkejärjestelmien ohella työssäoloajan pituuteen vaikuttaa keskeisesti se, miten työpaikoilla voidaan. Valtion virastoissa ja valtion keskustason toiminnassa on pitkään oltu aktiivisia työhyvinvoinnin edistämisessä. Hallitusneuvos Martti Salmisen tässä lehdessä olevassa kirjoituksessa luetaan yhdenjaksoisen laaja-alaisen työhyvinvoinnin kehittämisen jatkuneen vuodesta 1991. Myös sitä aikaisemmat 1980-luvun panostukset mm. valtion työpaikkojen työterveyshuoltoon ja työpaikkaruokailuun olivat tärkeitä. NYT ajankohtainen valtionhallinnon yhteinen hanke on Valtiokonttorin KAIKU-työhyvinvointiohjelma, joka tukee työpaikkoja ja antaa välineitä. Valtion eri virastoissa ja muissa toimintayksiköissä on ehkäpä muita aloja enemmän erilaisia omia työhyvinvoinnin kehittämisohjelmia. Johdolla on tärkeä rooli työhyvinvoinnissa. Valtion eri toimintayksiköissä on parannettu johtamis- ja esimiestyötä johtamisen yleisen kehittämisen ohella mm. palkkausjärjestelmän uudistamisprosessien osana sekä organisaatioiden yhteisten arvojen käsittelyssä. TUNNUSLUKUJEN mukaan valtionhallinnossa sairauspoissaolot ovat pysyneet suhteellisen pieninä ja todellinen eläkkeellesiirtymisikä on vähittäin hiukan noussut. Tämä voitaneen lukea osin työhyvinvoinnin hyväksi tehtyjen laajojen ponnistusten ansioksi. Haasteet ovat kuitenkin valtionkin työpaikoille kovat, kun suoritustasovaatimukset kasvavat ja henkilöstö ikääntyy. Joudumme kaikilla työpaikoilla paneutumaan myös toimintakulttuurin parantamiseen ja entistä myönteisemmän hengen aikaansaamiseen. Teuvo Metsäpelto Valtion työmarkkinajohtaja 3

VIIHTYMINEN JA HYVINVOINTI TYÖSSÄ SALLITTUA MARTTI SALMINEN Hallitusneuvos, VTML Työhyvinvointia ja työkykyä yllä pitävää toimintaa on yritetty määritellä työterveysja työturvallisuuslainsäädännössä ainakin vuodesta 1974, vaikkakaan siinä ei ole ehkä täydellisesti onnistuttu. Työhyvinvoinnin tarkkaan määrittelemiseen ei ehkä ole syytä pyrkiäkään. Riittänee, kun toteaa, että työhyvinvointitoiminta, tyhy on entistäkin kattavampaa työkykyä ylläpitävää toimintaa, tykyä. Viihtyminen ja hyvinvointi työssä on sallittua, vaikka laki ei siihen suoranaisesti velvoittaisikaan, sanoo hallitusneuvos Martti Salminen, joka kertoo ohessa viime vuosikymmenten tyky- ja tyhytoiminnan historiasta ja nykypäivästä. Vuoden 1974 työsuojelulakikomitean ehdottaman uuden työsuojelulain tarkoituksena oli työntekijäin hyvinvoinnin parantaminen edistämällä muun muassa työn ja työympäristön viihtyisyyttä. Työsuojelulainsäädännössä uudeksi käsitteeksi ehdotettu viihtyisyys tarkoitti komitean mukaan kaikkia sellaisia työstä ja työympäristöstä johtuvia tai niihin liittyviä ominaisuuksia, jotka työelämän yleisen kokemuspiirin mukaisesti koetaan miellyt- tävinä ja samalla terveyttä ja hyvinvointia edistävinä. Eräät komitean jäsenet kuitenkin arvostelivat viihtyisyyden käsitteen määrittelemättömyyttä ja abstraktisuutta ja katsoivat, että se olisi käyttökelpoinen vain, jos valtiovalta vahvistaisi viihtyvyyden tason maassa. Vahvistamatta jäi. Komitea, jonka puheenjohtajana oli kansanedustaja Jacob Söderman, oli muutenkin ehdotuksissaan kovin erimielinen eikä niitä toteutettu. Vuoden 1958 työturval- 4

lisuuslaki uudistettiin kokonaisuudessaan vasta 1993. TYKYÄ VUODESTA 1990 1990-luvun alkupuolella kehitetty työkykyä ylläpitävä toiminta, tyky tarkoittaa sosiaali- ja terveysministeriön työterveyshuoltoneuvottelukunnan määritelmän mukaan kaikkea toimintaa, jolla työnantajat ja työntekijät sekä työpaikan yhteistyöorganisaatiot yhteistyössä pyrkivät edistämään ja tukemaan jokaisen työelämässä mukana olevan työ- ja toimintakykyä hänen työuransa kaikissa vaiheissa. Käytännössä työkykyä ylläpitävä toiminta on muovautunut yleiskäsitteeksi, joka kattaa kaiken työyhteisöjen ja organisaatioiden sekä työntekijöiden hyvinvointiin vaikuttamaan pyrkivän toiminnan. Keskeiset työmarkkinajärjestöt sopivat vuoden 1990 talous ja tulopoliittisen sopimuksen yhteydessä suosituksesta työkykyä ylläpitävästä toiminnasta työpaikoilla. Uudessa työterveyshuoltolaissa työkykyä ylläpitävällä toiminnalla tarkoitetaan yhteistyössä toteutettua työhön, työoloihin ja työntekijöihin kohdistuvaa suunnitelmallista ja tavoitteellista toimintaa, jolla työterveyshuolto omalta osaltaan edistää ja tukee työelämässä mukana olevien työ- ja toimintakykyä. Uudessa työturvallisuuslaissa tykyä ei määritellä eikä siitä ole siinä säännöksiä. Uudessa työturvallisuuslaissa ei määritellä suoraan myöskään työhyvinvointia. Perusteluissa kuitenkin todetaan, että laissa tarkoitettujen työn turvallisuutta ja terveellisyyttä koskevien toimenpiteiden toteuttaminen ylläpitää ja edistää hyvinvointia työssä. Toimenpiteisiin kuuluu muun muassa työstä ja työympäristöstä johtuvien työntekijöiden henkisen terveyden haittojen torjuminen. TYHYÄ KAIKUSTA Valtiokonttorin KAIKU-työhyvinvointiohjelmassa, joka toteutetaan vuosina 2002-2004, kehittäminen kohdistuu työn eri osa-alueisiin ja työntekijään. Työhön liittyviä kehittämisalueita ovat esimiestyö ja johtaminen, työn sisällöt, vaatimukset ja organisointi, työyhteisön toimintatavat sekä työolot. Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavat terveyden ja toimintakyvyn lisäksi ammatillinen osaaminen, asenteet, motivaatio ja arvot. Kunta-alan strategiassa ja suosituksessa työhyvinvoinnin edistämiseksi todetaan, että työkykyä ylläpitävälle toiminnalle on saatava laajempi työelämän kehittämisen viitekehys ja että työyhteisölliset tekijät, kuten johtaminen ja esimiestyö, osaamisen ja muutoskykyisyyden kehittäminen ja työoloihin liittyvät tekijät, ovat henkilöstön terveyden vahvistamistakin tärkeämpiä ja työtä lähempänä olevia työkyvyn kehittämisalueita. VN:N ENSIMMÄINEN PERIAATEPÄÄTÖS 1991 Kun tarkastelee edellä kuvailtuja työhyvinvointitoiminnan kehittämiskohteita ja alueita, voi todeta, että työkykyä ylläpitävää toimintaa on järjestelmällisesti toteutettu valtiolla ainakin vuodesta 1991 alkaen. Valtioneuvosto teki 7.3.1991 valtion henkilöstöpolitiikan ja hallinnon kehittämisestä periaatepäätöksen. Valtiovarainministeriö toteutti päätöksen sisältämän uudistusohjelman vuosina 1991-1995 yhteistoiminnassa ministeriöiden, virastojen, liikelaitosten sekä henkilöstöä edustavien järjestöjen kanssa. Uudistusohjelman keskeisimmät työhyvinvoinnin kehittämishankkeet kohdistuivat henkilöstön koulutukseen ja muuhun kehittämiseen, johtamisvoimavarojen kehittämiseen, työolojen, työyhteisöjen ja yhteistoiminnan kehittämiseen sekä sukupuolten tasa-arvon edistämiseen. TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Monista periaateohjelmaa toteuttaneista hankkeista tulkoon tässä mainituksi Toimiva työyhteisö hanke, jonka tavoitteena oli työyhteisöjen tuloksellisuuden ja laadun edistäminen. Hankkeeseen osallistui 27 valtion virastoa, jotka kehittivät työyhteisöään omaaloitteisesti ja itsenäisesti, mutta hankkeen asettamilla reunaehdoilla. Hankkeessa syntyneet tulokset olivat sekä laadullisia että määrällisiä. Tuottavuus parani, ongelmien käsittelytaito kasvoi, henkilöstön hyvinvointiin kiinnitettiin huomiota ja keskustelukulttuuri sai tilaa. Tuloskeskustelut otettiin tosiasiallisesti käyttöön ja laatuajattelun läpivienti käynnistyi. TUUMASTA TIIMIIN Hankkeessa todettiin, että työprosessien keventäminen, verkostoituminen ja tiimityöskentely ovat tulevaisuuden kehittämishaasteita. Hankkeen johtoryhmän ehdotuksista jatkotoimenpiteiksi mainittakoon ehdotus, että työilmapiiriä ja muuta henkilöstön tilaa on seurattava säännöllisesti ja sille on asetettava tavoitteita. VM:n henkilöstöosastoa patistettiin edistämään henkilöstötaloudellisen tilinpäätöksen laatimista ja sen ottamista osaksi ministeriöiden ja virastojen toimintakertomusta. Henkilöstöosaston vuosiksi 1995-1996 asettama Tiimityön edistämishanke sai alkunsa edellä selostetun hankkeen kokemuksista. Tuumasta tiimiin kirja kertoo hankkeen menetelmistä ja tuloksista. Hanke, johon osallistui kahdeksan virastoa, lisäsi kirjan kirjoittajan mukaan parhaimmillaan merkittävästi työn tuottavuutta, työmotivaatiota, palvelutasoa ja asiakastyytyväisyyttä. HENKILÖJOHTAMINEN SYYNIIN Myöhemmistä henkilöstöosaston asettamista työhyvinvoinnin parantamiseen tähtäävistä hankkeista mainittakoon vielä vuosina 1997-1999 toiminut henkilö- ja henkilöstöjohtamisen ja johtoryhmätyön kehittämis- ja arviointihanke, johon osallistui 11 virastoa. Hanke ja sen pilottivirastot osoittivat, että hyvä henkilöjohtaminen ymmärretään yhä paremmin ja se on saamassa sille kuuluvan aseman keskeisenä edellytyksenä organisaation toiminnan tuloksellisuudelle. 5

Valtion virastojen ja laitosten kouluttaminen työkykyä ylläpitävään toimintaan käynnistettiin vuonna 1996 suunnitteluryhmässä, jossa olivat edustettuina Valtion työmarkkinalaitos ja valtion henkilöstön keskusjärjestöt sekä asiantuntijaosapuolena Valtiokonttori. Valtiokonttorin toteuttamassa tyky-koulutushankkeessa 1996-2000 koulutettiin kaikkiin valtion virastoihin ja laitoksiin tyky-ryhmiä kaikkiaan 420. Niiden tehtävänä on määrittää työkykyä ylläpitävän toiminnan tarvetta ja valmistella toiminnan toteuttamista. Ohjelman aikana Valtiokonttori piti satoja tiedotustilaisuuksia, luentoja ja seminaareja. TYKY-OHJELMA ANTAA SUUNTAA Valtiovarainministeriön vuonna 2000 asettama valtion sopimusosapuolten ja Valtiokonttorin edustajista koostunut työryhmä laati toimintaohjelman työkykyä ylläpitävän toiminnan edelleen kehittämiseksi. Ohjelma on luonteeltaan strateginen ja tarkoitettu toimimaan osapuolten ja Valtiokonttorin omien toimenpiteiden painotusten suuntaajana vuosina 2001-2003. Työryhmän ehdotukset jakautuivat neljään keskeiseen kehittämisalueeseen: työn hallinnan kehittäminen, johtamisen kehittäminen työkykyä tukevaksi, johdon ja esimiesten velvollisuudet ja vastuut sekä toimijaverkoston vahvistaminen. Työryhmä asetti tavoitteita työkyvyn kehittymiselle vuoteen 2003 ja määritti henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut, joilla kehitystä vuosittain seurataan. Edellä jo mainittu Valtiokonttorin KAIKU-työhyvinvointiohjelma 2002-2004 on kiitos tehokkaan ja kattavan informoinnin varmasti jo kaikille tunnettu. Eräs ohjelman konkreettisista tavoitteista on saada työhyvinvointitoiminta pysyväksi osaksi tulosohjausta kaikissa valtion 120 tilivirastossa. Tavoite on jo toteutunut ainakin oikeusministeriössä, jossa työhyvinvointi on liitetty osaksi hallinnonalan sektoreita ohjaavia ministeriön osastojen tulossopimuksia vuodesta 2003 lähtien. KAIKUsta kerrotaan tarkemmin toisaalla tässä lehdessä. Edellä oleva luettelo ei voi olla eikä pyrikään olemaan kattava kuvaus kaikista hankkeista, projekteista ja keinoista työhyvinvoinnin edistämiseksi valtionhallinnossa. Siinä ei ole edes mainittu uusinta valtioneuvoston periaatepäätöstä valtion henkilöstöpolitiikan linjasta, joka antaa kehittämistavoitteet valtion toimintayksiköille lähtökohtanaan näkemys siitä, että valtion tulee olla esimerkillinen työnantaja hyvän henkilöstöpolitiikan toteuttamisessa. Olen pominut vain muutaman niistä hankkeista ja projekteista, joissa VTML on ollut tavalla tai toisella mukana. Varsinainen kehittämistoiminta on ollut ja on edelleen jokaisen toimintayksikön omalla vastuulla. TUNNUSLUVUT KERTOVAT, MISSÄ MENNÄÄN Kuten yllä luetellusta ilmenee, valtiolla on ollut ja on meneillään paljon hyviä projekteja, mutta vielä tärkeämpää on, että on saatu aikaan tavoiteltuja muutoksia. Työhyvinvoinnin ja sen kehittymisen tunnusluvut kertovat omaa kieltään onnistumisesta. On kuitenkin syytä muistaa, että on vaikea erottaa omien toimenpiteiden vaikutus muiden toimien ja ulkoisten olo- Työkykyä ylläpitävän toiminnan ohjelma 2001-2003 Tunnuslukujen seuranta (budjettivaltion virastot ja laitokset): LÄHTÖTILANNE TAVOITE 1998 1999 2000 2001 2002 2003 1. Sairauspoissaolojen osuus säännöllis. työajasta (työpäivää/henkilötyövuosi) 8,3 8,2 8,1 8,1 8,8 8 2. Työtyytyväisyysindeksi yhteensä 3,3 3,3 3,2 3,3 3,4 3,4 3. Tyytyväisyys työn sisältöön 3,5 3,4 3,5 3,6 3,7 3,5 4. Tyytyväisyys johtamiseen 3 3 3 3,1 3,1 3,2 5. Tyytyväisyys työyhteisön toimivuuteen ja kehittymisen tukeen 3,1 3,1 3 3,2 3,3 3,2 6. Työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden lukumäärän osuus henkilöstöstä % 0,31 0,29 0,27 0,22 0,22 0,27 7. Työkyvyttömyyseläkkeiden saajien keskimääräinen ikä eläkkeen alkaessa (ns. täysitehoinen varsinainen eläke ja yve) 50 v 8 kk 50 v 8 kk 51 v 1 kk 51 v 53 v 52 v 8. Koulutuksen pituus, työpäivää /henkilötyövuosi 5,4 5,3 4,8 4,9 5,3 7,6 Keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä (vanhuus-, työkyvyttömyys-, yksilöllinen varhais- ja työttömyyseläke) 57v 1 kk 57 v 2 kk 57 v 8 kk 58 v 2 kk 58 v 4 kk 6

suhteiden muutosten vaikutuksesta. Työkykyä ylläpitävässä ohjelmassa 2001-2003 seurataan valtion henkilöstötilinpäätöksestä ja Valtiokonttorin eläketilastoista niitä tunnuslukuja, joiden katsottiin parhaiten kuvaavan työkykyisyyden tilaa ja kehittymistä, ja joita voidaan käyttää myös työhyvinvoinnin mittareina. Tavoitetunnuslukuja asetettaessa vuodelle 2003 työryhmällä oli käytettävissään vuosien 1998-1999 luvut ja niistä näkyvät trendit. Vuoden 2002 henkilöstötilinpäätöksen tunnuslukutiedustelun tulosten ja analyysin sekä eläketilastojen perusteella voidaan todeta muun muassa, että tyytyväisyys työn sisältöön ja työkyvyttömyyseläkkeiden saajien ikä eläkkeen alkaessa ovat nousseet jo yli vuodelle 2003 asetettujen tavoitteiden. Silti sairauspoissaolot ovat lisääntyneet, kuten oheisesta taulukosta ilmenee. VTML:N BAROMETRIN KERTOMAA Valtion työmarkkinalaitoksen henkilöstöpolitiikkabarometrilla seurataan ja arvioidaan valtion työnantaja- ja henkilöstöpolitiikan vaikuttavuutta. Se on tarkoitettu pysyväksi, mutta kevyeksi seurantajärjestelmäksi, jonka avulla työnantaja- ja henkilöstöpolitiikan kehitystä arvioidaan muun muassa henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Barometrikysely kohdistetaan virastojen henkilöstöjohdosta vastaaville. Tämän vuoden keväällä toista kertaa toteutetun barometrikyselyn alustavista tuloksista on syytä todeta seuraavaa:.henkilöstön tilaa (työtyytyväisyys, työkyky, työyhteisöjen toiminta) koskevia strategioita ja linjauksia on tarkistanut tai ottanut käyttöön 54 virastoa kyselyyn vastanneesta 72 virastosta..koko organisaatiota koskeva työtyytyväisyys- tai työilmapiiritutkimus on vuosina 2000-2002 tehty vuosittain 39 virastossa ja harvemmin 30 virastossa. Tulosten pohjalta on käynnistetty henkilöstön tilaan ja hyvinvointiin vaikuttavia kehittämistoimenpiteitä koko viraston laajuisesti 24 virastossa ja osassa yksiköitä 48 virastossa..viraston tulossopimus tai tulostavoitteet sisältää työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyviä yleisiä tavoitteita 47 virastossa, konkreettisia tavoitteita ja toimenpiteitä 21 virastossa ja myös määrällisiä tai laadullisia mittareita tai kriteereitä, joilla sovittujen toimenpiteiden toteutumista ja tulosten saavuttamista seurataan, 14 virastossa. TM:N BAROMETRI ANTAA VERTAILUTIETOA Työministeriön vuosittaisen työolobarometrin avulla on seurattu suomalaisen työelämän laadun kehittymistä jo yli kymmenen vuoden ajan. Työelämän laatua seurataan tavallisten palkansaajien näkökulmasta ja sen muutoksia tarkkaillaan monella eri ulottuvuudella. Sektoreittain (teollisuus, yksityiset palvelut, kunnat, valtio) vuoden 2002 barometrista voidaan lukea muun muassa seuraavaa:.valtion työpaikoilla tehdään eniten ryhmätyötä. Tällä sektorilla ryhmissä työskentelyn kasvutrendi on ollut selvä ja muista sektoreista poiketen ryhmissä työskentely on edelleen vuonna 2002 lisääntynyt..valtiolla työssä olevista muita sektoreita harvempi pitää työn organisointia täysin hyvänä..valtion työpaikoilla koulutusten lisäysten ja vähennysten välinen balanssi on 1990- luvun jälkipuoliskolla ollut voimakkaan positiivinen. Kasvu on kuitenkin ollut hidastumassa lukuun ottamatta vuotta 2000..Valtiolla työtehtävien vaatimustason kasvu on ollut voimakkainta, mutta vuonna 2002 se on jälleen kääntynyt laskuun. Osaamisen käyttömahdollisuudet ovat parantuneet eniten valtion työpaikoilla, kasvu on ollut kuitenkin hidastumassa..kehittämisohjelmia on ollut valtion työpaikoilla muita sektoreita enemmän..valtion työpaikoilla on harrastettu selvästi muita sektoreita enemmän työntekijöiden osaamista ja myös kuntoa parantavaa tyky-toimintaa. Erityisesti osaamiseen liittyvä toiminta on lisääntynyt voimakkaasti. Työturvallisuuteen panostaminen on myös hyvin yleistä ja se on ollut kasvussa..paras työkyky suhteessa työn vaatimuksiin oli vuonna 2002 yksityisen palvelusektorin ja valtion työntekijöillä. Valtiolla ei ole juurikaan niitä, joiden työkyky olisi huono..kunnissa ja kuntayhtymissä keskimääräinen sairauspoissaolojen pituus on kasvanut vuoden aikana yli neljällä päivällä. Valtiollakin vastaava kasvu on ollut lähes kolme päivää. Valtiolla poissaolojen keskipituus on kuitenkin edelleen kuntia ja teollisuutta lyhyempi. Selvästi lyhimpiä sairauspoissaolot ovat yksityisellä palvelusektorilla. 7

HENKILÖSTÖN JA TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMINEN AUTTAA IHMISIÄ JAK Vuoden 2000 alussa käynnistynyt pääministeri Paavo Lipposen toisen hallituksen Työssä jaksamisen ohjelma päättyy kuluvan vuoden lopussa. Ohjelma pyrkii osaltaan auttamaan suomalaisia kohtaamaan toimintaympäristön muutoksesta ja voimakkaasta teknologiakehityksestä aiheutuvat toimintatavan muutokset ja hallitsemaan niitä. Tavoitteena on yksittäisten ihmisten työhyvinvoinnin ja elämänlaadun parantaminen. Tuulikki Petäjäniemi. Ohjelman toteuttamisesta vastaavat työministeriö ja sosiaali- ja terveysministeriö yhteistyössä opetusministeriön ja kauppa- ja teollisuusministeriön sekä työnantaja- ja ammattijärjestöjen kanssa ja eräiden muiden tahojen kanssa. Ohjelmassa on pitkälti kysymys työpaikkojen sosiaalisen pääoman, yhteistoiminnan ja yhteistyön parantamisesta. Työssä jaksamisen ohjelma on myöntänyt tukea kaikkiaan 173 kehittämishankkeelle. Mukana on myös valtionhallinnon yksikköjä eri puolilta maata. Ohjelman puitteissa on opittu, että avoimuus ja pitkäjänteisyys ovat henkilöstöpolitiikan tärkeimmät kulmakivet. Työpaikoilta kerätty palaute osoittaa lisäksi hyvin selkeästi, että työssä jaksamisessa ei ole kyse yksittäisistä tempuista, vaan työ- hyvinvoinnin edistäminen on kokonaisvaltainen prosessi. Valmiita ratkaisuja ei myöskään ole, vaan jokaisen työyhteisön on löydettävä omat keinot toimia ja edistää jäsentensä hyvinvointia. Hyvistä käytännöistä voidaan kuitenkin saada malleja toiminnan kehittämiseen. Ohjelmassa jaksaminen nähdään laaja-alaisesti. Painopisteitä ovat johtaminen ja työyhteisöllisyys, työn ja toimintatapojen kehittäminen sekä oppivan organisaation periaatteiden toteuttaminen. Työjärjestelyissä haasteeksi ovat etenkin julkisella sektorilla nousseet nuorten työntekijöiden määräaikaiset työ- ja virkasuhteet, jotka ketjuuntuessaan aiheuttavat epävarmuutta ja ahdistusta. Työajoissa huomio on kiinnittynyt siihen, että palvelutuotannon ehdoin tehdyt ylityöt vaativat vastapainoksi työaikajoustoja myös työntekijöiden ehdoin. Yksilön omaa henkistä ja fyysistä hyvinvointia tai työympäristön ja työolosuhteiden merkitystä jaksamiselle ei ole ohjelmassa unohdettu. VUOROVAIKUTUS AVAINASIA HENKILÖSTÖJOHTAMISESSA Ohjelman kehittämishankkeissa korostuu kolme asiaa: päivittäisjohtaminen, työn arjessa oppiminen sekä työaika- ja työjärjestelyjen tarve. Hyvään päivittäisjohtamiseen kuuluu säännöllinen palaute työstä, toimiva sisäinen tiedonkulku sekä työntekijöiden vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksien vaaliminen. Avainasemassa on lähin esimies ja hänen 8

SAMAAN Tuulikki Petäjäniemi Projektijohtaja Työssä jaksamisen ohjelma Työilmapiiri hyvien käytäntöjen työpaikoilla ja suomalaisessa vertailuaineistossa, % vastaajista painotettuna ja vertailuaineistossa Keskust. miel. 89 työryhmän kanssa 62 Työryhmään voi luottaa 66 50 Työryhmä pitää toisistaan 26 51 Työpaikalta saa muilta apua 44 76 Ihmisiin voi luottaa 40 52 Vastuunjako selkeä 48 61 Esimieheltä tunnustusta 44 39 0 20 40 60 80 100 vuorovaikutustaitonsa ja kykynsä käydä ja varata aikaa yhteisiin keskusteluihin, jotka koskevat työn tavoitteita, työn sisältöä ja henkilöstön tietoja ja taitoja. Perusasiaksi ovat osoittautuneet työyksikön säännölliset palaverit. Ne antavat henkilöstölle mahdollisuuden saada tietoa ja esittää ideoita oman työnsä ja työympäristönsä kehittämisestä. Palaveri ei ole kahvitaukoon verrattava rupatteluhetki. Siellä nostetaan esiin, käsitellään ja sovitaan yhteisistä asioista. Hyvä palaverikäytäntö merkitsee kaikkien läsnäoloa, aikataulujen noudattamista ja sitä, että palaveriin rauhoitutaan. Palaverikäytäntöjen uudistumiseen tyytyväiset työyhteisöt raportoivat, että asioihin on opittu tarttumaan nopeammin samalla kun ongelmista ja purnaamisesta on siirrytty ratkaisuehdotuksiin. Pulmatilanteita ja toisia työntekijöitä on opittu ymmärtämään paremmin ja ilmapiiri on parantunut. Lisäksi työyksikön perustehtävän suorittamiseen on jäänyt aikaisempaa MYÖNTEISTEN VASTAUSTEN OSUUS Painotettu aineisto Suomi Lähde: Veijo Notkola, Kuntoutussäätiö 31.1.2002 enemmän aikaa, kun vastuista ja toimintatavoista on keskusteltu ja sovittu palaverissa yhteisesti. TYÖN ARJESSA OPPIMINEN ON OLENNAISTA Suomessa yritykset ja yhteisöt, mukaan lukien valtionhallinto, käyttävät paljon varoja henkilöstökoulutukseen. Se on useimmiten kurssimuotoista ja siitä korjaavat hyödyn vain ne, jotka ovat itse saaneet mahdollisuuden osallistua kurssille. Saatua oppia ei riittävästi välitetä muille työyhteisön jäsenille eikä siitä keskustella yhteisesti. Työssä jaksamisen kannalta työssä saatavalla ja hankittavalla koulutuksella sekä oppimisella on eniten merkitystä. Niillä työpaikoilla, joilla sovelletaan oppivan organisaation periaatteita, työntekijöillä on mahdollisuus käyttää tietojaan ja taitojaan ja toisilta saa apua ja tukea niin, että yksittäisten työntekijöiden tietotaidon summa kasvaa yhteisen osaamisen kautta. Oppimisen edistämiseen on menestyksellisesti käytetty ryhmäistuntoja ja oppimissoluja. Lisäksi on tehty osaamiskartoituksia, laadittu oppimissuunnitelmia ja pidetty oppimispäiväkirjaa. Työn yhteyteen on mm. monimuoto- ja etäopetuksen avulla tuotu päivitettyä tietotaitoa sekä uusia menettely- ja toimintatapoja. Kehitystavoitteita on kartoitettu esimiehen kanssa käydyissä kehityskeskusteluissa. Samassa työyhteisössä on monesti usean eri alan tai erilaisten työtehtävien osaajia, joiden tietotaitoa voidaan hyödyntää. Pitkän työuran tehneille on lisäksi syntynyt tärkeätä hiljaista tietoa, joka uhkaa kadota, kun vanhemmat ikäluokat jäävät eläkkeelle. Kokemustiedon siirtämiseen löytyy useita malleja. Ne lähtevät riittävästä uusiin asioihin perehdyttämisestä ja päätyvät verkostojen hyödyntämiseen ja esikuva-analyysiin eli benchmarking-toimintaan. Monille tutun työkierron tai vaihtotyöskentelyn ohella onnistuneita tapoja ovat myös eri ikäisten ja eri kokemustaustan omaavien työntekijöiden tukiparityöskentely, nuoria ja vanhempia työntekijöitä käsittävän pienryhmän työnohjaus taikka mentorointi. Edelläkävijäyhteisöissä on herätty tietoisesti sijoittamaan samaan tiimiin eri ikäisiä ihmisiä. TYÖAIKAJÄRJESTELYISTÄ APUA TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISEEN Jaksamisohjelman kehittämishankkeissa ja tutkimuksissa on analysoitu ja kokeiltu erilaisia joustavia työaikaratkaisuja. Kaikissa niissä on kysymys siitä, että otetaan rinnakkain huomioon työnantajayhteisön tai yrityksen 9

joustotarpeet sekä työntekijöiden tai yksittäisen työntekijän arjesta kumpuavat työaikatarpeet. Työpaikkojen kokemuksista on opittu se, että liukuvaa työaikaa ja työaikapankkia käytettäessä tasoitusjakson on oltava tarpeeksi pitkä, mielellään yksi vuosi. Sisään tehtyjen tuntien korvauksena etenkin perheelliset arvostavat mahdollisuutta kokonaisten vapaapäivien pitämiseen. Vaikka liukuvat työajat edistävät usein työn ja perhe-elämän yhteensovittamista, voi esimerkiksi lastenhoito rajoittaa työpäivien liu uttamista. Toimivat työaikajärjestelyt edellyttävätkin sallivaa asennetta niin joustomahdollisuuksien yksilölliseen käyttöön kuin niiden käyttämättä jättämiseen. Mikäli töitä joudutaan tekemään jatkuvasti yli mitoitettujen tuntimäärien, tulisi selvittää syyt töiden kasautumiseen ja ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin. Työpaikkakohtaisissa ratkaisuissa nousee esiin mm. tietotyön työaikahaasteita. Työaikajohtamiselle on kysyntää esimerkiksi asiantuntijaorganisaatioissa. Tietotyöntekijät tekevät usein tarveohjautuvaa työaikaa, joissa raja työ- ja vapaa-ajan välillä helposti hämärtyy ja töitä viedään myös kotiin. Jos vastuu työn tekemisen ajasta sysätään yksin työntekijälle, työuupumus pääsee kehittymään kaikessa rauhassa. Viisas esimies muistuttaakin työn imussa olevia alaisiaan siitä, että elämässä on muutakin kuin työ. PEHMEILLÄ ARVOILLA VAIKUTTAVUUTTA Työhyvinvointiin liittyvät kysymykset luokitellaan usein pehmeiksi arvoiksi. Ei pidä kuitenkaan unohtaa, että ihmisten jaksamiseen panostamalla saavutetaan merkittäviä kovia, taloudellisia arvoja. Hyvä jaksaminen ja työnilon kokeminen on yksi keskeinen ikääntyvien ihmisten työssä pysymiseen vaikuttava tekijä. Suomalaisen väestön vanhentuessa ja työikäisen väestön vähentyessä työssä jatkamisella on yhteiskunnallista merkitystä talouskasvun turvaamisen, työvoiman saatavuuden ja eläkekustannusten hallinnan kannalta. Henkilöstön hyvä suorituskyky ja korkea motivaatiotaso ja niihin olennaisesti liittyvät laatukysymykset ovat olennaisia myös tuottavuuden sekä yritysten ja yhteisöjen toiminnan vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden kannalta. MITÄ MIELTÄ TYÖELÄMÄSTÄ? - vastaajana Seija Nurmikoski, Väestörekisterikeskus Mitkä asiat työelämässä ovat mielestäsi eniten muuttuneet viime vuosina ja mihin suuntaan? - Sähköiset työvälineet ovat lisääntyneet, esim. omaa ajankäyttöäni hallitsee sähköisen kalenterin kautta suuri joukko ihmisiä. Sähköpostia kilahtaa ruutuun jatkuvasti ja meneillään oleva työ keskeytyy, kun tulee tunne, että viesti on luettava heti ja siihen täytyy vastata saman tien. Sähköisyys on tehnyt ihmisistä malttamattomia, kaikki täytyy tapahtua tässä ja nyt. Toki uusissa välineissä ja työtavoissa on paljon hyvääkin. Monet rutiiniasiat hoituvat vaivattomasti ja sähköpostilla tavoitetaan hetkessä valtava määrä ihmisiä, kun aikaisemmin monistamiseen ja postittamiseen kului aikaa ja rahaa. Pääsääntöisesti asiat ovat siis kehittyneet parempaan suuntaan. Mutta pätkätöiden lisääntyminen, varsinkin nuorten, juuri elämäänsä rakentavien keskuudessa huolestuttaa kovasti. Omalla työpaikallani ei pätkätyöläisiä onneksi ole. Missä asioissa olisi vielä korjaamisen varaa? - Ihmisten pitäisi puhua ja kuunnella toisiaan enemmän. Työtoverit poikkeavat harvoin toistensa huoneisiin, koska asiat hoituvat nopeasti sähköpostilla. Myös työn ja perheelämän yhteensovittamisen eteen pitäisi tehdä vielä paljon työtä. Nuoret perheet uupuvat lastenhoitopaineiden ja uraputken alle. Pätkätyöläiset taas stressaantuvat toimeentulohuolista eivätkä edes uskalla perustaa perhettä. Korjausta kaivataan sekä asenteisiin että työjärjestelyihin. Mikä asia on parhaiten edistynyt ja/tai mikä on sinua henkilökohtaisesti eniten ilahduttanut? - Tiimissä työskentely sekä mahdollisuus itsensä ja oman työnsä kehittämiseen ovat mukavia ja tärkeitä asioita. Koko henkilöstön yhteiset info- ja keskustelutilaisuudet, joita meillä järjestetään muutaman kerran vuodessa, antavat paljon enemmän tietoa kuin kirjalliset tiedotteet. Väestörekisterikeskus muutti vuoden alussa uusiin toimitiloihin, jossa on todella hyvät työskentelyolosuhteet. Kysymykset teki Anna Lauttamus-Kauppila 10

FAKTA VIRKAVAPAUDEN PERUSTE KESTO HAKEMINEN MUUTOKSET ÄITIYSVAPAA Sairausvakuutuslaissa tarkoitettu äitiysrahakausi. 105 arkipäivää, alkaa 30-50 arkipäivää ennen laskettua synnytysaikaa. Viimeistään kaksi kuukautta ennen vapaan aiottua alkamista. Voi varhentaa, jos se on tarpeen lapsen syntymän tai lapsen, äidin tai isän terveydentilan vuoksi. Muutoksesta on ilmoitettava työnantajalle mahdollisimman pian.muutoin aiemmin haetun vapaan ajankohdan saa muuttaa perustellusta syystä kuukauden ilmoitusaikaa noudattaen. Perusteltu syy ajankohdan muuttamiseen on sama kuin vanhempainvapaassa. PERHEVAPAAT ISYYSVAPAA Sairausvakuutuslaissa tarkoitettu isyysrahakausi. Yhteensä 18 arkipäivää äitiysja vanhempainrahakaudella enintään neljässä jaksossa. Jos isä pitää vanhempainvapaasta vähintään viimeiset 12 arkipäivää, oikeus 12:een lisäpäivään välittömästi vanhempainvapaan päätyttyä. Viimeistään kaksi kuukautta ennen vapaan aiottua alkamista. Voi muuttaa, jos se on tarpeen lapsen syntymän tai lapsen, äidin tai isän terveydentilan vuoksi. Muutoksesta on ilmoitettava työnantajalle mahdollisimman pian. Perustellusta syystä voi muuttaa vapaan ajankohdan vähintään kuukauden ilmoitusaikaa noudattaen. Perusteltu syy ajankohdan muuttamiseen on sellainen ennalta arvaamaton ja oleellinen muutos lapsen hoitamisedellytyksissä, jota äiti tai isä ei ole voinut ottaa huomioon vapaata hakiessaan. VANHEMPAIN- VAPAA Muutoin aiemmin haetun vapaan ajankohdan saa muuttaa perustellusta syystä kuukauden ilmoitusaikaa noudattaen. Perusteltu syy ajankohdan muuttamiseen on sama kuin vanhempainvapaassa. Muuttamisedellytyksiä arvioitaessa on otettava huomioon ilmoitetun vapaan lyhytaikaisuus. Sairausvakuutuslaissa tarkoitettu vanhempainrahakausi. 158 arkipäivää (kunnes 263 arkipäivää äitiysvapaan alkamisesta on täyttynyt). Voi pitää kahdessa osassa, joiden tulee olla vähintään 12 arkipäivän pituisia. Viimeistään kaksi kuukautta ennen vapaan aiottua alkamista. HOITOVAPAA Alle 3-vuotiaan lapsen hoitaminen kotona. Kunnes lapsi täyttää kolme vuotta. Enintään kaksi vähintään kuukauden pituista jaksoa, jolleivät työnantaja ja virkamies sovi toisin. Viimeistään kaksi kuukautta ennen vapaan aiottua alkamista. Perustellusta syystä voi muuttaa vapaan ajankohdan ja sen pituuden vähintään kuukauden ilmoitusaikaa noudattaen. Perustellut syyt hoitovapaan muutokseen ovat samat kuin äitiys-, isyys- ja vanhempainvapaan osalta. Äidin uusi raskaus ja synnytys hoitovapaan aikana ei ole sellainen perusteltu syy, joka oikeuttaisi hoitovapaan keskeyttämiseen. TILAPÄINEN HOITOVAPAA Alle 10-vuotiaan tai vammaisen lapsen äkillinen sairastuminen. Enintään neljä työpäivää kerrallaan.oikeus vapaaseen on lapsi- ja sairauskohtainen. Työnantajan pyynnöstä virkamiehen tai työntekijän on esitettävä luotettava selvitys perusteesta. Sairaus todetaan samoin kuin virkamiehen tai työntekijän oma sairaus. Työnantajalle on ilmoitettava niin pian kuin mahdollista, myös arvioidusta kestosta. OSITTAINEN HOITOVAPAA Lapsen osittainen hoitaminen kotona lapsen ensimmäisen lukukauden loppuun. Sen kalenterivuoden loppuun, jona lapsi aloittaa peruskoulun. Yksityiskohtaisista järjestelyistä sovitaan halutulla tavalla. Jos ei voida sopia, oikeus yhteen jaksoon kalenterivuodessa lyhentämällä vuorokautinen työaika 6 tunniksi. Viimeistään kaksi kuukautta ennen vapaan aiottua alkamista. Ehtona osittaiselle hoitovapaalle on, että virkamies tai työntekijä on ollut valtion palveluksessa yhteensä vähintään 12 kuukautta viimeksi kuluneen 24 kuukauden aikana. Muuttamisesta on sovittava. Jos ei voida sopia, virkamies tai työntekijä voi perustellusta syystä keskeyttää vapaan noudattaen vähintään kuukauden ilmoitusaikaa. PALKKAUS Palkallinen 72 ensimmäistä arkipäivää. Palkaton Palkaton Palkaton Palkkaus maksetaan enintään kolmelta työpäivältä. Palkkaus on jäljelle jäävän työajan prosenttiosuutta kokoaikaisesta säännöllisestä työajasta vastaava määrä. 11

KUVA Tiina Tikander. SITÄ SAA MITÄ SEURAA HYVÄ JOHTAMINEN LUO TYÖHYVINVOINTIA Tuloksellinen, vaikuttavuuteen tähtäävä hyvinvoinnin kehittäminen edellyttää kokonaisvaltaista, organisaation ylimmästä johdosta lähtevää ohjattua toimintaa. Työhyvinvoinnin kehittämisen tulee olla osa organisaation päivittäistä johtamista mittareineen ja tavoitteineen. Sanonta sitä saa mitä seuraa pitää paikkansa myös työhyvinvoinnin tavoitteellisessa kehittämisessä. Jyri Tapper Linjanjohtaja Valtiokonttori Riski- ja vakuutuspalvelut Työhyvinvoinnin kehittäminen on perinteisesti jätetty erilaisten tyky- ym. projektien tai kehityshankkeiden varaan. Lisäksi vastuu näiden hankkeiden toteutuksesta on yleensä esikuntaorganisaatiolla, ja siellä jonkun henkilön ns. o.t.o.-vastuulla. Lyhytaikaisilla projekteilla ja kehityshankkeilla, jotka usein ovat kaukana päivittäisestä johtamistyöstä, on varsin rajalliset onnistumismahdollisuudet. KAIKU TUKEE TYÖSSÄ JAKSAMISTA Kaiku Kaikki kunnossa -työhyvinvointiohjelma on valtion virastoille ja laitoksille suunnattu kehittämisohjelma, jonka toteutuksesta vastaa Valtiokonttori. Kaiku-ohjelman tavoitteena on saattaa työhyvinvointi osaksi johtamista niin, että se edistää työyhteisöjen kykyä huomioida henkilökunnan erilaiset ikääntymiseen, osaamiseen, kommunikointiin ja yhteistyövalmiuksien kehittämiseen liittyvät tarpeet. Laaja-alaisella kehittämistoiminnalla pyritään tukemaan työssä jaksamista ja työkyvyn säilymistä sekä ehkäisemään työkyvyttömyyttä. Samalla sillä pyritään parantamaan työpaikkojen toimintakykyä ja tuloksellisuutta kestävällä tavalla. Kaiku-ohjelman lähtökohtana on voimakas demografiamuutos, joka merkitsee mm. valtiohallinnon henkilöstön keski-iän nousua ja työntekijöiden määrällisesti laajaa eläkkeelle siirtymistä. On arvioitu, että nykyisestä henkilöstöstä 50 % lähtee seuraavan kymmenen vuoden aikana valtiohallinnon palveluksesta ja näistä lähtijöistä merkittävä osa siirtyy eläkkeelle. Toisaalta maan hallituksen ohjelman mukaisesti pyritään eri keinoin vaikuttamaan siihen, että työntekijät jatkaisivat työssään pidempään ja että siten saataisiin keskimääräistä eläkkeelle siirtymisikää nostetuksi. Tähän tähtää mm. uusittu eläkelainsäädäntö. Viime aikoina on alettu kiinnittää huomioita myös siihen, että nuoret siirtyisivät työelämään nykyistä aikaisemmin. Näin pyritään pidentämään aktiivista työhön osallistumisvaihetta. Koska ikärakenteen kehitys on samansuuntainen kaikilla työmarkkinasektoreilla, odotettavissa on koveneva kilpailu osaavasta ja aikaan saavasta henkilöstöstä. Tämä merkitsee mittavaa haastetta valtiohallinnon organisaatioille. KEHITTÄJISTÄ SYNTYY VERKOSTO Päähaaste on, miten varmistaa osaava, motivoitunut, suorituskykyinen ja hyvinvoiva henkilöstö seuraaville 15 vuodelle. Valtiokonttorin ja valtiovarainministeriön käynnistämän Kaiku-ohjelman toteuttamisen keskeinen haaste on luoda 200 työhyvinvoinnin kehittäjän verkosto ja valmentaa heidät viemään läpi ohjelman vaatimat toimenpiteet valtiohallinnon organisaatioissa ja työyhteisöissä. Koulutettavat henkilöt ovat organisaatioidensa esimiehiä, henki- 12

KAIKU-konsepti Valtion henkilöstö 120 000 henkilöä Esimiehet 12 000 henkilöä Tulosohjaus: mittaristo tulosohjaukseen TULOSOHJAUS Verkko-opiskeluympäristö 100/200 kehittäjää Muu verkosto - 8000 työsuojeluyhdyshenkilöä - 1000 kuntoutusyhdyshenkilöä - 500 Tyky-ryhmää - tapaturma- ja eläkeyhdyshenkilöt, henkilöstöhallinnot, tiedottajat PALVELUNTUOTTAJAT Palveluntuottajan konsepti: vakioitu sisältö auditoitu kilpailutettu Tehtävä konseptin kehittäminen KAIKU-ohjelma 14 henkilöä substanssin kehittäminen seuranta vaikuttavuuden arviointi Kaiku-työyhteisön kehittämiskonsepti pohjautuu verkko-oppimisympäristöön ja 200 koulutettuun Kaiku-kehittäjään. Työhyvinvoinnin kehittämistä tuetaan ulkopuolisilla työyhteisöjen toimintaan erikoistuneilla palveluntuottajilla. löstöhallinnon tai kehittämisen parissa toimivia henkilöitä. Näin heillä on oman työyhteisönsä tuntijoina hyvät mahdollisuudet viedä työhyvinvointiasiaa eteenpäin organisaatiossaan. Kaiku-kehittäjäkoulutuksessa opiskelun ja työyhteisökehittämisen oppimisalustana toimii verkko-oppimisympäristö, jossa kehittäjillä on mahdollisuus hyödyntää laajasti työhyvinvoinnin tietolähteitä, saada opastusta ohjaajilta omiin kehityshankkeisiinsa sekä toteuttaa vertaisoppimista keskustellen ja vaihtaen kokemuksia toistensa kehityshankkeista. KEHITTEILLÄ PALVELUTUOTTAJAIN VERKOSTO Työhyvinvoinnin kehittämistä tukemaan tullaan rakentamaan ulkopuolisten työhyvinvoinnin eri osaalueiden asiantuntijoista koostuva palvelutuottajain verkosto, joka tullaan perehdyttämään valtionhallintoon, Kaiku-ohjelman sisältöön ja tavoitteisiin. Tämä Kaikupalvelutuottajain verkosto on työyhteisöjen ulkopuolinen apu kehityshankkeiden toteuttamisessa. Kaiku-ohjelma on ennen kaikkea johdon työväline perehtyä työhyvinvoinnin kehittämisen mahdollisuuksiin ja apu tarvittavien kehitysalueiden käynnistämiseksi. Työhyvinvoinnin varmistaminen organisaatiossa on nykyaikaista kokonaisvaltaista johtamista. 13

SATA KAIKU-KEHITTÄJÄÄ VALMISTUNUT Kahdeksan kuukautta kestänyt opiskelu antaa Kaiku-kehittäjille valmiudet mm. selvittää oman organisaationsa työhyvinvoinnin tila, suunnitella ja toteuttaa kehittämistoimenpiteet, arvioida niiden onnistumista sekä toimia työhyvinvoinnin kouluttajana. Osa valmistuneista aloitti tutustumisen työhyvinvoinnin edistämiseen lähes nollasta, joidenkin tietomäärä oli huomattava. Itseopiskelu vei keskimäärin 125 tuntia, johon monet käyttivät omaa aikaa vaivojaan säästämättä. Eniten päänvaivaa aiheuttivat pienryhmätyöskentely (liian vähän aikaa ja ryhmien kokoonpano), opiskelu verkkoympäristössä (tekniset ongelmat) sekä työn ja opiskelun yhteensovittaminen. Kaiku-kehittäjien mielestä koulutus lisää uskottavuutta, jolloin työhyvinvointia osana normaalia työelämää ja johtamista on helpompi viedä eteenpäin. Toisilta oppiminen ja vertaisverkoston luominen olivat niin ikään koulutuksen parasta antia. - Laaja koulutus antaa työhyvinvoinnin edistämiselle suunnitelmallisuutta ja kokonaisvaltaista otetta. Kaiku-koulutuksen toteuttaminen osoittaa myös valtionhallinnon yhteistä pyrkimystä, mikä antaa uskottavuutta kehityshankkeille. Tavoitteena on kattaa koko valtiosektori, sanoo Vakuutuksen toimialajohtaja Timo Laitinen Valtiokonttorista. - Vaikka Kaiku-kehittäjä on keskeinen henkilö työhyvinvoinnin kehittämisessä, hän ei saa jäädä yksin asioidensa kanssa eikä kaikkea kehittämistä voi jättää hänen vastuulleen, muistuttaa Kaiku-ohjelman ohjausryhmän jäsen hallitusneuvos Martti Salminen. Kaiku-ohjelma sai Team Finlandia -palkinnon Kaiku-ohjelma ja etenkin Kaikukehittäjät palkittiin 18.9.2003 Työhynvinvoinnin suunta -seminaarissa Finlandia-talossa. Team Finlandia -tunnustukset jaettiin nyt neljännen kerran. Puolet kahdestasadasta Kaiku-kehittäjästä on jo valmistunut. Kuvassa elokuussa todistuksensa saaneita Kaiku-kehittäjiä ohjaajineen. Kuva Merja Peltola. 14

TYÖHYVINVOINTISUUNNITELMAT SAIVAT TUNNUSTUSTA Valtionhallinnon työyhteisöjen kokonaisvaltaista kehittämistä ajava Kaikuohjelma on palkinnut viisi ansiokasta työhyvinvoinnin kehittämishanketta. Poliisikoulun, Tieliikelaitoksen, ulkoasiainministeriön, Sisä-Suomen veroviraston ja Kaakkois-Suomen TE-keskuksen edustajat esittelivät suunnitelmansa seminaarissa, jossa perustettiin myös Kaiku-klubi. Se on Kaiku-ohjelman kehittäjäkoulutuksen käyneiden verkosto, jonka kautta Kaiku-kehittäjät voivat vertailla käytäntöjään ja pitää yllä tieto-taitoaan työhyvinvointiasioissa. Tunnustuksen saaneille suunnitelmille on ominaista se, että työhyvinvointi nähdään koko henkilöstön yhteisenä asiana, jonka tulee olla osa jokapäiväistä työelämää. Kaiku-ohjelman mukaisesti avainasemassa ovat esimiestyö ja ikääntymisen työyhteisölle asettamat haasteet. Tunnustuksen saaneet työhyvinvointisuunnitelmien esittelijät vasemmalta: Timo Rajala, Poliisikoulu, Sirkka Niemi-Korpi, Tieliikelaitos, Maarit Louekari, UM, Eeva Koskimies, Kaakkois-Suomen TE-keskus, Raili Pellinen ja Anna-Liisa Liukkonen, Sisä-Suomen verovirasto. Kannustuksen sanat lausui Jyri Tapper Valtiokonttorista. Kuva Merja Peltola. Juha Keinänen Piiritarkastaja Uudenmaan työsuojelupiiri MIKÄ JULKISHALLINNOSSA MÄTTÄÄ? - Huonon kohtelun ehkäisy ja käsittely työssä Vuoden 2003 viiden ensimmäisen kuukauden aikana Uudenmaan työsuojelupiirille tuli 192 ilmoitusta työntekijäin huonosta kohtelusta, näistä lähes kolmannes julkisen hallinnon työpaikoilta. Näyttää siltä, että julkishallinnossa johtajuus on usein hukassa ja ristiriitojen käsittelyn pelko on suurempi kuin tarve tunnistaa tosiasiat ja saada aikaan muutos. Tilastoidut tapaukset kertovat, että epäasiallista, lain ja yleisen hyvän tavan vastaista ihmisten kohtelua kuten kiusaamista, valtuuksien ylityksiä, sukupuolista häirintää, syrjintää jne. esiintyy eniten valtion, kuntien, seurakuntien ja järjestöjen työpaikoilla. Julkishallinnon huonoa kohtelua selittäviä tekijöitä näyttää löytyvän mm. hankalista, mutkallisista ja hitaista johtamisjärjestelmistä, heikoista henkilöjohtamisen taidoista sekä työkulttuuriperinteestä. Johtajuus julkishallinnossa perustuu lähinnä asiantuntija-asemaan. Soveltuvuus johtamistehtävään ei aina ole paras mahdollinen ja johtamiskoulutus on usein hyvin puutteellinen. Työkulttuuriin kuuluu, että henkilöristiriitoja ja vastuutonta käyttäytymistä ei käsitellä suoraan tehtävän suunnassa, nopeasti ja tehokkaasti, vaan häiriön esille ottoa ja käsittelyä pantataan, väistellään ja sitä lähestytään mut- 15

kan kautta. Kun esimerkiksi pitäisi puuttua henkilön vastuuttomaan epäasialliseen käyttäytymiseen, ryhdytään käsittelemään työilmapiiriä. Kun pulma ei väistelystä ratkea, työpaikka yrittää siirtää itselleen lain mukaan kuuluvaa vastuuta ulkopuolisille, ammattiliitolle, työterveyshuoltoon ja työsuojeluviranomaiselle. ASIALLISEN KOHTELUN PERUSTEITA Aikuisten välillä järjestelmällinen ja jatkuva epäasiallinen kohtelu on vastuutonta, häpeällistä ja kiellettävää käyttäytymistä, koska se vaarantaa kohteen terveyden, heikentää työsuoritusta ja työn tulosta ja luo kielteistä ilmapiiriä. Kenenkään ei ole pakko sortaa muita, kukaan ei joudu kohtelemaan ketään huonosti. Se mitä teemme toisille lähtee itsestä. Jokainen käyttäytyy niin kuin käyttäytyy vain siksi, että hän on sellainen kuin on, eikä sen vuoksi millaisia toiset ovat tai miten he käyttäytyvät. Emme voi eikä meidän tarvitse muuttaa omaa persoonaamme, mutta voimme valita oman tapamme käyttäytyä ja muuttaa tapaamme toimia, jos vain haluamme. Meidän ei tarvitse rakastaa työtovereitamme tai pitää heistä voidaksemme olla ihmisiksi. Ihmisten kohtelun työssä tulee perustua tehtävään liittyviin hyväksyttäviin syihin, ei työntekijän ominaisuuksiin, taustaan, yhteiskunnalliseen tai yksityisyyden piiriin kuuluvaan toimintaan. Tekeminen ja tekemättä jättäminen kuuluvat työyhteisölle, persoona, ominaisuudet, luonteenpiirteet tai yksityiselämä eivät kuulu kenellekään työssä. Puhe tulee suunnata tehtävään eikä persoonaan. Kenenkään persoonaa tai yksityiselämää ei saa kielteisesti arvostella, eikä työn pulmia saa määritellä persoonan tai yksityiselämän kautta. Meidän ei tarvitse rakastaa työtovereitamme tai pitää heistä voidaksemme olla ihmisiksi, sanoo Juha Keinänen. MITÄ VELVOLLISUUKSIA MEILLÄ ON? Työnantajalla on ihmisten kohtelun ja käyttäytymisen kannalta kolme päävelvollisuutta: Velvollisuus huolehtia työntekijöiden turvallisuudesta ja terveellisyydestä, velvollisuus kohdella työntekijöitä tasapuolisesti sekä velvollisuus edistää kaikin puolin suhteitaan työntekijöihin ja työntekijöiden keskinäisiä suhteita. Näitä työnantaja toteuttaa käskyvaltansa perusteella antamalla tarkempia ohjeita, neuvoja ja määräyksiä mm. työn suoritustavasta, laadusta, laajuudesta, menettelytavoista ja pelisäännöistä. Työturvallisuusvelvollisuuksiin kuuluu sekä epäasiallisen kohtelun ehkäiseminen että sen lopettaminen. Tasapuolisen kohtelun velvollisuus tarkoittaa, että samankaltaisissa asioissa toisiinsa verrattavia työntekijöitä tulee kohdella samalla tavalla, ellei työstä tai tehtävästä johdu perusteltua, hyväksyttävää syytä toimia toisin. Syrjintäkielto tarkoittaa, ettei työnanta- 16

KÄYTTÄYTYMINEN TYÖYHTEISÖSSÄ NÄKÖKULMA TYÖYHTEISÖÖN Pelisääntöjen toimivuuden seuranta Toimintatapojen arviointi Muutoksen määrittely ja toteutus Psykososiaalisten riskien arviointi Häirinnän ehkäisyn pelisäännöt Ristiriitojen ja loukkausten käsittelytavat KORJAAVAT TOIMET Pelisääntöjen tarkennus: asiallisen käyttäytymisen ohjaus laiminlyöntien käsittely häirinnän lopettaminen ENNAKOIVAT TOIMET Perehdyttäminen: vastuu ja valtuudet työn tekninen hallinta ihmistilanteiden hallinta, yhteistyö palaute, tuki, apu työnjohdon koulutus NÄKÖKULMA YKSILÖÖN ja saa asettaa työntekijää epäedulliseen asemaan esimerkiksi syntyperän, iän, uskonnon, poliittisen, ammatillisen tai yhteiskunnallisen toiminnan, sukupuolen, sukupuolisen suuntautuneisuuden, perhesuhteiden, terveydentilan tai muiden näihin verrattavien seikkojen vuoksi. Velvollisuus edistää suhteita tarkoittaa kaikkia niitä toimenpiteitä joilla työntekijät perehdytetään asialliseen käyttäytymiseen ja yhteistyöhön. Asiallinen ihmisten kohtelu ja yhteistyö edellyttävät opetusta ja ohjausta, harjoittelua ja yhteisten pelisääntöjen rakentamista. Jos työnantajalla itsellään ei ole näihin kaikkiin riittäviä valmiuksia, hänen tulee pyytää asiantuntija-apua ulkopuolelta. Työntekijän velvollisuus on tehdä työnsä huolellisesti ja noudattaa työnantajan toimivaltansa mukaisesti ja käskyvaltansa nojalla antamia ohjeita ja määräyksiä. Työntekijä ei saa kohdella muita epäasiallisesti. Hänen on myös työntekijäasemastaan johtuvan vastuunsa puitteissa (työnantajan ohjeiden ja työturvallisuusmääräysten mukaisesti ) huolehdittava omasta ja muiden turvallisuudesta. YHTEISET PELISÄÄNNÖT TÄRKEITÄ Työssä käyttäytymisen hallinta edellyttää työnantajilta sekä ennakoivia että korjaavia toimenpiteitä. Ne on sekä suunniteltava että toteutettava järjestelmällisesti. On oltava yhteiset pelisäännöt, joiden mukaisesti saman kaltaisiin pulmiin puututaan ennalta sovituin, kaikkien tiedossa olevin menettelyin ripeästi ja tehokkaasti. Lisäksi toimenpiteiden vaikutuksia tulee seurata ja pelisääntöjä, perehdyttämistä, ohjausmenettelyjä tms. tarvittaessa korjata ja parantaa. Muutos nelikentän yhdellä lohkolla merkitsee muutosvaatimusta myös muilla alueilla (kuva yllä). Ennakoivia toimenpiteitä ovat erityisesti työntekijäin perehdyttäminen asialliseen, vastuun mukaiseen käyttäytymiseen työssä, työnjohdon opetus ja koulutus, työolojen aineellisten ja psykososiaalisten vaara- ja haittatekijöiden tunnistaminen ja niistä johtuvien riskien arviointi samoin kuin yhteistyössä henkilöstön kanssa laaditut pelisäännöt siitä, miten epäasiallista kohtelua ehkäistään ja miten pelisääntörikkomuksia käsitellään. Korjaavia toimenpiteitä ovat pelisääntöjen toimivuuden seurannan järjestäminen, pelisääntöjen parantaminen sekä ripeä ja tehokas puuttuminen yksittäisiin tapauksiin sovittujen pelisääntöjen mukaisella tavalla ja tarvittaessa kurinpitomenettelyjä käyttämällä. 17

Seppo Väänänen Neuvottelupäällikkö Palkansaajajärjestö Pardia TYÖHYVINVOINTIA VOIDAAN PARANTAA MONIN TAVOIN Työhyvinvoinnin tuloksellinen parantaminen vaatii monipuolista lähestymistä. Työhyvinvointi ei riipu pelkästään työpaikasta, työtehtävistä tai yksilön omasta osaamisesta ja työkyvystä. Vähintään yhtä merkittäviä tekijöitä ovat johtaminen, esimiestyön oikeudenmukaisuus, töiden organisointi, työpaikan henkilöstön keskinäiset vuorovaikutussuhteet sekä henkilöstön mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä. Onnistunut työhyvinvoinnin parantaminen lähtee aina työpaikan omista lähtökohdista. Jokaisella työpaikalla on omat ongelmansa ja ne täytyy ensin selvittää. Yleensä ongelmien kartoitukseen ei uhrata riittävästi aikaa. Tartutaan liian helposti siihen, mikä tulee ensimmäisenä esille. Tärkeää olisi kuulla mahdollisimman monen mielipide siitä, mitkä ovat heidän työhyvinvointinsa kannalta pahimpia ongelmia. Joskus hyvin pienenkin asian korjauksella saadaan vuosikausia työntekijöitä harmittanut asia poistettua. Parhaita tuloksia on saatu hankkeissa, joiden tarpeellisuus ja hyödyllisyys on varauksetta tunnustettu sekä henkilöstön että johdon puolelta ja hankkeen aloite on lähtenyt työyhteisön sisältä. Kaikkea ei tietenkään voi korjata kerralla, mutta on tärkeää että toiminnasta saadaan nopeasti konkreettisia tuloksia. Saavutetut tulokset antavat pontta jatkotyölle. Työhyvinvoinnin kehittäminen ei ole puuhastelua. Kaikkien on tiedettävä, mihin pyritään ja nähtävä itse, mitä on saatu aikaan. Työhyvinvointihankkeiden tiedottamisessa ja hankkeisiin sitouttamisessa on vielä paljon kehittämisen tarvetta. Tavallisin virhe on, että esimiehet ja keskijohto jäävät liian vähälle huomiolle. Kuitenkin uuden työhyvinvointiajattelun juurruttamisessa esimiehet ovat aivan avainasemassa. Jos johto ja esimiehet eivät ole mukana, tulokset ovat poikkeuksetta vähäisiä. YKSI KEHITYSKESKUSTELU EI RIITÄ Työpaikan hyvä ilmapiiri auttaa paljon. Vaikka johdolla ja esimiehillä on luonnollisesti suuri merkitys työpaikan ilmapiirille, on jokainen omalta osaltaan vastuussa työpaikan ilmapiiristä. Tutkimukset osoittavat, että myönteisessä ilmapiirissä koetaan myös työkyky hyväksi. Esimiehiä tulee kouluttaa nykyistä merkittävästi enemmän henkilöstön jaksamisen johtamiseen. Erityisen tärkeää on opettaa esimiesten ja henkilöstön yhteistoimintaa ja avointa keskustelua. Esimiesten on opeteltava kyselemään, miten työyhteisön jäsenet voivat, viihtyvät ja jaksavat. Kerran vuodessa tapahtuva kehittämiskeskustelu on aivan liian kömpelö ja liian harvoin tapahtuva työhyvinvoinnin johtamisen menetelmä. Kontrolloivalla ja valvovalla johtamisella ei nykyisessä työelämässä enää saada kunnon tuloksia. Johtamistapa näyttää viimeaikaisten tutkimusten perusteella selittävän yllättävän paljon sitä, kuinka paljon työpaikalta jäädään sairaslomille ja eläkkeelle. Henkilöstöä tulee kohdella reilusti ja jokaisen tulee saada päättää omaan työhönsä kuuluvista asioista. Epäasialliseen kohteluun on puututtava välittömästi. Keskinäisten luottamuksellisten suhteiden rakentaminen on edellytys hyville tuloksille. On uskottava, että yhä useammin työntekijät itse johtavat itseään. KIIRE KULUTTAA Epämääräinen kiireen valittaminen on yksi tavallisimpia suomalaisen työelämän ongelmia. Liian harvoin selvitetään, mistä todellisuudessa on kyse, kun henkilöt valittavat kiirettä. Jatkuva kiireen tunne on kuluttavaa. Ongelman korjaamisessa kannattaa lähteä siitä, että jatkuva kiire ei ole yksilön, vaan työyhteisön ongelma, joka pitää poistaa yhteisin ponnistuksin. Esimerkiksi työyhteisön ajankäyttökulttuurin kehittämisellä voidaan monessa tapauksessa merkittävästi vähentää kiirettä. Työkyky on yksilöllinen ominaisuus, joka ei ole pelkästään iästä kiinni. Työhyvinvoinnista pitää puhua jokaisen ihmisen omista lähtökohdista. Mitä vanhemmaksi ihmiset tulevat sitä enemmän työkyvyssä on eroja yksilöiden välillä. Ikääntyvän työntekijän seuranta on syytä aloittaa jo 40-vuotiaana. Työn pitää keventyä iän myötä. Jos työtä ei voida keventää kannattaa selvittää onko työajan pituudessa ja sijoituksessa säätelymahdollisuutta. Jos työpaikalta joustoa ei löydy, tarvittava jousto haetaan sairaslomista ja eläkkeistä. 18

Kirsi Äijälä Neuvotteleva virkamies, VTML VTML:n Arvot ja johtaminen seminaariin osallistui yli 80 virastopäällikköä ja johtajaa eri hallinnonaloilta. ARVOT JA JOHTAMINEN SEMINAARI VIRITTI KESKUSTELUUN Valtionhallinnon toiminnan luonteen vuoksi arvot ja eettisyys ovat tärkeitä. Viime aikoina on nähty tarpeelliseksi myös valtionhallinnossa yhä syvemmin tiedostaa ja painottaa tätä joskus ehkä itsestään selvänä pidettyä asiaa, joka ei suinkaan ole itsestään selvä eikä itsestään toteutuva. Arvojen saaminen käytäntöön edellyttää nimenomaan johdon päätöstä ja sitoutumista. Aktiivinen johdon tuki merkitsee muun muassa arvojen esiin nostamista kaikkien virkatehtävien yhteydessä. Avainasemassa on johtajan esimerkillinen toiminta ja käyttäytyminen arvojen mukaisesti kaikissa tilanteissa, korosti valtion työmarkkinajohtaja Teuvo Metsäpelto avatessaan Arvot ja johtaminen seminaarin elokuun lopulla. Valtion työmarkkinalaitoksen kutsun 2.9.2003 järjestettyyn Arvot ja johtaminen seminaariin otti vastaan runsaat 80 virastopäällikköä ja johtajaa eri hallinnonaloilta. Seminaarin tavoitteena oli virittää osallistujia arvoajatteluun ja antaa valmiuksia sen soveltamiseen arkipäivän työssä. Päivän aikana perehdyttiin käytännön tapausten avulla arvojen merkitykseen johtamistyössä. Valtioneuvosto nosti 30.8.2001 tekemässään periaatepäätöksessä Valtion henkilöstöpolitiikan linjasta arvolähtöisen ja eettisesti korkeatasoisen toiminnan tärkeäksi kehittämistyön painopisteeksi. Valtiovarainministeriön teettämän vuoden 2003 henkilöstöpolitiikkabarometrin mukaan virastoissa onkin kasvavassa määrin mm. laadittu kirjallista ohjeistusta virkamiesetiikan kannalta ongelmallisten tilanteiden varalle. Metsäpelto lupasi, että Valtion työmarkkinalaitos pyrkii osaltaan edistämään arvolähtöisen ja eettisesti korkeatasoisen toiminnan tavoitetta valtionhallinnossa. Tärkeätä olisi miettiä kaikissa organisaatioissa, millaisten arvojen tulisi ohjata toimintaa ja ohjaavatko ne sitä. Seminaari oli osa viime syksynä asetettua Arvot arkeen hanketta, jonka tavoitteena on löytää keinoja arvojen saamiseksi osaksi toimintayksiköiden ja virkamiesten jokapäiväistä työtä. Hankkeen viisi pilottivirastoa, Lapin TE-keskus, rikosseuraamusvirasto, Keskusrikospoliisi, Jyväskylän yliopisto sekä liikenne- ja viestintäministeriö, raportoivat tämän vuoden lopulla omista keinoistaan ja kokemuksistaan. Seminaarin innostavana kouluttajana toimi teologian maisteri, työyhteisökouluttaja Lari Junkkari. Päivään mahtui luento-osuuksien lisäksi erilaisia teemakeskusteluja pöytäkunnittain, konkreettisten tapausten ratkaisemista sekä työvälineiden käyttöön liittyviä harjoituksia. Seminaarin parasta antia oli osallistujien mielestä keskustelu arvojen vaikutuksesta johtamiseen, käytännönläheinen työskentelytapa sekä työvälineiden saaminen oman viraston arvotyöhön. Myös Arvot arkeen pilottivirastojen käytännön arvotyön esittelyä pidettiin hyödyllisenä ja kannustavana. Aihe koettiin hyvin ajankohtaiseksi omassa virastossa vireillä olevan strategia- ja arvotyön takia. 19

Ossi Niemimuukko Ylijohtaja Ratahallintokeskus PATRUUNAPALSTA Ratahallintokeskuksen (RHK) perustaminen vuonna 1995 liittyi kiinteästi silloisen liikenneministeriön strategiaan liikelaitostaa ja yhtiöittää sellaisia toimintoja, joilla voitiin katsoa olevan selvä yritystoiminnan luonne. Viranomaistehtävät ja valtion omaisuuden hallinta erotettiin uusiin virastoihin. Nykyiset Ajoneuvohallintokeskus, Viestintävirasto, Ratahallintokeskus ja Tiehallinto ovat tulosta tästä prosessista. Noin kymmenen vuoden aikana on hallinnonalalla tapahtunut melkoinen mullistus ja prosessi jatkuu vieläkin. PIENI ASIANTUNTIJAVIRASTO EDELLÄKÄVIJÄNÄ Minulla oli tilaisuus olla mukana Ratahallintokeskuksen muodostamisessa tavalla tai toisella alusta alkaen, ensin VR:n työntekijänä ja myöhemmin ratahallintokeskusprojektin vetäjänä ja sittemmin virastopäällikkönä. Kokemus oli erittäin mielenkiintoinen, haastava ja opettavainen. Itsensä tuntee oikeastaan etuoikeutetuksi saatuaan tehdä jotain sellaista, johon ei varmasti kovin helposti tule toistoa. Periaatteena virastoa muodostettaessa oli, että valtion henkilöstömenot eivät kasva, vaan henkilöstö tulee pääosin entisen VR:n henkilöistä. Jossain määrin varauduttiin ulkoisiinkin rekrytointeihin ja lopputulema oli, että noin 20 prosenttia RHK:n 55:stä radanpidon työntekijästä tuli VR:n ulkopuolelta. Matkalippujen tarkastusmaksutoiminta aloitettiin noin 30:lla henkilöllä. Nuo luvut tuntuvat varsin pieniltä, kun niitä vertaa nykyiseen henkilömäärään, joka on kaikkiaan noin 130. Paradoksaalisinta lienee kuitenkin se, että radanpidosta arveltiin selvittävän noin kolmanneksella siitä, miten paljon toiminta nykyisin vaatii henkilöstöä ja virasto on edelleenkin selkeästi alimiehitetty. PALVELUT OSTETAAN ULKOA Ratahallintokeskuksen toimintakonsepti tarkastusmaksutoimintaa lukuun ottamatta perustui ja perustuu edelleen siihen, että itse tehdään vain välttämätön ja palvelut ostetaan ulkoa. Tämä ajattelutapa leimaa tietenkin läpikäyvästi viraston johtamisen periaatteita ja henkilöstörakennetta. Voidaan sanoa, että RHK on asiantuntijavirasto tyypillisimmillään. Ongelmana oli ja on edelleenkin se, että radanpidon rakentamis-, ylläpito- ja suunnittelupalvelujen tarjoajia löytyi oikeastaan vain VR-yhtiöistä, Oy VR Rata Ab merkittävimpänä. Tämä merkitsi sitä, että RHK:n 55 asiantuntijaa ostivat lähes neljän tuhannen henkilön palvelut. Haastetta pienelle joukolle oli riittävästi, mutta henkilöstö otti haasteen kiitettävän innostuneesti vastaan lähtien siitä, että eletään voimavarojen mukaisesti, mutta edetään ja kehitetään toimintaa jatkuvasti. Kehittäminen tarkoitti sitä, että asioita otetaan omaan hallintaan asteittain ja murretaan riippuvuus yhdestä monopolitoimittajasta. Ongelma oli vain se, että kilpailevia toimijoita ei ollut, eikä oikein ole vieläkään. En ole aiemmin törmännyt tilanteeseen, jossa ostajan tulee omalla toiminnallaan aikaansaada toimijoita sektorille, jotta normaali markkinaehtoinen liiketoiminta olisi mahdollista. Tämä prosessi on vieläkin selvästi kesken 20