Henkilöstölähtöinen palvelutuotannon mittaaminen

Transkriptio

1 Henkilöstölähtöinen palvelutuotannon mittaaminen TkT Aki Jääskeläinen HAKU- hankkeen ASIANTUNTIJASEMINAARI

2 Mitä on henkilöstölähtöinen mittaaminen? Mittareiden kehittämisprosessi otetaan henkilöstö mukaan kehittämiseen tiedotus ja koulutus Mittaamisen käyttötarkoitus mittaamisen aika hiostamisen ja tarkkailun välineenä on ohi mittauksen käyttömahdollisuuksien kartoittaminen ja laajentaminen kannustavuus Mitattavat asiat kontekstin huomiointi mittaaminen myös operatiivisella tasolla tuloksiin vaikuttamisen mahdollisuuksien arviointi pelkistä määrällisistä asioista laadullisiin 2

3 Esityksen sisältö Mitattavat asiat: tuottavuus ja palvelutuotanto Mittaamisen kehittäminen: haasteita ja ratkaisuja Esimerkkejä mittareiden käyttömahdollisuuksista 3

4 Kuntien tuotoksen, kokonaispanoksen ja kokonaistuottavuuden muutos toimialoittain vuosina , prosenttia edellisestä vuodesta Koulutus Kokonaistuottavuus Terveydenhuoltopalve lut Tuotos 0,1 0,7 0,3 0,5 0,1-0,1-0,9-1,4 Kokonaispanos 1,6 2,3 1,7 1,3-0,4-0,4 0,7-0,7-1,5-1,6-1,4-0,9 0,6 0,3-1,6-0,6 Tuotos 0,3 0,5 1,1 3,5 4,3 0,1 0,9 2,9 Kokonaispanos 3,8 3,5 3,0 5,7 4,8 1,7 2,6 3,9-3,4-2,9-1,8-2,1-0,5-1,5-1,6-0,9 Tuotos -1,6 1,0 0,1 0,0 1,7 1,2 0,6 3,7 Yhteensä Kokonaispanos 3,9 2,9 0,8 1,3 1,6 2,6 1,8 4,2-5,3-1,8-0,7-1,3 0,1-1,3-1,2-0,5 Tuotos -0,2 0,7 0,6 1,6 2,3 0,3 0,3 1,8 Kokonaispanos 3,1 2,9 2,0 3,2 2,3 1,2 1,8 2,5 Kokonaistuottavuus Sosiaalipalvelut Kokonaistuottavuus Kokonaistuottavuus -3,2-2,2-1,4-1,5 0,0-0,9-1,5-0, (Tilastokeskus 2008)

5 Laaja näkökulma julkisten organisaatioiden tuottavuuteen SISÄISET TEKIJÄT PANOKSET TUOTOKSET Kustannukset Aineettomat panokset - henkilöstön osaaminen - henkilöstön tyytyväisyys - työilmapiiri Aineelliset panokset - työntekijöiden lukumäärä - tilojen ja laitteiden kapasiteetti - aika PROSESSIT - töiden organisointi - sisäisten ja ulkoisten prosessien sujuvuus - palvelun toiminnallinen laatu (palvelutapahtuma) Määrälliset tuotokset - asumisvuorokaudet - hoidetut asiakkaat - käyntien lukumäärä - aukiolotuntien määrä Tuotosten laajuus tai vaativuus (tekninen laatu) Asiakkaiden kokema laatu VAIKUTUKSET - kansalaisten terveys, koulutus ja elintaso ULKOISET TEKIJÄT Asiakkaiden rooli - palveluiden kysyntä - panokset Palveluvalikoima Lait ja ohjeistukset (Jääskeläinen, 2010)

6 Miksi mitata? saadaan tietoa kehitettävien tekijöiden tilasta konkretisoidaan strategia toteutettavissa oleviksi tavoitteiksi ohjataan henkilöstöä toteuttamaan strategia (eli tekemään oikeita asioita) motivoidaan henkilöstöä luodaan perusta palkitsemiselle tarjotaan pohjatietoa erilaisille vertailuille korostetaan mitattavan asian merkitystä 6 Aki Jääskeläinen

7 Mittausjärjestelmän kehittämisen vaiheet 7 Aki Jääskeläinen

8 Suunnitteluvaihe Haasteita Mittaustarpeiden epämääräisyys ja ristiriitaisuus Mittareiden suunnittelu helposti mitattaviin asioihin olennaisten sijaan Mittarit ottavat kontekstin huonosti huomioon ja ovat toiminnasta irrallisia Huono ymmärrys mitattavien asioiden välisistä yhteyksistä Mittauksen teknisten kriteereiden täyttäminen Työn huono eteneminen Täydellisyyden tavoittelu Ratkaisuja - tarpeiden kartoittaminen, analysointi ja priorisointi - henkilöstön näkemysten huomiointi, kommenttien kerääminen - mitattavan ilmiön huolellinen analysointi, esim. strategiakartan hyödyntäminen - mittaustarpeen/tarpeiden selkeä määrittäminen - erilaisten vaihtoehtojen arviointi - avoimuus uudenlaisille lähestymistavoille (esim. subjektiiviset mittarit) - kattava testaaminen, puutteiden tunnistaminen - tietojärjestelmien muutostarpeiden selvittäminen ajoissa - realistisesti määritelty tavoite ja aikataulu, työn loppuunsaattamisen henki - mittarit ovat vain yksi tapa kerätä tietoa, puutteiden kirjaaminenkin vie asiaa eteenpäin - työryhmien kokoonpano (koko, osaaminen, asenne, vastuunjako) - työrauha 8

9 Esimerkki tuottavuustiedon tarkentamisesta 9 Aki Jääskeläinen

10 Bottom-up lähestymistapa mittaamiseen 10

11 Tuotosmittarin kehittäminen Volyymimääristä aikaansaannoksiin rikosten määrä selvitetyt rikokset hälytysten määrä vähentyneet vammautumiset tai kuolemat rakennetut tiekilometrit lyhentyneet matka-ajat Suoritepainojen määrittäminen, esim. vanhusten palveluasumisessa kehitetty maksuluokituksiin pohjautuva laskenta

12 Laadun mittaaminen mitä laadulla tarkoitetaan eri ympäristöissä? o toiminnasta saatavat vaikutukset (esim. tavoitteiden toteutuminen, asiakkaiden toimintakyvyn kehittyminen) o asiakkaan (suorat ja epäsuorat) tyytyväisyys o monipuolinen ja yksilöllinen palvelu o jonotusaika o virheiden välttäminen (vahingot, tapaturmat, reklamaatiot jne.) o henkilöstön osaaminen, koulutus, hyvinvointi miten laatua voidaan mitata? mitä on laadun suhde tuottavuuteen ja vaikuttavuuteen? o vain sellaisten tuotosten hyväksyminen, jotka täyttävät määritellyt laatutavoitteet o tavoitteiden alle jäävien tuotosten alentaminen laskennassa 12 Aki Jääskeläinen

13 Tuottavuusmatriisi valitaan 3-7 tuottavuuteen vaikuttavaa tekijää ja tunnistetaan niihin liittyvät mittarit määritellään eri tekijöiden painoarvot % skaalataan yksittäisten mittareiden tulokset asteikolle 0-10 (keskimääräinen lähtötaso 4) matriisin kokonaispistemäärä on välillä 0 ja 1000 kauden tulos laskennallisen läsnäolopäivän hinta ilman vuokrakustannuksia asiakastyytyväisyys (1-5) lasten määrä / koko henkilökunnan määrä tilojen käyttöaste % S2 opetusta saavien lasten osuus % henkilöstön sairauspoissaolo % ,5 5, ,5 4,45 5, , ,4 5, ,35 5, , , ,25 4, ,2 4, ,1 4, ,9 4, ,7 3, ,5 3, pistearvo painoarvo kok. arvo

14 Miksi Helsingin sosiaalivirastossa päädyttiin matriisimalliin? pilottiyksiköiden edustajien kiinnostus matriisia kohtaan halu saada jotain konkreettista uutta aikaisempaan mittaustapaan verrattuna toive tuotosten laadun huomioimisesta tuottavuustarkastelussa toivomus yhdestä indeksiarvosta, jota selittävät tekijät helposti ymmärrettävissä pyrkimys olemassa olevien mittareiden merkityksen lisäämiseen matriisin joustavuus, selkeys ja helppo ymmärrettävyys konkreettisten tuottavuuteen liittyvien tavoitteiden asettamisen helppous mittaustulosten vertailtavuus samaa matriisia käyttävien yksiköiden välillä

15 Käyttöönottovaihe Haaste Epäluulo mittausta kohtaan, muutosvastarinta Riittämätön koulutus ja tuki Datan kerääminen ja analysointi työlästä, tietojärjestelmät eivät valmiita Ratkaisuja - tiedottaminen - kuunteleminen, vaikuttamismahdollisuudet suunnitteluvaiheessa - projektijohtaminen, ennakointi - riittävien resurssien allokointi 15

16 Työmäärä mittaamisen eri vaiheissa Työpanos Suunnittelu Käyttöönotto Käyttö Käytettävissä olevien resurssien maksimitaso Aika (Bourne 2003) Mittareilla tukea johtamiseen 16

17 Esimerkkejä mittaustiedon käyttämisestä 1/3 - tuottavuusmatriisitulosten analyysi ylemmillä organisaatiotasoilla 80 Matriisien pistemäärien jakauma Series1 Jatkossa pisteiden tarkastelu myös alueittain Lisäksi pisteiden muutostrendin seuranta yli 800 Aki Jääskeläinen

18 Esimerkkejä mittaustiedon käyttämisestä 2/3 - keskustelu tuottavuusmatriisin tulosten käsittelyn välineenä Tuottavuusmatriisin läpikäynti aluepäällikön ja yksikön johtajan välillä Aluepäällikkö ja yksikön johtaja o Todellinen syventyminen tuloksiin ja tekijöihin muutosten takana o Toimenpiteiden ja tavoitteiden asetanta Aluepäällikkö ja kaikki yksikön johtajat o Ryhmäkeskustelussa voidaan löytää ilmiöitä, jotka vaikuttavat tuloksiin o Antaa mahdollisuuden benchmarkkaukseen Molemmat kaksi tulosten läpikäyntiä Tulosten läpikäynti ja ilmiöiden esilletuonti päivähoidon johtajan ja aluepäällikön välisessä talouskeskustelussa Johtoryhmäkäsittelyt ja seminaarit 18 Aki Jääskeläinen

19 Esimerkkejä mittaustiedon käyttämisestä 3/3 - tuottavuusmatriisi yksikön johtajan apuna laskennallisen läsnäolopäivän hinta ilman vuokrakustannuksia asiakastyytyväisyys (1-5) lasten määrä / koko henkilökunnan määrä tilojen käyttöaste % S2 opetusta saavien lasten osuus % henkilöstön sairauspoissaolo % kauden tulos ,5 5, ,5 4,45 5, , ,4 5, ,35 5, , , ,25 4, ,2 4, ,1 4, ,9 4, ,7 3, ,5 3, Mittareilla tukea johtamiseen 19

20 Lopuksi on tärkeää muistaa, että mittarit ovat parhaimmillaan hyviä rationaalisen päätöksenteon apuvälineitä käytännössä mikään mittari ei ole täydellinen tärkeintä on, että mittari on käyttötarkoituksessaan hyödyllinen (konkreettisuus, selkeys, yhteys tavoitteisiin) teknisen täydellisyyden sijaan huomio tulisi usein kiinnittää mitattavaan asiaan liittyvien kehittämiskohteiden tunnistamiseen ja motivointiin mittarit ovat vain yksi tapa kerätä informaatiota 20 Aki Jääskeläinen

21 LÄHTEITÄ Bourne, M. (2003), The design, implementation and use of performance measurement systems, Proceedings of the 3 rd International Workshop on Performance Measurement, Bergamo, June, s Bourne, M., Neely, A., Platts, K., Mills, J. (2002), The success and failure of performance measurement initiatives perceptions of participating managers, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 11, s Jääskeläinen, A. (2010) Productivity Measurement and Management in Large Public Service Organizations, Tampereen teknillinen yliopisto, Julkaisu 927,Tampere. Jääskeläinen, A. (2010), Identifying factors affecting public service productivity, International Journal of Services Technology and Management, Vol. 14, No. 4., s Jääskeläinen, A., Sillanpää, V. (2010), Evaluating the factors of success in the performance measurement system development of two public services, Proceedings of 10th EURAM Conference, May 19-22, 2010, Rome, Italy. Jääskeläinen, A., Uusi-Rauva, E. (2011), Bottom-up Approach for Productivity Measurement in Large Public Organizations, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 3., s Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antikainen, R. (2006), Suorituskyvyn mittaaminen - tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä, 2. uudistettu painos. Edita Publishing Oy. Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Kujansivu, P., Käpylä, J., Laihonen, H., Sillanpää, V., Vuolle, M. (2010), Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä, Tietosanoma Oy. Tilastokeskus (2008), Kuntien ja kuntayhtymien tuottavuustilasto 2008, 15_tie_001_fi.html 21 Aki Jääskeläinen