Espoon Sairaala uusi johtamis- ja hallintomalli

Transkriptio

1 Espoon Sairaala uusi johtamis- ja hallintomalli 1. Johdanto Espoon sosiaali- ja terveyslautakunta hyväksyi kesäkuussa 2015 Espoon Uuden Sairaalan toiminnallisen suunnitelman jatkotyön pohjaksi. Suunnitelmassa kuvattiin uuden sairaalan missio, visio ja toiminnan strategiset tavoitteet. Espoon Uusi Sairaala on ikääntyneiden hoidon ja kuntoutuksen erityisosaaja ja osa Jorvin kampuksen palvelukokonaisuutta. Tavoitteena on integroida potilashoito ja tarvittavat tukipalvelut mahdollisimman saumattomiksi palveluketjuiksi yhteistyössä Espoon sairaalan ja HUS:n kesken. Johtamisjärjestelmän tulee tukea myönteistä asiakaskokemusta, hyviä hoitotuloksia, henkilöstön hyvinvointia, toiminnan koordinaatiota, integraatiota ja taloudellista tuloksellisuutta. Ja erityisesti johtamisjärjestelmän tulee tukea uuden sairaalan strategisten tavoitteiden toteutumista. Kuva 1. Espoon uuden sairaalan strategiset tavoitteet 2. Johtamis- ja hallintomallin yleiskuvaus ja keskeiset periaatteet Uuden sairaalan palvelut suunnitellaan ennen kaikkea potilaiden tarpeisiin, mikä asettaa johtamis- ja hallintomallille uudenlaisia vaatimuksia. Sosiaali- ja terveyslautakunnan hyväksymässä suunnitelmassa todetaan, että uudessa toiminnassa huomio siirretään resurssien ja professioiden johtamisesta kohti asiakkuuksien ja 1

2 tuotannon johtamista. Sairaaloiden perinteistä hierarkkista järjestelmää parempana nähdään matriisityyppinen toiminta, jossa asiakkuus nousee keskeiseen asemaan. Tämän tyyppinen johtamisjärjestelmä tukee paremmin tiimityötä. Sairaala on kuitenkin toimintaympäristönä niin monimutkainen, että puhdasta prosessiorganisaatiota ei voida pitää tarkoituksenmukaisena tai mahdollisena. Kuva 2. Espoon uuden sairaalan johtamismalli hyödyntää prosesseja Uuden sairaalan johtamis- ja hallintomalli on rakennettu niin, että asiakkuuksia ja osaamista johdetaan horisontaalisesti ja palvelujen tuottamista vertikaalisesti. Palvelutuotanto on eriytetty kolmeen tuotantoyksikköön sairaalan pääprosessien jakoa myötäillen. Tavoitteena on palvelujen tuottaminen sujuvasti ja kustannustehokkaasti. Kukin tuotantoyksikkö saa pääsääntöisesti omat resurssit, mutta ne voivat myös hyödyntää sairaalan yhteiskäyttöisiä resursseja, kuten varahenkilöstöä. Kaikkien tuotantoyksiköiden toimintaa ja taloutta seurataan omana kokonaisuutenaan. Kolmen tuotantoyksikön rinnalla toimii kaksi palveluyksikköä, keskitetty potilasohjaus (KePa) ja resurssikeskus (ReKe). Keskitetty potilasohjaus vastaa sairaalan potilaslogistiikasta, laadunhallinnasta ja keskitetystä osaamisen kehittämisestä. Resurssikeskus vastaa sairaalan keskitetyistä resursseista: tukipalvelujen koordinoinnista, varahenkilöstöstä, sihteeriresursseista ja keskitetystä yhteiskäyttöisestä terapiaresurssista. 2

3 Kuva 3. Espoon sairaalan organisaatiorakenne Seuraavassa kuvataan tarkemmin Espoon uuden sairaalan toiminnan ja talouden johtaminen. 3. Espoon uuden sairaalan yksiköiden kuvaukset 3.1. Keskitetty potilasohjaus -yksikkö (KePa) Sairaalaan tulevat palvelupyynnöt, kuten esimerkiksi hoito- ja kuntoutuslähetteet, ohjataan keskitetysti yhteen pisteeseen. Lähetteet käsitellään ja potilasohjauksen ylilääkäri päättää, mihin palveluihin potilas ohjataan. Potilas ohjataan potilassegmentin mukaiseen hoitoyksikköön ja tarvittaessa hänelle nimetään valmentaja. Ensimmäisessä hoitopaikassa potilaalle tehdään hoito- ja kuntoutussuunnitelma, jonka mukaan hoito etenee. Valmentajat ovat pääosin kotiutustiimin henkilöstöä. Keskitetyn palveluohjauksen keskeiset resurssit ovat: 3 Laatupäällikkö

4 Kuntoutuspäällikkö Potilasohjauksen ylilääkäri, joka ei ole tehtävä vaan rooli, jota hoitaa sairaalan johtava ylilääkäri osana työnkuvaansa Kotiutustiimi, joka osallistuu potilasohjaukseen arvioimalla potilaiden jatkohoidon ja kuntoutuksen tarvetta päivystyspoliklinikalla sekä erikoissairaanhoidon osastoilla Hoitokoordinaattori Laatupäällikkö ja kuntoutuspäällikkö ovat sairaalan johtoryhmän jäseniä Tuotantoyksiköt Tuotantoyksikköjä on kolme, ja ne ovat akuutti-, kuntoutus- sekä polikliiniset ja kotiin vietävät palvelut. Tuotantoyksiköillä on omat resurssit ja oma talousarvio. Kutakin tuotantoyksikköä johtaa päällikkö, joka on sairaalan johtoryhmän jäsen. Kullakin tuotantoyksiköllä on oma johtoryhmä. Jokaisessa tuotantoyksikössä on ylilääkäri. Akuuttiin tuotantoyksikköön kuuluvat päivystysosasto ja infektioosasto. Akuutin tuotantoyksikön potilaat tulevat pääosin päivystyksestä ja se tekee tiivistä yhteistyötä kotiin vietävien palveluiden kuten kotisairaalan kanssa. Akuutin tuotantoyksikön henkilöstömäärä on n. 90 Osastonhoitajia on kaksi ja palveluvastaavia on kaksi. Kuntoutuksen tuotantoyksikön kolme osastoa ovat potilaiden palvelutarpeen mukaan profiloituja, minkä lisäksi kaikilla osastoilla hoidetaan yleisgeriatrisia potilaita tavoitteena käyttöasteen optimointi. Potilaat tulevat jatkohoitoon ja kuntoutukseen pääosin erikoissairaanhoidon yksiköistä. Kuntoutuksessa pyritään yksilöterapioiden ohella entistä laajempaan ryhmien kuntouttamiseen käyttäen hyväksi digitaalisia palveluita, etäyhteyksiä ja esimerkiksi videointeja. Kuntoutuksen tuotantoyksikön henkilöstömäärä on n Osastonhoitajia on kolme ja palveluvastaavia on kolme. Polikliiniset ja kotiin vietävät palvelut -tuotantoyksikkö kokoaa ne ambulatoriset hoito- ja kuntoutustoiminnot, jotka tapahtuvat joko sairaalan avohoitotiloissa tai potilaiden omassa koti- ja asuinympäristössä. Yksikköön kuuluvat poliklinikat, kotisairaala, ryhmäkuntoutus, kotikuntoutus ja palliatiivisen ja saattohoidon yksikkö, Villa Glims. Polikliiniset ja kotiin vietävät palvelut -tuotantoyksikön 4

5 henkilöstömäärä on n. 80. Osastonhoitajia on yksi ja palveluvastaavia on kaksi. Polikliinisiä palveluita tarjoavat muistipoliklinikka, geriatrinen konsultaatiopoliklinikka, psykogeriatrian poliklinikka ja mobiilitiimi, matalan kynnyksen palliatiivinen poliklinikka, infuusiopoliklinikka ja osastohoidon jälkipoliklinikka. Poliklinikka hyödyntää etäyhteyksiä erilaisiin konsultaatioihin. Kotisairaalan työ tehdään nimensä mukaan potilaiden kotona. Kotisairaalalla on tukipiste, jossa on mahdollisuus etäyhteyteen potilaiden kotiin muun muassa konsultaatioita varten. Kotisairaalan palvelut laajenevat koskemaan uusia potilasryhmiä. Palliatiivinen ja saattohoito muodostavat palvelukokonaisuuden, jossa potilas voi olla vuoroin kaikissa tarjolla olevissa palveluissa, kuten kotisairaalan potilaana, osastohoidossa, polikliinisessä ryhmäkuntoutuksessa ja matalan kynnyksen poliklinikalla. Henkilöstö on kaikille tuotantokanaville yhteistä, jotta tarvittava osaaminen ja hoidon jatkuvuus turvataan Resurssikeskus (Reke) Resurssikeskuksen tehtävänä on tukea tuotantoyksiköiden resurssien tarkoituksenmukaista käyttöä. Resurssikeskukseen sijoittuu sairaalan yhteiskäyttöiset henkilöresurssit, sekä varahenkilöstö, josta lyhytaikaisien poissaolojen sijaistaminen hoidetaan. Lisäksi resurssikeskus hallinnoi ja koordinoi keskitetysti sairaalan tukipalveluja ja niihin liittyviä sopimuksia. Resurssikeskusta johtaa palvelupäällikkö, joka on sairaalan johtoryhmän jäsen. Resurssikeskuksen keskeiset resurssit ovat: 5 Palvelupäällikkö Terveyskeskuslääkärit Osastonhoitaja Sairaanhoitajat Perus-/lähihoitajat Viriketoiminnan ohjaajat Osastonsihteerit Toimistosihteerit Sosiaalityöntekijät

6 Sosiaaliohjaajat Fysioterapeutit Jalkaterapeutit Toimintaterapeutit Hygieniahoitajat Puheterapeutit Neuropsykologi Ravitsemusterapeutti Musiikkiterapeutti Hoitokoordinaattori Sovellusasiantuntija Opetushoitaja Resurssikeskuksen henkilöstömäärä on n Espoon uuden sairaalan asiakkuuksien johtaminen Asiakkuudet on määritetty segmentoimalla sairaalan hoitovastuulla olevat potilaat tarkoituksenmukaisiin ryhmiin. Asiakkuus kattaa sairaalan toiminnan kotoa kotiin ja tavoitteena on parantaa koko hoitoketjun toimintaa. Jokaiselle asiakassegmentille nimetään omistaja, jonka tehtävänä on kyseisen asiakkuuden tarvitsemien palvelujen sujuvuus koko hoitojakson ajan sekä palveluiden jatkuva kehittäminen ja seuranta. Toiminnan ja talouden mittarit asetetaan niin, että asiakkuuksia voidaan seurata omina kokonaisuuksinaan. Asiakassegmenttien lisäksi on toimintaohjelmia, jotka ovat läpileikkaavia menettelytapaohjeita, jotka voivat koskettaa useita eri asiakassegmenttejä. Asiakassegmentit ja toimintaohjelmat on esitetty kuvassa 3. Asiakassegmentin omistaja on pääsääntöisesti sairaalan erikoislääkäri, apulaisylilääkäri tai ylilääkäri. Yhdellä asiakassegmentin omistajalla voi olla 1 2 segmentin omistajuus. Asiakassegmentin omistajuus ei ole päätoiminen tehtävä, vaan se on kyseiseen tehtävään kuuluva rooli. 6

7 Kuva 4. Espoon uuden sairaalan asiakkuuksien johtaminen Asiakkuuden kannalta ns. valmentaja on keskeinen resurssi. Keskitetyn potilasohjauksen tehtävänä on määrittää, mihin asiakassegmenttiin ja mihin tuotantoyksikköön kukin potilas sijoittuu sairaalan palveluihin tullessaan. Sairaalan palveluihin tulleessaan potilaalle tehdään yksityiskohtainen hoito- ja kuntoutussuunnitelma. Valmentajan nimetään niille potilaille, joiden hoito arvioidaan kriteerien perusteella vaativaksi. Valmentaja kulkee potilaan rinnalla, auttaa eri tuotantoyksiköiden väliin syntyvien raja-aitojen madaltamisessa, varmistaa hoito- ja kuntoutussuunnitelmien toteutumista, pitää yhteyttä omaisiin ja on mukana koko kotiutumisprosessissa. Valmentaja ei itse hoida tai kuntoutua potilasta, vaan on potilaan kannustaja ja tukija. Valmentajat ovat pääosin kotiutustiimin henkilöstöä, joiden tehtäväkuva laajenee uuden roolin myötä. 5. Espoon uuden sairaalan osaamisen johtaminen Sairaalaa ei johdeta professiolähtöisesti, vaan asiakas- ja tuotantolähtöisesti potilaiden yksilölliset tarpeet huomioiden. Henkilöstön 7

8 osaaminen ja sen kehittäminen nähdään erittäin keskeiseksi osaksi sairaalan johtamisjärjestelmää. Keskeisten ammattiryhmien osaamisen kehittäminen varmistetaan siten että laatupäällikkö vastaa yhteistyössä esimiesten kanssa hoitohenkilökunnan osaamisen kehittämisestä, kuntoutuspäällikkö yhteistyössä esimiesten kanssa terapiahenkilöstön osaamisen kehittämisestä ja johtavalla ylilääkärillä on koordinaatiovastuu lääkäreiden osaamisen kehittämisestä yhteistyössä esimiesten kanssa. Lisäksi moniammatillisesta osaamisen kehittämisestä huolehditaan eri työryhmien kautta. 6. Espoon uuden sairaalan henkilöstöhallinto Sairaalan henkilöstöhallinnolliset tehtävät jakautuvat hallinnollisille esimiehille ja lähiesimiehille alla kuvatun mukaisesti. Kuva 5. Hallinnollisen ja lähiesimiehen vastuut Hallinnollisina esimiehinä toimivat: Espoon sairaalan päällikkö Tuotantoyksikön päällikkö Resurssikeskuksen palvelupäällikkö Osastonhoitaja Ylilääkäri 8

9 Lähiesimiehinä toimivat palveluvastaava ja erikseen sovittaessa apulaisylilääkäri. Alla olevassa kuvassa esitetään keskeiset esimiesroolit. Kuva 6. Espoon uuden sairaalan hallinnolliset ja lähiesimiehet. 7. Espoon uuden sairaalan keskeiset johtamisfoorumit Espoon uuden sairaalan johtaminen muodostuu kolmen keskeisen johtamisfoorumin ympärille, jotka ovat sairaalan johtoryhmä, tuotantoyksikön johtoryhmä, sekä sairaalan laajennettu johtoryhmä. Sairaalan toimintaa johtaa sairaalan päällikkö, joka toimii johtoryhmän puheenjohtajana. Johtoryhmän jäseniä ovat päällikön lisäksi kolmen tuotantoyksikön esimiehet, laatupäällikkö, kuntoutuspäällikkö ja palvelupäällikkö. Jokaisella tuotantoyksiköllä on oma johtoryhmä, johon kuuluvat tuotantoyksikön päällikkö, ylilääkärit ja apulaisylilääkärit sekä osastonhoitajat. Lisäksi muodostetaan sairaalan laajennettu johtoryhmä, johon kuuluvat sairaalan johtoryhmä ja tuotantoyksiköiden johtoryhmät. 9

10 Johtamisfoorumien lisäksi sairaalassa toimii säännöllisesti kokoontuvia johtamista tukevia työryhmiä, joita ovat: Laatu- ja potilasturvallisuus Asiakkuus työryhmä Osaaminen työryhmä Lisäksi voidaan muodostaa tarpeen mukaan operatiivisia, säännöllisesti kokoontuvia työryhmiä. 8. Keskeiset johtamistehtävät Alla kuvataan sairaalan johtamisen kannalta keskeiset johtamistehtävät ja tärkeimmät niihin liittyvät roolit, eli tehtäväkokonaisuudet. Johtamistehtäville laaditaan tehtäväkuvaukset. Palvelualueen johtamistehtävä: Tuotantoyksiköiden päällikkö -tehtävät: 10

11 Muut päällikkötehtävät Lääkärien johtamistehtävät 11

12 Hoitohenkilöstön ja terapeuttien johtamistehtävät 12