Tampereen kaupungin uusi toimintamalli Kaupunginvaltuuston seminaari toimintamallin uudistuksesta

Transkriptio

1 TAMPEREEN KAUPUNKI PÄIVITETTY :13 Tampereen kaupungin uusi toimintamalli Kaupunginvaltuuston seminaari toimintamallin uudistuksesta Toimintamallin uudistamistoimikunta

2 TAMPEREEN KAUPUNKI PÄIVITETTY :13 Sisällys 1. Toimintamallin uudistuksen tavoitteet 2. Tehdyt päätökset ja toimenpiteet 2.1. Kaupunginvaltuuston ja hallituksen päätökset 2.2. Tilaaja tuottaja-pilotit 2.3. Muut toimintamallin uudistuksen kehittämishankkeet 3. Toimintamallin kokonaisrakenne 4. Tamperelainen pormestarimalli 5. Tilaamisen organisointi 5.1. Tilaajalautakunnat 5.2. Tilaajaorganisaatiot 6. Tuotannon organisointi ja johtaminen 6.1. Hyvinvointipalveluiden tuotanto-organisaatio 6.2. Yhdyskuntapalveluiden tuotantomalli 6.3. Palvelukeskukset 6.4. Liikelaitokset 6.5. Tuotanto-organisaatioiden poliittinen johtaminen 7. Kuntalaisten osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet tilaaja tuottaja-mallissa 8. Konsernijohtaminen 9. Uudistuksen suhde nykyiseen lainsäädäntöön 10. Muutoksen johtaminen ja viestintä 11. Toimenpide-ehdotukset

3 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Tampereen kaupungin uusi toimintamalli Toimintamallin uudistuksen tavoitteet Vuonna 2002 käynnistetyn Tampereen kaupungin toimintamallin uudistuksen tavoitteena on vastata niihin tulevaisuuden haasteisiin, jotka asettavat kaupungin nykyisen johtamis- ja palvelujärjestelmän koetukselle. Tällaisia haasteita ovat muun muassa jatkuva palvelutarpeen kasvu, väestön ikääntyminen, kaupungin henkilöstön eläköityminen sekä poliittisen järjestelmän luottamuksen vahvistaminen kuntalaisten silmissä. Uudistuksen keskeisenä lähtökohtana on ollut sekä oman palvelutuotannon kehittäminen ja tuottavuuden lisääminen että uusien vaihtoehtojen etsiminen markkinoita hyödyntämällä ja luomalla. Toimintamallin uudistuksen tavoitteet voidaan tiivistetysti ryhmitellä seuraavasti: Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen Tässä pyritään erityisesti kasvattamaan valtuuston strategista ohjausvaltaa ja vahvistamaan luottamushenkilöpäätöksentekoa. Tavoitteena on myös poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen työnjaon selkeyttäminen sekä tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen myös poliittisessa päätöksenteossa. Palvelutuotannon tehostaminen Tässä lähtökohtana on asiakaslähtöisyys ja prosessiajattelun toteuttaminen. Vaihtoehtoisten tuotantotapojen etsiminen on yksi tuotannon tehostamisen väline, kuten myös palvelutuottajien keskittyminen ydintehtäviin ja tästä seuraava tukipalveluiden keskittäminen. Tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen on välttämätön väline, jota ilman tuotantomallin uudistus ei onnistu. Strategisen johtamisen vahvistaminen Strategisen johtamisen vahvistaminen sisältää muun muassa konsernin johtamisen ja konsernihallinnon uudistamisen, omistajaohjauksen roolin vahvistamisen sekä kaupunginhallituksen strategisen ohjausvallan lisäämisen tavoitteet. Myös kaupungin strategista johtamisjärjestelmää kehitetään. Toimintamallin uudistus koostuu monista erillisistä hankkeista ja sitä toteutetaan vaiheittain vuosien aikana. Tässä muistiossa tehdään ehdotus toimintamallin kokonaisuudistuksesta, joka sisältää seuraavat osat: 1. Toimintamallin kokonaisrakenne 2. Pormestarimalli 3. Tilaamisen organisointi: tilaajalautakunnat ja -organisaatiot 4. Tuotannon organisointi ja johtaminen

4 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) 2. Tehdyt päätökset ja toimenpiteet 2.1. Kaupunginvaltuuston ja hallituksen päätökset Kaupunginvaltuusto hyväksyi Tampereen kaupungin konsernirakenteen sekä konsernihallinnon uudistamisen periaatteet, joissa uudistuksen tavoitteina on mainittu mm. palveluiden tuotantotapojen monipuolistaminen, kuntalaisten osallistumismahdollisuuksien parantaminen, poliittisen päätöksenteon aseman vahvistaminen sekä strategisen johtamisen edellytysten varmistaminen. Samassa yhteydessä valtuusto päätti vuotta 2004 koskevista konsernirakenteen uudistuksista. Kaupunginhallitus teki päätöksen toimintamallin uudistuksen linjauksista sekä aikataulusta Päätöksessä todetaan, että kaupungin toimintamallin kehitystyötä jatketaan tilaaja tuottaja-ajatteluun perustuvan mallin mukaisena siten, että uuteen toimintatapaan siirrytään Tätä ennen tilaaja - tuottaja-mallia kokeillaan vuonna 2005 yhdyskuntapalveluissa, päivähoidossa sekä muissa erikseen määritellyissä palveluissa. Pormestarimallin osalta kaupunginvaltuusto päätti , että osana kaupungin strategista johtamisjärjestelmää otetaan käyttöön pormestarijärjestelmä lukien. Samalla kaupunginhallitus velvoitettiin valmistelemaan ehdotus toteutettavaksi tamperelaiseksi pormestarimalliksi Tilaaja tuottaja-pilotit Kaupunginhallituksen päätöksen mukaisesti tilaaja tuottaja-mallin pilottihankkeet aloittivat vuoden 2005 alussa. Pilottihankkeina ovat yhdyskuntapalvelut sekä päivähoito ja perusopetus. Myös toisen asteen koulutus ja elinkeinopalvelut yhdistettiin samalla yhden tilaajalautakunnan alaisuuteen. Pilottihankkeet uudistivat myös muuta lautakunta- ja johtokuntarakennetta Muut toimintamallin uudistuksen kehittämishankkeet Parin viime vuoden aikana on käynnistetty tai toteutettu lukuisa joukko muita toimintamallin uudistukseen liittyviä kehittämishankkeita. Tällaisia ovat olleet muun muassa: - konsernihallinnon uudistus - tukipalveluiden keskittäminen palvelukeskuksiin (taloushallinto, virastopalvelut, henkilöstöhallinto, logistiikkakeskus, Tampereen ateria, työterveyshuolto) - sisäisten palveluiden liikelaitostaminen (tilakeskus, tietotekniikkakeskus, auto- ja konekeskus) - kaupunginhallituksen suunnittelujaoston perustaminen - toiminnanohjausjärjestelmän (erp) hankinta ja käyttöönottoprosessi - kuntademokratian kehittämishankkeet (demokratiatilinpäätös) Uudistuksen onnistumisen kannalta on erityisen tärkeää, että kehittämishankkeiden yhteydet toisiinsa varmistetaan. Tällä tavoin vältytään päällekkäiseltä työltä sekä ristiriitaisilta toimenpiteiltä.

5 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) 3. Toimintamallin kokonaisrakenne Tampereen uuden toimintamallin perustana on valtuuston tekemä päätös ja sen pohjalta tehty kaupunginhallituksen linjaus toimintamallin uudistamiseksi. Uusi toimintamalli rakentuu kolmen keskeisen tekijän varaan: - poliittisen johtamisen uudistaminen: pormestarimalli - tilaajan ja tuottajan roolien erottaminen: asiakaslähtöiset tilaajalautakunnat - palvelutuotannon uudelleenorganisointi: hyvinvointipalvelut ja yhdyskuntapalvelut Vaiheistettu uudistusprosessi tarkoittaa sitä, että organisaatio kehittyy koko ajan. Edellä mainittujen perusteiden mukaan rakennettu Tampereen kaupungin organisaatiomalli vuosiksi on esitetty seuraavassa kuvassa Organisaatiorakenne Tarkastuslautakunta Keskusvaalilautakunta Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus pormestari Kaupunginhallituksen jaostot Suunnittelujaosto Henkilöstöjaosto Tilaajalautakunnat Konsernihallinto Lasten ja nuorten palvelut Osaamis- ja elinkeinopalvelut Toimintakykyä ja terveyttä edistävät palvelut Ikäihmisten palvelut Elämänlaatuja sivistyspalvelut Yhdyskuntapalvelut Hallinto ja henkilöstö Talous ja strategia Liiketoiminta ja rahoitus apulaispormestari apulaispormestari apulaispormestari johtaja johtaja johtaja Lautakuntia avustava tilaajaorganisaatio Ulkoiset liikelaitokset Sisäiset liikelaitokset Hyvinvointipalvelut johtaja Yhdyskuntatuotanto johtaja Palvelukeskukset Sähkölaitos (johtokunta) Liikennelaitos (jk) Tampere Vesi (jk) Työterveyshuolto (jk) Tilakeskus (johtokunta) Tietotekniikkakeskus (jk) Auto- ja konekeskus (jk) Tampereen Ateria (jk) avovastaanottopalvelut kotona asumista tukevat palvelut perusopetus ja päivähoito nuorisotyö lähiliikuntapalv. kirjasto-ja informaatiopalvelut Palveluneuvonta Erikoissairaanhoito Suun terveydenhuolto Laitoshoito Toisen asteen koulutus Kulttuuripalvelut katu- ja vihertuotanto suunnittelupalvelut mittaus-, kartta- ja geotekniikkapalvelut johtokunta Taloushallinto Hallintopalvelut Logistiikkakeskus Aluepelastuslaitos johtokunta jk jk jk jk Lähipalvelut Keskitetyt tuotantoyksiköt 38 T a m p e r e e n k a u p u n k i 4. Tamperelainen pormestarimalli Pormestarimalliin siirtymisen lähtökohtana on tarve valtuuston poliittisen vallan vahvistamiseen ja poliittisen ohjauksen selkeyttämiseen. Tampere haluaa järjestää johtamisjärjestelmän sellaiseksi, että kaupungin keskeisin johtotehtävä on nykyistä selkeämmin poliittisessa kontrollissa ja sille vastuullinen. Halutaan tunnustaa, että kaupungilla on normatiivisin valtuuksin ja vastuin varustettu poliittinen johtaja, jonka kautta toteutuu edustuksellisen demokratian edellyttämä vastuunjako läpi koko organisaation.

6 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Pormestarimallin käyttöönotto tarjoaa nykyistä paremmat puitteet luottamushenkilöjohtamisen ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamiselle ja päätöksenteon demokraattiselle ohjaamiselle. Pormestarimallissa eriytetään siis poliittinen johtaminen ja virkamiesjohtaminen. Kuten julkaistussa raportissa todetaan, olemassa on lukuisia vaihtoehtoisia toteutusmalleja. Edellä mainitussa raportissa esitellään ns. Heurun malli, kuntalain mukainen malli sekä kuntaneuvosmalli. Tässä muistiossa esitetty tamperelainen pormestarimalli on rakennettu sopivaksi toimintamallin kokonaisuudistukseen. Sen lähtökohtana on Heurun mallin mukainen pormestari täydennettynä apulaispormestareilla. Pormestari Pormestari on päätoiminen luottamushenkilö, jonka valtuusto valitsee valtuustokaudeksi (ensimmäinen kausi ) ja valtuusto voi erottaa myös hänet, jos luottamus on menetetty. Pormestari toimii kaupunginhallituksen puheenjohtajana. Pormestarin rinnalla ei toimi kaupunginjohtajaa, vaan esittelijöinä toimivat konsernihallinnon johtajat ja apulaispormestarit. Pormestari johtaa sekä tilaaja- että tuottajaorganisaatioita. Pormestarin tehtävät: - Kaupunginhallituksen puheenjohtaja - Kaupungin johtoryhmän puheenjohtaja - Strateginen johtaminen ja talousohjaus o tilaajaorganisaatiot o tuottajaorganisaatiot - Tilaaja- ja tuottajatoimintojen yhteensovittaminen - Kaupungin edustaminen - Kaupungin edunvalvonta - Yhteydenpito kuntalaisiin ja muihin sidosryhmiin Apulaispormestarit Apulaispormestarit ovat myös päätoimisia luottamushenkilöitä, jotka valtuusto valitsee suhteellisella vaalilla valtuustokaudeksi (ensimmäinen kausi ) ja valtuusto voi erottaa myös heidät, jos luottamus on menetetty. He ovat asiakasprosessien perusteella muodostettujen lautakuntien puheenjohtajia ja he vastaavat 1-3 ydinprosessista. Apulaispormestarit vastaavat lautakuntien puheenjohtajina palveluiden tilaamisesta. Heillä ei ole varsinaista organisaatioita alaisenaan, vaan tilaajaorganisaatio rakennetaan erikseen. Tilaajalautakuntien esittelijöinä toimivat tilaajatoiminnasta vastaavat viranhaltijat. Koska lautakuntien jäsenet valitaan valtuutetuista, myös apulaispormestarit valitaan samalla tavalla. Apulaispormestarit eivät ole kaupunginhallituksen jäseniä, mutta heillä on puhe- ja läsnäolo-oikeus kaupunginhallituksen kokouksissa ja he toimivat myös esittelijöinä omaan toimialaansa kuuluvissa asioissa. Nykyisten apulaiskaupunginjohtajien vakanssit lakkautetaan. Heidän tehtävänsä siirtyvät osittain apulaispormestareille ja osittain tuotannon johtajille, joten kaksinkertaista

7 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) miehitystä ei tule. Apulaispormestareiden alustava työnjako on seuraavan kuvion mukainen: Tilaajalautakunnat Lasten ja nuorten palvelut Osaamis- ja elinkeinopalvelut Elämänlaatuja sivistyspalvelut Toimintakykyä ja terveyttä edistävät palvelut Ikäihmisten palvelut Yhdyskuntapalvelut apulaispormestari apulaispormestari apulaispormestari Apulaispormestareiden tehtävät: - Palveluiden tilaaminen o tilaajan talousarvion valmistelu o palveluiden hankintatapojen arviointi ja kilpailuttamisratkaisut o tilausneuvottelut sisäisten ja ulkoisten palvelutuottajien kanssa o tilaussopimusten tekeminen o sopimusten seuranta ja arviointi - Tilaajalautakunnan puheenjohtaja o lautakuntien kokousten valmistelu ja johtaminen - Osallistuminen kaupunginhallituksen kokouksiin o oman toimialansa asioiden esittely kaupunginhallituksessa - Kaupungin johtoryhmän jäsen o kaupungin strateginen suunnittelu - Kaupungin edustaminen omalla toimialallaan o yhteydenpito kuntalaisiin o yhteydenpito muihin sidosryhmiin - Kaupungin edunvalvonta omalla toimialallaan o yhteydet aluehallintoon o yhteydet valtionhallintoon - Yhdyskuntapalveluista vastaavan apulaispormestarin tehtäviin kuuluu lisäksi maankäytön strategiseen suunnitteluun liittyvät tehtävät yhdessä pormestarin kanssa.

8 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) 5. Tilaamisen organisointi 5.1. Tilaajalautakunnat Tilaaja tuottaja-mallissa tilaajalautakunnat määrittävät tarjottavat palvelut, valitsevat palvelun tuottajat, rahoittavat palvelutuotannon sekä arvioivat tuotantojärjestelmän toimivuutta. Lautakunnat vastaavat myös tarvittavasta viranomaistoiminnasta. Valtuuston hyväksymä talousarvio on kokonaisuudessaan tilaajien käytössä. Lautakuntarakenne ehdotetaan uudistettavaksi kokonaisuudessaan. Uusi lautakuntarakenne perustuu prosessiajatteluun nykyisen sektorikohtaisen tehtäväjaon sijaan. Uudistuksen tavoitteena on entistä asiakaslähtöisempi toimintatapa ja poliittisen ohjauksen selkiyttäminen. Esitetty lautakuntarakenne on seuraava: - lasten ja nuorten palveluiden lautakunta - osaamis- ja elinkeinolautakunta - sivistystä ja elämänlaatua edistävien palveluiden lautakunta - toimintakykyä ja terveyttä edistävien palveluiden lautakunta - ikäihmisten palveluiden lautakunta - yhdyskuntapalveluiden lautakunta. Näille tilaajalautakunnille siirretään kaikki nykyisten lautakuntien palveluiden järjestämiseen ja palveluiden tilaamiseen liittyvät tehtävät. Kun työnjako perustuu asiakasnäkökulmaan eikä tuottajan organisaatiorakenteeseen, jotkut nykyisin yhdelle lautakunnalle kuuluvat tehtävät jakautuvat useammalle lautakunnalle. Lautakunnilla voi alla jaostoja ja muita apuelimiä esimerkiksi viranomaistehtäviä varten. Tilaajalautakunnat muodostetaan valtuutetuista. Tarvittaessa lautakuntiin voidaan valita myös valtuuston varajäseniä. Tällä tavoin lisätään kuntalaisten suoraan vaaleilla valitsemien luottamushenkilöiden valtaa ja vastuuta palveluiden järjestämisessä. Näin voidaan myös varmistaa lautakuntien sitoutuminen koko kaupungin tavoitteisiin ja kokonaisuuksien parempi hallinta. Lautakuntien puheenjohtajina toimivat apulaispormestarit. Poliittisen päätöksentekijäjoukon kaventuminen estetään sillä, että tuotantoyksiköiden johtokuntiin valitaan muita kuin valtuutettuja Tilaajaorganisaatiot Tilaajaorganisaatioiden ydintehtävänä on palvelutarpeen ja sen kehityksen arviointi sekä palveluiden kilpailuttaminen ja hankinta. Tilaajaorganisaatiot rakennetaan niin, että ne ovat mahdollisimman kevyitä. Tilaamisessa tarvittavaa sisällöllistä asiantuntemusta voidaan hankkia myös omilta tuottajayksiköiltä. Samalla tavoin myös viranomaistehtäviä voidaan ainakin osittain ostaa tuottajayksiköiltä. Tällä tavalla pyritään välttämään tilaaja - tuottajamalleissa helposti syntyvä kaksinkertainen organisointi ja ylimääräinen byrokratia. Tarkoituksena on, että tilaajaosaamista keskitetään niin, että kaikille lautakunnille ei synny omaa tilaajaorganisaatiota. Tilaajaorganisaatioiden yhteys konsernihallintoon on vahva. Yhtenä vaihtoehtona on, että tilaajaorganisaatiot rakennetaan osaksi konsernihallintoa, niin että tilaamisesta tehdään oma konsernihallinnon prosessi. Yksityiskohtainen tilaajaorganisaation rakentaminen tehdään myöhemmin.

9 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) 6. Tuotannon organisointi ja johtaminen 6.1. Hyvinvointipalveluiden tuotantomalli Hyvinvointipalveluiden uuden tuotantomallin taustalla on ajatus, että tilaaja - tuottajamalliei yksinään riitä aikaansaamaan tarvittavaa muutosta, vaan tarvitaan uudenlainen, asiakaslähtöinen tuotteistaminen, jonka lähtökohtana on välttää asiakkaan tarpeen palasteleminen funktiolähtöisesti. Hyvinvointipalveluiden uusi tuotanto-organisaatio sisältää nykyisen sosiaali- ja terveystoimen, koulutustoimialan sekä kulttuuri- ja vapaa-aikatoimialan alaisen palvelutuotannon. Hyvinvointipalveluiden tuotanto sisältää: - liiketaloudellisesti johdettuja nykyistä itsenäisempiä yksiköitä sellaisen volyymiltään merkittävän tuotannon osalta, jolle on vertailukohteita toimivilla markkinoilla, - joustavia asiakkaiden ongelmiin innovatiivisesti kokonaisuutena paneutuvia lähipalveluja, jotka koostuvat moniosaajaverkostoista ja jotka kehittävät tälle tuotannolle aivan uudenlaiset tuotekokonaisuudet sekä - koko kaupungin tasoisia prosesseja, jotka huolehtivat lähipalveluiden tasalaatuisuudesta eri puolilla Tamperetta samoin kuin palvelukokonaisuuksien suunnittelemisesta ja kehittämisestä yhdistäen prosessiin sekä lähipalveluja että keskitetysti tuotettuja palveluja.

10 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Hyvinvointipalveluiden tuotanto-organisaatio Hyvinvointipalvelut Johtaja (muutosjohtaja) Tuotannon esikunta Prosessit avovastaanottopalvelut kotona asumista tukevat palvelut perusopetus ja päivähoito nuorisotyö lähiliikuntapalvelut kirjasto- ja informaatiopalvelut Palveluneuvonta Erikoissairaanhoito Suun terveydenhuolto Laitoshoito Toisen asteen koulutus Kulttuuri -ja liikuntapalvelut johtokunta Lähipalvelut johtokunta johtokunta johtokunta johtokunta Keskitetyt tuotantoyksiköt T a m p e r e e n k a u p u n k i 14 Lähipalvelut Lähipalvelut muodostuvat niistä palveluista, jotka tuotetaan lähellä asiakasta. Lähipalvelut verkottuvat toisiinsa ja niiden organisoinnissa sallitaan erilaiset alueelliset kokeilut ja innovaatiotoiminta. Lähipalvelujen organisointia tuetaan kaupunkitasoisilla tuotantoprosesseilla ja yksityiskohtaisemmat organisointiratkaisut tehdään prosessien määrittelytyön yhteydessä. Alkuvaiheessa ( ) lähipalveluiden sisään muodostetaan nykyisten palvelukokonaisuuksien mukaiset organisaatiot seuraavasti: - avovastaanottopalvelut - kotona asumista tukevat palvelut - perusopetus ja päivähoito - nuorisotyö - lähiliikuntapalvelut - kirjasto- ja informaatiopalvelut Lähipalvelujen johtaminen ja tulosvastuu kuuluu lähipalvelujohtajalle. Keskitetyt tuotantoyksiköt Keskitettyjen yksiköiden perusteena on liiketoiminnallisesti mielekäs, selkeästi määriteltävissä oleva ydinosaamista vaativa palvelutuotanto, jolle löytyy useimmiten myös

11 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) vastine toimivilta markkinoilta. Kalliita tuotannontekijöitä voidaan näin saada tehokkaammin käyttöön. Soveltuvin osin toimintamuodoksi suositellaan liikelaitosta tai nettobudjetoitua tulosyksikköä. Näiden yksiköiden johtamisen tukena toimivat johtokunnat. Keskitetyt yksiköt saavat tulorahoituksensa palvelusopimuksilla, joita voidaan tehdä tilaajalautakunnan, toisen tuotantoyksikön tai kaupungin ulkopuolisen tahon kanssa. Liikelaitoksena toimiessaan yksikölle luodaan mahdollisuus laajentaa asiakkuuksiaan omistajan määräämissä rajoissa. Myös keskitettyjen tuotantoyksiköiden yksityiskohtainen organisointi tehdään myöhemmin. Tässä vaiheessa keskitetyiksi yksiköiksi organisoidaan seuraavat kokonaisuudet: - erikoissairaanhoito - laitoshoito - palveluneuvonta - suun terveydenhuolto - toisen asteen koulutus - ammattikorkeakoulu - kulttuuri- ja liikuntapalvelut Tuotannon esikunta ja tuotantoprosessit Tuotannon esikunnan tehtävänä on muodostaa pelisäännöt koko hyvinvointipalveluiden tuotanto-organisaatiolle. Tuotannon esikuntaan keskitetään tuotannon kannalta kriittiset yhteiset prosessit ja tarvittava erityisosaaminen. Tällaisia prosesseja ovat tuotannon suunnittelu ja ohjaus, liiketoiminnan kehittäminen, asiakkuuksien hallinta, taloudenohjaus ja tuotannon henkilöstöohjaus. Tuotannon esikunnassa toimivat myös kaupunkitasoisten tuotantoprosessien omistajat, jotka organisoivat tuotantojohtajan apuna prosessin suuntaista toimintaa ja kehittämistyötä. Kaupunkitasoiset tuotantoprosessit tarvitaan, jotta linjaorganisaation resursseja voidaan käyttää asiakaslähtöisemmin prosessien suunnassa. Tuotantoprosessin sisällä voidaan myös tuotteistaa uudenlaisia palvelukokonaisuuksia, esimerkiksi laajempia hoitopaketteja. Prosessit ovat pääosin samat kuin tilaajalla, jolloin tilaajalautakunta sekä tuotannon johto voivat yhdessä tarkastella palvelujen saatavuutta ja kustannustehokkuutta prosessin eri osissa. Prosessinomistaja kokoaa tarpeen mukaan kehittämistiimejä prosessin eri osissa olevista tuotantoyksiköistä. Tuotanto-organisaation kehittäminen on jatkuva prosessi siten, että keskitettyjä tuotantoyksiköitä voidaan muodostaa jatkossa toimintaympäristön muutoksista riippuen lisää ja lähipalveluiden sisältöä näin ollen supistaa tai päinvastoin. Myös kaupunkitasoiset prosessit, jotka alkuun on tarkoituksenmukaista määritellä samoiksi kuin tilaajalautakuntien sisällöt, voidaan tulevaisuudessa määritellä toisin, mikäli se asiakas- tai tuotantonäkökulmasta on perusteltua.

12 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Hyvinvointipalveluiden johtaminen Vuonna 2007 lähipalveluita johtaa lähipalvelujohtaja, jonka alaisena toimivat kustakin palvelukokonaisuudesta vastaavat johtajat (6 kpl). Keskitetyillä tuotantoyksiköillä on kullakin oma johtajansa (6 kpl). Tuotannon esikuntaa johtaa tuotantojohtaja, jonka vastuulla ovat kaupunkitasoiset prosessit. Muutoksen hallitsemiseksi vuosien ajan hyvinvointipalveluista vastaava johtaja toimii palvelutuotannon muutosjohtajana. Tänä aikana keskitetyt yksiköt saavat edellytykset toimia itsenäisempinä yksiköinä. Siirtymäkauden jälkeen hyvinvointipalveluista vastaava johtaja irrottautuu tuotannon johtamisesta ja siirtyy konserninhallintoon vastuualueenaan hyvinvointipalveluiden omistajaohjaus ja tilaajalautakuntien avustaminen. Tällöin keskitetyt tuotantoyksiköt itsenäistyvät neuvottelemaan palvelusopimuksensa suoraan tilaajalautakuntien, lähipalvelujen, muiden tuotantoyksiköiden tai ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Lähipalvelut toimivat lähipalveluiden prosesseja kehittävän tuotantojohtajan ja lähipalveluista vastaavan johtokunnan alaisuudessa. Muutosprosessi Tuotantomallin kehittäminen toteutetaan vaiheittain. Näin varmistetaan sekä johdon että henkilöstön sitoutuminen, muutoksen tekeminen palvelutuotannon tasolla ja riskien hallinta. Jokaisessa vaiheessa varmistetaan, että tarpeettomista vanhoista toimintatavoista luovutaan. Vaiheittain eteneminen mahdollistaa paremmin myös tilanteen arviointia kriittisissä kohdissa. Vaiheistettu kehittäminen merkitsee sitä, että nyt ei vielä tiedetä yksityiskohtaisesti, miten lähipalvelut tai keskitetyt palvelut organisoidaan, mitkä ovat kaupunkitasoiset tuotantoprosessit tai minkälaisista palvelukokonaisuuksista ja tuotteista ko. yksiköt vastaavat. Tätä kehittämistyötä tehdään prosessina yhdessä henkilöstön, luottamushenkilöiden ja johtokuntien kanssa. Muutosprosessin aikataulutuksella varmistetaan, että edellinen vaihe on saatu toteutettua kunnolla Yhdyskuntapalveluiden tuotantomalli Yhdyskuntapalveluiden tuotantorakennetta kehitetään jatkuvasti osana tilaaja tuottajapilottihanketta. Lähtökohtana on, että vuonna 2007 koko yhdyskuntapalveluiden tuotanto on yhden johtokunnan alaista toimintaa. Tuotannon yksityiskohtainen organisointi ja mahdollinen liikelaitostaminen päätetään myöhemmin. Tuotanto-organisaation johtoon nimetään johtaja, joka toimii yhdyskuntapalveluiden muutosjohtajana ja johtaa yhdyskuntapalveluiden tuotanto-organisaatiota vuodet Tämän jälkeen ratkaistaan yhdyskuntapalveluiden johtamismalli Palvelukeskukset Tukipalveluiden keskittämistä palvelukeskuksiin on valmisteltu vuodesta 2004 alkaen. Ensimmäiset toteutukset tapahtuvat alkaen. Vuoden 2007 alussa palvelukeskuksina toimivat ainakin:

13 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) - Taloushallinnon palvelukeskus ( alkaen) - Henkilöstöhallinnon palvelukeskus ( alkaen), laajenee mahdollisesti hallintopalvelukeskukseksi - Logistiikkakeskus ( alkaen) Palvelukeskuksilla tavoitellaan ensisijaisesti tukipalveluiden keskittämisestä saatavia resurssihyötyjä sekä laadun paranemista toimintaprosesseja yhtenäistämällä. Mahdollisista muista palvelukeskuksista päätetään myöhemmin Liikelaitokset Kaupunki on asettanut seuraavat yleiset edellytykset liikelaitosmaiselle toiminnalle: - liikelaitoksen asema kaupunkikonsernissa on selkeä ja sille on asetettu selkeät omistajapoliittiset tavoitteet - toiminta on organisoitu liiketoiminnan muotoon - budjetointi, raportointi ja sisäinen laskenta on järjestetty liiketoiminnan vaatimusten mukaisesti ja tuotteiden hinnoittelu on läpinäkyvää - palvelut on tuotteistettu ja tuotteiden ja palvelujen myynti perustuu sopimuksiin - palvelujen ja tuotteiden myynti on mahdollista laajentaa ulkopuolisiin asiakkaisiin - liikelaitoksella on operatiivista päätösvaltaa tuloksen tekemiseen - palvelut ovat likvidejä eikä niitä tarjontalähtöisesti rajoiteta - asiakkailla on mahdollisuus kilpailluilla markkinoilla varmistaa liikelaitoksen kilpailukyky - liikelaitoksella on aito tuloslaskelma, rahoituslaskelma ja taseliikelaitoksen perustamisesta aiheutuu toiminnan tehostumista, palvelun paranemista ja/tai kustannusten alentumista. Liikelaitostaminen on luonteva kehitys uudessa toimintamallissa niiden tuotantoyksiköiden osalta, jotka täyttävät edellä mainitut vaatimukset. Kehityspolku etenee useimmiten siten, että nettobudjetoidusta yksiköstä ja palvelukeskuksista siirrytään liikelaitosmalliin. Vuoden 2007 alussa mahdollisia uusia liikelaitoksia voisivat olla ainakin katu- ja vihertuotantoyksikkö (yhdyskuntapalveluiden tuotanto) ja oma erikoissairaanhoito. Päätökset uusista liikelaitoksista tehdään myöhemmin Tuotanto-organisaatioiden poliittinen johtaminen Myös tuotannon luottamushenkilöpäätöksentekoa kehitetään. Pääsääntönä on, että kaikilla liikelaitoksilla on omat johtokunnat kuten nykyisinkin. Nettobudjetoitujen tuotantoyksiköiden osalta johtokuntia nimetään siten, että jokaisella yksiköllä ei välttämättä ole omaa johtokuntaa, vaan johtokunnat voivat toimia yhteisenä useammalla yksiköllä. Hyvinvointipalveluihin perustettaisiin seuraavat johtokunnat: - lähipalvelut ja palveluneuvonta - erikoissairaanhoito ja suun terveydenhuolto - laitoshoito - toisen asteen koulutus - kulttuuri- ja liikuntapalvelut

14 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Sisäisille palvelukeskuksille ei nimetä erillistä luottamushenkilöorganisaatiota, vaan ne kuuluvat konsernihallinnon ja sitä kautta kaupunginhallituksen ohjausvaltaan. Johtokunnan jäsenten valinnassa korostetaan liiketoiminnan osaamista tai toimialan hallintaa. Tarkoitus on, että johtosääntöihin kirjoitetaan vaatimus, jossa vähintään puolella johtokunnan jäsenistä on oltava ko. kelpoisuus. Muut jäsenet voidaan valita ns. maallikoista. Tällä halutaan vahvistaa johtokuntien roolia erityisesti liiketoiminnan ohjauksessa. Tuotantoyksiköt, erityisesti liikelaitoksina toimivat, siirtyvät entistä lähemmäksi markkinatilannetta ja kilpailua ja tämä edellyttää myös luottamushenkilöpäätöksenteolta uutta osaamista. 7. Kuntalaisten osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet tilaaja tuottaja-mallissa Kuntalaisten näkemysten ja tarpeiden huomioon ottaminen kunnallisessa valmistelu- ja päätöksentekoprosessissa on välttämätön osa avointa poliittista ja hallinnollista kulttuuria. Päävastuu kuntalaisten osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien takaamisesta on tulevaisuudessa tilaajalla, mutta tilaajaan ja tuottajan roolit kuntalaisten osallistumisen suhteen ovat erilaiset. Kuntalaisten osallistuminen voi kohdistua suunnitteluprosessin eri vaiheisiin ja ulottua valmistelusta päätöksentekoon ja aina toimeenpanoon asti. Tilaajan roolissa korostuu edustuksellinen demokratia ja kuntalaisten mielipiteen kanavointi poliittiseen päätöksentekoon. Tilaajan tehtävänä on huolehtia riittävästä kuntalaisten kuulemisen tasosta suhteellisen pysyvien ja järjestelmällisten menettelyjen kautta. Tämä voi koskea koko väestön tai tietyn väestöryhmän (esimerkiksi lasten ja nuorten tai ikäihmisten) odotusten ja käsitysten selvittämistä ennen päätöksentekoa. Tuottajan roolissa korostuu puolestaan kuntalaisten kuuleminen palveluiden käyttäjänä, ns. käyttäjädemokratia. Kunnallisten palveluiden käyttäjät ja asiakkaat kytketään entistä kiinteämmin palveluita koskevaan suunnitteluun ja arviointiin. Kun kunnan palvelutuotannosta vastaavat toimijat tuntevat paremmin kuntalaisten tarpeet ja odotukset, voidaan palvelut kohdentaa juuri näiden tarpeiden mukaan. Palvelufoorumit Kuntalaisten osallistumista oman asuinalueensa palveluiden ja kaupunkiympäristön suunnitteluun lisätään paikallisesti toimivien palvelufoorumeiden kautta. Foorumit tuovat asioiden valmistelua ja päätöksentekoa lähemmäksi kuntalaista. Palveluiden käyttäjät voivat osallistua esimerkiksi lähiliikuntapalveluiden, nuorisopalveluiden, kirjastopalveluiden tai kaupunkiympäristön suunnittelu ja kehittämistyöhön. Foorumi tuottaa tietoa myös tilaajalautakuntien tarpeeseen palveluiden käyttäjien ja alueen asukkaiden näkemyksestä alueen palvelutarpeesta. Foorumi madaltaa asukkaiden ja päätöksentekijöiden välistä kynnystä, lisää vuoropuhelua ja kohdentaa päätöksentekoa paikallisiin asioihin. Tämä mahdollistaa tuotannon voimavarojen tehokkaan koordinoinnin ja ohjauksen sekä palveluiden sopeutuminen paikallisiin oloihin. Foorumi mahdollistaa myös alueellisten verkoston syntyminen ja innovaatiot palvelutuotannossa esimerkiksi kolmannen sektorin kanssa. Palvelufoorumeiden yksityiskohtainen suunnittelu tehdään myöhemmin.

15 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) 8. Konsernijohtaminen Tilaaja tuottaja-mallissa on tärkeää, että yhteys tilaajan ja tuottajan välillä on jatkuvaa. Toinen tärkeä asia on varmistaa, että tilaajan tai tuottajan etu ei aja konsernin kokonaisedun edelle. Myös konsernin johtoryhmätyöskentelyn merkitys korostuu toimintamallin uudistukseen liittyvien tavoitteiden varmistamisessa. Uudessa toimintamallissa konsernin johtoryhmä muodostuu seuraavasti: - pormestari - apulaispormestari - apulaispormestari - apulaispormestari - johtaja, hallinto ja henkilöstö - johtaja, talous ja strategiat - johtaja, liiketoiminta ja rahoitus - muutosjohtaja, hyvinvointipalvelut - muutosjohtaja, yhdyskuntapalvelut 9. Uudistuksen suhde nykyiseen lainsäädäntöön Toimintamallin uudistusta on suunniteltu koko ajan siitä lähtökohdasta, että nykyinen lainsäädäntö tai muu sääntely ei saa estää järkevää kehitystyötä. Muutoksen voimakkuus on nyt sitä luokkaa, että nykyisessä sääntelyssä saattaa olla useitakin kohtia, joihin Tampereen on pyrittävä vaikuttamaan. Lautakuntarakenteen uudistuksen osalta rajoitteena on ainakin nykyinen 1970-luvun alussa voimaan tullut terveydenhuollon ja sosiaalitoimen lainsäädäntö, joka edellyttää, että on olemassa vain yksi monijäseninen toimielin, joka vastaa esimerkiksi terveydenhuollon palvelukokonaisuudesta ja että vain tämä elin voi delegoida päätösvaltaa alaiselleen viranhaltijalle. Edellä mainittu on ristiriidassa prosessiajattelun ja suunniteltujen prosessilautakuntien kanssa. Uudessa lautakuntajaossa esimerkiksi terveydenhuolto jakaantuu lasten ja nuoren palveluihin, toimintakykyä ja terveyttä edistäviin palveluihin sekä ikäihmisten palveluihin. Uudistus pyritään toteuttamaan siten, että kaupunki tekee tarvittavat esitykset kokeilulainsäädännöksi tai nykyisen lainsäädännön muuttamiseksi niin, että tilaajalautakunnat voivat olla prosessin mukaisesti muodostettuja. Jos emme pysty vaikuttamaan lainsäädäntöön riittävän nopeasti, on asia ratkaistava nykyisen lainsäädännön puitteissa. Tällöin ensisijaisena vaihtoehtona on, että perustetaan yksi tilaajatoiminnoista vastaava lautakunta, joka toimii lain tarkoittamana monijäsenisenä elimenä ja että tähän lautakuntaan perustetaan prosessinmukaiset jaostot.

16 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Pormestarimallin osalta tarvitaan myös lainsäädäntömuutoksia ainakin kuntalain niistä säännöksistä, jotka koskevat toimielinten kokoonpanoa, toimielimen jäsenen toimikautta ja valitsemista, toimielimen puheenjohtajaa, luottamushenkilöiden erottamista kesken toimikauden sekä kunnanjohtajaa ja kunnanjohtajan erottamista. Hyvinvointipalveluiden tuotannon uudistaminen ei ainakaan ensi vaiheessa ole ristiriidassa nykyisen lainsäädännön kanssa. Uusissakin organisaatioissa varmistetaan, että talous- ja toimintatilastojen edellyttämät tiedot pystytään tuottamaan. 10. Muutoksen johtaminen ja viestintä Tampereen uudistus on mullistava koko suomalaisessa kuntakentässä. Uudistus haastaa kaikki toimijat: henkilöstön, esimiehet, johtajat, ammattijärjestöt, professiot ja poliitikot. Muutoshaasteiden kohteeksi joutuu myös nykyinen lainsäädäntö ja valtion sektoriohjaus. Myös palvelumarkkinatilanne joudutaan arvioimaan uudelleen. Muutosprosessin onnistuminen edellyttää hyvää muutoksen johtamiskykyä. Tärkeimpinä muutoksen johtamisen tekijöinä ovat seuraavat asiat: Johtaminen ja esimiestyö Muutos lähtee johtajista. Johtamistehtävässä toimimisen ehdoton edellytys on sitoutuminen muutokseen ja sen toteuttamiseen omalla alallaan. Muutoksen toteuttaminen edellyttää uutta johtajuutta kaikilta johtajilta. Kaikkien johtajien on myös pystyttävä viestimään riittävästi muutoksesta omille alaisilleen. Viestinnän tueksi tuotetaan yhtenäinen esitysaineisto muutoksesta. Koulutus Uuden toimintamallin käyttöönotto erityisesti palvelutuotannossa edellyttää laajaa henkilöstön kouluttamista. Merkittävä osa koulutusresursseista on kohdistettava toimintamallin uudistusta tukevaan koulutukseen (prosessiajattelu, talousjohtaminen, esimiestyö, yms.) Esimieskoulutuksen merkitys korostuu. Kaikki esimiehet (noin 800 henkilöä) velvoitetaan osallistumaan toimintamallin uudistusta koskevaan koulutukseen vuosien aikana. Koulutus alkaa toukokuussa Uusien työnkuvien ja työrutiinien omaksumista tuetaan hyvällä lähiesimiesjohtamisella sekä henkilöstön laajamittaisella osallistumisella oman työnsä ja palvelutuotannon kehittämiseen. Viestintä

17 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) Muutosviestinnän tulee olla jatkuvaa. Viestintäyksikkö vastaa ulkoisesta viestinnästä ja päätöksistä tiedottamisesta. Hallinto- ja henkilöstöryhmä osallistuu viestintäyksikön lisäksi sisäiseen viestintään. Kaikista meneillään olevista kehittämishankkeista tiedotetaan ajoissa. Henkilöstön osallistuminen muutosprosesseihin Henkilöstön osallistuminen muutosprosesseihin on ensiarvoisen tärkeää. Osallistumisella saadaan henkilöstö sitoutumaan muutokseen, mutta erityisen tärkeä merkitys osallistumisella on kaiken sen hiljaisen tiedon keräämisessä, joka uudistaa toimintatapoja ja tukee muutosta. Muutoksessa myös uusien työnkuvien ja työtehtävien omaksumista voidaan tukea hyvällä lähiesimiesjohtamisella sekä henkilöstön laajamittaisella osallistumisella oman työnsä ja palvelutuotannon kehittämiseen. Kaikissa muutosprosesseissa on oltava mukana henkilöstön edustus. 11. Toimenpide-ehdotukset Tässä muistiossa esitettyyn toimintamalliin siirtymiseksi esitetään seuraavat toimenpideehdotukset: Pormestarimallista - Tampere siirtyy pormestarimalliin malli muodostuu pormestarista ja kolmesta apulaispormestarista edellä esitetyn mukaisesti Tilaajalautakunnista ja -organisaatiosta - lautakuntarakenne uudistetaan asiakaslähtöisiksi siten, että uudet lautakunnat ovat: o lasten ja nuorten palveluiden lautakunta o osaamis- ja elinkeinolautakunta o toimintakykyä ja terveyttä edistävien palveluiden lautakunta o sivistystä ja elämänlaatua edistävien palveluiden lautakunta o ikäihmisten palveluiden lautakunta o yhdyskuntapalveluiden lautakunta. - lautakunnan jäsenet valitaan valtuutetuista - tilaajaorganisaatiot rakennetaan tukemaan tilaajalautakuntien työtä, mutta kuitenkin niin, että kullakin lautakunnalla ei ole omaa tilaajaorganisaatiota - kuntalaisten osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseksi valmistellaan esitys palvelufoorumeista, niiden tehtävistä ja organisoimisesta Hyvinvointipalveluiden ja yhdyskuntapalveluiden tuotantomallista - hyvinvointipalveluiden uusi tuotanto-organisaatio muodostetaan nykyisen sosiaalija terveystoimen, koulutustoimialan sekä kulttuuri- ja vapaa-aikatoimialan alaisen palvelutuotannon pohjalta - tuotanto koostuu seuraavista osista o lähipalvelut

18 TAMPEREEN KAUPUNKI (16) o keskitetyt tuotantoyksiköt o tuotannon esikunta ja kaupunkitasoiset prosessit - yksityiskohtainen hyvinvointipalveluiden tuotanto-organisaatio rakennetaan edellä esitetyn mukaisesti - hyvinvointipalveluita johtaa muutosjohtaja vuodet yhdyskuntapalveluita johtaa muutosjohtaja vuodet yhdyskuntapalveluiden tuotanto kootaan yhden johtokunnan alaisuuteen - tuotanto-organisaation poliittisesta johtamisesta vastaavat johtokunnat - johtokuntien jäsenistä vähintään puolella tulee olla liiketoiminnan osaamista tai osaamista ko. toimialalta Muutosprosessista - jokaiselta esimieheltä edellytetään sitoutumista muutokseen ja sen toteuttamiseen - kaikki esimiestehtävissä toimivat velvoitetaan osallistumaan kaupungin järjestämään koulutukseen toimintamallin uudistuksesta - henkilöstön osallistuminen muutosprosessiin on varmistettava - kaupunginhallitus velvoitetaan valmistelemaan tarvittavat yksityiskohtaiset päätökset, johtosäännöt ja esitykset lainsäädännön muuttamiseksi tai kokeilulainsäädännöksi.