TUORE TAMPERE LUOVASTI UUTEEN

Transkriptio

1 Kari Hakari TUORE TAMPERE LUOVASTI UUTEEN Tampereen kaupungin toimintamallin uudistus 2002 Tampereen kaupunki Tietotuotanto ja laadunarviointi A 1 / 20 07

2 Kansien suunnittelu: Mainostoimisto Atomi Oy Paino: Juvenes Print Tampereen Yliopistopaino Oy

3 SISÄLLYS Kaikki uusiksi mitä siis tapahtuu?...1 Vastaus tulevaisuuden haasteisiin uudistuksen lähtökohdat ja tavoitteet...2 Rohkeus ja ennakkoluulottomuus uudistusta koskeva päätöksenteko Kaupunkistrategian täytäntöönpanohanke Kaupunginvaltuuston päätös uudistuksen periaatteista Kaupunginvaltuuston päätös siirtymisestä pormestarimalliin Kaupunginhallituksen päätös uudistuksen jatkamisen periaatteista ja aikataulusta Tilaaja tuottaja-mallin pilotit yhdyskuntapalveluissa sekä perusopetuksessa ja päivähoidossa Kaupunginvaltuuston päätös kokonaisuudistuksesta Toimintamallin uudistuksen toteutusohjelma Johtosäännöt...9 Kaupungin kasvot tamperelainen pormestarimalli Lähtökohdat ja tavoitteet Tamperelainen pormestarimalli...11 Tiltulla tuloksia tilaaja tuottaja-malli tampereella Lähtökohdat ja tavoitteet Tilaajan ja tuottajan eriyttäminen Palveluiden tilaamisen organisointi ja johtaminen Tilaajalautakunnat Tilaajaorganisaatio Kotitori-kehittämishanke Talousarviorakenne tilaaja tuottaja-mallissa...18 Asiakas toiminnan keskiöön tuotanto-organisaatioiden uudistaminen Konsernihallinnon uudistaminen Sisäisten palvelujen keskittäminen palvelukeskuksiin Taloushallinnon palvelukeskus (kipala) Hallintopalvelukeskus (halo) Tampereen ateria Tullinkulman työterveys Tampereen logistiikka Muiden sisäisten palvelujen liikelaitostaminen Hyvinvointipalvelujen organisointi Yhdyskuntatuotannon organisointi...23 Alvari alueellisen osallistumisen malli...25 Välineet johtamiselle toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto...26 Visioista käytäntöön uudistuksen toteutus Koulutus Viestintä Muutoksen tuki...28 Mitä tapahtui? uudistuksen arviointi...30

4 AIKKI UUSIKSI K MITÄ SIIS TAPAHTUU? Tampereen kaupunki käynnisti suomalaisessa kuntakentässä historiallisen muutosprosessin alkuvuonna Kuntalehti uutisoi tätä Tampereen uudistusta seuraavasti: Tampere siirtyy vuoden 2007 alusta tilaaja tuottaja-malliin ja pormestarimalliin. Hallintokuntien väliset raja-aidat puretaan, näkökulma tarkentuu kuntalaiseen ja luottamushenkilödemokratiaa vahvistetaan. Samalla haetaan kustannustehokkuutta palveluihin. Käytännössä Tampere pilotoi tulevaisuuden kunnan. Kyseessä on suurin yksittäinen toimintamallin muutos miesmuistiin koko kuntakentällä. Saman lehden haastattelussa kaupunginjohtaja Jarmo Rantanen toteaa, että pohjimmiltaan kyse on koko kunnan pistämisestä uusiksi. Tätä toimintamallin muutosta on nyt viety eteenpäin viisi vuotta. Muutosprosessissa on saatu aikaan paljon, myös kansallisella tasolla. Kuntalakia, kansanterveyslakia ja sosiaalihuoltolakia on jo muutettu Tampereen uudistuksen takia. Tampereen tasolla muutos näkyy esimerkiksi uusina johtajina, uudenlaisena lautakuntarakenteena, tilaajan ja tuottajan välisinä sopimuksina sekä uusina liikelaitoksina ja palvelukeskuksina. Paljon on kuitenkin vielä tekemättä. Tässä vaiheessa muutos näkyy pääasiassa organisaatiorakenteiden ja ohjausjärjestelmien muutoksena. Seuraava vaihe on kuitenkin vielä tärkeämpi: miten uudistus muuttaa toimintatapoja, johtamista ja organisaatiokulttuureja Tampereen kaupungin eri toimintayksiköissä. Vasta tämä vaiheen jälkeen voimme saavuttaa muutokselle asetetut tavoitteet. Vaikka muutosprosessi jatkuu, on jo tässä vaiheessa tarpeen kerätä yksiin kansiin se, mitä tähän mennessä on tapahtunut. Tähän raporttiin on koottu aineisto, joka on syntynyt uudistuksen eri vaiheissa. Raportti esittelee eri vaiheissa tehdyt päätökset ja niiden taustat, uudistukseen liittyvät osahankkeet sekä tietenkin uudistuksen avainkohdat: pormestarimallin, tilaaja tuottajamallin sekä asiakaslähtöisen toimintatavan. Tarkempia kuvauksia löytyy tekstiin liitetyistä nettiosoitteista. Tampereella Kari Hakari strategiapäällikkö, toimintamallin uudistuksen projektipäällikkö 1 (30)

5 VASTAUS TULEVAISUUDEN HAASTEISIIN UUDISTUKSEN LÄHTÖKOHDAT JA TAVOITTEET Vuonna 2001 hyväksytyn Kaikem paree Tampere kaupunkistrategian perusajatuksena oli yhteinen näkemys siitä, että Tampere on tunnettu kyvystään päättää nopeasti suurista ja vaikeistakin asioista. Tällaisia ovat olleet mm. nopeat reagoinnit muuttuvaan taloudelliseen kehitykseen, erilaiset ennakkoluulottomat kehittämishankkeet sekä suuret investointipäätökset. Strategian laatimisen keskeisenä tavoitteena oli varmistaa, että tämä päätöksentekokyky säilyy tulevaisuudessakin. Sekä palvelujärjestelmien uudistaminen että toimivan päätöksenteon tamperelaisen mallin kehittäminen määriteltiin strategiassa kaupungin kehittymisen kannalta kriittisiksi menestystekijöiksi. Näitä tavoitteita lähdettiin toteuttamaan kaupungin toimintamallin ja johtamisjärjestelmän uudistamishankkeessa, joka alkoi lähes heti kaupunkistrategian hyväksymisen jälkeen tammikuussa Uudistuksen tavoitteena oli vastata niihin tulevaisuuden haasteisiin, jotka asettivat kaupungin olemassa olevan johtamisjärjestelmän koetukselle. Tällaisiksi haasteiksi todettiin muun muassa väestön ikääntyminen ja siitä seuraava palvelutarpeen kasvu sekä tämän kanssa samanaikainen kaupungin henkilöstön eläkkeelle siirtyminen. Arvioiden mukaan kaupungin työntekijästä noin puolet jää eläkkeelle eri syistä lähimmän kymmenen vuoden aikana. Lisäksi yhtenä haasteena oli vahvistaa kuntalaisten luottamusta poliittiseen päätöksentekojärjestelmään sekä lisätä kuntalaisten halua osallistua päätöksentekoon eri tavoin. Uudistuksen keskeisenä lähtökohtana oli kaupungin oman palvelutuotannon kehittäminen ja sen tuottavuuden lisääminen sekä uusien vaihtoehtojen etsiminen markkinoita hyödyntämällä ja luomalla. Toimintamallin uudistukselle asetetut tavoitteet voidaan tiivistetysti ryhmitellä seuraavasti: Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen Tässä pyrittiin erityisesti kasvattamaan valtuuston strategista ohjausvaltaa ja vahvistamaan luottamushenkilöpäätöksentekoa. Tavoitteena oli myös poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen työnjaon selkeyttäminen sekä tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen poliittisessa päätöksenteossa. Palvelutuotannon tehostaminen Tässä lähtökohtana oli asiakaslähtöisyys ja prosessiajattelun toteuttaminen. Vaihtoehtoisten tuotantotapojen etsiminen on yksi tuotannon tehostamisen väline, kuten myös palvelutuottajien keskittyminen ydintehtäviin ja tästä seuraava tukipalveluiden keskittäminen. Tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen nähtiin välttämättömänä välineenä, jota ilman tuotannon uudistaminen ei ole mahdollista. Strategisen johtamisen vahvistaminen Strategisen johtamisen vahvistaminen sisälsi muun muassa konsernin johtamisen ja konsernihallinnon uudistamisen, omistajaohjauksen roolin vahvistamisen sekä kaupunginhallituksen strategisen ohjausvallan lisäämisen tavoitteet. Aikaa myöten tämä tavoite on laajentunut koskemaan kaupungin kaikkien yksiköiden strategisen johtamisen kehittämistarvetta. 2 (30)

6 OHKEUS JA ENNAKKOLUULOTTOMUUS R UUDISTUSTA KOSKEVA PÄÄTÖKSENTEKO Toimintamallin uudistusta on käsitelty kaupungin eri luottamiselimissä useaan otteeseen. Merkittävimmät uudistusta koskevat linjaukset ja ratkaisut on tehty seuraavissa kokouksissa: Kaupunginvaltuuston päätös kaupunkistrategiasta Kaupunginhallituksen päätös kaupunkistrategian täytäntöönpanohankkeesta Kaupunginvaltuuston päätös uudistuksen periaatteista Kaupunginvaltuuston päätös siirtymisestä pormestarimalliin Kaupunginhallituksen päätös uudistuksen jatkamisen periaatteista ja aikataulusta Kaupunginvaltuuston päätökset yhdyskuntapalveluiden sekä perusopetuksen ja päivähoidon uusista toimintamalleista Kaupunginvaltuuston päätös toimintamallin kokonaisuudistuksesta Kaupunginhallituksen päätös toimintamallin uudistuksen toteutusohjelmasta Kaupunginvaltuuston päätökset johtosäännöistä Kaupunginvaltuuston tekemät pormestarivalinnat (Seuraavissa kappaleissa on esitelty edellä mainittujen päätösten avainkohdat. Tarkemmat tiedot päätöksistä löytyvät Tampereen kaupungin verkkosivuilta osoitteesta Kaupunkistrategian täytäntöönpanohanke Varsin pian Kaikem paree Tampere kaupunkistrategian hyväksymisen jälkeen käynnistettiin kaupunkistrategian täytäntöönpanohanke, joka on perustana koko toimintamallin uudistukselle. Strategiassa asetettuna tavoitteena oli säilyttää kaupungin kyky päättää nopeasti suurista ja vaikeistakin asioista. Päätöksentekokyvyn ylläpitäminen ja edelleen kehittäminen katsottiin tärkeimmäksi yksittäiseksi tekijäksi, joka mahdollistaa kaupungin tavoitetietoisen ja menestyksellisen johtamisen. Samalla todettiin, että vuoden 1993 alusta käyttöön otettu kaupungin päätöksentekojärjestelmä ei enää kaikilta osin täyttänyt strategian vaatimuksia vaan sitä oli pystyttävä kehittämään. Kaupunginhallituksen päätöksessä todettiin välttämättömäksi arvioida uudelleen kuntalaisten osallistumismahdollisuuksia, poliittisen johtamisen edellytyksiä sekä päätöksentekoprosessia alkaen konsernihallinnon eri toimijoiden välisistä toimivalta- ja vastuusuhteista ja päätyen kaupungin johtamisjärjestelmään. Hallituksen päätöksen mukaan toimivalta- ja johtamisjärjestelmän tarkasteluun tuli sisällyttää myös pormestarimallin arviointi. Kaupunkistrategian täytäntöönpanohanke käynnistettiin kaupunginhallituksen päätöksen mukaisesti kaupunginjohtajan johdolla. Keskeisenä tehtävänä oli arvioida ja uudistaa kaupungin 3 (30)

7 päätöksenteko- ja toimintamalli siten, että työn tulokset olivat käytettävissä ja pantavissa täytäntöön viimeistään seuraavan vaalikauden vaihtuessa. Työtä ohjasi ja valvoi kaupunginhallituksen nimeämä strategiatoimikunta. Käytännössä täytäntöönpanohanke toteutettiin kolmessa kaupunginjohtajan nimeämässä työryhmässä. Ryhmien tehtävät määriteltiin seuraavasti: palvelutuotannon laadun ja palveluiden saatavuuden varmistaminen ( kuntalaisten osallistumismahdollisuuksien parantaminen ( strategisen johtamisen edellytysten parantaminen ( Työryhmien työn tueksi toteutettiin myös laajat luottamushenkilö- ja virkamiesjohto- ja henkilöstökyselyt ( Työryhmien työskentelyn rinnalla kaupunginjohtajan johdolla valmisteltiin myös konsernihallinnon uudistamista Kaupunginvaltuuston päätös uudistuksen periaatteista Tehtyjen selvitysten ja työryhmäraporttien pohjalta kaupunginvaltuusto päätti tammikuussa 2003 Tampereen toimintamallin uudistuksen periaatteista sekä konsernihallinnon ja luottamushenkilöhallinnon uudistamisesta. Uudistusten lähtökohtana olivat seuraavat kaupunkitasoisen johtamisen haasteet: Konserniohjauksen on perustustuttava strategiaan ja sen toteuttamiseen. Strategian ja sen toteuttamisen valmistelu on keskushallinnon keskeisin tehtävä. Strategiasta syntyvät haasteet ovat paljolti 'poikkihallinnollisia', jolloin tehokas strategian toteuttaminen edellyttää toimialojen tiivistä yhteistyötä, uusia toimialat ylittäviä toimintatapoja ja resurssien uutta kohdentamista toimialojen välillä. Kaupungin on otettava käyttöön vaihtoehtoisia tapoja tuottaa kaupunkilaisille palveluja ja kehitettävä siksi kykyään uudistaa palvelutuotantoa, sen ohjausta ja yhteistyötä muiden palveluntuottajien kanssa. Palvelujen hankinta edellyttää tilaajaosaamisen ja omistajapolitiikan vahvistamista. Kaupungin on kyettävä aikaisempaa laajempaan ja tehokkaampaan toimintaan erilaisissa palveluja tuottavissa verkostoissa ja kyettävä rakentamaan alueellisesti kumppanuuksia kaupunkilaisten tarpeiden täyttämiseksi. Monimuotoistuvaa uutta palvelujen hankinta- ja tuotanto-organisaatiota on ohjattava demokraattisesti ja huolehdittava luottamushenkilöpäätöksenteon vahvistamisesta palvelutarjontaa, palvelujen tuottamistapaa ja rahoitusta koskevissa asioissa. Valtuuston valtaa on vahvistettava kaupungin toiminnan strategisessa ohjaamisessa. Kaupunkilaisten luottamusta päätöksentekoon ja sen avoimuuteen on parannettava ja luotava uusia mahdollisuuksia vaikuttaa päätöksenteon valmisteluun. Toimintamallin uudistamisessa tuli lisäksi kiinnittää huomiota seuraaviin kehityssuuntiin: Keskittyminen palvelujen saatavuuden varmistamiseen tilanteessa, jossa rahoitusmahdollisuudet heikkenevät samanaikaisesti väestö- ja henkilöstörakenteen nopean muuttumisen kanssa. 4 (30)

8 Keskittyminen omistajaedusta huolehtimiseen osakkuusyhtiöissä, liikelaitoksissa, kuntayhtymissä ja muissa yhteisöissä. Keskittyminen sidosryhmäsuhteiden hoitamiseen ja kaupungin edunvalvontaan yhteistoimintaverkostoissa. Keskittyminen kaupungin kokonaisedun mukaiseen johtamiseen ja toimialat ylittävän näkökulman ylläpitämiseen kaupungin johtamisessa. Kaupungin on pyrittävä vastaamaan näihin haasteisiin muun muassa seuraavin tavoin: Pyritään uudistamaan, monipuolistamaan ja seudullistamaan palvelutuotantoa. Tästä seuraa haaste palvelutuotannon ohjaukselle, tilaajatoiminnoille ja yleensä palvelutuotannon toimintatapojen kehittämiselle. Kehitetään poikkihallinnollista yhteistyötä palvelutarpeiden täyttämiseksi. Tästä seuraa haaste toimiala-ajattelulle ja virastorakenteelle, budjetoinnille ja resurssien uudelleen kohdentamiselle toimialojen välillä sekä organisaatioyksiköiden väliselle yhteistyölle. Pyritään kohdentamaan kehittämisresurssit kokonaisuuden kannalta mahdollisimman tehokkaasti ja strategisesti vaikuttavasti. Tästä seuraa haaste konsernin kehitystoiminnan järjestämiselle sekä kaupunkistrategian toimeenpanon johtamiselle. Edellä mainittujen haasteiden ja kehitystarpeiden perusteella hahmoteltiin myös kuva Tampereen kaupungin konsernirakenteesta tulevaisuudessa. Konsernirakenne muodostui kolmesta keskeisestä toimintakokonaisuudesta: strategiset prosessit ja niiden ohjaus palvelutuotanto ja sen ohjaus sekä liiketoiminta ja sen omistajaohjaus. Kuva 1. Periaatekuva konsernirakenteesta ( ). Kaupunginhallitus suunnittelujaosto henkilöstöjaosto Pormestari/Kuntaneuvos/Kaupunginjohtaja Palvelutuotanto Strategiset prosessit Liiketoiminta Luottamuselimet Konsernihallinto omistajaohjaus Liikelaitosten johtokunnat Sosiaali- ja terveyspalvelut Luottamuselimet tilaus Strategisia prosesseja ohjaavat ryhmät Luottamuselimet Tampereen Sähkölaitos Tampereen Vesi Liikennelaitos Tilakeskus Tietotekniikkakeskus Sivistyspalvelut Peruspalvelujen ja yhdyskuntapalvelujen tilaus Yhtiöt ja muut yhteisöt Luottamuselimet tilaus Yhdyskuntapalvelut 5 (30)

9 Kaupunginvaltuusto päätti myös perustaa kaupunginhallitukseen suunnittelujaoston, jonka tehtäväksi annettiin valmistella erilaisia kaupungin strategiseen suunnitteluun ja johtamiseen kuuluvia asioita. Tällaisia ovat kaupunkistrategia, toiminta- ja taloussuunnittelun periaatteet, yleispiirteinen maankäytön suunnittelu, yleiskaavoitus, asemakaavoitusohjelma, maapolitiikka, kaupunkisuunnittelun ennusteet sekä merkittävimmät konsernin projektit ja kehittämissuunnitelmat. Konsernihallinnon viranhaltijaorganisaation kokonaisuudistus perustui siihen ajatukseen, että strategian toteuttamisen näkökulmasta on tärkeää, että konsernihallinto keskittyy jatkossa entistä selkeämmin konsernijohtamisen päätehtäväalueisiin: strategisiin prosesseihin ja niiden ohjaukseen, palvelutuotannon ohjaukseen sekä liiketoiminnan omistajaohjaukseen. Samalla linjattiin, että konsernihallinnon palvelutehtävät siirretään perustettaviin palvelukeskuksiin. Samassa yhteydessä tehtiin myös joitain muita luottamusmies- ja viranhaltijaorganisaatioita uudistavia päätöksiä, joiden vaikutukset kokonaisuudistukseen eivät olleet kovin merkityksellisiä. Valtuuston hyväksymät periaatteet loivat pohjan toimintamallin uudistuksen seuraaville askelille. Näiden periaatteiden mukaisesti käynnistettiin mm. tilaaja tuottaja-mallin valmistelu Kaupunginvaltuuston päätös siirtymisestä pormestarimalliin Kaupunkistrategian täytäntöönpanohankkeessa yhden työryhmän tehtävänä oli pohtia strategisen johtamisen edellytyksiä. Tämän työryhmän työ tähtäsi erityisesti strategiassa viitoitettujen kaupunkitasoisten johtamisedellytysten parantamiseen ja siten strategian toimeenpanon tehostamiseen. Työryhmän tehtäväksi määriteltiin pormestarimallien, kuntaneuvosmallin ja kuntaparlamentarismin arviointi sekä arvion tekeminen kaupungin nykyisen toimintamallin nykytilasta ja sen uudistamisen tarpeesta. Työryhmän jäseninä olivat Jarmo Rantanen (pj), kaupunginvaltuuston puheenjohtaja Sirkka Merikoski, kaupunginhallituksen puheenjohtaja Timo P. Nieminen, HTT Kauko Heuru, dosentti Ilkka Ruostetsaari, lakiasiain osaston päällikkö Kari Prättälä ja toimitusjohtaja Markku Sauri. Kaupunginjohtaja Jarmo Rantanen kutsui ryhmän työhön lisäksi hallintojohtaja Mauri Eskosen. Työryhmä laati perusselvitykset kaupungin nykyisen johtamisjärjestelmän kehittymisen vaiheista, ns. pormestari- ja kuntaneuvosmalleista ja niiden toteuttamisen edellytyksistä sekä pormestarimallien sovelluksista eräissä Euroopan maissa. Työryhmä esitti kolmea vaihtoehtoista pormestarimallia. Työryhmän lähtökohtana oli, että pormestarimallilla on paljon annettavaa suomalaiselle kuntajohtamiselle ja erityisesti suurten kaupunkien johtamiselle. Pormestarimallien tarkoituksena on yhdistää poliittinen johtajuus kaupungin hallinnon operatiiviseen johtamiseen. Pormestari tarjoaisi instituutiona myös kasvot vallankäytölle, toimivan linkin päätöksenteon ja toimeenpanon välille sekä selkeän roolin ja aseman vallan ja vastuun tarkastelemiselle myös kaupunkilaisten näkökulmasta. Kaupunginhallitus käynnisti laajan luottamushenkilökeskustelun esitetyistä pormestari- ja kuntaneuvosmalleista. Keskustelussa tuotiin esille, että pormestarijärjestelmä parantaisi strategisen johtamisen, päätöksenteon valmistelun sekä tilaajalautakuntien poliittista ohjausta. Tästä huolimatta mikään esitetyistä pormestarimalleista ei saanut niin varauksetonta ja riittävän laajaa kannatusta. Keskustelu myös osoitti, että esillä olleiden vaihtoehtojen pohjalta halutaan rakentaa oma, tamperelainen pormestarimalli. Keskustelujen jälkeen kaupunginvaltuusto päätti, että osana kaupungin strategista johtamisjärjestelmää otetaan käyttöön pormestarijärjestelmä lukien, että kaupunginhallitus velvoitetaan valmistelemaan toteutettava tamperelainen malli, sen yksityiskohdat sekä tarvittavat 6 (30)

10 johtosääntömuutokset ja että kaupunginhallitus velvoitetaan valmistelemaan sisäasiainministeriölle kaupungin ehdotus kokeilulain aikaansaamiseksi, jos se on tarpeen Kaupunginhallituksen päätös uudistuksen jatkamisen periaatteista ja aikataulusta Kaupunginvaltuuston hyväksymien periaatteiden ja työryhmien raporttien perusteella kaupunginhallitus teki joulukuussa päätöksen, jossa tarkennettiin valtuuston hyväksymiä periaatteita sekä päätettiin uudistuksen toteutusaikataulusta. Päätös perustui muistioon ( joka jaettiin kaupunginhallitukselle esityslistan liitteenä. Periaatteissa todettiin, että uudistuksen lähtökohtana on strategisen ohjauksen ja palvelutuotannon ohjauksen erottaminen toisistaan sekä tähän liittyen tilaaja tuottaja-mallin käyttöönotto niissä palveluissa, joissa se on mahdollista ja toiminnallisesti kannattavaa. Päätöksen mukaan Tampereen tulevaisuuden toimintamallissa kaupunki jaetaan a) tilaaja- ja viranomaistoimintaan, jossa toimivat lautakunnat sekä niitä tukevat tilaaja- ja viranomaisorganisaatiot sekä b) palvelu- ja liiketoimintaan, jota ohjaavat johtokunnat. Poliittisessa päätöksenteossa resurssit ohjataan tilaajaorganisaatioille, jotka saamillaan määrärahoilla ostavat palveluita palveluorganisaatioilta tai muilta palvelutuottajilta. Konsernihallinnon tehtävänä on ohjata sekä tilaaja- että tuottajaorganisaatioita strategisen ohjauksen keinoin. Kaupunginhallitus päätti, että kaupungin toimintamallin kehitystyötä jatketaan muistiossa esitetyn periaatemallin mukaisena ja että uuteen malliin siirrytään Tätä ennen tilaaja tuottaja-mallia kokeillaan vuonna 2005 yhdyskuntapalveluissa, päivähoidossa sekä muissa erikseen määritellyissä palveluissa. Samalla päätettiin, että kaupungin strategista johtamisjärjestelmää kehitetään siten, että uusi malli on käytössä uuden valtuuston tarkistaessa strategiaa vuonna Tilaaja tuottaja-mallin pilotit yhdyskuntapalveluissa sekä perusopetuksessa ja päivähoidossa Kaupunginhallituksen päätöksen mukaisesti yhdyskuntapalveluissa sekä perusopetuksessa ja päivähoidossa tehtiin selvitykset tilaaja tuottaja-mallin kokeilusta. Selvitysten perusteella kaupunginvaltuusto teki syksyllä 2004 päätökset pilottihankkeista, jotka toteutettiin vuosina Yhdyskuntapalveluiden osalta toimintamallin uudistuksen kantava ajatus oli kaupunkirakentamisen prosessin hallinta ja sitä kautta edelleen koko yhdyskuntapalvelujen toiminnan virtaviivaistus. Toiminnan markkinaehtoisuutta haluttiin myös lisätä, mikä puolestaan edellytti tilaajaosaamisen kasvattamista. Perusopetuksen ja päivähoidon osalta pilotti merkitsi myös toimialarakenteen muuttamista. Uudistuksen tavoitteena olikin asiakaslähtöinen palveluiden kehittäminen siten, että se heijastaa uutta, lapsen kasvua ja kehitystä tukevaa prosessiajattelua. Kysymyksessä ei siis ollut vain olemassa olevien tehtävä- ja vastuualueiden kaavamainen siirto hallinnonalalta toiseen. Lisäksi päivähoidon osalta kokeiltiin tuotekohtaiseen sopimusmenettelyyn perustuvaa tilaaja tuottajamallia hyvin tuloksin 14 pilottipäiväkodissa vuonna Molemmissa pilottihankkeissa tilaajatehtävät annettiin lautakuntien tehtäviksi ja tuotannon johtamista varten perustettiin erilliset tuotantojohtokunnat. 7 (30)

11 Tilaajan ja tuottajan erottamista ei kokeiluaikana toteutettu täydellisenä, sillä sekä tilaaja- että tuottajapuolen organisaatioita johtivat toimialasta vastaavat apulaiskaupunginjohtajat. Pilottihankkeista saatuja kokemuksia käytetään kokonaisuudistuksen apuna. Pilotit tuottivat tietoa muun muassa sopimusmenettelystä, tuotteistuksesta ja tulospalkkauksesta. Pilottien kokemuksia hyödynnetään myös henkilöstökoulutuksen tukena. Molempien pilottihankkeiden suunnittelu- ja toteutusvaiheista tehtiin useita raportteja ( ja Kaupunginvaltuuston päätös kokonaisuudistuksesta Merkittävin toimintamallin uudistusta koskeva päätös tehtiin toukokuussa Tällöin kaupunginvaltuusto teki päätöksen vuonna 2007 toteutettavasta kaupungin uudesta toimintamallista. Päätös sisälsi ratkaisut muutoksen avainkohdista eli tamperelaisen pormestarimallin sisällöstä, tilaaja tuottaja-mallista, tilaamisen organisoinnista ja johtamisesta sekä palvelutuotannon organisoinnista ja johtamisesta. Valtuusto teki seuraavat päätökset: Tampereen kaupungin johtoon valitaan luottamushenkilöinä toimivat pormestari ja neljä apulaispormestaria alkaen pormestarin ja apulaispormestareiden valinnan tekee kaupunginvaltuusto keskuudestaan pormestarin ja apulaispormestareiden ensimmäinen toimikausi on ja seuraavat toimikaudet ovat valtuustokauden mittaisia kaupunki siirtyy tilaaja tuottaja-malliin kaikissa toiminnoissaan alkaen tilaajalautakuntina toimivat lasten ja nuorten palveluiden lautakunta, osaamis- ja elinkeinolautakunta, toimintakykyä ja terveyttä edistävien palveluiden lautakunta, sivistystä ja elämänlaatua edistävien palveluiden lautakunta, ikäihmisten palveluiden lautakunta ja yhdyskuntapalveluiden lautakunta tilaajalautakuntien jäsenet valitaan kaupunginvaltuutetuista tai varavaltuutetuista konsernihallintoon muodostetaan tilaajayksikkö, jonka tehtävänä on avustaa tilaajalautakuntia palveluiden tilaajatehtävissä tuotanto-organisaatioista vastaavat johtokunnat hyvinvointipalveluiden tuotanto-organisaatio muodostuu kahdesta kokonaisuudesta: sosiaali- ja terveyspalveluista sekä sivistyspalveluista, joilla molemmilla on johtajat edellä mainituilla hyvinvointipalveluilla on yhteinen kehittämisyksikkö, jonka tehtävänä on koordinoida tuotanto-organisaatioiden välistä toimintaa asiakaslähtöisesti, kehittää palveluprosesseja sekä kehittää hyvinvointipalveluiden talouden ja toiminnan ohjausta yhdyskuntapalveluiden tuotanto keskitetään yhden johtokunnan alaisuuteen kuntalaisten osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseksi valmistellaan esitys palvelufoorumeista, niiden tehtävistä ja organisoimisesta. Samalla kaupunginhallitus velvoitettiin valmistelemaan tarvittavat yksityiskohtaiset päätökset ja johtosäännöt sekä mahdolliset esitykset lainsäädännön muuttamiseksi tai kokeilulainsäädännöksi. 8 (30)

12 2.7. Toimintamallin uudistuksen toteutusohjelma Kaupunginhallitus hyväksyi tammikuussa 2006 toimintamallin toteutusohjelman, joka sisältää konkreettiset toimenpiteet kaupunginvaltuuston Tampereen toimintamallin uudistamisesta tekemän päätöksen toteuttamisesta. Toteutusohjelmassa hankkeistettiin kaikki tiedossa olevat uudistuksen kehittämishankkeet. Toteutusohjelmassa oli mukana yhteensä 18 hanketta. Näistä hankkeista osa jakautui vielä pienemmiksi osaprojekteiksi. Kullekin hankkeelle määriteltiin vastuuhenkilö ja aikataulu, hankkeen seuranta-aikataulu, hankkeen toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet sekä tavoitteiden toteutumisen arviointitavat. Hankkeen toteutumista seurattiin toimintamallin uudistamistoimikunnassa vuoden 2006 loppuun saakka. Tämän jälkeen uudistuksen seurantavastuu on kaupunginhallituksen suunnittelujaostolla Johtosäännöt Vuoden 2007 alussa käyttöön otettu uusi toimintamalli konkretisoitui kaupunginvaltuuston hyväksymissä johtosäännöissä. Johtosäännöissä määriteltiin muun muassa pormestareiden ja apulaispormestareiden tehtävät, tilaajan ja tuottajan työnjako sekä lautakuntien ja johtokuntien tehtävät. Samalla uudistettiin hallintosääntö ja valtuuston työjärjestys vastaamaan uutta toimintamallia. Uutta toimintamallia varten hyväksyttiin seuraavat säännöt: kaupunginhallituksen johtosääntö lautakuntien johtosääntö hyvinvointipalvelujen johtosääntö liikelaitosten ja yhdyskuntatuotannon johtosääntö hallintosääntö kaupunginvaltuuston työjärjestys. Johtosääntöjen myötä myös päätetty organisaatiorakenne valmistui siihen muotoonsa, jossa sitä lähdettiin toteuttamaan vuoden 2007 alusta. 9 (30)

13 Kuva 2. Organisaatiorakenne 2007 Kaupunginvaltuusto Tarkastuslautakunta Keskusvaalilautakunta Kaupunginhallitus pormestari Tarkastustoimikunta Kaupunginhallitus Suunnittelujaosto Henkilöstöjaosto Tilaajalautakunnat Konsernihallinto Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta Ikäihmisten palvelujen lautakunta Osaamis- ja elinkeinolautakunta Yhdyskuntalautakunta Tilaaminen Hallinto ja henkilöstö Talous ja strategia Omistajaohjaus ja maapolitiikka apulaispormestari apulaispormestari apulaispormestari apulaispormestari johtaja johtaja johtaja johtaja palvelusopimukset Elinkeinoyksikkö Viestintäyksikkö Sisäinen tarkastus Hyvinvointipalvelut Palvelukeskukset Yhdyskuntatuotanto Sisäiset liikelaitokset Ulkoiset liikelaitokset Sosiaali- ja terveyspalvelut palvelutuotantojohtaja Avopalvelut jk Laitoshoito jk Erikoissairaanhoito jk Päivähoito ja perusopetus jk Sivistyspalvelut palvelutuotantojohtaja Toisen asteen koulutus jk Kehittämisyksikkö Kulttuuri- ja vapaaaikapalvelut jk Sara Hildénin taidemuseo jk TAMK hall Taloushallinnon palvelukeskus Hallintopalvelukeskus Elinkeinokeskus Viranomaispalvelut Suunnittelupalvelut johtokunta Tampereen katu- ja vihertuotanto Tilakeskus (johtokunta) Tietotekniikkakeskus (jk) Auto- ja konekeskus (jk) Tampereen Ateria (jk) Tampereen Logistiikka (jk) Sähkölaitos (johtokunta) Liikennelaitos (jk) Tampereen Vesi (jk) Tullinkulman Työterveys (jk) Aluepelastuslaitos 10 (30)

14 AUPUNGIN KASVOT K TAMPERELAINEN PORMESTARIMALLI 3.1. Lähtökohdat ja tavoitteet Tampereen pormestarimalliin siirtymisen lähtökohtana oli tarve valtuuston poliittisen vallan vahvistamiseen ja poliittisen ohjauksen selkeyttämiseen. Tampere halusi järjestää johtamisjärjestelmän sellaiseksi, että kaupungin keskeisin johtotehtävä on aikaisempaa selkeämmin poliittisessa kontrollissa ja sille vastuullinen. Samalla haluttiin tuoda julki, että kaupungilla on normatiivisin valtuuksin ja vastuin varustettu poliittinen johtaja, jonka kautta toteutuu edustuksellisen demokratian edellyttämä vastuunjako läpi koko organisaation. Valmistelun lähtökohtana oli myös käsitys siitä, että pormestarimallin käyttöönotto tarjoaa aikaisempaa paremmat puitteet luottamushenkilöjohtamisen ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamiselle ja päätöksenteon demokraattiselle ohjaamiselle. Pormestarimalliin siirtymisen taustaksi tehtiin selvitystyö, johon osallistui laaja joukko kaupungin ulkopuolisia asiantuntijoita. Selvityksessä arvioitiin myös erilaisia eurooppalaisia pormestarimalleja. Samassa yhteydessä toteutettiin myös valtuutetuille ja virkamiehille suunnattu seminaarisarja, jossa esiteltiin erilaisia pormestarimalleja sekä arvioitiin suomalaisen julkisjohtamisen kehitystä. Tampereen kaupunginvaltuusto ei kuitenkaan halunnut muualla käytössä olevia pormestarimalleja, vaan edellytti, että Tampereelle rakennetaan oma, paikalliseen tilanteeseen ja olosuhteisiin sopiva malli. Tampereella käyttöön otettava pormestarimalli onkin nyt rakennettu osaksi toimintamallin kokonaisuudistusta ja tehtyjä ratkaisuja on myös arvioitava tästä näkökulmasta. Tamperelaiseen pormestarimalliin siirtymisen edellytyksenä oli kuntalain muutos. Sisäministeriö käynnisti kesällä 2005 Tampereen aloitteesta kuntalain muutosprosessin. Tampereen kaupungin edustajat osallistuivat myös lain valmisteluun. Kansanäänestykseen perustuva pormestarimalli jätettiin lainvalmistelun ulkopuolelle ministeriön aloitteesta, eikä Tampereellakaan ollut tarvetta sitä ehdottaa, kun kaupunginvaltuusto oli tehnyt päätöksen, jonka mukaan valtuusto valitsee pormestarin. Eduskunta päätti kesäkuussa 2006 kuntalain muutoksesta, joka mahdollisti Tampereella päätetyn pormestarimallin käyttöönoton ( Tamperelainen pormestarimalli Tamperelainen pormestarimalli muodostuu pormestarista ja neljästä apulaispormestarista. Pormestari Pormestari on päätoiminen luottamushenkilö, jonka valtuusto valitsee keskuudestaan valtuustokaudeksi (ensimmäinen kausi ). Valtuusto voi myös erottaa pormestarin yksikertaisella enemmistöllä, mikäli pormestari ei nauti valtuuston luottamusta. Pormestari toimii kaupunginhallituksen puheenjohtajana ja samalla myös kaupungin johtajana. Pormestarin rinnalla ei toimi yhtä virkamiesjohtajaa, vaan pormestarin lisäksi muina esittelijöinä toimivat konsernihallinnon johtajat. Tampereen mallissa pormestari johtaa sekä tilaaja- että tuottajaorganisaatioita. Pormestarin tehtäviä määriteltäessä pohjana olivat aikaisemmat kaupunginjohtajan ja kaupunginhallituksen puheenjohtajan tehtävät. Johtosäännössä pormestarin tehtäväksi on määritelty seuraavat asiat: 11 (30)

15 toimia kaupunginhallituksen ja sen suunnittelujaoston puheenjohtajana johtaa asioiden käsittelyä kaupunginhallituksen kokouksissa ja määrätä, mitkä asiat käsitellään ja missä järjestyksessä määrätä kaupunginhallitukselle esiteltävien asioiden valmistelun suuntaviivoista johtaa ja kehittää kaupungin hallintoa, taloutta, sisäistä valvontaa ja muuta toimintaa johtaa kaupunkistrategian valmistelua edistää kuntademokratiaa ja kuntalaisten vaikuttamismahdollisuuksia vastata seutuyhteistyön valmistelusta seurata kaupunginhallituksen alaisten viranomaisten päätösten laillisuutta ja tarkoituksenmukaisuutta sekä tarvittaessa päättää otto-oikeuden käyttämisestä johtaa tilaaja tuottaja-toimintojen yhteensovittamista sekä edistää kaupungin-hallituksen ja kaupungin muiden toimielinten välistä yhteistoimintaa vastata kaupungin edunvalvonnasta, edustamisesta ja yhteydenpidosta eri sidosryhmiin ja johtaa ulkoisia suhteita ja tiedottamista. Lisäksi pormestari esittelee toimikautensa seutu- ja kaupunkistrategian, vuosittaisen varsinaisen talousarvion ja -suunnitelman sekä kuntademokratiaan liittyvät asiat. Pormestarin palkka rinnastetaan kaupunginjohtajan palkkaan. Kaupunginvaltuusto päätti pormestarin palkaksi euroa kuukaudessa. Kaupunginvaltuusto valitsi talousjohtaja Timo P. Niemisen (kok) Tampereen ensimmäiseksi pormestariksi toimikaudeksi Apulaispormestarit Apulaispormestarit ovat myös päätoimisia luottamushenkilöitä, jotka valtuusto valitsee valtuustokaudeksi (ensimmäinen kausi ). Myös heidät valtuusto voi erottaa, jos luottamus on menetetty. Tamperelaisessa mallissa apulaispormestarit ovat tilaajalautakuntien puheenjohtajia. Apulaispormestarit vastaavat lautakuntien puheenjohtajina palveluiden tilaamisesta. Yhdellä apulaispormestarilla on johtosäännössä määritellyn työnjaon mukaisesti yhdestä kahteen lautakuntaa johdettavanaan. Heillä ei ole varsinaista organisaatioita alaisenaan, vaan lautakuntia palveleva tilaajaryhmä on osa konsernihallintoa. Tilaajalautakuntien esittelijöinä toimivat tilaajatoiminnasta vastaavat tilaajapäälliköt. Apulaispormestareiden asemaa verrattuna entisiin lautakuntien puheenjohtajiin vahvistaa erityisesti se, että he määräävät asioiden valmistelun suuntaviivoista sekä johtavat palvelutuottajien kanssa käytäviä sopimusneuvotteluja. He siis osallistuvat aktiivisesti lautakunnan asioiden valmisteluun. Lisäksi apulaispormestarit kuuluvat konsernin johtoryhmään. He eivät ole kaupunginhallituksen jäseniä, mutta heillä on puhe- ja läsnäolooikeus kaupunginhallituksen kokouksissa. Johtosäännössä mainittuina apulaispormestareiden tehtävinä omalla toimialueellaan on: toimia lautakunnan puheenjohtajana johtaa asioiden käsittelyä lautakunnan kokouksissa ja määrätä, mitkä asiat käsitellään ja missä järjestyksessä määrätä lautakunnalle esiteltävien asioiden valmistelun suuntaviivoista 12 (30)

16 antaa lausuntoja, ottaa vastaan haasteita, tehdä esityksiä, päättää muutoksenhausta ja muutoinkin käyttää lautakunnan puhevaltaa edistää kuntademokratiaa ja kuntalaisten vaikuttamismahdollisuuksia sekä vastata asiakasnäkökulman huomioon ottamisesta johtaa palvelusopimusneuvotteluja ja valvoa sopimusten toteuttamista johtaa vuosisuunnitelmaehdotuksen ja hankintasuunnitelman valmistelua vastata kaupungin edunvalvonnasta, edustamisesta, kansainvälisistä suhteista ja yhteydenpidosta eri sidosryhmiin ja johtaa toimialueensa tiedottamista seurata lautakunnan alaisten viranomaisten päätösten laillisuutta ja tarkoituksenmukaisuutta sekä tarvittaessa päättää otto-oikeuden käyttämisestä päättää toimivaltaansa kuuluvan asian siirtämisestä viranhaltijan ratkaistavaksi. Apulaispormestarin palkkaan vaikuttaa se, että heillä ei ole alaistaan henkilöstöä. Palkkataso perustuu kaupungin konsernihallinnon avainhenkilöiden palkkatasoon. Kaupunginvaltuusto päätti apulaispormestarin palkaksi euroa kuukaudessa. Kaupunginvaltuusto valitsi apulaispormestareiksi toimikaudeksi seuraavat henkilöt: Sirkkaliisa Virtanen (vas) Irja Tulonen (kok) Riitta Ollila (sd) Tarja Jokinen (sd) lasten ja nuorten palvelujen lautakunta osaamis- ja elinkeinolautakunta sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta ikäihmisten palvelujen lautakunta yhdyskuntalautakunta 13 (30)

17 ILTULLA TULOKSIA T TILAAJA TUOTTAJA-MALLI TAMPEREELLA 4.1. Lähtökohdat ja tavoitteet Tampereen perusteluna tilaaja tuottaja-mallin valinnassa toimintamallin uudistuksen perustaksi oli näkemys siitä, että kunnallisten palveluiden tuotannossa tarvitaan nyt suuri muutos. Lähtökohtana oli, että muutos merkitsee niin oman palvelutuotannon merkittävää uudistamista kuin myös yksityisten palvelutuotannon kasvavaa osuutta kunnallisissa palveluissa. Tästä lähtökohdasta tilaaja tuottaja-malli nähdään Tampereella ensi sijassa välineenä tehdä uudistuksia. Sen avulla voidaan: uudistaa poliittinen ohjausjärjestelmä tuoda tuote eli asiakkaan saama palvelu, sen laatu ja hinta näkyvämmäksi kehittää omia tuotanto-organisaatioita ottaa käyttöön palveluiden vaihtoehtoisia tuotantotapoja uudistaa johtaminen. Tilaaja tuottaja-mallin käyttöönottoa on perusteltu myös sillä, että sen nähdään myös mahdollistavan mm. seuraavat asiat: 1. Asukkaiden tarpeista lähtevä priorisointi: Tilaajan toiminnan lähtökohtana ovat kuntalaisten tarpeiden ymmärtäminen ja resurssien ohjaaminen niiden mukaan. Tämä auttaa kuntaa myös siirtymään tuotantolähtöisestä toimintatavasta kysyntälähtöisempään ja karsimaan palveluja, joille ei ole kysyntää. 2. Kilpailu: Tilaaja voi ostaa palvelut joko kunnan omilta tai sen ulkopuolisilta tuottajilta. Keskenään kilpailevien tuottajien on hyödynnettävä uutta ajattelua ja entistä parempaa osaamista ollakseen kilpailukykyisiä. Tämä luo uusia innovaatioita, jotka kehittävät koko alaa, sen tehokkuutta ja tuottavuutta. 3. Vertailukelpoisten vaatimusten asettaminen kunnan omille tuotantoyksiköille: Myös omille yksiköille voidaan asettaa samankaltaisia tehokkuus- ja laatuvaatimuksia kuin kilpailevilla tuottajilla on. Tavoitteen asettaminen kannustaa myös kunnan omaa tuotantoa entistä kilpailukykyisemmäksi ja tehokkaammaksi. Tilaaja tuottaja-malli ei automaattisesti tarkoita palvelujen kilpailuttamista. Tampereella lähtökohtana on oman kaupungin oman palvelutuotannon kehittäminen uudessa toimintamallissa. Tämän rinnalle tuodaan suunnitelmallisesti lisää vaihtoehtoisia palveluntuottajia. Johtosääntöjen mukaan Tampereella kilpailuttamisen periaatteet määrittelee kaupunginvaltuusto Tilaajan ja tuottajan eriyttäminen Tilaaja tuottaja-mallissa lähtökohtana on, että tilaaja ja tuottaja on kyettävä erottamaan toisistaan ja että tilaajan ja tuottajan välille muodostetaan markkinoita muistuttava suhde eli ns. näennäismarkkinat. Palvelujen tilaaminen kuuluu kunnan poliitikkojen ja heitä avustavien viranhaltijoiden tehtäviin ( mitä palveluja tarvitaan ) ja palvelujen tuottaminen kuuluu vastaavasti tilaajasta riippumattomille tuottajayksiköille ( miten palvelu tuotetaan ). Näiden välillä ei ole hierarkiaohjausta, vaan se korvataan sopimustoiminnalla tai joissakin tapauksissa myös kilpailulla. 14 (30)

18 Tilaaja tuottaja-mallissa tilaajan tehtävänä on ohjata ja valvoa järjestelmää, määrittää kuntalaisille tarjottavat palvelut, hyväksyä palvelujen tuottajat, kilpailuttaa palvelut ja päättää niiden hankinnasta sekä rahoittaa järjestelmä kunnan talousarvion kautta. Tuottajan tehtävänä on vastata tuotanto-organisaatiosta, kehittää palvelutuotantoa, osaamista ja laatua, rahoittaa toimintansa myynnillä, kilpailla mahdollisilla markkinoilla sekä huolehtia asiakassuhteista. Tampereen mallissa palveluiden tilaamisesta vastaavat lautakunnat. Tilaajalautakuntien johtosääntöjen mukaisina avaintehtävinä on vastata viranomaistoiminnasta vastata palvelujen järjestämisestä ja kehittämisestä vastata kuntalaisten ja muiden asiakkaiden palvelutarpeiden selvittämisestä selvittää vaihtoehtoiset palvelun tuottamistavat ja valita niistä kaupungin kannalta tarkoituksenmukaisin valita palvelujen tuottajat päättämissään rajoissa hyväksyä palvelusopimukset ja muut merkittävät sopimukset hyväksyä palvelujen hankintasuunnitelma vastata sopimusohjauksesta, laadunvarmistuksesta ja arvioinnista sekä vastata kuntalaisten osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksista sekä kehittää asiakasohjautuvuutta palvelujen järjestämisessä. Tilaajalautakunnan keskeinen tehtävä on hyväksyä palvelujen hankintasuunnitelmat. Palvelujen hankintasuunnitelma on tilaajalautakunnan hyväksymä tilaajan strateginen suunnitelma palveluiden järjestämiseksi, joka laaditaan vähintään kullekin valtuustokaudelle. Hankintasuunnitelmat ovat apulaispormestarin strategisia työkaluja ja sisältävät myös poliittisia linjauksia. Palvelujen hankintasuunnitelmissa määritellään ja aikataulutetaan kilpailutettavat palvelut kaupunginvaltuuston hyväksymien kilpailutusperiaatteiden mukaisesti ( Tuotannon poliittisesta johtamisesta vastaavat johtokunnat, jonka alaisena toimivat tuotantoorganisaatiot. Tuotannon johtokuntien tehtävänä johtosääntöjen mukaan on muun muassa: vastata palvelujen tuottamisesta valvoa palvelujen tuotannon kannattavuutta, kehittämistä, laatua ja kilpailukykyisyyttä hyväksyä palvelusopimus ja muut merkittävät sopimukset hyväksyä tuotantostrategia vastata toiminnan ja talouden seurannasta päättää palvelujen ja suoritteiden hinnoitteluperusteista vastata tuotteistuksesta ja arvioinnista huolehtia asiakassuhteista sekä päättää tulospalkkiojärjestelmistä. Tilaajan ja tuottajan välinen palvelusopimus on johtosääntöjen lisäksi tilaaja tuottaja-mallin tärkein ohjausväline. Sopimuksessa määritellään sopimusosapuolet, sopimuksen kohde ja tarkoi- 15 (30)

19 tus, sopimuksen voimassaolo ja muuttaminen, palvelujen sisältö ja laatu, tuotteiden määrä ja hinta, laadun varmistus ja sopimuksen seuranta sekä mahdolliset palveluun liittyvät erityiskysymykset (esimerkiksi tilat, laitteet ja viranomaistoiminnan järjestäminen). Tampereella sopimusten laatimisen tueksi on hyväksytty yleiset sopimusperiaatteet ja mallit ( Näitä ohjeita on soveltuvin osin noudatettu valmisteltaessa ensimmäisiä tilaajan ja tuottajan välisiä palvelusopimuksia Palveluiden tilaamisen organisointi ja johtaminen Tilaajalautakunnat Toimintamallin uudistuksen yhtenä keskeisenä tavoitteena oli toimialojen välisten raja-aitojen madaltaminen sekä asiakaslähtöisen toimintatavan edistäminen niin päätöksenteossa kuin palvelutuotannossakin. Tästä lähtökohdasta käsin tilaaja tuottaja-mallia valmisteltaessa päädyttiin siihen, että voimassa olevasta sektori- ja lainsäädäntöperusteisesta lautakuntarakenteesta luovutaan. Tilalle valmisteltiin uusi lautakuntarakenne, joka perustuu prosessiajatteluun sektorikohtaisen tehtäväjaon sijaan. Uuden rakenteen tavoitteena oli entistä asiakaslähtöisempi toimintatapa ja samalla myös poliittisen ohjauksen selkiyttäminen. Kaupunginvaltuusto päätti , että tilaajina toimivat seuraavat lautakunnat: lasten ja nuorten palvelujen lautakunta osaamis- ja elinkeinolautakunta sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta ikäihmisten palvelujen lautakunta yhdyskuntalautakunta. Lautakuntarakenteen uudistaminen edellä mainitulla tavalla poikkesi kansanterveys- ja sosiaalihuoltolainsäädännön vaatimuksista, joiden mukaan em. lakien alaisten päätösten tekemistä ei voitu jakaa useammalle lautakunnalle. Tampereen kaupungin aloitteesta sosiaali- ja terveysministeriö käynnisti kesällä 2005 lainsäädännön uudistamisprosessin. Lakiluonnos tuli lausunnolle syyskuussa 2006 ja se hyväksyttiin eduskunnassa joulukuussa 2006 ( Valtuusto päätti myös, että tilaajalautakunnat muodostetaan valtuutetuista ja varavaltuutetuista. Tällä tavoin haluttiin lisätä kuntalaisten suoraan vaaleilla valitsemien luottamushenkilöiden valtaa ja vastuuta palveluiden järjestämisessä. Näin voidaan myös varmistaa lautakuntien sitoutuminen koko kaupungin tavoitteisiin ja kokonaisuuksien parempi hallinta. Lautakuntien puheenjohtajina toimivat apulaispormestarit ja esittelijöinä tilaajapäälliköt. Lautakuntiin kuuluu apulaispormestarin lisäksi 10 jäsentä. Lautakunnalla voi myös olla jaosto. Johtosäännössä ( on määrätty lautakuntien yleistehtävien lisäksi kullekin lautakunnalle kuuluvista erityistehtävistä. 16 (30)

20 Tilaajaorganisaatio Uutta tilaajaorganisaatiota suunniteltaessa haluttiin välttää se, että kullekin tilaajalautakunnalle syntyy oma hallinto- ja valmisteluorganisaationsa. Tämän takia valtuusto päätti , että konsernihallintoon muodostetaan yksi tilaajaryhmä, jonka tehtävänä on avustaa kaikkia tilaajalautakuntia palveluiden tilaajatehtävissä. Tilaajaryhmä on rakennettu niin, että se on mahdollisimman kevyt ja että tilaamisessa tarvittavaa sisällöllistä asiantuntemusta voidaan tarvittaessa hankkia myös omilta tuottajayksiköiltä. Myöskään viranomaistehtäviä ei ole pakko hoitaa tilaajaryhmässä, vaan nämäkin palvelut voidaan ostaa tuottajayksiköiltä. Tämän avulla tavalla pyritään välttämään tilaaja tuottaja-malleissa helposti syntyvä kaksinkertainen organisointi ja turha byrokratia. Tilaajaryhmä jakautuu ydinprosessien mukaisiin tiimeihin, joita vetää tilaajapäällikkö. Tiimit ovat erikokoisia ja niillä voi olla myös erilaisia tehtäviä toiminnan luonteen ja mahdollisen kilpailun laajuuden mukaisesti. Tilaajaryhmän henkilöstö toimii joustavasti yli lautakuntarajojen. Tilaajapäälliköiden päätehtävänä on vastata palvelujen tilaamista koskevien ja muiden lautakunnan päätettäväksi tulevien asioiden valmistelusta, esitellä asiat lautakunnassa sekä käydä palvelusopimusneuvottelut tuottajien kanssa ja valvoa sopimusten toteuttamista. Tämän lisäksi tilaajaryhmään kuuluvat yhteiset tukiprosessit, joista vastaa tilaajajohtaja, joka myös johtaa koko tilaajaryhmää. Tilaajajohtajan tehtävänä on lisäksi toimia kaupungin johtoryhmässä sekä esitellä kaupunginhallituksessa lautakunnista sinne tulevat asiat. Kuva 3. Tilaajaryhmä. Johtaja Lasse Eskonen Lasten ja nuorten kasvun tukeminen Tilaajapäällikkö Taru Kuosmanen Terveyden ja toimintakyvyn edistäminen Tilaajapäällikkö Erkki Lehtomäki Ikäihmisten hyvinvoinnin ylläpitäminen Tilaajapäällikkö Eeva Päivärinta Sivistyksen ja elämänlaadun edistäminen Tilaajapäällikkö Tuula Martikainen Osaamisen ja elinkeinojen kehittäminen Tilaajapäällikkö Pekka Kivekäs Kaupunkiympäristön kehittäminen Tilaajapäällikkö Risto Laaksonen Suunnittelupäällikkö perusopetus Suunnittelupäällikkö terveyspalvelut Suunnittelupäällikkö Suunnittelupäällikkö Suunnittelupäällikkö Maankäytön suunnittelu Suunnittelupäällikkö varhaiskasvatus Suunnittelupäällikkö sosiaalityö ja Loisto Suunnittelija Suunnittelija Työvoimasuunnittelija Yleisten alueiden suunnittelu Lapsiasiamies Suunnittelupäällikkö Vammaispalvelu Asiakasohjausyksikkö Projektisihteeri Rakennuttaminen ja kunnossapito Luotsi Vammais- ja esteettömyysasiamies Asiakasmaksut Hallintosihteeri Maahanmuuttajatyön pääkoordinaattori Joukkoliikenne Päivähoidon Asiakaspalvelu Suunnittelija terveyden edistäminen Ostopalvelusuunn. Hallintokoordinaattori Suunnittelupäällikkö palveluverkko Hallintosihteeri Controller (talsa) Päätösvalmistelusihteeri (hahe) Päätösvalmistelusihteeri (hahe) Hallintokoordinaattori Kehittämispäällikkö palvelujen hankinta Hallintosihteeri Controller (talsa) Päätösvalmistelusihteeri (hahe) Lakimies (hahe) Hallintokoordinaattori Kehittämiskoordinaattori Päätösvalmistelusihteeri (hahe) Lakimies (hahe) 17 (30)

21 4.4. Kotitori-kehittämishanke Kotitori-hanke on yksi toimintamallin uudistusta käytännössä toteuttavista hankkeista. Tämä TEKES:n rahoittama projekti mallintaa uusia ratkaisuja ikäihmisten kotona asumisen tukemiseksi. Kotitori-hankkeen tehtävänä on pilotoida käytännössä tilaaja tuottaja-mallia kaupungin vanhusten kotihoidossa. Uuden mallin avulla pyritään vastaamaan kaupungin palvelukysynnän kasvuun, tukemaan kotona asumista tuottamalla entistä asiakaslähtöisempiä palveluja sekä parantamaan oman palvelutuotannon tuottavuutta. Kehittämisen kohteina on toisaalta tilaajastrategian määrittäminen ja toisaalta ns. palveluintegraattori-ajatteluun perustuvan palvelutuotantomallin kehittäminen. Kotitori-kehityshankkeessa kaupunki määrittää tilaajana, mitä kokonaisuuksia se tilaa ns. välittäjältä eli palveluintegraattorilta. Tilaamisen kohteina voivat olla mm. kotihoidon palvelutuotteet, palvelutuotannon ohjaus, tietotuotanto ja raportointi sekä asiakasneuvonta. Kaupungin tilaamien palveluiden lisäksi integraattorin kautta vanhukset ja heidän omaisensa voivat ostaa yhdestä paikasta myös muita kuin kaupungin rahoittamia kotona tarvittavia palveluita. Kotitori-hankkeessa luodaan pohjaa myös koko kaupungin uudelle toimintamallille ja määritellään muun muassa tilaamiseen liittyviä ongelmakohtia ja etsitään niihin ratkaisuja. Hanke on hyvä esimerkki ennakkoluulottomasta tavasta etsiä uusia toimintamalleja kunnallisten palvelujen järjestämiseksi ( Talousarviorakenne tilaaja tuottaja-mallissa Tampereen kaupungin talousarvion rakenne muuttui merkittävästi tilaaja tuottaja-mallin myötä. Uudessa mallissa kaupunginvaltuustolle esitettävä talousarvio rakentuu seuraavista osista: yleisperustelut, strategiaosa, tilaajaosa, tuottajaosa sekä laskelmat ( Tilaajaosa sisältää kaupungin yhteiset erät (verot, valtionosuudet ja rahoituserät), ydinprosessien talousarviot palvelukokonaisuuksineen sekä konsernihallinnon talousarviot. Tuottajaosan talousarvio muodostuu johtokuntien alaisten tuottajayksiköiden talousarvioista. Kaikki ydinprosessin tai tuottajayksikön erät esitetään yhtenä kokonaisuutena, jolloin talousarviokirjan lukija saa paremman käsityksen vaikutuksista talousarvioon. Rakenne parantaa talousarvion luettavuutta ja toisaalta antaa paremman käsityksen prosessista tai tuottajayksiköstä esim. kustannuslaskennan ja hinnoittelun pohjaksi. Talousarvion sitovuus määritellään tavoitteiden, rahojen sekä palvelutilauksen osalta. Tavoitteiden osalta sitovaa on ydinprosessitasolle laaditut vuositavoitteet. Rahojen osalta sitovaa on tilaajaosan ydinprosessien ja konsernihallinnon tulot ja menot (brutto) sekä mahdolliset investoinnit ja rahoituserät. Tuottajaosan yksiköillä sitovaa on tulos sekä mahdolliset investoinnit ja rahoituserät. Liikelaitoksilla sitovaa on korvaus peruspääomasta. Tilaajaosan talousarvio muodostuu ydinprosesseittain kuvatuista palvelukokonaisuuksista. Jokaisen palvelukokonaisuuden yhteydessä esitellään myös suunniteltu palvelutilaus tuoteryhmittäin. Suunniteltu palvelutilaus ei ole talousarviossa sitovaa, vaan se täsmentyy sopimusneuvotteluissa ja sitoo tuottajia tilaajan kanssa tehdyissä palvelusopimuksissa. 18 (30)