Arvonmuodostus innovaatiotoiminnassa

Transkriptio

1 PEKKA MALINEN KATARINA BARSK Arvonmuodostus innovaatiotoiminnassa Arvottaminen ja optioajattelu

2 Sisältö ESIPUHE JOHDANTO UUSI LIIKETOIMINTAYMPÄRISTÖ Uusi johtamisparadigma Muutosvalmius ARVONMUODOSTUS LIIKETOIMINNASSA Arvojohtaminen Arvonmuodostuksen elementit Taloudellinen lisäarvo Verkottuneen liiketoiminnan pääomat Kokonaisarvo ja sen kehittäminen INNOVAATIOT JA INNOVAATIOJOHTAMINEN Strateginen johtaminen Innovaatiojohtaminen Innovaatiotoiminnan arvoketjut Liiketoimintaympäristöt ja horisontit INNOVAATIOTOIMINNAN KEHITTÄMINEN Kyvykkyyskäsite Innovaatiokyvykkyys Innovaatiotoiminnan kolme dimensiota Ulkoistaminen innovaatiotoiminnassa RISKIEN HALLINTA Innovaatiotoiminnan portfoliot Epävarmuudet ja riskit Riskienhallintamenetelmät OPTIOAJATTELU JA -ANALYYSI INNOVAATIOTOIMINNAN ARVOTTAMISESSA Optioajattelu epävarmuuksien hallinnassa Johdon päätöksenteon joustavuus Yleisiä reaalioptiotyyppejä Reaalioptioihin perustuvan arvottamisen edut ja haitat Reaalioptioiden käyttö T&K-hankkeiden arvoa määritettäessä Ajoitus Riskien hallinta... 83

3 8 CASE: METSO POWDERMET Toimiala-analyysi Innovaatiot Tuoteinnovaatio Liiketoimintaprosessin innovointi Epävarmuustekijät ja riskit Teknologinen epävarmuus Markkinoiden epävarmuus Hankkeen reaalioptiot Oppimis- ja perusinvestoinnit Laajennusoptio Supistusoptio Odotusoptio Hylkäysoptio Reaalioptioiden arvottaminen casessa NPV-analyysi NPV-laskelman analyysi Epävarmuuksien tunnistaminen ja kvantifiointi Volatiliteetin määrittäminen simuloimalla Reaalioptioiden arvojen laskeminen binomipuun avulla Herkkyysanalyysi Päätelmät LÄHDELUETTELO...108

4 Esipuhe Törmäämme kirjallisuudessa ja puheissa usein ilmaisuun lisäarvo, jonkin asian toivotaan tuovan lisäarvoa olemassa olevaan tilanteeseen. Ilmaisussa on kaksi keskeistä komponenttia, arvo ja lisä, jotka tulisi tunnistaa. Ensinnäkin kohteen nykyarvo tulisi ymmärtää ja tämän lisäksi tulisi olla käsitys sille odotettavasta arvonlisästä. Erityisesti innovaatioiden odotetaan implisiittisesti luovan jotain uutta, olisiko se sitten lisäarvoa vai jotain muuta? Arvo ja arvonmuodostus ovat keskeisiä käsitteitä tunnistettaessa hyviä ideoita ja johdettaessa toimintaa niin, että ideoista syntyisi innovaatioita. Arvonmuodostus ja sen komponentit olisi ymmärrettävä niin hyvin, että kehitystoimenpiteitä tehtäessä synnytettäisiin lisäarvoa johonkin arvokomponenttiin ja sitä kautta kokonaisarvoon. Innovaatiojohtamisessa tämä on perusasia, josta ei voi tinkiä. Tämä koskee koko organisaatiota ja liiketoimintaa, koska innovaatiotoiminta ja -johtaminen kattaa kaiken. Seuraava kysymys on arvon määrittäminen sen jälkeen, kun ymmärretään arvon muodostukseen liittyvät tekijät. Tuotteen ja palvelun arvo asiakkaalle voidaan mitata vasta tuotteen ja palvelun ollessa markkinoilla, jolloin nähdään asiakkaiden kysyntä tarjontaan verrattuna. Liiketoiminnan arvosta puhuttaessa törmätäänkin jo selkeästi hankalampaan asiaan, koska tällöin tulisi tietää liiketoimintaympäristön käyttäytyminen myös ajassa eteenpäin. Ennustettavuus tänä päivänä on kuitenkin aiempaa huonompi, koska muutokset liiketoimintaympäristössä ovat lisääntyneet ja jatkossa epävarmuudet tulevat kasvamaan entistä enemmän. Epävarmuus on yhteinen nimittäjä arvonmuodostusta ennustettaessa. Epävarmuus pitää pystyä arvottamaan, jotta voidaan tunnistaa optimaaliset toimintatavat yrityksen innovaatiotoiminnan ohjaamiseksi muuttuvassa maailmassa. Rahoitusmaailmassa optioiden arvottamiseksi käytetyt epävarmuuden hallintamenetelmät yhdistettynä perinteisiin päätöksenteon työkaluihin soveltuvat osaltaan innovaatiotoiminnan arvomääritykseen. Tästä suuntauksesta käytetään nimitystä reaalioptioanalyysi. Teknillisen korkeakoulun TAI Tutkimuslaitoksessa on tutkittu innovaatiotoimintaa ja sen osana arvonmuodostusta useissa projekteissa. Tässä julkaisussa esitettävää materiaalia on työstetty mm. 5

5 seuraavissa projekteissa: EXI (Extended Innovation Prestudy), COINS (Configuration of Industrial Services) sekä OUTI (Outsourcing in Innovation Operations). Kirjan yleisen arvonmuodostusta ja innovaatiotoimintaa koskevan osuuden on kirjoittanut tutkimusjohtaja Pekka Malinen ja reaalioptioanalyysiä koskevan osuuden KTM Katarina Barsk. Haluamme kiittää kaikkia työssä mukana olleita osapuolia ja rahoittajia projektien tarjoamasta mahdollisuudesta julkaisun materiaalin tuottamiseen. Kiitokset Tero Haahtelalle osallistumisesta reaalioptio-osuuden muokkaukseen. Kiitämme myös Teknologiainfo Teknova Oy:tä pitkäjänteisyydestä ja kärsivällisyydestä julkaisun tuottamisessa. Marraskuu 2003 Pekka Malinen ja Katarina Barsk Kirjoittajat Pekka Malinen toimii tutkimusjohtajana TKK TAI Tutkimuslaitoksessa. (TkL) Hänellä on takanaan yli 20 vuoden teollisuuskokemus eri tehtävissä useissa organisaatioissa. Hän on toiminut myös yli kymmenen vuotta teollisuuden ja tutkimuksen rajapinnassa teollisuudessa ja mm. EUREKA projektipäällikkönä sekä ohjelmapäällikkönä Tekesin teknologiaohjelmassa. Hänen nykyisiä tutkimusteemojaan ovat mm. arvonmuodostus ja strateginen johtaminen innovaatiotoiminnassa sekä verkostomaisen innovaatiotoiminnan toimintamallit. Katarina Barsk (KTM) on työskennellyt syksystä 2002 lähtien Sony n Euroopan toiminnoissa. Tällä hetkellä hän toimii liiketoiminta-analyytikkona Lontoossa (Sony UK) ja ennen sitä kontrollerina Italiassa (Sony Italy). Ennen Sonyn palvelukseen menoaan hän oli tutkijana TKK TAI Tutkimuslaitoksessa, jossa hän sovelsi reaalioptioanalyysiä innovaatiotoiminnan arvottamiseen. 6

6 1 Johdanto Tuotekehityksen sijasta tänä päivänä puhutaan mieluummin innovaatiotoiminnasta. Käsite innovaatiotoiminta on noussut kaikkien puheisiin, mutta ymmärretäänkö sen sisältöä ja eroa verrattuna perinteiseen tuotekehitykseen, onkin toinen juttu. Puhuja tarkoittaa lähes poikkeuksetta innovaatiolla jotain uutta, mutta varsin usein törmää siihen, että uusi tässä yhteydessä tarkoittaakin uutta ideaa tai keksintöä. Jos toiminta jää vain idea- tai keksintöasteelle, ts. sitä ei kaupallisteta eikä myöskään tiedetä onnistuisiko mahdollinen kaupallistaminen tai ei, ei voida puhua innovaatiotoiminnasta. On siis syytä hieman pohtia, mitä innovaatiotoiminta oikeastaan on. Ja miten sitä pitäisi johtaa. Jos keksintö tai idea pelkästään ei ole vielä innovaatio, innovaation edellytyksenä on toteuttaa idean tai keksinnön sisältö, esim. uusi tuote- tai palvelukonsepti. Pelkkä toteutus ei kuitenkaan vielä riitä, vaan innovaatiolta edellytetään lisäksi, että toteutus johtaa kaupalliseen onnistumiseen. Tämä on yritysjohdolle kova, mutta varsin tuttu vaatimus. Miten päätöksentekotilanteessa varmistetaan, että ideaa esitettäessä pystyttäisiin analysoimaan edellytykset sille, että idea johtaisi innovaatioon? Hyvä innovaatiojohtaminen edellyttää, että tämä onnistuu. Innovaatiotoiminnassa on keskeistä ymmärtää arvonmuodostus. Mitä lisäarvoa innovaatio tuo verrattuna olemassa oleviin ratkaisuihin? Tuoko se lisäarvoa asiakkaalle, niin että asiakas on valmis ostamaan tuotteen/palvelun? Vai tuoko se lisäarvoa yritykselle paremman kannattavuuden muodossa? Hyvässä tapauksessa molemmille. Arvonmuodostus lähtee liiketoimintaympäristön ymmärtämisestä. On ymmärrettävä, mitkä tekijät vaikuttavat omaan kilpailukykyyn, kilpailijoiden käyttäytymiseen, asiakkaan päätöksentekoon jne. Tekijöitä on hyvin monenlaisia. On yhteiskunnallisia tekijöitä, joihin yritys ei voi juurikaan yksin vaikuttaa, teknologisia tekijöitä, kuten uuden teknologian hyödyntäminen ja markkinatekijöitä, joita monesti nimitetään markkinavoimiksi jne. Oman lisänsä tähän kokonaisuuteen tuovat liiketoimintaympäristön epävarmuudet. Ennen helposti ennustettavat markkinavolyymit ja kilpailijoiden toiminta auttoivat osaltaan luomaan hyvin 7

7 8 paikkansapitäviä budjetteja ja suunnitelmia pitkällä aikajänteellä. Tänä päivänä markkinoiden ja kilpailijoiden käyttäytymistä on mahdoton ennustaa ja suunnittelun on oltava lyhytjänteisempää ja toteutuksen hyvin nopeaa. Tähän on useita syitä. Kaupankäynnin vapautumisen ja yritystoiminnan globalisoitumisen yhteiskunnallisen ja teknillisen kehityksen myötä kilpailu markkinoista kovenee ja tuotteiden ja palveluiden kehitys- ja elinkaariajat lyhenevät entisestään. Yritysten on toimittava entistä tehokkaammin ja oltava entistä innovatiivisempia differoituakseen selkeämmin kilpailijoistaan. Suuruuden ekonomia pakottaa yrityksiä yhdistymään ja verkostoitumaan. Epävarmuuksia on pystyttävä jollain tavalla hallitsemaan. Tämä edellyttää epävarmuuden arvottamista. Kun epävarmuudella on arvo, sitä voidaan verrata omaan kantokykyyn. Epävarmuus voi olla myös mahdollisuus, jos se toteutuu positiivisena. Epävarmuuksien hallintaan liittyy myös skenaarioanalyysi. Koska epävarmuuden toteutumista ei voida varmuudella ennustaa, joudutaan mitä jos näin ei tapahdukaan -pohdintoihin. Vaihtoehtoisten skenaarioiden analyysillä ja oman roolin tunnistamisella eri skenaarioissa pahimmat riskit voidaan välttää. Tarvitaan uusia menetelmiä ja työkaluja epävarmuuksien arvottamiseen ja hallintaan. Lupaavalta vaikuttava menetelmä on reaalioptioanalyysi. Menetelmä on työläs, mutta sen hyviä puolia on optioihin perustuva ajattelumalli, johon väistämättä ajaudutaan skenaariotyöskentelyn kautta. Kun eri optiotekijät on tunnistettu, ollaan jo varsin pitkällä epävarmuuksien hallinnassa. Tärkeitä eivät ole optioiden absoluuttisen oikeat arvot vaan niiden suuntaa antava vaikutus. Koska puhutaan epävarmuuksien arvottamisesta, oikeata absoluuttista arvoa ei voida edes vaatia. Luvussa 2 kuvataan liiketoimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Muutoksille on ominaista niiden mukanaan tuoma epävarmuus, joka on pyrittävä ottamaan hallitusti huomioon päätöksenteossa ja toimenpiteissä. Nopeasta muutosdynamiikasta johtuen myös johtamisparadigmat muuttuvat, eri tekijöitä painotetaan aiemmasta poiketen eri tavalla. Yritysten on ylläpidettävä muutosherkkyyttä ja -valmiutta reagoidakseen riittävän nopeasti liiketoimintaympäristön muutoksiin. Luvussa 3 esitetään arvonmuodostuksen ja arvojohtamisen perusteita sekä pohditaan lyhyesti kokonaisarvo käsitettä ja yrityksen kokonaisarvon kehittämistä. Arvojohtamisen peruslähtökohtana on ymmärtää, miten arvoa synnytetään ja vastaavasti myös, miten sitä voidaan tuhota. Arvoelementit vaikuttavat toisiinsa ja kehityssuunnitelmissa luvattu lisäarvo on pystyttävä myös ottamaan haltuun ja jakamaan asianosaisille.

8 Luvussa 4 paneudutaan innovaatiokäsitteeseen ja innovaatiojohtamiseen. Luvussa esitetään innovaatiotoiminnan keskeiset arvoketjut sekä kuvataan kolme liiketoimintahorisonttia strategisen ajattelun tueksi. Horisontit ovat ympäristöiltään erilaisia ja niitä on resurssoitava ja johdettava eri tavalla. Luvussa 5 keskitytään innovaatiotoiminnan kehittämiseen, jossa innovaatiokyvykkyys-käsite on keskeinen. Osaaminen ei riitä pelkästään innovaatioiden synnyttämiseen, vaan tarvitaan monipuolisia osakyvykkyyksiä uusien ideoiden innovaatioiksi saattamiseksi. Tuotekehitysprosessin sijasta puhutaankin innovaatioprosessista, jonka sisään on rakennettava kyvykkyyksien ylläpito ja kehittäminen. Luvussa 6 esitellään lyhyesti riskien hallintaa yleisesti ja mainitaan siihen liittyviä menetelmiä. Näistä eri menetelmistä paneudutaan tarkemmin optioteoriaan ja -ajatteluun luvussa 7, jossa kuvataan reaalioptioiden ominaisuuksia ja niiden käyttöä epävarmuuksien arvottamisessa. Vaikka optioteoria on hyvin tunnettu rahoituspuolella, sitä on käytetty hyvin vähän innovaatiotoimintaan liittyvien epävarmuuksien arvonmäärityksessä. Yhdistämällä perinteiset päätöksenteon työkalut ja optiomenetelmät saadaan lupaavalta vaikuttava arvonmääritysviitekehys myös innovaatiotoimintaan. Lopuksi luvussa 8 esitetään käytännön esimerkki reaalioptioanalyysin käytöstä mittavan kehityshankkeen arvonmäärityksessä. 9