Työryhmä: Johtamisosaamisella ja osaamisen kehittämisellä tuottavuutta

Transkriptio

1 1 Työryhmäkoordinaattorit: Kaija Loppela & Seija Ollila Perjantai klo , paikka Pinni B Osaamisjärjestelmät visiot ja todellisuus asiantuntijaorganisaation johtamisessa Paul Buhanist, Laura Hakala, Erkki Haramo & Kristiina Kantola Sosiaali- ja terveyspalvelujen uusi johtamisosaaminen ja monialaisuus Vuokko Niiranen, Johanna Lammintakanen & Katri Pellinen Uuden esimiehen mukautuminen organisaatioon ja esimies-alaissuhteiden kehittyminen Hilpi Rybatzki Oppilaitosjohtaminen ja muutos rehtorien näkemyksiä ja kokemuksia johtamisen vaativuudesta Seija Ollila Täydennyskoulutuksen hyödyntäminen työyhteisön oppimisessa ja työn kehittämisessä Kaija Loppela

2 2 Paul Buhanist Laura Hakala Erkki Haramo Aalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu, tuotantotalouden laitos Otaniementie 17 PL TKK Kristiina Kantola VTT Organisaatiot, verkostot ja innovaatiojärjestelmät Tekniikantie 2 PL VTT etunimi.sukunimi@vtt.fi Osaamisjärjestelmät visiot ja todellisuus asiantuntijaorganisaation johtamisessa Osaamisen kehittäminen nähdään tärkeänä asiana laajalti. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa sitä voidaan pitää itsessään keskeisenä menestyksen tekijänä. Monissa organisaatioissa rakennetaan erilaisia osaamisjärjestelmiä tukemaan ja kehittämään osaamista, tämä pyrkimys näyttäisi olevan jopa jonkinlainen trendi HR-toiminnassa. On syytä nostaa esiin osaamisjärjestelmien perusolettamuksiin, toimivuuteen ja kehittämiseen liittyviä kysymyksiä sekä käytännöllisistä että teoreettisista näkökulmista. Aiempi tutkimuksemme VTT-organisaation johtamisesta nosti esiin ylikorostuneen järjestelmäkeskeisyyden. Olemme käynnissä olevassa hankkeessamme Asiantuntijaorganisaation johtaminen dialogia tietojärjestelmien kehittämiseen, tulkintaan ja käyttöön keskittyneet tutkimaan sitä, millä tavalla tietojärjestelmät ja niiden käyttö vaikuttavat asiantuntijaorganisaation toiminnassa ja johtamisessa. Tietojärjestelmät voivat lisätä tehokkuutta, ne voivat helpottaa kokonaisuuksien hallintaa ja auttaa työntekoa. Toisaalta järjestelmien koetaan usein myös haittaavan työntekoa, lisäävän jäykkyyttä ja byrokratiaa. Ne näyttävät myös synnyttävän pelkästään numeroihin perustuvaa johtamista, jonka ongelma liittyy mm. siihen, että numeroiden tuottama kuva ei vastaa todellista toimintaa. Käynnissä olevan tutkimuksen tavoitteita on tunnistaa tietojärjestelmiin liittyviä keskeisiä kehittämiskohteita sekä kartoittaa niiden kehittämiseen ja soveltamiseen liittyviä toimintatapoja. Miten järjestelmiä käytetään ja sovelletaan? Miten järjestelmiä voidaan kehittää ja millaisin toimin niiden roolia johtamisessa voidaan edistää? Miten ne voisivat edistää organisaation sisäistä dialogia? Millä organisaatiotasoilla ja millä tavoilla niiden tuottamia tietoja tulisi kerätä, tulkita ja hyödyntää? Olemme valinneet tarkempaan tutkimukseen osaamisjärjestelmien kehittämisen. Olemme haastattelemassa toisaalta järjestelmän suunnittelijoita ja toteuttajia, ja toisaalta sen käyttäjiä. Alustavat havainnot näyttävät antavan kuvaa siitä, että osaamisjärjestelmän kehittämisen pohjana olevassa visiossa on monia sellaisia olettamuksia, jotka on syytä nostaa keskustelun kohteeksi. Järjestelmä ei näyttäisi toimivan johtamisen välineenä sillä tavalla kuin visiossa on ajateltu (mm. sen kytkentä ylimmän johdon strategiseen ohjaukseen), mutta se näyttäisi tuovan myös esiin erilaisia hyötyjä (mm. keskustelun ryhdistäjänä).

3 3 Vuokko Niiranen, professori Itä-Suomen yliopisto, sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johanna Lammintakanen, professori Itä-Suomen yliopisto, sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Katri Pellinen, tutkija Itä-Suomen yliopisto, sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Sosiaali- ja terveyspalvelujen uusi johtamisosaaminen ja monialaisuus Koko hyvinvointipalvelujen kansallinen kenttä on rakentumassa uudestaan niin ohjauksen, osaamisen kuin organisaatioidenkin osalta. Samanaikaisesti johtaminen itsessään ja sen tehtävät ovat muutosodotusten kohteena ja uudistusten keskellä. Uudistukset näkyvät sekä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisen alassa että palvelujen johtamisen kohteessa. Strategisen ja toiminnallisen johtamisen raja on liukuva ja samalla jännitteinen. Professionaalisessa organisaatiossa, kuten sosiaali- ja terveydenhuollossa, lähellä asiakasrajapintaa oleva lähijohtaja on usein sekä asiakas- tai potilastyön ammattilainen että tiiminjohtajana vastuussa siitä että työ on perustehtävän tavoitteiden mukaista. Strategiselta johtajalta taas edellytetään ennen muuta tuloksellisuutta ja kykyä johtaa monialaista organisaatiota. Monimuotoisuus, toiminnan monialaisuus sekä monitoimijuus ovat johtamisosaamisen välineitä ja voimavaroja. Verkostomaiset palveluprosessit, monimuotoiset uudet organisaatiot ovat keskeinen osa sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisessa. Todennäköisesti ne välittyvät eri tavoin lähi- tai keskijohdon työn kuin toimialajohtajan työhön. Selvitämme tutkimuksessamme, mitä monimuotoisten uusien organisaation johtaminen merkitsee johtamisosaamisessa sen eri tasoilla, strategisen, keskijohdon ja lähijohdon verkostoissa, rekrytoinnissa sekä johtamiseen saatavassa tuessa. Ovatko uudenlaiset monimuotoiset organisaatiot ja muuttuvat tehtävät sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisen uusi mahdollisuus? Tutkimuksessa etsitään myös tutkimusmenetelmien uusia mahdollisuuksia. Siinä selvitetään, mitä tiedolla johtaminen merkitsee tutkimushankkeen kunnissa, sekä kuinka ja mihin tarkoituksiin niissä halutaan käyttää tutkimustuloksia. Hankkeessa kehitetään tutkimuksellista peilimenetelmää sekä metodologisesti, tutkimusaineiston hankkimisen ja analysoinnin uutena välineenä, että tutkimuskuntien näkökulmasta johtajana oppimisen ja johtamisosaamisen välineeksi. Itä-Suomen yliopiston johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa JOHTAVAT on Tekesin rahoittama vuosien tutkimushanke. Muita rahoittajia Suomen Kuntaliitto, Kunnallisalan kehittämissäätiö ja mukana olevat kuusi tutkimuskuntaa. Tutkimushanketta johtaa professori Vuokko Niiranen.

4 4 Hilpi Rybatzki Vaasan yliopisto Uuden esimiehen mukautuminen organisaatioon ja esimies-alaissuhteiden kehittyminen Kun organisaatioon saapuu uusi esimies, on hän usein haasteen edessä, sillä johtajuuden ja toimivien esimies-alaissuhteiden saavuttaminen, sekä itse organisaation ja sen toimintatapojen oppiminen saattaa osoittautua oletettua hankalammaksi. Varsinkin organisaation ulkopuolelta tulevan uuden esimiehen voi olla vaikea sopeutua organisaatioon, ja tämä voi tulla organisaatiolle kalliiksi. Uuden esimiehen assimiloitumisella, eli mukautumisella organisaatioon on suuri vaikutus niin johtajuuden saavuttamiseen, kuin siihen, kuinka nopeasti uusi esimies sosiaalistuu organisaatioon. Tätä mukautumista voidaan nopeuttaa uuden esimiehen assimilaatioprosessiksi kutsutun formaalin intervention avulla. Uuden esimiehen sopeutumista ja johtajuuden saavuttamista voidaan tarkastella myös esimiesalaissuhteiden näkökulmasta, jotka tässä tutkimuksessa pohjautuvat Leader Member Exchange (LMX) -teoriaan. Nämä suhteet ovat vuorovaikutukseen ja vaihdantaan perustuvia, yksilöllisiä suhteita esimiehen ja alaisen välillä, jotka vaihtelevat laatunsa ja vaihdantansa puolesta. Korkean vaihdannan ja laadun suhteilla on havaittu olevan suuri merkitys yksilön työssä viihtymiselle, työtyytyväisyydelle ja niiden on havaittu vähentävän työntekijöiden vaihtuvuutta. On nähty yhteys myös esimiehen kokeman stressitason ja LMX- suhteiden laadun välillä. Esimiehen voidaankin nähdä rakentavan johtajuutta näiden kahdenvälisten suhteiden kautta, sillä varsinkin korkean laadun suhteet sisältävät onnistuneen johtajuuden näkökulmia kuten molemminpuolista luottamusta ja tehokkuutta.

5 5 Seija Ollila, yliopistonlehtori, sosiaali- ja terveyshallintotiede Filosofinen tiedekunta Vaasan yliopisto PL Vaasa Oppilaitosjohtaminen ja muutos rehtorien näkemyksiä ja kokemuksia johtamisen vaativuudesta Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen haasteita kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa ovat muuttuvaan palvelutarpeeseen vastaaminen, opetuksen laadun, kustannustehokkuuden ja palvelujen saatavuuden varmistaminen. Kuntaliitosten myötä oletetaan syntyvän vahvempia peruskuntia, joissa opetustoimen hallinnossa on enemmän osaamista ja henkilöstöresursseja. Tämä edellyttää opetuksen johtamisjärjestelmien uudelleen muokkaamista ja muutoksiin sopeutumista. Laajempiin palvelukokonaisuuksiin perustuva hallintomalli vaatii hyvää muutosjohtamista, laajaa asiantuntemusta ja kykyä edistää yhteistyötä eri ammattiryhmien välillä (Karvonen, Eskelinen & Aunola, 2009). Rehtoreiden rooliin on kuulunut perinteisesti pedagoginen ja hallinnollinen johtaminen. Pedagoginen johtaminen on sisältänyt toiminnan kehittämisen ja arvioinnin, kun taas hallinnollisissa tehtävissä ovat korostuneet taloushallintoon liittyvät elementit. Pedagoginen johtaminen on asiantuntijuuden johtamista, joka edellyttää johtajalta valmiuksia toisaalta olla puuttumatta opettajien työn yksityiskohtiin ja toisaalta osata delegoida heille riittävästi toimintavaltuuksia. Johtamisosaamista on oppilaitoksen strategian toteuttamisosaaminen eli asioiden, ihmisten ja tiedon tai tietämyksen johtamisosaaminen. Keväällä 2010 toteutettiin Vaasan yliopiston Sosiaali- ja terveyshallintotieteessä kyselytutkimus perusopetuksen ja lukioiden rehtoreille. Kysely lähetettiin elektronisena lomakkeena sähköpostin välityksellä kaikille suomenkielisten oppilaitosten rehtoreille. Tutkimuksen perimmäisenä tavoitteena oli tarkastella hallinnollisen työnohjauksen merkitystä perusopetuksen ja lukion johtamisessa sekä johtamistyön kehittämisessä. Tutkimuskysymyksillä pyrittiin kartoittamaan muun muassa oppilaitosjohtamisen vaativuutta, johtamisen alueita, joilla rehtori tarvitsee vahvempaa osaamista ja tukea, sekä johtamisosaamisen kehittämistä. Edellisten lisäksi tutkimuksen keskeisiä lähtökohtia olivat myös haasteet meneillään olevien kunnallisten rakennemuutosten vaikutuksesta opetustoimeen ja oppilaitosjohtamiseen sekä kansalaiskasvatuksen ja osallistumisen merkityksestä nyt ja tulevaisuudessa. Tutkimus on tällä hetkellä analyysivaiheessa, joten tuloksien esittäminen tapahtuu ainoastaan osaraportointina. Tämä tutkimuksen osaraportti pyrkii vastaamaan kysymykseen: mitä oppilaitosjohtaminen on ja miten se vastaa muutoksien tuomiin haasteisiin?

6 6 Kaija Loppela, KT, FT, tutkimus-ja kehittämispäällikkö Seinäjoen ammattikorkeakoulu, sosiaali- ja terveysalan yksikkö Täydennyskoulutuksen hyödyntäminen työyhteisön oppimisessa ja työn kehittämisessä Täydennyskoulutus toimii yhtenä tekijänä osaamisen, työn ja työyhteisön kehittämisessä. Sosiaalija terveysalalla täydennyskoulutus on lakisääteistä. Täydennyskoulutuksen kautta hankitun tiedon hyödyntäminen työyhteisön toiminnan kehittämisessä vaatii hyvää (osaamisen/henkilöstön) johtamista. Mikäli koulutusten tuomaa uutta tietoa ei systemaattisesti jaeta ja yhdessä pohdita työn kehittämistä uuden tiedon pohjalta, jää tieto hyödyntämättä työyhteisön tasolla. Johtajalla ja esimiehillä on vastuu siitä, että tietoa käsitellään yhdessä työyhteisössä ja muokataan sen pohjalta tarvittaessa konkreettiset kehittämistavoitteet konkreettisine keinoineen. Lisäksi tulee nimetä vastuuhenkilöt ja luoda kehittämistoiminnan sisäisen arvioinnin menetelmät. Näin pyritään yksittäisen työntekijän oppimisesta kohti yhdessä oppimista työssä ja työn kehittämistä sekä kohti koko organisaation oppimista ja laadun parantamista. Osaamisen kehittyminen lisää yksilötasolla työmotivaatiota ja työhön sitoutumista, mitkä yhdessä puolestaan lisäävät laatua, tuottavuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Parhaimmillaan täydennyskoulutus tukee samanaikaisesti yksilön ja yhteisön oppimista ja hyvinvointia sekä laadun ja tuottavuuden kehittymistä. Tapausesimerkkinä terveysalan täydennyskoulutuksen vaikutuksista tehty arviointiselvitys.