NÄIN KEHITÄT HENKILÖSTÖ- TUOTTAVUUTTA

Transkriptio

1 NÄIN KEHITÄT HENKILÖSTÖ- TUOTTAVUUTTA

2 Sisältö Lukijalle Henkilöstötuottavuus - psykologinen näkökulma Mitä henkilöstötuottavuudella tarkoitetaan? Henkilöstötuottavuutta määritellään eri tavoin Psykologinen näkökulma Esimerkkisuunnitelma Voimavarojen kohdentaminen oikein 1. Johtaminen 2. Konteksti 3. Toimijat ja taidot 4. Tavoite ja muutoksen mittaaminen Suunnitelman avainsanoja Yhteenveto Lisätietoa aiheesta

3 Lukijalle Liikkeenjohdon konsultoinnin alkuajoista lähtien on eri näkökulmista kiinnostanut se, miten työ voitaisiin tehdä mahdollisimman tehokkaasti ja tuottavasti. Ns. tieteellinen liikkeenjohto (F. W. Taylor) tähtäsi tehokkaisiin prosesseihin. Sillä saatiin aikaan tuloksia mutta lieveilmiönä havaittiin motivaatio-ongelmia ja suoranaista pahoinvointia työssä. Siksi sana henkilöstötuottavuus voi saada kaiun, joka tuntuu pahalta. Henkilöstötuottavuuden toteuttaminen niin, että negatiiviset lieveilmiöt eivät lisäänny, vaatii inhimillisen toiminnan syvällistä ymmärtämistä. Oppaan luettuasi ymmärrät paremmin, miten henkilöstötuottavuuden kivijalkaa kannattaa rakentaa. Opas tarjoaa raamin konkreettisen suunnitelman laatimiseen, kuinka henkilöstötuottavuutta voisi kehittää. Ajattelemme, että tuottavuus syntyy laadukkaan toiminnan tuloksena. Tässä laatu tarkoittaa erityisesti työpaikan ihmissuhteiden vuorovaikutuksen laatua. Opas on suunnattu kaikille toiminnan kehittämisestä kiinnostuneille. Mukavia lukuhetkiä toivottaa, Resilion tiimi 3

4 Henkilöstö- tuottavuus Psykologinen näkökulma

5 70% 80% Tehollinen työaika 50% Mikä ihan oikeasti on mahdollista? 5

6 Mitä henkilöstötuottavuudella tarkoitetaan?? 40?? Q1 Q2 Q3 Q4 6

7 Henkilöstötuottavuutta määritellään eri tavoin Käsite henkilöstötuottavuus voi saada hieman erilaisiakin määritelmiä riippuen ajattelusta, joka taustalla vaikuttaa. Eurot ovat kieli, jota kaikki ymmärrämme. Siksi on houkuttelevaa ja myös mielenkiintoista tarkastella esim. käyttökatteen muuttumista erilaisissa laskennallisissa skenaarioissa. Laskuharjoitusten perusteella päädytään siihen, että kyse voi olla merkittävistäkin summista. Laskennallinen lähestymistapa on looginen. Kuitenkin psykologin näkökulmasta ihmisilmiöt tuntien voi todeta, että henkilöstötuottavuustavoitteen saavuttaminen; esim. 5% enemmän liikevaihtoa tehollisen työajan lisääntyessä, on vaativa tehtävä, ja varsinkin ylläpito erittäin monimutkainen kysymys muuttuvissa suhdanteissa ja olosuhteissa. Tämä monimutkaisuus ei silti tarkoita sitä, etteikö tavoitella kannattaisi. Se tarkoittaa vain, että henkilöstötuottavuuden suunnitelmaa pitää jatkuvasti arvioida ja päivittää suhteessa siihen ympäristöön ja tilanteeseen, jossa toimitaan. 7

8 Psykologinen näkökulma Teemme työtä työelämän pelastamisen puolesta; mistä syntyy tekemisen meininki? Henkilöstötuottavuus psykologin silmin. Psykologin ajattelu ohjautuu henkilöstötuottavuuden myötä käyttäytymiseen, niin yksilön kuin ryhmän. Riippuen kokoonpanoista, joissa työtä tehdään, yksilöllinenkin käyttäytyminen ilmentyy eri tavoin, ajatuksineen ja tunteineen. Jokaisella on kokemuksia yhdessä työskentelystä, joka tuntuu luontevalta ja toimivalta, kuten myös toisenlaisista tilanteista, joissa yhteisen suunnan löytäminen on ollut vaikeaa. Tästä näkökulmasta onkin mahdotonta ajatella, että panostamalla ainoastaan yksilön taitoihin ja osaamiseen, saavutettaisiin sitä mitä halutaan. Tuottavuus on jotakin mitä tehdään yhdessä. Yhdessä tekeminen taas tarkoittaa yhteistyösuhteita. Jokainen yhteistyösuhde tai niiden yhdistelmä, on mahdollista uudistaa, vaikka joka päivä. Se voi tapahtua osin kunkin luontaisesta halusta tehdä parhaansa. Varmempi kivijalka laadukkaalle ja aikaansaavalla yhteistyölle on kuitenkin riittävän yhteinen ja jaettu arvopohja. Arvot, joiden johdattamana psykologisesti joustava toiminta tuottaa tulosta. 8

9 Esimerkkisuunnitelma 4 näkökulmaa henkilöstötuottavuuden pitkäjäteiseen kehittämiseen

10 Voimavarojen kohdentaminen oikein Pureudumme seuraavaan; mitkä ovat yksilöllisen ja yhteisöllisen kasvun mahdollisuudet Hyvä suunnitelma on monen asian summa. Henkilöstötuottavuudessa ja sen kehittämisessä on kysymys siitä, kuinka paljon henkilöstön voimavaroista kohdentuu tuottavaan työhön. Tämä johdattaa välittömästi isojen kysymysten äärelle; kuinka osaavaa ja taitavaa henkilöstö on ja mitkä ovat sen mahdollisuudet kehittyä, millainen on terveys ja työkyky, ja kuinka innostunutta ja motivoitunutta henkilöstö on. Millainen on toimintaympäristö, jossa työtä tehdään, tukeeko se mahdollisuutta onnistua tavoitteisiin pyrittäessä. Koska lopputulos henkilöstötuottavuuden näkökulmasta on monen asian summa, kannattaa toimia suunnitelmallisesti ja tarkistaa suunnitelman painopisteitä säännöllisesti. Psykologisen potentiaalin näkökulma. Tehdään nyt tämän esimerkkisuunnitelman kohdalla olettamus, että infra on kunnossa, ja olennaisinta olisi tukea psykologista ja sosiaalista pääomaa ja potentiaalia. Eli miten tavoitetaan se hyödyntämätönkin potentiaali, jota aina on olemassa silloinkin, kun sitä ei ole helppo tunnistaa. 10

11 1. Johtaminen Johtamisesta on niin monenlaisia näkemyksiä, että on vaikea hahmottaa mitä kaikkea se tarkoittaa, päätyen lopulta jopa siihen pohditaan, onko mahdollista johtaa ollenkaan. Yksi ajatus tässä ajassa liittyy johtajien tunnetaitoihin sen lisäksi, että perusmanageeraus onnistuu. Inhimillisen toiminnan näkökulmasta on helppo ymmärtää, että psykologisen turvallisuuden luominen on tärkeä jatkuvuuden edellytys. Kriisitilanteessa tiukka operatiivinen ohjaus auttaa tilanteesta läpi mutta luovan ja innovatiivisen toiminnan kannalta liiallinen ahdistus ei ole hyvä asia. Suunnitelman ensimmäinen vaihe on siis kartoittaa, miten johtaminen tavoittaa kokonaiskuvan, onko riittävää herkkyyttä havaita tärkeitä signaaleja, ja onko taitoa vaikuttaa muihin niin, että asiat etenevät oikealla tavalla. Johtamistyylien kartoittaminen ja ymmärtäminen auttaa tässä. Siihen on olemassa myös hyviä psykologisia välineitä, joiden avulla johtamiskäytäntöjen hahmottaminen ja päivittäminen onnistuu helpommin. Toimenpide: kartoita johtamisen tila tunnetaitojen ja johtamistyylien näkökulmasta 11

12 2. Konteksti Mikään toiminta ei toteudu tyhjiössä, joten ajankohtainen riittävän laaja-alainen käsitys kokonaistilanteesta on olennainen, jotta kehittämistoimia pystytään suuntaamaan oikein. Se miten konteksti kannattaa hahmottaa, on jonkin verran hankalakin kysymys, mutta tässä suunnitelmaesimerkissä se liittyy koettuun sosiaaliseen todellisuuteen; mitä ihmiset ajattelevat siitä toimintaympäristöstä, jossa he päivittäin työtään tekevät. Miltä se heistä tuntuu. Tukeeko se onnistumista vai onko siellä asioita, jotka estävät tuottavaa toimintaa. Yksilöllinen ja kollektiivinen kokemusmaailma on tärkeä pystyvyyden tukemisen kannalta; se mikä toista auttaa ja kannustaa, voi toiselle olla rasite, kuten esimerkiksi olosuhteet yhteisöllisissä työtiloissa. Suunnitelman toinen vaihe on hahmottaa, millaisissa olosuhteissa toimitaan; mitkä ovat ne kriittiset tilanne- ja olosuhdetekijät, jotka voivat olla uhka tavoitteissa onnistumiselle. Ihmisten voi ajatella muodostavan kommunikaatio-, vuorovaikutus- ja uskomussysteemin, joka on jatkuvassa liikkeessä. Tämän ansioista syntyy jatkuvasti tilanteita, joissa on erilaisia jännitteitä. Useimmat pystytään hallitsemaan tavanomaisella kanssakäymisellä ja työkäytännöillä. Välillä jännitteistä muodostuu krooninen häiriö, joka lukkiuttaa toimintaa. Tässä auttaa sopivan tarkastelukehyksen valitseminen. Yksi tällainen kehys voisi olla vaatimusten ja voimavarojen tasapaino. Toimenpide: selvitä ajankohtainen tilannekuva; henkilöstön käsitys siitä millainen se on 12

13 3. Toimijat ja taidot Muuttuva työelämä haastaa siinä toimijat ja heidän taitonsa yhä enemmän. Tulevaisuuden työ on jotakin muuta kuin työ, johon olemme tottuneet nyt. Työn tekemisen taitoina korostuvat entistä vahvemmin ns. metataidot. Ei siis enää tieto tai osaaminen sellaisenaan, vaan kyky katsoa itseään, omaa tekemisen tapaa, ajattelua ja kokemusmaailmaa. Toisaalta tarvitaan myös kykyä ohjata omaa toimintaa tarkoituksenmukaisella tavalla muuttuvissa olosuhteissa. Tässä tullaan joustavuustaitojen, ns. resilienssin ja psykologisen joustavuuden äärelle. Mitä joustavampi yksilö psykologisesti on, sitä paremmin hän säilyttää toimijuutensa ja hyvinvointinsa myös niissä olosuhteissa, joissa ennustamattomia muutoksia tapahtuu. Suunnitelman kolmas vaihe on muodostaa käsitys, miten tukea sen kaltaisen ammatillisen identiteetin kasvua, joka tunnistaa joustavuustaidot luonnollisena osana työn tekemistä. Usein se edellyttää niiden uskomusten tarkastelua ja uudelleenmuotoilua, jotka liittyvät käsityksiin hyvästä työntekijästä. Edelleen käytännössä vastaan tulee tilanteita, joissa vain onnistuneet ja loppuun saatetut tehtävät koetaan työnä. Ponnistelut ja järjestelyt onnistumisten eteen mielletään helposti hukkaan heitettynä ajankäyttönä. Toimenpide: huolehdi ja kehitä psykologista joustavuutta 13

14 4. Tavoite ja muutoksen mittaaminen Henkilöstötuottavuus ei ole itseisarvo sellaisenaan. Sitä tarvitaan, jotta voidaan onnistua niissä toiminnan pyrkimyksissä, jotka on tehtäväksi valittu. Henkilöstötuottavuuden kasvulle voisi asettaa numeerisen tavoitteen. Se onnistuisi siten, että tehollisen työajan lisäyksellä saavutettaisiin sellainen liikevaihdon kasvu, joka näkyisi myös käyttökatteessa. Psykologiselta kannalta numeerinenkaan tavoite ei ole itseisarvo, vaan seuraus, jos onnistutaan jossakin syvällisemmässä päämäärässä kuten siinä, että arvojen mukainen toiminta tuo jotakin hyvää kaikille; niin asiakkaille kuin toimijoille itselleenkin. Numeerisen tavoitteen sijaan voi siis harkita muitakin tavoitteita, kuten Mistä voi huomata, että olemme oikeassa suunnassa?. Jotta tästä voisi tietää yhtään mitään, on tiedettävä mistä lähdettiin liikkeelle. Tavoite ja muutoksen seuranta kytkeytyvät siis tiukasta ajankohtaisen tilannekuvan kattavaan ymmärrykseen. Suunnitelman neljäs vaihe on valita sellaiset markkerit, jotka parhaiten kuvaisivat niitä muutoksia, joiden tunnistetaan johtavan kohti päämäärää. Tässä auttaa tavoitetilan hahmottaminen; Mitä meillä on, kun päämäärä on saavutettu?. Toimenpide: ymmärrä mitä voi ajankohtaisesti tavoitella ja seuraa sitä sopivin muuttujin 14

15 Suunnitelman avainsanoja #Psykologinen turvallisuus #Johtamistyylit #Tunnetaidot #Pystyvyys #Joustavuutaidot #Tarkastelukehys #Tilanne- ja olosuhdetekijät #Oikeassa suunnassa 15

16 Yhteenveto Tällä esimerkkisuunnitelmalla pääset käyntiin. Se kattaa joitakin osuuksia monimutkaisesta kokonaisuudesta, jonka painopisteitä kannattaa säännöllisesti tarkastella ja päivittää. Keskeistä on luoda sellainen dynaaminen malli, joka elää, eikä juutu paikoilleen. Sen pitää pystyä takaamaan psykologisesti turvallisesti olosuhteet perustehtävälle ja kasvun mahdollisuudet inhimillisen potentiaalin kirjolle. Sen pitää hahmottaa ne muutokset, jotka aktivoivat inhimillisiä ja sosiaalisia ilmiöitä; ts. reagointia turvallisuuden tunteen heiketessä. Lopulta henkilöstötuottavuuden ylläpitäminen onkin yhteisölle ominaisten ilmiöiden tunnistamista ja tasapainottelua niin, että myönteiset voimat pysyvät voitolla. Toivottavasti saat joitakin ideoita tästä mallinnuksesta. Autamme enemmän kuin mielellämme niissä kohdin, joissa keskustelukumppanille ja asioiden jäsentämisen avulle on tarvetta. 16

17 Tulos 1. Johtamistyylit 2. Konteksti 3. Joustavuus Tuloksena: taitavat yksilöt ja pystyvä yhteisö 4. Mittarit

18 Lisätietoa aiheesta Lähteitä: Strateginen hyvinvointi 2016, Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen (2016) Kesti M, Syväjärvi A: at_2013.pdf?sequence=1#page=108 18

19 Henkilöstötuottavuus Tuetko taitoja, vaalitko intoa, luotko mahdollisuuksia?