Ikä-Aktiivi -projekti

Transkriptio

1 Ikä-Aktiivi -projekti Ikäjohtamisen hyvien käytäntöjen siirtämisen mahdollisuudet toimintasysteemistä toiseen: Ikä-aktiivi projektin opetuksia Kalevi Paldanius, Terhi Majamaa, Tuija Kokkonen, Jaana Piippo

2 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO IKÄJOHTAMISEN LÄHTÖKOHDAT ORGANISAATIOISSA Lähestymistapojen swot-analyysi Ikäjohtamisen hyvät käytännöt Pohjois-Savossa Reaktiivisuus yleisempää kuin proaktiivisuus Ikäjohtamisesta moninaisuuden johtamiseen Toimenpiteet muissa ikäohjelmissa Arvioita tunnettujen ikäohjelmien vaikutuksista LOMITTAJAN TYÖ JA IKÄJOHTAMINEN Töissä eläkkeelle saakka jos on pakko Isäntäväki motivoijina Lupa puhua Lomittajat: johtopäätöksiä hyvästä käytänteestä SEURAKUNTA MONTA ERILAISTA TYÖALAA Seurakunta koettuna työyhteisönä Työn rajat ja rajattomuus Työssä jatkamisen rajat Huolen aiheita Seurakunta: johtopäätökset hyvästä käytänteestä HYVÄ KÄYTÄNTÖ ESIMERKKEJÄ Osaamiskartoitus (Terhi Majamaa ja Tuija Kokkonen) Menetelmän hyödyt Hiljaisen tiedon siirto (Jaana Piippo) POHDINTA - HYVIEN KÄYTÄNTEIDEN SIIRTÄMISEN HYVÄT KÄYTÄNTEET LÄHTEET LIITE 1 KYSELYLOMAKE POHJOIS-SAVO LIITE 2 VASTAUSTEN JAKAUMA PAIKKAKUNNITTAIN POHJOIS-SAVO.. 42 LIITE 3 TUNNETUT KÄYTÄNNÖT ARVIOITAVAT ULOTTUVUUDET LIITE 4 TOTEUTETUT KÄYTÄNNÖT... 44

3 2 1 JOHDANTO Ikä-aktiiviprojektissa tavoitteena oli etsiä, löytää ja levittää hyviä ikäjohtamisen käytäntöjä projektin pilottiorganisaatioihin. Projektissa tehtiin myös pienimuotoista selvitystyötä kyselytutkimuksella ikäjohtamisen tilanteesta Pohjois-Savon alueella, minietnografioita kahdessa organisaatiossa sekä kysely ja puhelinhaastatteluja, jotka kohdistuivat Suomessa valtakunnallista tunnettuutta saaneisiin hyviin ikäjohtamisen käytäntöihin. Yleisenä terminä hyvä käytäntö viittaa jossakin organisaatiossa kehitettyyn ja omaksuttuun tapaan toimia suhteessa johonkin tavoitteeseen. Ollakseen hyvä käytäntö toimintatavalla pitäisi olla saatu aikaan arvioitavissa tai mitattavissa olevia haluttuja tuloksia. Raportin tässä osuudessa keskityn tarkastelemaan Ikäaktiivi projektin opetuksia ja hyvien käytäntöjen siirtämisen mahdollisuuksia toimintajärjestelmästä toiseen. Näkökulma ei siis ole yksittäisissä konkreettisissa keisseissä, vaan siinä mitä toisaalla kehitetyn käytännön siirtäminen omaan organisaatioon edellyttää. Hyvää käytäntöä ei voi suoraan siirtää organisaatiosta toiseen sillä käytännön hyvyys on aina kontekstisidonnainen. Kontekstilla tarkoitetaan huomioon otettavia olosuhteita, asioita, joita on tarkasteltava tai tulkittava tässä yhteydessä (Eräsaari 2007, 152.) Johtamisessa ja varsinkin ikäjohtamisessa käytäntöihin vaikuttavia yhteyksiä on lukuisia. Käytäntöjen toteuttamiselle välttämättömien ehtojen tunnistaminen auttaa niiden siirrettävyyden arvioinnissa (Wallin & Hussi 2011, 8) on itse asiassa kontekstien tunnistamista ja kuvaamista. Kontekstit, ikäjohtamisessakin, eivät ole vain pysyviä ja muuttumattomia, vaan eläviä ja liikkuvia, toimintaa rakentavia ja sen tuloksena syntyviä (Eräsaari 2007, ) Käyn seuraavassa lyhyesti läpi sitä millaisen kontekstin johtaminen luo ikäkysymysten ratkaisemiselle työpaikoilla. Ensinnäkin kirjallisuudessa esitettävät johtamisen määritelmät tai siitä käytetty ammattislangi ei tarjoa selkeitä työkaluja ikäjohtamisen käytäntöjen käsittelemiseen. Johtamisterminologia on semantiikaltaan hämärää ja parhaimmillaankin käytetyt termit vaikeuttavat viestintää ja hidastavat keskinäisen ymmärryksen saavuttamista (Karlöf 2004, 8).

4 3 Katsaus johtamisesta käytettävään terminologiaan osoittaa, että johtamisesta on vaikea puhua yksiselitteisesti. Johtamiseen käsitteenä liitetään lukuisia määriteosia: esim. tulos-, tavoite-, strategia-, tilanne-, henkilöstö-, velho-, arvo-, tehokkuus-, hyve-, laatu-, prosessi-, etä-, kestävä-, kriisi-, motivaatio-, muutos-, syvä-, tuoteryhmä-, osaamisen-, tiedon-, ympäristöjohtaminen jne. Kansantalouden ongelmat, kestävyysvaje ja huoltosuhteen heikkeneminen on tuonut mukanaan johtamiseen taas uuden määriteosan: ikä.. Ikääntymisilmiö onkin käännetty yrityselämän kielelle ikäjohtamisena ja markkinoitu yrityksille johtamishaasteena. Kun ikäjohtaminen ajatellaan osaksi henkilöstövoimavarojen johtamista, tarkoittaa se sitä, että ikäjohtamisen kuten muunkin johtamisen merkitys muodostuu tehokkuusviitekehyksen sisällä. Kuitenkin ikäjohtamisen käytäntöjen on perustuttava hyvään henkilöstöjohtamiseen ja henkilöstöpolitiikkaan. (Ilmarinen, Lähteenmäki, Huuhtanen 2003, 10; Halme 2005, 3 14.) Johtamisen määriteosien runsaslukuisuuden voi tulkita heijastavan johtamisen kokonaisuuden alle sijoittuvia toimintoja ja asioita, jotka johtamisessa pitää ottaa huomioon. Määriteosat pyrkivät nähdäkseni kuvaamaan sitä, mihin johtaminen voidaan ankkuroida tai mihin se pohjataan: tuloksiin, tavoitteisiin, strategiaan, tilanteisiin jne. Tällöin ikäjohtaminen viittaisi johtamisen toimiin, jotka perustuvat jotenkin työntekijöiden ikään ja/tai ottavat sen huomioon. Olipa johtamisesta käytetty tai työpaikalla omaksuttu johtamisen ismi mikä hyvänsä, työt on aina organisoitava jotenkin. Organisoiminen pyritään tekemään mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti. Runsas sata vuotta sitten syntynyt ns. tieteellisen liikkeenjohtamisen oppi, taylorismi loi vieläkin vallitsevan tavan organisoida töitä. Taylorismin keskeisimpiä ajatuksia on, että on olemassa yksi paras tapa tehdä asioita. Taylorismin vastareaktiona myöhemmin syntynyt ihmissuhdekoulukuntakaan ei ole opeissaan kyseenalaistanut tieteellisen liikkeenjohdon tavoitteita, joita ovat: tuottavuuden lisääminen, johtajan auktoriteetin oikeuttaminen sekä tieteellisen objektiivisuuden tavoittelu. (Seeck 2008, ) Ihmissuhdekoulukunta toi johtamiseen kuitenkin humanistisia painotuksia kuten, että työnkuvia laajennettiin ja työtehtäviä kierrätettiin sekä

5 4 vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön rohkaisemisen. Seeck in 2008, ) mukaan johtamisen historiassa voi erottaa kaksi ideologiaa ja retoriikkaa, jotka ovat vuorotelleet: normatiivinen (ihmissuhdekoulukunta, teollisten olojen parantamiseen pyrkiminen ja organisaatiokulttuuriteoriat ovat korostaneet yhteisöllisyyttä ja sitoutumista yhteisiin arvoihin) ja rationaalinen (tieteellinen liikkeenjohto ja rakenneteoreettinen koulukunta ovat korostaneet tehokkuutta). Molemmat näkökulmat tavoittelevat kuitenkin tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantamista. Normatiivinen ja rationaalinen retoriikka ja diskurssi näkyvät myös ikäjohtamisesta ja sen käytänteistä keskusteltaessa. Onko todellakin olemassa vain yksi paras tapa tehdä asioita? Miten normatiivinen ja rationaalinen näkökulma sovitetaan yhteen eri-ikäisten johtamisessa? Ikäjohtamisesta puhuminen kiinnittää huomion helposti vain ikääntyneisiin, vaikka kaikilla työntekijöillä on ikä. Tämän vuoksi pitäisi ikäjohtamisen kattaa kaikki eri ikävaiheet. Kapeassa merkityksessään ikäjohtamisen aika onkin jo ohi. (Seies 2010.) Strateginen henkilöstöjohtaminen korostaa henkilöstön ja osaamisen strategista merkitystä yrityksen toiminnassa. Se voidaan ymmärtää joko niin, että henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja mittarit johdetaan liiketoimintastrategiasta tai henkilöstöjohtaminen on mukana jo strategian laatimisessa ja siten luontevasti osa liiketoimintastrategiaa. Sekä Amerikassa että Suomessa strategisuus viittaa useimmiten liiketoimintastrategiasta johdettavaan tapaan. Suomessa yritysten strategioissa painottuvat eniten taloudelliset, teknologiset tai markkinoihin liittyvät tekijät ja henkilöstö- tai osaamiseen liittyvät tekijät vähiten. (Salojärvi 2009, 25.) Ikäjohtamisen erilaisia konteksteja ja niiden keskinäisiä suhteita jäsennetään Juhani Ilmarisen kehittelemässä Työkykytalo-mallissa. Malli pyrkii kokonaisvaltaiseen ja dynaamiseen käsitykseen työkyvystä yhteiskunnan ja toimintaympäristön muutosten kontekstissa. Ihmisen työkykyä kuvataan metaforisesti neljästä kerroksesta muodostuvana talona, joiden varassa ja joiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa työkyky muodostuu, kehittyy ja muuttuu: terveys ja toimintakyky muodostavat pohjakerroksen, osaaminen toisen kerroksen, arvot, asenteet ja motivaatio kolmannen kerroksen ja neljäs kerros syntyy johtamisesta, työyhteisöstä ja työoloista. (Lundell, Tuominen,

6 5 Hussi, Klemola, Lehto, Mäkinen, Oldenbourg, Saarelma-Thiel & Ilmarinen 2011, 54 71) luvun haasteet nostanevat esiin uudenlaisen johtamisen paradigman. Seeck (2008, 293) kytkee sen ympäristön resurssien rajallisuuteen, jolloin toimintaympäristön lisäksi on huomioitava myös elinympäristö. Tätä uutta johtamista hän kutsuu biojohtamiseksi, joka huomioi ihmisten hyvinvoinnin ja elinympäristön. Tämä uusi oppi pyrkisi vaikuttamaan rationaalisesti tai normatiivisesti johonkin aikakaudella keskeiseksi nähtyyn työntekijäryhmään, johon ei päde vallinneen paradigman toimijakäsitys tai palkitsemiskeinot. Tästä muodostuu tilaus uudelle paradigmalle, jolla on uudenlainen käsitys johtajasta ja työntekijästä, erilaiset palkitsemiskeinot ja uusia käytäntöjä työn tekemiseen. Ehkäpä ikäjohtamistakin pitäisi tarkastella ja toteuttaa kokonaan uudenlaisen käsityksen pohjalta, sikäli kuin kansainvälisen kilpailukyvyn perususkomukset antavat sellaiselle tilaa. Miten sitten ikäjohtamista on toteutettu? Euroopan laajuista perspektiiviä tähän kysymykseen antaa Euroopan unionin erillisviraston, Euroopan elin- ja työolojen kehittämissäätiön (EUROFOUND) kokoama tietokanta eurooppalaisista hyvistä käytänteistä ( Työterveyslaitoksen tutkijat Wallin & Hussi (2011) ovat analysoivat Eurofoundin tietokantaan kootut ikäjohtamisen hyvät käytännöt. Aloitan seuraavan luvun kuvaamalla analyysien tuloksia lyhyesti. Esittelen Wallinin ja Hussin erilaisina typologioina kuvaamat ikäjohtamisen käytännöt sekä heidän tekemänsä swot-analyysit kustakin typologiasta.

7 6 2 IKÄJOHTAMISEN LÄHTÖKOHDAT ORGANISAATIOISSA Ikäjohtamisen erilaisia käytäntöjä erotteli kaksi ulottuvuutta: organisaation ikätietoisuus ja organisaation toimintavalmius. Organisaatioiden Ikätietoisuus vaihteli olemattomasta ikääntyneiden kokemiseen uhaksi tai mahdollisuudeksi. Tietoisuus saattoi kohdistua myös joustojen ja tuen tarpeeseen eri vaiheissa työuraa, jolloin ajattelu ei ollut iästä riippuvaista. Organisaatioiden toimintavalmius vaihteli reaktiivisesta ennakoivaan työkykyä edistävään toimintaan. Ikätietoisuuden ja toimintavalmiuden mukaan Wallin & Hussi (2011) muodostivat ikäjohtamisen typologian, jossa on viisi erilaista lähestymistapaa. Ensimmäisessä tavassa ikääntyneiden työntekijöiden käyttö perustui niukkojen resurssien (taitavan työvoiman puute) aiheuttaman reaktiiviseen uhan torjuntaan ts. ikääntyneitä rekrytoitiin tasaamaan esim. ruuhkahuippuja ja heitä koulutettiin tehtäviin, joita myös muotoiltiin fyysisten kykyjen mukaan. Näissä tapauksissa ei ollut kyse varsinaisesta ikäjohtamisesta, mutta ikääntyneet hyötyivät kuitenkin menettelystä. Toinen, niin ikään reaktiivinen toimintatapa, perustui siihen, että ikääntyneet nähtiin uhkana tuottavuudelle sairastumis- ja työkyvyttömyysriskin kasvun takia ja siksi työn vaatimuksia vähennettiin. Keinoina olivat työvuorojen vaihto, uudelleen sijoittelu, ergonomia, yövuorojen vähentäminen ja ylimääräiset vapaat. Myös yksilöllisten resurssien vahvistamisen toimintatapa perustui ajatukseen ikääntyneiden haavoittuvuudesta, vaikka toiminta onkin proaktiivisempaa kuin kahdessa edellisessä. Käytetyt keinot olivat terveyttä edistäviä toimintatapoja, koulutus, räätälöidyt koulutusohjelmat, kehityskeskustelut ja liikkumismahdollisuudet uusissa työtehtävissä. Tässä ja edellisessä typologiassa ikääntyminen nähtiin haasteena. Proaktiivista toimintatapaa edusti ikääntymisen näkeminen mahdollisuutena. Typologia nimettiin sukupolvien välisen oppimisen typologiaksi, jossa pyrkimyksenä oli know-hown siirtäminen nuoremmalle ikäpolvelle. Keinoina konsultin, koordinaattorin, kouluttajan ja mentorin roolit ikääntyneille, mitä pidettiin tyydyttävänä tapana vähentää työkuormitusta.

8 7 Elämänkulkutypologia perustui sensitiivisyyteen diversiteettikysymyksissä ja ajatukseen yhtäläisten mahdollisuuksien takaamiseen kaikille. Toimintatapoina olivat rekrytointi, tiimien rakentaminen, joustavat työmahdollisuudet diversiteettien pohjalle yksilöllisesti. (Wallin & Hussi,15 24.) Viidestätoista EU-maasta ainoastaan suomalaiset hyvät käytännöt olivat kaikki luonteeltaan proaktiivisia, kun muissa maissa käytännöt olivat sekä reettä proaktiivisia. Kyseessä voi olla aineiston vinouma, jota aiheuttaa kaikkien mukana olleiden suomalaisten keissien pitkäkestoinen yhteistyö Työterveyslaitoksen kanssa sekä Suomen työkyvyn edistämistä tukeva lainsäädäntö. Suomessa yksilöllisten resurssien vahvistaminen oli selkeästi yleisin typologia ja toiseksi yleisin sukupovien välinen oppiminen. Elämänkulkutypologia ei vielä ole lyönyt itseään läpi. (Wallin & Hussi,18 19.) Tutkijat analysoivat kunkin typologian vahvuudet, heikkoudet, uhat ja mahdollisuudet. Olen tiivistänyt ne seuraavaan lukuun yksilöllisten resurssien vahvistamisen, sukupolvien välisen oppimisen ja elämänkulkutypologian osalta. 2.1 Lähestymistapojen swot-analyysi Yksilöllisten resurssien vahvistamisen vahvuudet ovat: tietoisuus työpaikan ikärakenteesta, tietoisuus ikääntymisprosessien yksilöllisyydestä, työn vaatimusten mukauttaminen sopivalle tasolle ja yksilöiden resurssien vahvistaminen käytännöllisillä terveyttä edistävillä toimilla kuten terveellinen ruoka ja mahdollisuudet liikuntaan. Myös työssä oppimisen ja kursseille osallistumisen mahdollisuudet iästä riippumatta kuuluvat vahvuuksiin. Heikkoudet puolestaan liittyvät ikäjohtamisen toimien riippuvuus ikääntymisen näkemisestä potentiaalisena uhkana. Yksilöihin keskittyminen merkitsee fokusoitumista ikääntymisen aiheuttamiin vajeisiin. Vanhojen työntekijöiden kokemusta ja taitoja ei tunnistettu eikä hyödynnetty. Uhat liittyvät ikädiskriminaatioon. Jopa proaktiiviset ja positiiviset keinot voivat stigmatisoida vanhempia työntekijöitä. Yksilöfokus voi hämärtää organisaation kehittämisen tarpeita. Yksilöllisiin tarpeisiin keskittyminen irrottaa työntekijän käytäntöyhteisöstään ja työkontekstista, jossa jaettujen

9 8 merkitysten verkosto muotoutuu. Vanhojen työntekijöiden know-how jää jakamatta. Lähestymistavan kestävyydestä ei ole tietoa puuttuvien tulosten mittaamisten osalta. Mahdollisuudet liittyvät kattavan käsityksen kehittämiseen ikääntymisestä. Lisääntyvä ikä tuo kypsyyttä ja kokemusta ei vain puutteita. (Wallin & Hussi 2011, 28.) Sukupolvien välisen oppimisen vahvuus on ikääntymisen näkemisessä mahdollisuutena. Organisaation ikätietoisuus oli nykyhetkessä, joka heijastettiin tulevaisuuteen. Proaktiivisilla keinoilla varmistettiin arvokkaan tiedon jääminen organisaatioon hallittavasti. Kokemuksen tuoman hiljaisen tiedon siirto vaatii aikaa ja läheistä vuorovaikutusta. Kyseessä ei ole virtaus yhteen suuntaan, vaan molemmin puolinen jakaminen. Yksilölliset sovellukset perustuvat vanhempien työntekijöiden vahvuuksiin. Työkuorman vähentäminen mahdollisti know-hown hyödyntämisen entistä paremmin. Lähestymistavan heikkous on ikäriippuvaisten etujen jakaminen. Joustavien työjärjestelyjen sitominen ikään voi luoda organisaatioon kokemuksen epätasa-arvosta. Myös uhat liittyvät havaittuun epäreiluuteen, mikä voi lisätä sukupolvien välistä kuilua ja rajoittaa sukupolvien välistä yhteistyötä. Myös tulosmittarit puuttuvat, mikä estää menettelytapojen kestävyyden arvioinnin. Mahdollisuudet lähestymistavassa ovat joustamisoptioissa iästä riippumatta. (Wallin & Hussi 2011,28-29.) Elämänkulkutypologian vahvuudet ovat siinä, että työpaikalla ollaan vahvasti tietoisia diversiteettikysymyksistä. Ikä ei ole ainut diversiteetin lähde ja siksi tarvitaan tasapuoliset mahdollisuudet kaikille niin joustavissa työjärjestelyissä kuin koulutuksessa, terveyden edistämisessä ja eduissa. Elämänkulkutypologian proaktiivisuus sisälsi kaikkia näitä elementtejä. Heikkoudet liittyvät toimenpiteiden laaja-alaisuuteen. Tarve johtamistaidoille on huomattava. Johdolla on oltava kattava ymmärrys lukuisista kysymyksistä kuten terveydestä ja toimintakyvystä, taidoista ja kompetensseista, motivaatiosta ja organisaatiosta ja siitä kuinka muutoksen dynamiikka vaikuttaa näihin kysymyksiin. Toimien laajuus edellyttää myös taloudellisia sijoituksia, jotka tuottavat itsensä takaisin vasta pidemmällä aikavälillä. Uhat liittyvät toimenpiteiden kestävyyteen. Tuloksia on mitattava pitkällä tähtäimellä systemaattisesti. Ilman työhyvinvoinnin ja organisaation

10 9 käyttöarvon välisen suhteen kattavaa ymmärrystä johto voi pitää toimenpiteitä liian työläinä. Tämä voi johtaa lyhytnäköisiin päätöksiin leikata kuluja tulevaisuuteen investoimisen sijasta. Mahdollisuudet liittyvät organisaation menestymiseen myönteisen työnantajakuvan myötä. Hyvä maine varmistaa tulevan rekrytointipotentiaalin. (Wallin & Hussi 2011, 29.) 2.2 Ikäjohtamisen hyvät käytännöt Pohjois-Savossa Ikä-aktiivi projektissa kartoitettiin ikäjohtamisen tilannetta Pohjois-Savossa. Kysely toteutettiin vuoden vaihteessa 2011/2012. Kartoitus kohdistui lähinnä julkiseen sektoriin toimintalinja neljän mukaisesti, mutta kyselyyn vastasi myös yrityksiä. Kyselyssä selvitettiin millaisiin ikäjohtamisen toimenpiteisiin julkisissa organisaatioissa ja yrityksissä on ryhdytty tai ollaan ryhtymässä. Kysely (liite 1) lähetettiin Pohjois-Savon kuntien (21) johtoryhmille (yhteensä 100 henkilöä). Näistä viisi kuntaa on myös Ikä-Aktiivi -hankkeen kumppaneita. Oppilaitoksista mukana olivat Ylä-Savon Ammattiopisto (6 henkilöä), Savon ammatti- ja aikuisopisto (7 henkilöä), Savoniaammattikorkeakoulu (5 henkilöä) ja Itä-Suomen yliopisto (2 henkilöä) ja seurakunnat (16/16). Lisäksi kysely meni Savon ja Iisalmen yrittäjäyhdistyksille edelleen toimitettavaksi yrityksille. Savon yrittäjillä oli meneillään oma kysely, joten he eivät toimittaneet kyselyä eteenpäin. Kysely lähetettiin myös Iisalmen seudun ja Kuopion seudun yrittäjänaisille sekä Pohjois-Savon eri kunnissa toimiville yrittäjien yhdistyksille (22 kpl). Vastauksia tuli 60 kpl, jotka jakaantuivat seuraavasti: kunnista 29 kpl/100kpl, oppilaitoksista 6kpl/20, seurakunnista 8kpl/16. Yrityksiä vastaajissa oli mukana 17 (mukaan on laskettu yksi järjestö). Iisalmesta vastauksia oli 14, Kuopiosta 12, Varkaudesta 7 ja loput jakautuivat tasaisesti Pohjois-Savon muihin kuntiin (ks. liite 2, taulukko). Pieniä, alle 50 hengen organisaatioita vastaajissa oli 23 (39 %), keskisuuria, alle 250 hengen organisaatioita 14 (23,7 %) ja suuria, yli 250 hengen organisaatioita 22 (37.3 %). Vastausprosenttia on vaikea laskea, koska tiedossa ei ole kyselyn saaneiden kokonaismäärää. Jos prosentti lasketaan niistä vastaajaryhmistä, joiden määrä on tiedossa, ovat vastausprosentit seuraavat: kuntien

11 10 johtoryhmien jäsenet 29 %, oppilaitosten edustajat 30 % ja seurakuntien edustajat 50 %. Vain seurakuntien vastausprosenttia voi pitää tyydyttävänä. Tulosten tulkinnassa on hyvä huomata, että luvut eivät aina ole aivan täsmällisiä, koska samasta kunnasta vastaajia on eri hallintokunnista ja myös oppilaitosten vastaajat edustavat oppilaitoksen eri yksiköitä. Tästä johtuu, että samasta kunnasta tai oppilaitoksesta eri vastaajat ovat vastanneet eri tavoin. On vaikea sanoa viittaavatko vastaajat oman hallintokuntansa/yksikkönsä vai koko kunnan/oppilaitoksen tilanteeseen. 2.3 Reaktiivisuus yleisempää kuin proaktiivisuus Enemmistö vastaajista (72,8 %, n= 43) ilmoitti, ettei heillä ole organisaation strategiaan liittyvää ikäjohtamisen ohjelmaa tai vastaavaa suunnitelmaa. Tätä voi pitää indikaattorina siitä, että ikääntymisen aiheuttamiin kysymyksiin ei ole varauduttu kovin ennakoivasti. Kahdeksassa (13,6 %) organisaatiossa sellainen on ja yhtä monessa se on suunnitteilla. Strategiaan liittyvä ikäohjelma on kolmessa kunnassa, oppilaitoksessa ja kahdessa yrityksessä. Kuntien vastaajat ovat sosiaalitoimesta ja perusturvaosastoilta sekä yksi vastaaja hallinnosta. 10 vastaajaa ilmoitti, että suunnitelman (tai tekeillä olevan) mukaisiin toimiin on ryhdytty. Suunnitelmia aikoi vuoden 2012 aikana tai myöhemmin (2013, 2014) toteuttaa seitsemän vastaajaa. Neljä vastaajaa oli jo aloittanut toimenpiteet. Enemmistö niistä, joilla ohjelma tai suunnitelma on (14) ilmoitti toimenpiteiden koskevan kaikenikäisiä työntekijöitä, neljällä ne kohdistuivat vain yli 55-vuotiaisiin. Kahden vastaajan kohdalla ikäjohtamisen suunnitelmia ei ollut, joten on vaikea tulkita mitä he tarkoittavat toimenpiteillä ilmoittaessaan niiden kohdistuvan tiettyyn ikäryhmään. Eri-ikäisten työntekijöiden osaamisen hyödyntämisen toimintatavoista on sovittu kolmanneksessa (20), runsaassa 60 prosentissa (37) näitä ei ole sovittu. Puolet vastaajista (30) on sopinut kokemustiedon siirtämisen menettelytavoista. Terveydellisten tekijöiden huomioimisen toimintatapoja ei ole sovittu 60 prosentissa (36) tapauksia. 22 vastaajaa (36,7 %) ilmoitti menettelyistä sovitun. Käytössä olevat ikäjohtamisen toimenpiteet painottuvat fyysistä työkykyä ylläpitäviin toimenpiteisiin. Vastausten frekvenssien perusteella viiden eniten

12 11 käytössä olevan toimenpiteen joukossa on kolme terveyden ylläpitämiseen liittyvää tointa: työpaikan ergonominen suunnittelu (yleisin), säännölliset terveystarkastukset ja terveysriskien kartoittaminen. (ks. taulukko 1, seuraava sivu). Koulutuksen suuntaaminen kaikenikäisille oli toiseksi yleisin ikäjohtamisen toimenpide. Viidenneksi käytetyimmäksi keinoksi osoittautui rekrytoiminen taidon ja osaamisen, eikä iän perusteella. Tämä kohta on kuitenkin ristiriidassa sen kanssa, että rekrytoinnin suuntaaminen ikääntyneisiin on vähiten käytetty ikäjohtamisen keino (kaksi vastaajaa: yritys ja koulutuskuntayhtymä). Väitteeseen vastaaminen heijastellee enemmän hyvää tarkoitusta ja sosiaalisesti suotavaa vastausta kuin ikäjohtamisen hyvää käytäntöä. Vajaa viidennes vastanneista ilmoitti, että rekrytoinnissa taito- ja osaaminen eivät ole ratkaisevia. Viittaavatko he tällä siihen, että ikä olisi taitoja ratkaisevampi rekrytoinnin peruste? Koulutuksen suunnittelussa 2/3 ilmoittaa käyttävänsä lähtökohtana tarvittavien taitojen analysointia. Ikääntyneiden oppimista tukevia koulutusmenetelmiä käyttää ¼ ja eri-ikäisten ryhmiä koulutuksessa käyttää 15 %. Töiden muotoilua iän mukaan käytetään vajaassa 40 prosentissa vastanneista organisaatioista. Sen sijaan työvuorojen mukauttaminen elämäntilanteen mukaan on käytössä yli 70 prosentissa vastanneista. Lähes yhtä suosittua on osittaisen eläkkeellesiirtymisen käyttö. Työajan vähentämistä käyttää reilu kolmannes ja joustavia työaikoja miltei puolet vastaajista. Osittainen eläkkeellesiirtyminen on melko yleisesti käytössä (70.9 %) Eläkkeelle siirtymisen helpottaminen irtisanomisen yhteydessä on käytössä kolmanneksessa vastanneista organisaatioista. Irtisanomisten yhteydessä uusia työtehtäviä auttaa löytämään vajaa viidennes vastaajista. Erityisiä palkallisia vapaita ikäjohtamisen keinona ilmoittaa käyttävän vain joka kymmenes vastaaja.

13 12 Taulukko 1. Ikäjohtamisen toimenpiteet Pohjois-Savossa Toimenpide Kyllä % Ei % n = 60 n=60 1. Ergonomia Koulutus kaiken ikäisille Säännölliset terveystarkastukset Terveysriskien kartoittaminen Rekrytointi (taito- ja osaaminen ratkaisevat) Työvuorojen mukauttaminen elämäntilanteen mukaan Osittainen eläkkeellesiirtyminen Koulutussuunnittelu perustuu taitojen analysointiin Työn vuorottelu Ikääntyneille tarjotaan joustavia työaikoja Töitä muotoillaan iän mukaan Vähennetään työaikaa Ylitöistä/lisätöistä vapauttaminen Irtisanomisten yhteydessä helpotetaan eläkkeelle siirtymistä 15. Kannustetaan käyttämään ikääntyneiden oppimista tukevia koulutusmenetelmiä 16. Koulutusohjelmissa on muodostettu eriikäisten ryhmiä 17. Irtisanomisten yhteydessä ikääntyneitä autetaan uusien työtehtävien löytämisessä 18. Tarjotaan erityisiä palkallisia vapaita Suunnataan rekrytointia ikääntyneisiin Ikäjohtamisen toimenpiteiden painottuminen fyysistä työkykyä ylläpitäviin toimintoihin heijastellee toisaalta suomalaisen työsuojelulainsäädännön työnantajalle asettamia velvollisuuksia huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista. Toisaalta kyse voi olla myös ikääntymisen tulkitsemisesta terveysriskiksi. Työajan vähentäminen, ylitöistä vapauttaminen ja palkallisten vapaiden tarjoaminen eivät ole kovin suosittuja ikäjohtamisen keinoja, mitä selittänee niiden suoraan havaittavat kustannusvaikutukset. Julkisessa keskustelussa

14 13 esiintyvä väite siitä, että ikä on rekrytoinnin este saa tukea ainakin tästä aineistosta. 2.4 Ikäjohtamisesta moninaisuuden johtamiseen Kyselyn lopussa olleeseen vapaa sana kohtaan oli kommenttejaan kirjoittanut 23 vastaajaa. Koko aineistoon sopivaa yhtä tulkintasääntöä on vaikea muodostaa, mutta tällainen voisi olla ikäjohtamisen toimenpiteiden moninaisuus ja organisaatiokohtainen konteksti. Kyselyn kysymyksenasettelua kommentoivat pitivät kysymyksiä harhaanjohtavina, stereotyyppisinä ja osittain omaan organisaatioon sopimattomina. Tämä sopimattomuus voi johtua siitä, että ikäjohtamisen toimenpiteitä ei välttämättä ole kirjattu systemaattisesti ikäohjelmaksi, vaan ne ovat osa henkilöstöohjelmaa tai tasa-arvosuunnitelmia (oppilaitos, kaupunki). Toimenpiteistä voi olla vaikea esittää arviota, koska systemaattisia ja kattavia ikäohjelmia ollaan vasta tekemässä (kaupunki) tai sitten muutosten vauhti on niin nopeaa, että yhden strategian toimeenpaneminen on jo alussa vanhentunut (kunta). Organisaatioissa, joissa ei irtisanota (seurakunnat), irtisanomisiin liittyvät toimenpiteet eivät tietenkään ole relevantteja. Jotkin keinot, kuten työajan vähentäminen, eivät onnistu koska kukaan ei halua pienentää palkkaansa. Tarvittaisiin jokin kompensaatio (kunta/koulu). Toisiin tehtäviin siirtymistä on mahdollistettu tai tehtäviä muutettu, kun terveyssyyt ovat estäneet raskaampien töiden tekemisen. Ikäjohtamisen käsite itsessään näyttäytyi vastaajien mielessä ongelmalliseksi. Ongelmallisuus riippui siitä kuinka vastaaja sen ymmärsi. Sitä ei tarvita, kunhan huolehditaan siitä, ettei yli 50-vuotiaita syrjitä rekrytoinnissa (kunta). Tässä ikäjohtaminen liitetään yli 50-vuotiaisiin ja kapeasti rekrytointiin, vaikka sinänsä kannatettavaan syrjimättömyyden periaatteeseen. Ikä taas on asia, joka sinällään ei näy työkyvyssä, mutta motivaatio uuden oppimiseen saattaa olla ikääntyneillä alhaisempi: ei tällä iällä tarvitse asenne on harmillinen (yksityinen yritys) ja iän mukana motivaatio työhön saattaa heiketä (kaupunki). Uusyritysten mentorointi sopisi ikääntyneille ja heidän

15 14 verkostojensa perintö nuoremmille olisi arvokas asia (yksityinen yritys). Toisaalta töiden sujuminen ei enää onnistuisi, jos eläkkeellä olevat eivät suostuisi työskentelemään sijaisuuksissa ja tuuraajina (kunta/vanhainkoti & srk). Ikään liittyvät asiat haluttiin nähdä laajasti, nuoria, keski-ikäisiä ja vanhoja koskettavina (kunta). Pelkästään ikään keskittymisen sijasta pitäisi ottaa huomioon muutkin taustamuuttujat, kuten esimerkiksi ulkomailta tulevat työntekijät (kaupunki): siksi olisi parempi puhua moninaisuuden johtamisesta. Ikä-aktiiviprojektissa tiedusteltiin myös kansallista tunnettuutta saaneilta ja ikäjohtamisen käytänteistään palkituilta organisaatioilta millaisia toimenpiteitä heidän ohjelmissaan oli ollut käytössä. Kysely lähetettiin 15 organisaatiolle ja vastauksia saatiin seitsemän kappaletta: Rauman, Naantalin, Kankaanpään ja Porin kaupunkien sekä Keravan Energia Oy:n, Saarioinen Oy:n ja Oras Oy:n edustajilta. Vastaajia pyydettiin kertomaan mitä ikäjohtamisen toimenpiteitä organisaatiossa käytettiin ikäohjelman toteuttamisessa. Toimenpiteiden luettelo oli sama kuin Pohjois-Savoon suunnatussa kyselyssä. Vastausvaihtoehdot olivat kyllä, ei tai en osaa sanoa. Lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan sitä millaisia keskeisiä tuloksia ohjelmilla saatiin (liite 3). Kyselyn tulokset esitetään seuraavissa luvuissa Toimenpiteet muissa ikäohjelmissa Vaikka vastaajia onkin pieni joukko, havaitaan, että käytettyjen ikäjohtamisen keinojen jakauma on samansuuntainen kuin Pohjois-Savon organisaatioissa (taulukko 2, seuraava sivu). Koska sattuman vaikutus jakaumiin voi olla suuri, esitetään toimenpiteet samassa järjestyksessä kuin Pohjois-Savon osalta. Kyllä vastausten perusteella tässä aineistossa eniten käytettynä toimenpiteenä olisi terveysriskien kartoittaminen ja työvuorojen mukauttaminen elämäntilanteen mukaan, kun Pohjois-Savon aineistossa ne olivat ergonomia ja koulutuksen tarjoaminen kaikille.

16 15 Taulukko 2. Tunnettuutta saaneiden Ikäohjelmien toimenpiteitä Toimenpide Kyllä Ei EOS Tehtiin työpaikkojen ergonomista suunnittelua 5 2 Koulutusta tarjottiin kaikenikäisille 5 2 Toteutettiin säännölliset terveystarkastukset 4 3 Kartoitettiin terveysriskejä 6 1 Rekrytointi (taito- ja osaaminen ratkaisevat) - - Työvuoroja mukautettiin elämäntilanteen mukaan 6 1 Käytettiin osittaisia eläkkeellesiirtymisiä 4 2 Koulutukset perustuivat tarvitsemiimme taitoihin Käytettiin työn vuorotteluja Ikääntyneille tarjottiin joustavia työaikoja Töitä muotoiltiin iän mukaan 5 2 Vähennettiin työaikaa 4 3 Vapautettiin ikääntyneitä ylitöistä/lisätöistä Helpotettiin eläkkeelle siirtymistä irtisanomisten 7 yhteydessä Käytettiin ikääntyvien oppimista tukevia menetelmiä Koulutuksessa on muodostettu eri-ikäisten ryhmiä 1 6 Irtisanomisten yhteydessä ikääntyneitä autettiin uusien työtehtävien löytämisessä Tarjottiin erityisiä palkallisia vapaita 3 4 Suunnataan rekrytointia ikääntyneisiin Seuraavassa luvussa tarkastellaan em. ikäohjelmien arvioituja vaikutuksia Arvioita tunnettujen ikäohjelmien vaikutuksista Vastaajia pyydettiin arvioimaan ohjelman vaikutuksia, ottamalla kyllä/ei - tyyppisesti kantaa siihen, millaisia vaikutuksia ohjelmalla havaittiin olevan. Vastaajat voivat valita myös vaihtoehdon en osaa sanoa. Vastaajina Rauman, Naantalin, Kankaanpään ja Porin kaupunkien sekä Keravan Energia Oy:n, Saarioinen Oy:n ja Oras Oy:n edustajat. Arviot ikäohjelmien keskeisistä tuloksista on koottu taulukkoon 3 (seuraava sivu.).

17 16 Taulukko 3. Ikäohjelmien keskeiset tulokset Kyllä Ei Eos Eläkkeelle jäämisikä nousi Sairauspoissaolot vähenivät Työilmapiiri parani Eri-ikäisten yhteistyö lisääntyi Henkilöstön osaaminen kehittyi Esimiestaidot paranivat Asenteet eri-ikäisiin myönteistyivät Työolosuhteet kohenivat Kokemustietoa siirretään monipuolisesti Kustannussääntöjä syntyi Ohjelmaa arvioitiin systemaattisesti Arvioista ei voi tehdä suuria tilastollisesti yleistäviä johtopäätöksiä sen paremmin ikäohjelmien onnistumisen kuin epäonnistumisen suhteen aineiston pienuuden ja vastausten arvionvaraisuuden vuoksi. Se triviaali päätelmä voidaan tehdä, että ohjelmilla on ollut myönteisiä vaikutuksia ja niitä ei ole ollut. Eläkkeelle jäämisikä on noussut viidessä tapauksessa. Tätä on helppo arvioida tilastoista, mutta ovatko nimenomaan ohjelmat olleet eläkkeelle jäämisikää nostava tekijä, on tässä arvion varaista. Asenteiden muuttuminen myönteisemmiksi eri-ikäisiä kohtaan ja kokemustiedon monipuolinen siirtäminen ovat viidessä ohjelmassa arvioitu vaikutuksiksi. Työurien pidentämisen näkökulmasta nämä arvioidut vaikutukset ovat kuitenkin rohkaisevia, työpaikkakohtaisilla toimilla voidaan vaikuttaa työssä jatkamiseen. Kustannussäästöjä on arvioitu syntyneen kolmessa ohjelmassa, neljässä niitä sen sijaan ei ole arvioitu syntyneen. Taulukossa 4 on vielä eritelty arvioidut vaikutukset organisaatioittain (seuraava sivu).

18 Pori Oras Kankaanpää Saarioinen Oy Naantali Keravan Energia Rauma 17 Taulukko 4. Ikäohjelmien arvioidut vaikutukset organisaatioittain Eläkkeelle jäämisikä nousi X X X X X Sairauspoissaolot vähenivät X X X Työilmapiiri parani X X X Eri-ikäisten yhteistyö lisääntyi X X X X Henkilöstön osaaminen kehittyi X X X Esimiestaidot paranivat X X X Asenteet eri-ikäisiin myönteistyivät X X X X X Työolosuhteet kohenivat X X Kokemustietoa siirretään monipuolisesti X X X X X Kustannussääntöjä syntyi X X X Ohjelmaa arvioitiin systemaattisesti X X X Naantalin ikäohjelma on yksi palkituimpia ja tunnetuimpia ja toteutukseltaan laaja. Siinä myös tulokset ovat monipuolisimmat. Kaikkiin kysyttyihin asioihin ikäohjelman on arvioitu vaikuttaneen myönteisesti. Kolmessa ohjelmassa (Keravan Energia, Naantali ja Pori) kustannussäästöjäkin on havaittu. Näiden arvioiden uskottavuutta lisää se, että näitä ohjelmia on myös arvioitu systemaattisesti. Avointen vastausten perusteella onnistuneille ohjelmille on ollut ikätietoisuus, jonka on herättänyt työntekijöiden keski-iän korkeus ja/tai siihen liittyvä pelko eläkemenojen ja sairauspoissaolojen kustannusten kasvusta. Oras Oy:n ohjelma sai valtakunnallisen tuottavuusyhteistyöpalkinnon, mutta arvioitsijan mukaan ainoastaan eläkkeelle jäämisikä on noussut eikä muita vaikutuksia ole ilmennyt. Tämä on mielenkiintoista, sillä varsinkin normatiivinen johtamisen näkökulma korostaa yhteistyön, ilmapiirin ja muiden humaanien asioiden merkitystä. Oraksenkin ohjelmassa oli mukana laaja kirjo

19 18 erilaisia toimenpiteitä (ks. taulukko 6, liite 4), joiden voisi olettaa vaikuttaneen muihinkin tekijöihin. Ilman lisätietoja arvio jää vaikeaksi tulkita. Kaikki vastanneet (seitsemän) ilmoittivat ikäohjelman jatkuvan edelleen organisaatiossaan. Kysymykseen mitä tekisitte toisin, jos aloittaisitte ikäohjelmaa uudelleen, eivät vastaajat nähneet syytä suuriin muutoksiin. Ohjelman jatkuvaa kehittämistä pidettiin tärkeänä. Viestin työssä jatkamisen tärkeydestä pitää tulla samanlaisena ylimmältä johdolta ja lähiesimiehiltä. Tämän viestin ei tule riippua siitä, onko joukossa sellaisia henkilöitä, joiden haluttaisiin häipyvän välittömästi. Myös ohjelman seuraaminen systemaattisesti alusta saakka nähtiin tärkeäksi sekä se etteivät nuoret työntekijät unohdu, vaikka painopiste olisi ikääntyvissä. Ohjelmien vaikutusten erojen syiden tulkinta vaatisi yksityiskohtaisempaa tietoa sekä ohjelmista että kunkin organisaation kokonaistilanteesta ennen ja jälkeen ohjelmien. Seuraavaksi siirryn kuvaamaan minietnografioiden tuottamia havaintoja kahdesta toisistaan eroavasta työyhteisöstä ja työstä. Toinen koskee maatalouslomittajien työtä ja toinen seurakunnissa tapahtuvaa työtä. Kummassakaan ei ollut meneillään erityisiä toimenpiteitä, jotka olisivat fokusoituneet ikäjohtamisen kysymyksiin.

20 19 3 LOMITTAJAN TYÖ JA IKÄJOHTAMINEN 3.1 Töissä eläkkeelle saakka jos on pakko Lomittaja A nostaa esiin navettojen tai yleisemmin karjasuojien merkityksen työnsä tekemiselle. Nämä voivat vaihdella työympäristöinä tilojen toimivuuden, varustelun ja työvälineiden suhteen paljonkin toisistaan. Lomittajan mukaan jotkin karjasuojat ovat työläitä, toiset työläämpiä ja sitten on se työläin, navetta jossa olimme havainnointihetkellä. Karjasuojat vaativat eri määriä kävelyä, käsin tehtävää työtä ja kyykistymisiä. Toinen työn rasittavuuteen vaikuttava tekijä on karjan koko. Mitä suurempi karja sitä rankemmaksi lomittaja kokee työnsä muodostuvan. Isojen karjojen hoidossa omistaja tai toinen lomittaja voivat olla apuna, mutta näissä on kuntakohtaisia eroja käytännöissä. Robottinavetoissa työstä jää lypsäminen pois, se pitää sisällään puhdistelua ja vahtimista. Rehunjakosysteemien muuttuminen on toisaalta helpottanut työtä, toisaalta koneellistuminen tekee työstä vaativampaa. Kanalassa työskentelyn hän muistaa kevyempänä kuin navetta työn, mutta toisaalta se oli yksitoikkoisempaa. Eläinten kanssa työskentely ei ole outoa, sillä hän on tottunut eläimiin pienestä pitäen. Eläinten käyttäytyminen vaikuttaa työn tekemiseen. Rauhallista karjaa on helpompi hoitaa kuin levotonta. Eläinten jalostaminen on kasvattanut lehmien utarekokoa, mikä vaikeuttaa utareiden pesemistä ennen lypsyä. Töiden vaatimustason nousu näkyy mm. siinä, että esimerkiksi robottinavetoissa työskentelyyn on kouluttauduttava. Asian kääntöpuolena on, että koulutuksen jälkeen ei aina saa mahdollisuutta harjoittaa opittuja taitoja käytännössä. Lomittajan työpäivä jakaantuu normaalisti kahtia, aamu- ja iltavuoroon, joiden välillä lomittaja ajaa tilalta kotiinsa ja takaisin. Ajomatkat voivat viedä kohtuuttoman paljon aikaa, jolloin vuorojen väliin jääviä vapaatunteja ei ehdi hyödyntämään esimerkiksi liikuntaan tai omien asioiden hoitamiseen. Lomitusrenkaissa toimiminen voi olla yksi keino organisoida työpäivää, mutta

21 20 lomitusrenkaissa ei välttämättä ole riittävää määrää tiloja työllistämään lomittajaa. Toiminta isäntäväen kanssa on välttämätöntä lomittajan työssä. Mukavien ihmisten kanssa töihin liittyvien asioiden hoitaminen sujuu. Tilan väkeä, jolla olemme lomittaja pitää mukavana, koska nämä antavat lomittajan vaihtaa vaatteet sisällä eikä sitä tarvitse tehdä navetassa. Yrmeiden ihmisten kanssa lomittaja ei tiedä miten niiden kanssa olisi? Lomittajia kannattaisi isäntäväen kohdella hyvin, sillä lomittajien vaihtuvuus tuottaa hankaluuksia isännille. Lomittajien hyvä ohjeistaminen työhönsä on tärkeää, tekstiä ei saisi tulla liian paljon eikä liian vähän. Esimerkiksi kyllähän sinä ossoot ei riitä ohjeistukseksi, vaan tarvitaan selkeät ohjeet. Työssään lomittaja kokee olevan tiettyä vapautta ja työ on monipuolista. Työpäivinä työhön menee matkoineen lähes koko valveilla olo aika. Kotona hän on iltapäivävuoron jälkeen joskus kello 20, ruokailee, menee nukkumaan ja herää uuteen työpäivään seuraavana aamuna kello neljä. Ehkäpä siksi hän ajattelee suhteestaan työhönsä ja sen jatkamiseen seuraavasti: Jos lottovoiton saisin, niin ei tarvitsisi tehdä, mutta teen (eläkkeelle saakka), jos on pakko. 3.2 Isäntäväki motivoijina Toisella tilalla on kaksi lomittajaa aamuvuorossa ja lisäksi emäntä ja isäntä opastamassa ja tekemässä kaverina ennen lomalle jäämistään. Navetassa on kalanruoto lypsyasema. Kuvauksessa on mukana sekä lomittajan että isäntäväen näkökulmat. Lomittajan kommentit eivät koske tilaa, jolla olemme. Lomittajan mukaan joillakin tiloilla työvälineet voivat olla huonot, mutta silti vaaditaan puhdasta ja töitä tehdään vaikeasti, vaikka helpompiakin tapoja olisi. Robottinavetan lomittaja kokee sitovan valvomaan, päivystykset ovat 24/7, sillä hälytykset tulevat kännykkään. Lomittajan työ on hänen mukaansa yleensä ottaen sitovaa. Työmotivaatioon vaikuttaa hänen mukaansa isäntäväki. Jos tämä ei edes käy näyttäytymässä, vaan kirjoittelee vaan lappuja, ei se anna lomittajalle kovin hyvää kuvaa eikä motivoi. Ohjeita pitää silti olla.

22 21 Isännän mielestä lomittajien tulisi tiedostaa taloudelliset seikat. Hänen periaatteittensa mukaan lomittajan ei pidä tilata eläinlääkäriä ennen kuin tämä soittaa isännälle ja kysyy tehdäänkö niin. Hän korostaa lomittajan ammattitaitoa, esimerkiksi osaako tämä itse aloittaa lääkityksen. Taustalla kummittelee tietysti raha. Isännän mukaan tulee turvallinen mieli, jos lomittaja soittaa, niin tietää miten menee. Isäntä tietää, että on paikkoja, joissa isäntäväelle ei saa soittaa, vaikka navetta palaisi. Toisena seikkana hän korostaa sitä, että lomittajien tulisi ymmärtää miten laitteet toimivat niin niitä ei tule rikkoneeksi tahattomasti. Myös lypsyrobotit ovat erilaisia ja niiden käyttö on vain opittava. Emäntä pitää parhaana ratkaisuna pihatto navettaa ja lypsyasemaa. Jos tilalla laajennetaan ja hankitaan esimerkiksi kaksi lypsyrobottia, kyseessä on iso kulttuurin muutos. Tällöin voi olla vaikea löytää osaavia lomittajia. (Maatalousalan) opiskelijat lomittajina ovat hyviä, koska heillä ei ole pinttyneitä työtapoja. Haasteeksi on muodostumassa se jaksavatko ihmiset pysyä nykytekniikan vauhdissa mukana. Emäntä korostaa henkilökemioiden merkitystä henkisen hyvinvoinnin lähteenä. Talon tavoilla on kuitenkin oltava, härkiä lypsettävä, jos sanotaan. Lomittajan töiden organisointiratkaisuna nostetaan esille se, että isoilla tiloilla voisi olla kaksi vuoroa. 3.3 Lupa puhua Lomittajaa odotellessamme isäntäväki esittelee laatimiaan ohjeita lomittajalle. Ohjeet ovat siististi järjestyksessä kansiossa. Isäntäparin mielestä entiset emännät lomittajina erottuvat. He tuntevat lehmän sielunelämää, lukee niitä ja osaa toimia sen mukaan. Rehunjakovaunu tilalle oli hankittu vasta edellisenä talvena, koska joku lomittaja oli kieltäytynyt ottamasta rehua jäätyneestä rehupaalista. Lomittaja toteaa, että: ohjeiden muistaminen vaatii hyvää muistia. Työn rankkuus on hänen mukaansa työmenetelmistä kiinni. Vuodenaikojen mukaan työ vaihtelee siten, että kesällä on helppoa, talvella rankkaa. Entisenä emäntänä hän pitää lomittamisen helpommaksi kuin oman karjan pitämisen. Mutta väsymys tekee lomittajastakin robotin.

23 22 Hän pitää tärkeänä sitä, että lomittaja voisi uskaltaa puhua. Aina ei hänen mukaansa tiedä miten isäntäväki reagoi. Jos pelko estää puhumisen, voi lomittaja jättää kertomatta esimerkiksi havaitsemansa utaretulehduksen. Isäntäväen ja lomittajan suhteissa on tapahtunut muutos siinä, etteivät lomittajat ruokaile enää nykyään tilalla. 3.4 Lomittajat: johtopäätöksiä hyvästä käytänteestä Lomittajat tekevät työtään vaihtelevissa oloissa. Työ on fyysisesti raskasta, vaikka maatiloille tuotu kehittyvä tekniikka sitä keventääkin. Lomatoimiston arvioiden mukaan lomittajat jäävät eläkkeelle alle 60-vuotiaana. Kyykistely, kurkottelu, kantaminen, kiskominen ja repiminen ergonomisesti haitallisissa ja epämukavissa asennoissa kuormittavat ja kuluttavat tuki- ja liikuntaelimistöä. Päivittäisen työajan jakaantuminen aamuihin ja aamupäiviin sekä iltapäiviin ja iltoihin rajoittaa osallistumista esimerkiksi iltaisin järjestettäviin liikunta- ja muihin tapahtumiin. Työkykyä ylläpitävä toiminta häviää helposti kilpailussa päivittäisen valveillaoloajan käytöstä. Työnjohto ja työn johdolliset käytännöt vaihtelevat lomitettavien tilojen vaihtumisen mukana. Lomittaja joutuukin mukautumaan ja sopeutumaan vaihteleviin ohjeisiin, vaatimuksiin ja kohteluun niin hyvässä kuin pahassa. Lomittajan sosiaaliset taidot joutuvat koetukselle. Lomittajan ammattitaidolta vaaditaan enemmän kuin vain joidenkin työtehtävien teknistä hallintaa. Lomittajan pitää ymmärtää miten ruokinta, eläinten terveys, käytettävät koneet ja laitteet ja talous kytkeytyvät toisiinsa. Lomituksen aikana tila on käytännössä hänen vastuullaan, vaikka isäntäväkeen voisikin turvautua hädän tullen. Lomittajien työurien jatkamisessa ei riitä, että otetaan käyttöön yksittäisiä toimenpiteitä, vaikka ne sinänsä olisivat kuinka hyviä ja toimivia tahansa muissa yhteyksissä. Jotta lomittajien työoloja ja työnjohtamista voidaan kehittää siihen soveltuvaksi käytännöksi,, tarvitaan paitsi tilakohtaista työtä, myös tilojen välistä yhteistyötä ja lomitustoimen johdon keskinäistä ja tilojen, lomittajan ja johdon välistä yhteistyötä käytäntöjen luomiseksi. Tämä edellyttää pilottiverkoston rakentamista, tavoitteiden asettamista, käytäntöjen kokeilemista ja selkeästi määriteltyjen indikaattoreiden avulla

24 23 muutosten vaikutusten todentamista. ikä-aktiivin sisällä lomatoimen johdon kanssa ideoitua työpari työskentelystä ja sen ympärille rakennettavasta verkostosta voisi muodostua tällainen lomitustoimen johtamisen hyvän käytännön verkosto.

25 24 4 SEURAKUNTA MONTA ERILAISTA TYÖALAA Tämä luku perustuu lapsi-, nuoriso- ja diakoniatyön sekä papiston, seurakuntayhtymän toimiston, tiedotuksen ja kiinteistötoimen edustajien haastatteluun, yhteensä kahdeksan henkilöä. Kolmen työntekijän työskentelyä myös havainnoitiin haastattelujen yhteydessä. Tavoitteena on tukea ikäjohtamisen käytäntöjen tuomista osaksi seurakunnan johtamisstrategiaa, kehittää osaamisen johtamista ja edistää työurien pidentämistä. Tämä tapahtuu Iisalmen seurakunnan strategian henkeä kunnioittaen. Hankkeesta neuvoteltiin kirkkoherra Janne Bovellanin ja hallintojohtaja Katariina Bergbackan kanssa ja sitä käsiteltiin seurakunnan toiminnan ohjausryhmän kokouksessa toukokuussa 2012 ja tuloksia helmikuussa Strategiansa mukaan Iisalmen seurakunta haluaa olla osallisuuden ja vastuullisuuden yhteisö, jonka toiminnassa on sekä hengellistä syvyyttä että inhimillistä lämpöä ( Strategiassa ilmaistut arvot luovat hyvän perustan myös ikäjohtamisen käytäntöjen ideointiin ja kehittämiseen ja siirtämiseksi osaksi strategiaa, sillä osallisuuden ja vastuullisuuden kokemukset työssä ovat yksi keskeisiä työmotivaatioon ja organisaation ilmapiiriin vaikuttava tekijä. Nykyaikaista työelämää kuvataan usein vaativaksi ja kovaksi. Siihen liitetään vaatimuksia valmiuksista jatkuvasti uudistaa tietojaan ja taitojaan sekä kehittää toimintaansa. Työvoiman ikääntyminen asettaa tälle monitasoiselle oppimisprosessille oman lisähaasteensa. Osaamisen uudistamista ei voida tehdä vain palkkaamalla nuorempia tekijöitä vanhempien tilalle, vaan ikääntyvät ja ikääntyneet pitäisi pitää työssä kiinni ja uudistaa sekä hyödyntää heidän osaamistaan. Asia puetaan usein muotoon: kyvyt ratkaisevat ei ikä. Ajatus on kaunis, mutta työelämän käytänteet eivät aina ole sen kanssa sopusoinnussa. Kirkon alan työolobarometrin mukaan kirkon työntekijät ovat tyytyväisiä työhönsä (työ on merkityksellistä, hyödyllistä ja vaikutusmahdollisuudet työssä ovat hyvät). Toisaalta työn rajaaminen voi olla vaikeaa ja työ on myös henkisesti kuormittavaa. Eläkkeelle jääminen ja uusien työntekijöiden rekrytoiminen synnyttää tilanteen, jossa kirkossa on nuoria ja

26 25 vastavalmistuneita sekä paljon eläkeikää lähestyviä työntekijöitä. Tämä ikärakenteen polarisaatio tuo haasteita työn organisoinnille ja johtamiselle. Hiljainen tieto esimerkiksi diakoniatyössä ja papin työssä on monimuotoinen ja -tasoinen ilmiö, joka ilmenee työssä erilaisissa vuorovaikutuksen kentissä. Hiljaisen tiedon siirtäminen edellyttääkin erilaisten aitoon dialogiin perustuvien käytäntöjen kehittämistä, joilla ylitetään organisaatiorakenteen kuin yksilöihin liittyviä esteitä. (Suhonen 2009) Yleensä ikää ajatellaan ensisijaisesti kronologisena elinikänä, johon perustuvat monet yhteiskunnalliset oikeudet ja velvollisuudet. Ihminen on kuitenkin monenikäinen samanaikaisesti. Biologinen ikä viittaa elimistön toimintakykyyn, joka on ikään sidottu mutta johon voidaan vaikuttaa omilla elintavoilla. Ihmisen kokemus omasta iästään voi poiketa kronologisesta iästä suuntaan tai toiseen (psykologinen ikä). Sosiaalinen ikä puolestaan liittyy iän myötä yhteisössä annettuihin rooleihin, asemiin ja ikänormeihin. Ikäasenteet muotoutuvat kulttuuristen arvostusten, mielikuvien ja eri-ikäisistä koostuvien kokemusten vuorovaikutuksessa. Ikäasenteiden taustalta löytyvät eri-ikäisiä koskevat stereotypiat, joihin perustuen tehdään päätelmiä esimerkiksi ihmisten kyvyistä. (Lundell, Tuominen, Hussi ym. 2011, ) Työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrien mukaan suomalainen työelämä on muuttunut pitkään positiiviseen suuntaan. Ainoastaan työn mielekkyyden kokemista ilmaiseva balanssiluku on pysytellyt miinuksella vuodesta 2001 alkaen. Yhteiskunnassa vallitseva työ- ja talouspoliittinen ilmapiiri nakertavat tai tukevat työn mielekkääksi kokemista. Vaikutukset ovat negatiivisia sekä kansantaloudelle että työntekijälle (Kylliäinen 2012, ) Työn mielekkyyden kokemusten synnyttäminen ei siis ole vain yksittäisen työpaikan asia, mutta myös työpaikkatason toimilla siihen voidaan vaikuttaa. Työ ja työyhteisöt synnyttävät erilaisia tapahtumia ja kokemuksia, joita tekijät ja työyhteisön jäsenet tulkitsevat ja yrittävät löytää niistä mieltä. Mikäli tässä ei onnistuta muuttuu työ mielettömäksi ja kokemusta työstä leimaa käsittämättömyys (Tökkäri 2012, 15). Työkyky ja ikääntyminen ovat tekijöitä, jotka osaltaan muuttavat ihmisen suhdetta työhön ja työyhteisöön. Mikään näistä ei ole vain objektiivinen fakta, vaan ne voidaan nähdä myös tulkinnallisina prosesseina, jotka tapahtuvat työyhteisöissä.

27 26 Työorganisaatiot rakennetaan suunnitelmallisesti systeemeiksi, jotka voidaan kuvailla kaavioilla, diagrammeilla tai hierarkkisilla tasoilla. Tällaisena organisaatio koordinoi käyttäytymistä roolien, normien ja arvojen avulla. Kun organisaatio ajatellaan tällaiseksi, on toiminnan suunta järjestelmästä yksilöön päin kulkeva (koordinointi). (Tökkäri 2012, 21.) Organisaatio voidaan ajatella myös sosiaalisena vuorovaikutuksena, jolloin organisaation muodostuminen nähdään jatkuvasti muuntuvina suhteisuuksina. Organisaatiossa toimivat puhuvat organisaation olemassa olevaksi, jolloin organisaatiota kuvaisi osuvammin sosiaalinen prosessi sosiaalisen rakenteen sijasta. Organisaation sisäisiä käytäntöyhteisöjä luonnehtivat viestinnälliset yhteydet paremmin kuin hierarkkiset tai muodolliset suhteet. Johtajuuskin voidaan määritellä sosiaaliseksi prosessiksi, johon sisältyy vaikuttamista ja tavoitesuuntautuneisuutta. On vain muistettava, että vaikutussuhteet eivät ole yksisuuntaisia johtajasta muihin kulkevia eivätkä yhden ihmisen suorittamaa hallinnointia, vaan konkreettista sosiaalista vuorovaikutusta. Ihmisten ja asioiden johtamiseen molempiin sisältyy niin vaikuttamista, tavoitehakuisuutta kuin ihmisten kanssa työskentelyä. (Tökkäri 2012, ) Haastattelujen ja havaintojen tulokset olen laatinut yhteenvedon muotoon. Aineiston analyysivaiheessa laadin kunkin työalan haastattelusta miellekartan, johon poimin haastateltavan puheesta hänen työstään käyttämiä termejä ja kuvauksia. Näitä yhdistin toisiinsa vaikutussuuntaa ilmaisevilla nuolilla tai samankaltaisia asioita yhdistävillä viivoilla. Miellekarttojen pohjalta tein kutakin työalaa koskevan lyhyen tekstimuodossa olevan luonnoksen. Kolmannessa vaiheessa vertailin luonnoksia keskenään ja etsin niistä keskinäisiä homologioita. Raportissa en siis kuvaa haastattelujen tuloksia työaloittain, muuta kuin viittaamalla joihinkin työn erityispiirteisiin. Tällä pyrin estämään asioiden henkilöitymistä, sillä haastateltavat edustivat työalaansa, eivät vain itseään. Otsikoinnit olen pyrkinyt tekemään aineistosta nostamieni ryhmittelyjen mukaisesti. Ensin luonnehdin seurakuntaa koettuna työyhteisönä, toiseksi työn rajaamista ja kolmanneksi työuran jatkamisen rajoja sekä joitakin huolenaiheita.

28 Seurakunta koettuna työyhteisönä Eri työaloilla työn sisällöt, luonne ja tehtävät eroavat toisistaan ruumiillisesta työstä hengelliseen palvelutyöhön. Eri töitä yhdisti kaikkien haastateltavien hieman eri sanoin esiin nostama asia: työ Iisalmen seurakunnassa on itsenäistä, vapaata ja joustavaa sekä toisen työtä arvostavaa. Nämä työn määreet liitettiin siihen, että töissä viihtyy ja siellä on mukava olla. Itsenäisyyden ja vapauden tehdä työtään parhaaksi katsomallaan tavalla ajateltiin perustuvan siihen, että seurakunnassa luotetaan ihmisten tekevän työnsä hyvin. Luottamisen ja vapauden kokemukset kertovat mielestäni siitä, että työyhteisö toimii ja johtaminen palvelee työn tekemistä. Tällöin myös työssä tarvittava tuki on sisäänrakennettuna päivittäiseen työskentelyyn, mikä vähentää erillisen tuen tarvetta omassa työssä. Toisaalta erillistä tukea on järjestetty silloin kun siihen on koettu tarvetta. Työyhteisö koettiin siis hyvänä ja toimivana, mutta seurakuntaorganisaatioon liitettiin hierarkkisia piirteitä. Tämä tekee päätöksenteosta hidasta. Toisaalta työyhteisöltä kaivattiin enemmän keskustelua taidoista, erityislahjoista ja ihmisten vahvuuksista, sekä hieman enemmän iloisuutta ja sallivuutta. Niillä työaloilla, joissa työtä tehdään eri toimipisteissä seurakuntatalon ulkopuolella myös työntekijät voivat kokea itsensä ulkopuolisiksi. Seurakuntatalolla työskentelevillä on omat jutut, joihin muualla työskentelevät eivät pääse mukaan. Tämä heijastelee sitä, että yleensä työyhteisöksi koetaan ne ihmiset joiden kanssa välittömästi työskennellään. Seurakuntayhtymän muodostaminen on hajauttanut joidenkin työtä lisäämällä liikkuvuutta, muuttanut aikatauluja ja työn laajuutta. Näitä muutoksia ei kuitenkaan koeta työssä ongelmaksi enää alun opetteluvaiheen jälkeen. 4.2 Työn rajat ja rajattomuus Vapaus päättää omaan työhön liittyvistä asioista on toisaalta siunaus toisaalta kirous. Rajoja työn määrälle ja ihmisten elämäntilanteisiin samastumiselle joutuu vetämään itse. Oma työ nähtiin ihmisten

29 28 palvelemisena, vaikkei se sitä välittömästi olisikaan. Työ koettiin itsessään palkitsevaksi, mutta monet yhteiskunnalliset ja kulttuuriset muutokset välittyvät seurakunnassa tehtävään työhön ja luo vaateita oppia uutta ja uusia työn tekemisen tapoja. Kirkko joutuu kilpailemaan ihmisten vapaa-ajasta, tekemään itseään tunnetuksi ja ottamaan kantaa erilaisiin arvokeskusteluihin yhteiskunnassa, joka elää jatkuvassa nousuhumalassa. Tiedon välittymisen keinojen nopeutuminen ja monipuolistuminen tekee seurakunnan tarpeisiin liittyvästä tiedonhankinnasta hektistä, mikä lisää työn henkistä rasittavuutta. Erilaiset yksilöiden tietosuojaan liittyvät asiat lisäävät raportointityötä esim. nuorisotyössä. Liikkuva elämäntapa heijastuu lapsiin ja näkyy lapsityössä joidenkin lasten levottomuutena. Lapsiryhmän synnyttämä hulina saa välillä kysymään työn tarkoitusta. Toisaalta lapset ovat työntekijöiden arvion mukaan tietävämpiä ja taitavampia kuin vuosikymmen sitten. Seurakunnassa tehtävä palvelutyö kohdistuu ihmisen elämän keskeisimpiin vaiheisiin ja usein tunne-elämää syvästi koskettaviin tapahtumiin. Työntekijältä edellytetään empaattisuutta, herkkyyttä ja hienotunteista tilannetajua. Näissä tehtävissä pistekuormitus voi nousta korkeaksi ja rajaa joutuu vetämään siihen kuinka syvälle tapahtumiin menee mukaan. Erilaiset seremonialliset rutiinit ja käsikirjoitukset toimivat rajanvetoa helpottavina tekijöinä ja auttavat paitsi työntekijää myös toimituksiin osallistuvia ihmisiä. Toisaalta näihin turvautuminen esimerkiksi puheiden pidossa voi tuntua siltä, että laskee rimaa työssään. Eri työalojen työt vaativat tarkkuutta ja huolellisuutta. Tämä ei koske vain taloushallintoa, vaan myös hengellistä työtä, missä toimituksilla on myös vahva juridinen merkityksensä. Eri työalojen työprosessit kietoutuvat toisiinsa. Stressiä aiheuttava tekijä voi tällöin olla se, että kaikki eivät tee omia osuuksiaan ajoissa valmiiksi. 4.3 Työssä jatkamisen rajat Työuran jatkamista eläkeiän jälkeen ei ollut vielä pohdittu tai ajateltu. Suhde työhön oli haastatteluajankohtana myönteinen, huolimatta siitä, että omaan väsymiseen pari viittausta tulikin. Vaikka työ olisikin omaa, sitä mitä haluaa

30 29 tehdä, kyllästyminen voi tulla vastaan. Siksi mahdollisuus uuden löytämiseen ja opiskeluun pitäisi olla olemassa. Omaa työtä voitiin kuvitella jatkavan vielä eläkeiän täyttymisen jälkeenkin, mutta ei kokopäiväisesti. Asiaa miettinyt työntekijä totesi tietävänsä mitä tarvitsee, jotta jaksaa lain määräämään aikaan tai niin kauan kuin terveys sallii. Sopivia ratkaisuja voisivat olla keikkaluonteinen työ tai joidenkin työosioiden irrottaminen, joiden tekemisestä voisi ottaa vastuun. Valmennuskursseja eläkkeellelähtöä varten voisi järjestää ja järjestää yhtymän sisällä työn kierrätystä. Toisaalta työuran jatkamiseen ei osattu ottaa kantaa. Pohdittiin sitä, että jos on jo työuran tehnyt, eikö se riitä? Jatkaminen töissä eläkeiän täydyttyä nähtiin jopa pelottavana. Työuran jatkamisen ajateltiin olevan myös yhteydessä omaan terveyteen. Kyykistymiset ja polvistumiset niin siivoustoimessa kuin lapsityössäkin käyvät niveliin ja selkään. Kun tuki- ja liikuntaelimet alkavat vaivata, alkaa myös tunne eläkkeelle joutamisesta voimistua. Takana on myös ajatus siitä, että eläkkeellä olosta ehtisi nauttia. Lapsityössä toimintakykyisyyden säilyminen - hoksottimien pelaaminen - on tärkeää sekä turvallisuussyistä että työn laadun säilyttämisen kannalta. Lapsiryhmän vetäminen ikääntyneenä ja yksin voi olla turvallisuusriski. 4.4 Huolen aiheita Tähän olen koonnut joitakin ilmaistuja huolen aiheita, joita seurakunnan toimintaan liitettiin. Ne eivät välttämättä ole akuutteja tällä hetkellä, mutta voivat muodostua sellaisiksi ilman korjausliikkeitä. Yhtenä huolen aiheena oli, se ettei uusia työntekijöitä rekrytoida, pappien rekrytoinnin ajateltiin muodostuvan tulevaisuudessa haasteelliseksi. Hiljaisen tiedon todettiin siirtyvän huonosti. Ratkaisuna voisivat olla sellaisten rakenteiden luominen, joiden avulla tieto kulkisi vanhemmilta nuoremmille ja päinvastoin. Nuorempia työntekijöitä rassaa hitaus, mutta on työnjohdollinen asia järjestää koulutusta esimerkiksi TVT:n käyttöön nuorempien työntekijöiden tehtäväksi kouluttamista ei nähty. Oman työn vapaus oli kaikilla haastatelluilla työhön liittyvä myönteinen piirre, mutta paitsi siunauksena se nähtiin myös kirouksena: työn tekemisen

31 30 rajojen vetäminen jää omalle vastuulle. Omasta hyvinvoinnista olisi kyettävä pitämään huolta ja vaikka siitä pyrkii huolehtimaan, väsymys saattaa silti vaivata. Oma yksityiselämä on kyettävä pitämään kunnossa. 4.5 Seurakunta: johtopäätökset hyvästä käytänteestä Tehdyt havainnot osoittivat, että Iisalmen seurakunta työyhteisönä koetaan toimivaksi ja ilmapiiriltään hyväksi. Omaan työhön ja sen sisältöön ollaan tyytyväisiä ja työ koetaan mielekkääksi. Tämä vastaa kirkon alan työolobarometrin havaintoja. Työn mielekkääksi kokeminen puolestaan poikkeaa myönteiseen suuntaan työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin pitkän aikavälin havainnosta. Iisalmen seurakunnassa ja seurakunnissa yleisemmin on onnistuttu säilyttämään työn mielekkyys. Jotakin on siis tehty toisin kuin työelämässä yleensä. Seurakunta ei kuitenkaan ole muusta yhteiskunnasta ja kulttuurista erillinen saareke. Työelämän muutokset heijastuvat seurakunnassakin tehtävään työhön vaatimusten kasvuna. Tietoja, taitoja ja omaa toimintaa pitää kehittää vastaamaan muuttunutta tilannetta, vaikka kirkon perussanoma on sama kuin se on aina ollut. Ikätietoisuus on heräämässä, ikä nähdään olevan muodostumassa haasteeksi. Tilanne vaatisi iän näkemistä mahdollisuutena ja proaktiivisten toimien aloittamista. Nämä toimet voisivat tarkoittaa sellaisten dialogisten käytänteiden ja rakenteiden luomista, jotka mahdollistavat iästä, erilaisista kyvyistä ja taidoista keskustelemisen so. hiljaisen tiedon siirtämisen työalueiden sisällä ja välillä sekä eri-ikäisten työntekijöiden kesken sekä erilaisten yksilöllisten joustavien ratkaisujen luomisen osaksi ikäjohtamista. Näihin dialogisiin rakenteisiin pitää ottaa mukaan fyysisesti eri paikoissa työskentelevät. Työyhteisön toimivuuden ja työn kehittäminen dialogisin menetelmin tukevat johtamista sosiaalisena prosessina. Seurakunnan toiminnan arvopohja luo muuttuvassa maailmassa perustan, jolle tämä dialogisuus voidaan perustaa.

32 31 5 HYVÄ KÄYTÄNTÖ ESIMERKKEJÄ 5.1 Osaamiskartoitus (Terhi Majamaa ja Tuija Kokkonen) Ikä-aktiivi osallistuvissa organisaatioissa käynnistettiin seitsemän pilottiprojektia: Iisalmen kaupunki, johtoryhmä, Kiuruveden kaupunki johtoryhmä, Lapinlahden kunta kirjastohenkilöstö, Sonkajärven kunta toimistohenkilöstö, Vieremän kunta tekninen toimi, Savonia Ammattikorkeakoulu luonnonvaratiimi, Ylä-Savon ammattiopisto yritystiimi. Pilottien osallistujille tehtiin osaamis-kartoitukset, joiden tavoitteena oli saada tietää mitä osaamista osallistujilla oli, mitä osaamista oli poistumassa eläköitymisen kautta ja mitä osaamisalueita pitäisi vahvistaa, että työ sujuisi ja siinä jaksettaisiin paremmin ja se tuntuisi motivoivalta. Kartoitusten tuloksia käytettiin myös pilottitoiminnan suunnitteluun siten, että ryhmän yhteisten tulosten perusteella päätettiin ne työssäjaksamiseen vaikuttavat aihealueet, joihin Ikä-aktiivi projektin tuella lähdettiin kehittämään uutta osaamista. Osaamiskartoituksessa esimies listasi kaikki tärkeimmät osaamiset ammattiryhmittäin. Osaamisille annettiin myös merkitystasot, eli kuinka tärkeää jokin tietty osaaminen on organisaation menestymisen kannalta. Tämän jälkeen alaiset tekivät henkilökohtaisen arvioinnin omasta osaamisestaan. Kartoitusten tekoon käytettiin C&Q osaamisen hallinnan tietojärjestelmää.

33 Menetelmän hyödyt Osaamiskartoituksilla todettiin olevan mm. seuraavia hyötyjä: Osaamiskartoituksesta saatiin havainnolliset dokumentit henkilöstön osaamisen todentamiseksi sekä yksilötasolla että ryhmänä. Osaamisen kehittäminen voidaan kohdentaa paremmin ja nähdään selvemmin, kuka tiimistä voisi ehkä toimia toisten perehdyttäjänä tai mentorina. Rekrytointien ja sisäisen työnkierron suunnittelu esim. eläköitymistilanteissa helpottuu. Menetelmä on hyvä apu kehityskeskustelujen pohjana. Näemme selkeästi, että mitä osaamista organisaatiosta poistuu eläköitymisen yhteydessä ja mitä osaamista organisaatiossa tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa. Henkilö- ja ryhmätason koulutukset on helpompi suunnitella. Perehdytyssuunnitelma on helpompi laatia tiimin kanssa yhdessä ja innostaa ihmisiä toistensa tukemiseen, parityöskentelyyn, seniorjunior-toimintaan ja mentorointiin. Yksittäisen työntekijän kannalta osaamiskartoitus kannustaa oman osaamisen kehittämiseen. 5.3 Hiljaisen tiedon siirto (Jaana Piippo) Ikä-Aktiivi projektin pilottitoimintaan osallistuneeseen Lapinlahden kirjaston henkilökuntaan on seuraavien kahden vuoden aikana tulossa muutoksia kolmen pitkäaikaisen työntekijän siirtyessä eläkkeelle. Kirjaston