raportteja 69 Kohti kestävää innovointia? Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista
|
|
- Kristiina Ahola
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Graafinen suunnittelu mainostoimisto Kari Eklund DM Piirrokset Lauri Voutilainen Paino Multiprint Oy / Otamedia, Espoo 2010 Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista Raportti 69 kansi -B5-final.indd raportteja 69 Raportteja 69 ISBN ISSN HELSINKI 2010 Julkaisu sisältää väliyhteenvedon Tykes-ohjelman toimintatapakyselyn (TOPA) tuloksista. Kysely tuottaa tietoa ohjelman tukemien kehittämisprojektien vaikutuksista niihin osallistuneiden työpaikkojen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöihin. Julkaisussa tarkastellaan erikseen johdon ja henkilöstön edustajien näkemyksiä muutoksista sekä verrataan keskenään muutoksia teollisuuden, yksityisen palvelusektorin ja kuntasektorin työpaikoilla. Julkaisu sisältää myös yleistä tietoa erilaisten työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen soveltamisesta eri sektoreilla ja erikokoisissa yrityksissä. Kohti kestävää innovointia? Tuomo Alasoini Asko Heikkilä Elise Ramstad Pekka Ylöstalo Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista Tuomo Alasoini Asko Heikkilä Elise Ramstad Pekka Ylöstalo :27:42
2 Tuomo Alasoini Asko Heikkilä Elise Ramstad Pekka Ylöstalo Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista Helsinki 2010
3
4 Sisällysluettelo Alkusanat 1 Johdanto Toimintatapakyselystä yleisesti Julkaisun tarkoitus ja sisältö Julkaisun rakenne Käsitteellinen viitekehys kuinka toimintatapamuutoksia seurataan? Kyselyn taustalla olevat keskeiset periaatteet Katsaus kyselyn taustalla olevaan tutkimuskirjallisuuteen Kyselylomakkeen sisältö Tutkimuksessa käytettävä aineisto Koko aineisto Aineisto työpaikkojen toimialan ja päätoimialan mukaan Aineisto vastausten päätoimialan mukaan Aineisto vastausten työpaikkakoon mukaan Vastausten painotukset Alkukyselyaineiston analyysi tulosten tarkastelu vastaajaryhmittäin, päätoimialoittain ja yksityisen sektorin työpaikan koon mukaan Työpaikan kehittämispaineet Kehittämisprojektien määrä työpaikalla Menestymisen kannalta tärkein tekijä nykyisessä kilpailutilanteessa Tulostavoitteiden tunteminen ja merkitys Eräiden kehittämisvälineiden yleisyys työpaikalla Tiimeissä työskentelevien osuus Tiimityön luonne Päätöksenteon taso työpaikalla Henkilöstön koulutus ja koulutuksen luonne Yhteistoiminta työpaikalla Esimiehen rooli työpaikalla Ulkopuolisen tiedon hyödyntäminen kehittämisen tukena Uusien ideoiden hakeminen toiminnan kehittämiseen... 56
5 5 Muutokset projektien aikana alku- ja loppukyselyn vertailu Kehittämisprojektien määrä työpaikalla Tulostavoitteiden tunteminen ja merkitys Koko työpaikan tulostavoitteet Oman työyksikön tulostavoitteet Tulostavoitteiden merkitys Eräiden kehittämisvälineiden yleisyys työpaikalla Teollisuus Yksityinen palvelusektori Kuntasektori Kehittämisvälineiden käytön muutosten kokonaiskuva Tiimeissä työskentelevien osuus Tiimityön luonne Tiimityön luonne eri päätoimialoilla Tiimityön muutokset teollisuudessa Tiimityön muutokset yksityisellä palvelusektorilla Tiimityön muutokset kuntien työpaikoilla Päätöksenteon taso työpaikalla Henkilöstön koulutus ja koulutuksen luonne Koulutus- ja kehittymissuunnitelmien laatiminen Koulutukseen osallistuminen Mihin työnantajan maksama koulutus on kohdistunut? Yhteistoiminta ja esimiesten rooli työpaikalla Yhteistoiminta työpaikalla Esimiesten rooli työpaikalla Suhtautuminen kehittämisehdotuksiin Ulkopuolisen tiedon hyödyntäminen kehittämisen tukena Uusien ideoiden hakeminen toiminnan kehittämiseen
6 6 Yhteenveto ja johtopäätökset Alkukysely Tulokset kokonaisuutena Johdon ja henkilöstön edustajien näkemykset Päätoimialan mukaan Koon mukaan Alku- ja loppukyselyn keskinäinen vertailu Johdon ja henkilöstön edustajien näkemykset Päätoimialan mukaan Johtopäätöksiä Lähteet Liitteet: Alku- ja loppukyselylomake
7
8 Alkusanat Julkaisu on väliyhteenveto Tykes-ohjelman toimintatapakyselyn (TOPA-kyselyn) tuloksista. Kyselyn avulla kootaan tietoa ohjelman tukemien kehittämisprojektien vaikutuksista projekteihin osallistuvien työpaikkojen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöihin. Väliyhteenveto on tehty tilanteessa, jossa vasta vajaa puolet kehittämisprojekteista on päättynyt. Materiaali antaa kuitenkin jo tässä vaiheessa hyviä edellytyksiä alustavien johtopäätösten tekemiseen projekteista. Julkaisun ideoinnista ja kirjoittamisesta on vastannut nelihenkinen ryhmä, jonka työnjako on ollut seuraavanlainen: Tuomo Alasoinilla on ollut päävastuu luvuista 1, 2 ja 6, Asko Heikkilällä luvusta 3, Elise Ramstadilla luvusta 4 ja Pekka Ylöstalolla luvusta 5. Eri lukujen yhteensovittaminen ja raportin sisällöllinen viimeistely on tehty yhdessä. Raportin teknisestä viimeistelystä ovat vastanneet Petteri Halme ja Asko Heikkilä. Kirjoittajat kiittävät Juho Jokista osallistumisesta aineiston keruuseen, Petteri Halmetta avusta julkaisun valmistumisessa ja Lauri Voutilaista kannen kuvasta. Tammikuussa 2010 Tekijät
9
10 1 1 Johdanto Työelämän kehittämisohjelma (TYKE , Tykes ) on tukenut vuodesta 1996 alkaen työpaikkojen kehittämisprojekteja, jotka ovat tähdänneet toimintatapojen muutoksiin tuottavuutta (tai laajemmin tuloksellisuutta) ja työelämän laatua samanaikaisesti parantavalla tavalla. Projektien tyypillisiä kohteita ovat olleet parannukset työprosesseissa, työn organisoinnissa (kuten tiimityössä), työmenetelmissä, esimiestyössä, henkilöstöjohtamisessa, työyhteisöjen toimivuudessa ja tuotannollisessa verkostoitumisessa. Työpaikat ovat itse voineet määritellä projektien yksityiskohtaiset tavoitteet. Ohjelman tuen yhtenä edellytyksenä on ollut, että projekti toteutetaan yhteistoiminnassa työpaikan johdon ja henkilöstön kesken. Ohjelmaan ovat voineet osallistua niin yksityisen, julkisen kuin kolmannen sektorin työpaikat. Työelämän kehittämisohjelma on koonnut systemaattisella tavalla tietoa tukemiensa kehittämisprojektien vaikutuksista, onnistumisesta, toteutustavoista ja ohjelman tuen lisäarvosta projekteille alusta asti. Keskeinen tiedonkeruun väline on ollut itsearviointikysely (IA-kysely). Siinä kehittämisprojektin toteuttaneen työpaikan johdon ja henkilöstön edustajalta sekä yhdeltä projektiin keskeisesti osallistuneelta ulkopuoliselta asiantuntijalta (tyypillisesti konsultilta tai tutkijalta) on kultakin erikseen koottu näkemyksiä edellä mainituista asioista projektin päättymisen jälkeen. Ohjelma on toteuttanut useita analyyseja kyselyn tuloksista eri aikoina (esim. Ramstad 2001; 2005a; 2005b; 2008). IA-kyselyssä on tiedusteltu projektien vaikutuksia useisiin tuloksellisuutta ja työelämän laatua mittaaviin tekijöihin. Kyselyn vastauksista tehtyjen tilastollisten analyysien perusteella on voitu päätellä, että runsaassa 70 prosentissa projekteja on ohjelman tavoitteiden mukaisesti saatu selvästi erotettavissa olevia samanaikaisia positiivisia vaikutuksia tuloksellisuudessa ja työelämän laadussa (Ramstad 2005a). Tuloksellisuuden muutosta kuvaavia tekijöitä kyselyssä ovat olleet muutokset työn tuottavuudessa, tuotteiden ja palvelujen laadussa, toiminnan laadussa, asiakaspalvelun joustavuudessa ja toiminnan sujuvuudessa. Työelämän laadun muutoksia on puolestaan seurattu muutoksina tiimimäisessä työskentelyssä ja ylipäätään henkilöstön keskinäisessä yhteistoiminnassa, johdon ja henkilöstön välisessä yhteistyössä, sosiaalisissa suhteissa työpaikalla, henkilöstön henkisessä hyvinvoinnissa sekä henkilöstön mahdollisuuksissa kehittää ammattitaitoaan työssä. Tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun samanaikaisesti positiivisesti vaikuttaneita uudenlaisia ratkaisuja työpaikoilla on ohjelmassa kutsuttu työelämäinnovaatioiksi ja näin aikaan saatua tuottavuuden kasvua laadullisesti kestäväksi tuottavuuskasvuksi (Alasoini 2005).
11 2 Työelämän kehittämisohjelman tavoitteena ei ole kuitenkaan ollut edistää kehittämisprojektien avulla ainoastaan kertaluonteisia tai projektin päättymisen jälkeen välittömästi näkyviä muutoksia, joita ohjelmassa on kutsuttu työpaikkatasoisiksi ensimmäisen asteen muutoksiksi. Ohjelma on tähdännyt tämän lisäksi myös siihen, että projektien avulla työpaikkojen kyky kehittää toimintaansa omatoimisesti paranee. Tällaisia muutoksia on ohjelmassa kutsuttu työpaikkatasoisiksi toisen asteen muutoksiksi. Toisen asteen muutokset edellyttävät tyypillisesti pysyviä muutoksia monissa työpaikan koko toimintatavan kannalta keskeisissä työ-, organisaatio- ja johtamiskäytännöissä. Tästä syystä ohjelma onkin tukenut ensisijaisesti laajoja ja suhteellisen pitkäjänteisiä (vajaasta vuodesta kolmeen vuoteen kestäviä) kehittämisprojekteja. Toisen asteen muutosten mittaaminen on vaikeampaa kuin ensimmäisen asteen muutosten johtuen jo siitä, että toisen asteen muutokset ilmenevät välillisesti ja vasta tietyllä viiveellä. TYKE-ohjelman loppuarviointitutkimuksen osana toteutettiin vuonna 2002 kysely, jolla kartoitettiin työpaikkojen johdon ja henkilöstön näkemyksiä päättyneiden kehittämisprojektien tuloksista keskimäärin 2,5 vuoden kuluttua projektin päättymisen jälkeen (Rissanen ym. 2002). Tässä kyselyssä 74 prosenttia vastaajista piti projektin merkitystä ja vaikutuksia erittäin tai melko myönteisinä vielä tässä vaiheessa. Vaikutuksia tarkasteltiin myös yksityiskohtaisemmin 19 eri muuttujan osalta. Näistä 12 oli sellaisia, joissa vähintään puolet vastaajista katsoi projektilla olleen merkittävästi tai jonkin verran myönteisiä vaikutuksia oman työpaikan kehitykseen. Useimmin projektien aikaan saamia pitkän aikavälin positiivisia vaikutuksia koettiin toiminnan kehittämisaktiivisuudessa työpaikalla (76 % vastaajista), henkilöstön keskinäisessä yhteistyössä (75 %), tuotteiden ja/tai palvelujen laadussa (69 %) ja työn tuottavuudessa (63 %). 1.1 Toimintatapakyselystä yleisesti Tykes-ohjelman käynnistyessä vuonna 2004 päätettiin, että myös työpaikkatasoisia toisen asteen muutoksia tulisi pystyä seuraamaan aiempaa yksityiskohtaisemmin. Tästä syystä IA-kyselyn rinnalle projektien tulosten systemaattisen seurannan välineeksi rakennettiin toinen kysely. Se sai nimekseen toimintatapakysely (TOPAkysely). TOPA-kyselyn tarkoituksena on ollut seurata sellaisia projektien tuottamia muutoksia työpaikkatasoisissa työ-, organisaatio- ja johtamiskäytännöissä, joiden voidaan tutkimuskirjallisuuden pohjalta otaksua luovan aiempaa suotuisampia edellytyksiä omaehtoiselle kehittämistoiminnalle so. työpaikkatasoisille toisen asteen muutoksille. TOPA-kysely kohdistetaan valitulle joukolle Tykes-kehittämisprojekteihin osallistuvia työpaikkoja sekä projektin alussa että sen päätyttyä. Kyselyyn vastaavat erikseen johdon ja suurimman henkilöstöryhmän (ylemmät toimihenkilöt, muut toimihenkilöt tai työntekijät) edustaja. Seurannan kohteena on kahden kyselyn välinen ero toimintatavan kehittyneisyyttä koskevissa tiedoissa. Kysely toteutetaan
12 3 pääasiassa sähköisellä lomakkeella internetin kautta. Vastaaminen on tarvittaessa ollut mahdollista myös paperilomakkeelle. Alku- ja loppukysely ovat sisällöltään lähes identtiset. Työpaikat valitaan TOPA-kyselyyn seuraavan viiden kriteerin perusteella, joista kyselyyn valikoituvien työpaikkojen tulee täyttää kaikki: Ensimmäisenä kriteerinä on, että vähintään 10 henkeä työpaikalta osallistuu projektiin. Toiseksi, vähintään 25 prosenttia työpaikan henkilöstöstä osallistuu projektiin. Kolmantena ehdottomana kriteerinä on, että työpaikan saaman rahoituksen määrä Tykesohjelmalta on vähintään euroa. Kuntasektorin työpaikkojen osalta luku on kuitenkin 5000 euroa. Tämä johtuu siitä, että kuntasektorin projekteihin osallistuu tyypillisesti useita työpaikkoja, jolloin korkeampi raja karsisi niitä kohtuuttomasti kyselyn ulkopuolelle. Neljäntenä kriteerinä on, että projektin kesto on vähintään 10 kuukautta. Viidenneksi, korkeintaan kolme työpaikkaa projektia kohti osallistuu kyselyyn. Kriteerien tarkoituksena on ollut seuloa tarkasteluun mukaan nimenomaan ne työpaikat, jotka osallistuvat kehittämisprojekteihin kaikkein intensiivisimmin ja joilla voidaan tästä syystä otaksua tapahtuvan muutoksia toimintatavassa projekteihin osallistumisen seurauksena. Alle 10 hengen työpaikat jäävät TOPA-kyselyn ulkopuolelle siksi, että niiden toimintatavat eivät useinkaan ole siinä määrin vakiintuneita kuin kyselyssä oletetaan. Pienten, alle 10 hengen kokoisten yksityisen sektorin työpaikkojen kehittämistarpeita ja projektien vaikutuksia on Tykesohjelmassa tarkasteltu erillisellä kyselyllä. Kyselyä on ohjelmassa kutsuttu pienyrityskyselyksi. TOPA-kyselyllä seurataan ensisijaisesti vastausten kokonaisjakaumien eroja alkuja loppukyselyn välillä. Tarkoituksena on, että molempiin kyselyihin vastaisivat työpaikoilta pääsääntöisesti samat johdon ja henkilöstön edustajat. Kokonaisjakaumien ohella on mahdollista seurata erikseen esimerkiksi johdon ja henkilöstön edustajien, eri toimialojen tai erikokoisten työpaikkojen vastausjakaumia ja niiden muutoksia. Alku- ja loppukyselyn välistä eroa vastausjakaumissa ei voi tietenkään automaattisesti tulkita Tykes-ohjelman rahoittaman kehittämisprojektin aikaan saamaksi muutokseksi. Työpaikoilla voi tapahtua samanaikaisesti muutoksia myös muista syistä ja niillä voi olla meneillään myös muita kehittämistoimia. Tästä syystä vastaajilta tiedustellaankin loppukyselyssä, kuinka monia ja mihin kohdistuvia muita kehittämisprojekteja työpaikoilla on ollut meneillään samaan aikaan Tykesohjelman kehittämisprojektin kanssa. TOPA-alkukysely sisältää 18 pääkysymystä ja TOPA-loppukysely 19 pääkysymystä. Pääkysymyksistä monet jakautuvat edelleen useisiin alakysymyksiin. Kaikkiaan kysymyksiä on yli 80. Kyselyn tiedot voidaan yhdistää Tykes-ohjelman projektinhallintajärjestelmän kautta moniin kyseistä työpaikkaa koskeviin taustatietoihin. Kyselyn tuloksia ei ole kuitenkaan tarkoitus käyttää yksittäisten
13 4 työpaikkojen ja niiden kehittämisprojektien arvioinnissa vaan tietoja hyödynnetään ainoastaan yleisinä tilastollisina jakaumina ja niitä koskevien analyysien materiaalina. 1.2 Julkaisun tarkoitus ja sisältö Tällä julkaisulla on kaksi päätarkoitusta. Julkaisu toimii ensinnäkin väliyhteenvetona Tykes-ohjelman kehittämisprojektien työpaikkatasoisten toisen asteen muutosten seuraamisessa. Julkaisu sisältää analyysin, jossa verrataan keskenään alku- ja loppukyselyn tuloksia niiden työpaikkojen vastausten perusteella, joiden edustajat ovat vastanneet sekä alku- että loppukyselyyn. TOPA-kyselyn aineistoista on tehty aiemminkin alku- ja loppukyselyn tuloksia vertailevia yhteenvetoja. Ne ovat kuitenkin olleet tarkasteltavalta kysymysjoukoltaan ja vastaajamäärältään suppeampia (esim. Alasoini ym. 2007; 2008; 2009; tulossa). Vastaajamäärän kasvu yhä useamman projektin päätyttyä mahdollistaa tässä julkaisussa aiempaa perusteellisemman johdon ja henkilöstön edustajien vastausten muutosten erillisen tarkastelun. Muutoksia voidaan tämän lisäksi tarkastella erikseen nyt myös päätoimialoittain. Julkaisun toisena päätarkoituksena on luoda kuva siitä, millaisia työ-, organisaatioja johtamiskäytäntöjä suomalaiset työpaikat eri päätoimialoilla soveltavat. Suurin osa suomalaisista työelämäkäytäntöjä kartoittavista survey-tutkimuksista kuten esimerkiksi Tilastokeskuksen työolotutkimukset (Lehto & Sutela 2008), työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrit (Ylöstalo & Jukka 2009) tai Työterveyslaitoksen Työ ja terveys Suomessa -tutkimukset (Kauppinen ym. (toim.) 2007) perustuvat yksilötasoiseen informaatioon. TOPA-kyselyssä sen sijaan kaikki koottava informaatio on työpaikkatasoista. TOPA-kyselyn yksi puute edellisiin kyselyihin verrattuna on, ettei informaatio ole tilastollisesti edustavaa. Informaatio on valikoitua kahdessakin mielessä: se on koottu vain tietyt kriteerit (ks. edellä) täyttävältä joukolta niistä työpaikoista, jotka ovat osallistuneet Tykes-ohjelman rahoittamiin kehittämisprojekteihin. Tässä julkaisussa jäljempänä esitettävät analyysit viittaavat kuitenkin siihen, että Tykes-kehittämisprojekteihin osallistuvien työpaikkojen joukko on toimintatapojensa kehittyneisyyden puolesta varsin kirjava. Analyysien perusteella ei ole vahvaa perustetta olettaa, että esimerkiksi TOPAkyselyyn vastanneet yksityisen sektorin työpaikat olisivat toimintatavoiltaan selvästi kehittyneempiä kuin suomalaiset yksityisen sektorin työpaikat keskimäärin. Kuvan luomisessa suomalaisten työpaikkojen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytännöistä käytetään alkukyselyaineistoa, joka on vielä tässä vaiheessa loppukyselyaineistoa suurempi. Alkukyselyaineistoa on mahdollista tarkastella erikseen johdon ja henkilöstön vastausten osalta, sektorin mukaan ja työpaikan koon mukaan. Yksi puute suomalaisessa työelämästä ja työelämän laadusta käytävässä keskustelussa on, että keskustelu jää usein hyvin yleiselle tasolle; esitetään erilaisia väitteitä työelämästä yleisesti. Kuitenkin esimerkiksi työ- ja
14 5 elinkeinoministeriön työolobarometrit (Ylöstalo & Jukka 2009) ja Tykes-ohjelman teettämä aiempi selvitys uusien työn organisointitapojen leviämisestä Suomessa (Ylöstalo 2005) osoittavat eri sektoreiden välillä vallitsevan suuriakin eroja niin ihmisten työolojaan koskevissa kokemuksissa kuin sovellettavissa työpaikkatasoisissa käytännöissä. TOPA-alkukyselyaineisto mahdollistaa teollisuuden, yksityisen palvelusektorin ja kuntasektorin työpaikkojen systemaattisen vertailun keskenään. Samoista syistä alkukyselyaineistoa verrataan keskenään erikokoisilla työpaikoilla. Työpaikkojen koon mukaisessa tarkastelussa rajoitutaan kuitenkin vain yksityiselle sektorille. Alkukyselyaineistoa on mahdollista analysoida myös johdon ja henkilöstön edustajien vastauksia keskenään systemaattisesti vertailemalla. Yksilötasoiseen informaatioon perustuvissa työelämäkäytäntöjä kartoittavissa survey-tutkimuksissa informaation antajina ovat tyypillisesti palkansaajat (joskus myös yksityisyrittäjät), kun taas työpaikka- tai yritystasoista informaatiota hyödyntävissä tutkimuksissa informaatio kootaan yleensä vain johdon edustajilta. Eräät tutkijat ovatkin kritisoineet monia erilaisten työpaikkakäytäntöjen ja organisaation tuloksellisuuden välistä yhteyttä analysoineita tutkimuksia siitä, että informaatiota sovellettavista käytännöistä on koottu yksipuolisesti johdolta (esim. Bacon & Blyton 2000; Godard & Delaney 2000; Wall & Wood 2005). Johdon ja henkilöstön edustajilta saatava informaatio työpaikkatasoisista käytännöistä saattaa poiketa toisistaan monestakin syystä: Johdon ja henkilöstön edustajat voivat ensinnäkin toimia työpaikalla erilaisen tiedon varassa. On esimerkiksi mahdollista, että johdon edustajien vastaukset saattavat heijastaa enemmän sitä, kuinka virallinen organisaatio toimii, kun taas henkilöstön edustajien vastauksissa saattaa heijastua enemmän epävirallisen organisaation toiminta. Kysymystä siitä, sovelletaanko työpaikalla jotain yksittäistä työ-, organisaatio- tai johtamiskäytäntöä, ei ole aina mahdollista edes määritellä yksiselitteisesti. Esimerkiksi Järvensivun ja Kosken (2009) tutkimus, jossa tiedusteltiin pelkästään teollisuusyritysten johdon edustajien näkemyksiä useiden käytäntöjen soveltamisesta, antoi hyvin erilaisia tuloksia kyseisten käytäntöjen levinneisyydestä sen mukaan, tarkasteltiinko käytäntöjen virallista vai epävirallista soveltamista yrityksissä. Problematiikkaa valaisee hyvin esimerkiksi kysymys jatkuvan parantamisen menetelmän soveltamisesta: menetelmä oli vastausten perusteella virallisesti käytössä 56 prosentissa yrityksiä, mutta sen lisäksi sitä sovelsi vakiintuneena, epävirallisena käytäntönä jopa 38 prosenttia yrityksiä. Johdon ja henkilöstön edustajien vastauksia voi ohjata erilainen tieto myös toisesta syystä. On mahdollista, että johdon edustaja ajattelee vastauksissaan työpaikkaa kokonaisuudessaan, kun taas henkilöstön edustaja saattaa katsoa asiaa usein ensisijaisesti oman henkilöstöryhmänsä kannalta. Monet virallisestikin sovellettavat työelämäkäytännöt kuten esimerkiksi tiimityö tai työkierto voivat todellisuudessa koskea vain osaa työpaikasta tai niiden käyttö voi olla muuten osittaista. Tästä aiheutuvat mahdolliset erot vastauksissa voivat olla vähintään yhtä suuria kuin edellä viitatussa tapauksessa olleet erot käytäntöjen virallisen ja
15 6 epävirallisen soveltamisen kesken (esim. Armbruster ym. 2008; Benders ym. 1999). Johdon ja henkilöstön edustajat saattavat joissain tapauksessa arvioida erilaisten käytäntöjen soveltamista myös erilaisten normatiivisten kriteerien tai suorastaan erilaisen arvopohjan kautta. Tämä saattaa päteä erityisesti asioissa, jotka koskevat valtasuhteisiin tai laajemminkin työelämän suhteisiin läheisesti liittyviä kysymyksiä työpaikalla (esim. Edwards ym. 2006; Kalleberg ym. 2009). Tällaisia asioita voivat olla esimerkiksi esimiestyö, johtaminen, henkilöstön osallistuminen tai neuvottelusuhteet. Erilaisista normatiivisista kriteereistä tai erilaisesta arvopohjasta johtuen johdon ja henkilöstön edustajan käsitykset esimerkiksi siitä, millaista on hyvä johtaminen tai todellinen osallistuminen saattavat poiketa toisistaan suurestikin. Johdon ja henkilöstön edustajien vastausten systemaattinen vertailu keskenään TOPA-alkukyselyaineiston analyysissa antaa hyvän mahdollisuuden arvioida myös sitä, missä määrin johdon ja henkilöstön edustajien käyttäminen informaation antajina voi yleisemminkin tuottaa erilaisia tuloksia erilaisten käytäntöjen soveltamisesta. Tässä mielessä tuloksilla voi olla kiinnostavuutta myös tutkimusmetodologiselta kannalta. 1.3 Julkaisun rakenne Kirjoitus etenee siten, että luvussa 2 luodaan katsaus TOPA-kyselyn taustalla olevaan käsitteelliseen viitekehykseen. Luvussa käydään myös yksityiskohtaisemmin läpi alku- ja loppukyselyn sisältöä. Luvussa 3 kuvataan tutkimuksessa käytettävä aineisto sisältäen TOPA-alkukyselyaineiston ja -loppukyselyaineiston. Luvussa kerrotaan myös periaate, jonka mukaan vertailu alku- ja loppukyselyaineiston kesken tehdään. Luku 4 sisältää alkukyselyaineiston analyysin. Analyysissa tarkastellaan erikseen myös johdon ja henkilöstön edustajien vastauksia, eri päätoimialoja ja erikokoisia yksityisen sektorin työpaikkoja. Luvussa 5 verrataan keskenään alku- ja loppukyselyn tuloksia. Vertailussa ovat mukana vain ne työpaikat, joiden edustajat ovat vastanneet molempiin kyselyihin. Analyysi tehdään myös erikseen johdon ja henkilöstön edustajien vastausten sekä päätoimialojen osalta. Luvussa 6 ovat yhteenveto ja tärkeimmät johtopäätökset.
16 7 2 Käsitteellinen viitekehys kuinka toimintatapamuutoksia seurataan? Taloushistoriallisissa ja -tieteellisissä analyyseissa on jo pitkään tunnistettu organisatoristen innovaatioiden tärkeä merkitys tuottavuus- ja talouskasvun lähteenä teknologisten innovaatioiden rinnalla (Freeman & Louçã 2001; Perez 2002; Sanidas 2005). Ongelmana on kuitenkin ollut organisatoristen innovaatioiden sekä ylipäätään aineettoman pääoman ja aineettomien investointien arvottaminen, vaikka tietovaltaistuvassa taloudessa ja työssä näiden merkityksen voi otaksua kasvavan entisestään. Vasta äskettäin ovat tutkijat ryhtyneet luomaan malleja, joilla on pyritty arvioimaan yksityiskohtaisemmin aineettomien investointien suuruutta ja vaikutuksia taloudessa (Corrado ym. 2005; Jalava ym. 2007). Erityisen vaikeaksi näissä malleissa on osoittautunut juuri organisatoristen innovaatioiden arvottaminen. 1 Työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjä uudistamalla voidaan parantaa työpaikkojen tuloksellisuutta erityisesti kahdenlaisen mekanismin kautta. Käytäntöjä uudistamalla voidaan ensinnäkin saada aikaan välittömiä positiivisia vaikutuksia erilaisissa tuloksellisuustekijöissä kuten työn tuottavuudessa, asiakasjoustavuudessa, läpäisy- ja toimitusajoissa tai tuotteiden tai palvelujen laadussa. Tällaisista parannuksista löytyy lukuisia dokumentoituja esimerkkejä niin tutkimuskirjallisuudesta kuin TYKE- ja Tykes-ohjelmissa toteutettujen projektien case-kuvauksista. 2 Toisena päämekanismina on, että käytäntöjen uudistaminen kehittää työpaikan innovaatiokyvykkyyttä ja luo tätä kautta parempia edellytyksiä tuote- ja palveluinnovaatioille ja prosessi-innovaatioille sekä saa edelleen näin aikaan välillisiä positiivisia vaikutuksia erilaisissa tuloksellisuustekijöissä. Työpaikkatasoisissa toisen asteen muutoksissa on kyse juuri tästä. Tämä on myös alue, jolla projektien myötä tapahtuvia muutoksia Tykes-ohjelman toimintatapakysely (TOPA-kysely) pyrkii seuraamaan. 3 Seuraavassa esitetään ensin, mitä ovat olleet TOPA-kyselyn laadintaa ohjanneet keskeiset periaatteet (2.1). Jaksossa erotetaan kolme tällaista periaatetta. Tämän jälkeen luodaan katsaus keskeiseen tutkimuskirjallisuuteen, johon pohjautuen kysely on laadittu (2.2). Katsauksessa pidättäydytään vain sellaisissa lähestymistavoissa, jotka ovat suoranaisesti inspiroineet TOPA-kyselyä, eikä käydä tätä laajemmin läpi organisatorisista innovaatioista, uusista tuotantomalleista tai 1 Muita aineettoman pääoman lajeja näissä malleissa ovat olleet digitoitu tieto (tietokoneohjelmat ja tietokannat), innovaatiopääoma (tutkimuksen, tuotekehityksen tai muunlaisen luovan kuten esimerkiksi taiteellisen toiminnan kautta syntynyt pääoma), tuotemerkit ja yrityskohtainen inhimillinen pääoma. 2 Tällaisia case-kuvauksia löytyy seuraavasta www-osoitteesta: dex.jsp. 3 Kolmas mahdollinen mekanismi on, että työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjä uudistamalla voidaan täydellistää muiden käyttöön otettavien innovaatioiden vaikutuksia.
17 8 toimintatapojen uudistamisesta viime vuosina käytyä vilkasta keskustelua. Luvun lopussa käydään vielä läpi alku- ja loppukyselylomakkeiden sisältö (2.3). 2.1 Kyselyn taustalla olevat keskeiset periaatteet Tykes-ohjelmassa ei ole laadittu minkäänlaisia hyvien käytäntöjen luetteloja, joiden soveltamiseen kehittämisprojektien pitäisi nimenomaan tähdätä tuottaakseen myös työpaikkatasoisia toisen asteen muutoksia. Ohjelman lähtökohtana on sen sijaan ollut näkemys, jonka mukaan on järkevämpää pyrkiä määrittelemään ennemminkin vain joitain sellaisia yleisiä periaatteita, joiden voi tutkimuskirjallisuuden perusteella otaksua edesauttavan työpaikkoja kehittämään jatkuvasti toimintaansa. Tällaisia yleisiä periaatteita ovat ohjelmassa olleet erityisesti seuraavat kolme: Ensinnäkin työpaikalla on oltava kehittämisosaamista koskien tuotteita, palveluja sekä tuotanto- ja palveluprosesseja. Kehittämisosaaminen viittaa tässä osaamiseen, joka edesauttaa työpaikkaa toteuttamaan onnistuneesti tarvittaessa myös laajoja ja vaativia kehittämisprojekteja. Kyse ei siis ole ensisijaisesti tuotteisiin, palveluihin tai prosesseihin liittyvästä erityisosaamisesta, vaan osaamisesta, joka liittyy näitä kehittävien projektien toteuttamiseen. Toinen piirre on työpaikan osapuolten kyky ja valmius sitoutua aitoon yhteistoimintaan kehittämisessä. Yhteistoiminnallisuuden yhtenä piirteenä on henkilöstön laaja osallistuminen kehittämistyöhön. Laajan osallistumisen myötä koko organisaation kehittämisosaaminen paranee, sitoutuminen syntyviin ratkaisuihin lisääntyy ja kehittämistyön kohde laajenee. Lisäksi ratkaisut paranevat, koska myös henkilöstölle tärkeät kysymykset tulevat paremmin huomioiduiksi. Kolmas piirre on, että työpaikka kykenee tarvittaessa käyttämään taitavasti hyväksi erilaista ulkopuolista asiantuntemusta ja erilaisia ulkopuolisia verkostoja kehittämistyönsä tukena. Kaikki kolme piirrettä ovat tärkeitä. Voisi ajatella, että kolmas mainituista piirteistä kompensoisi oman kehittämisosaamisen puutetta. Tosiasiassa tilanne on tällainen vain osittain. Varsinkaan pienillä työpaikoilla ei voi, eikä välttämättä edes tarvitse, olla osaamista kaikilla niiden kannalta tärkeillä kehittämistyön alueilla. Tärkeämpää on tietää, mistä ja miten tällaista osaamista voi tarvittaessa saada käyttöön. Oman kehittämisosaamisen tarve liittyy yhtäältä siihen, että työpaikka kykenee strategisen johtamisen tasolla määrittelemään realistisesti, millaista kehittämistyötä se tarvitsee päästäkseen asetettuihin tavoitteisiin. Tähän liittyvän kehittämisosaamisen kriteerinä voi pitää sitä, että kehittämistyötä ohjaa strategia ja siitä johdettavat tavoitteet eivätkä esimerkiksi ulkopuolisten asiantuntijoiden kuten konsulttien, kouluttajien tai tutkijoiden tarjoamat standardimenetelmät ja -ratkaisut. Oman kehittämisosaamisen tarve liittyy myös siihen, että suuri osa työpaikkojen kehittämistyöstä on tyypillisesti työn arjessa tapahtuvaa jatkuvaa, vähittäistä ja hiljaista tuotteiden, palvelujen ja prosessien parantamista. Ilman tällaista kehit-
18 9 tämisosaamista ja siihen perustuvaa kehittämistyötä voi myös radikaalimpien parannusten toteuttaminen työpaikalla olla vaikeaa. Edellä mainituista lähtökohdista seuraa, ettei myöskään TOPA-kyselyssä olla pääsääntöisesti kiinnostuneista siitä, missä määrin työpaikat soveltavat yksittäisiä nimettävissä olevia käytäntöjä. Kyselyn painopiste on enemmänkin yleisemmissä työpaikan toimintaa koskevissa luonnehdinnoissa, jotka heijastelevat edellä mainittuja periaatteita. 2.2 Katsaus kyselyn taustalla olevaan tutkimuskirjallisuuteen Strategisesta henkilöstövoimavarajohtamisesta (SHRM/HRM) ja erityisesti HRMkäytäntöjen ja organisaation tuloksellisuuden välisestä yhteydestä tehty tutkimus on ollut yhtenä tärkeänä innoittajana TOPA-kyselylle. Strategisella henkilöstövoimavarajohtamisella voidaan yleisesti määritellen tarkoittaa kaikkea sellaista toimintaa ja kaikkia tätä toimintaa tukevia järjestelmiä, joiden avulla pyritään hallitsemaan ja kehittämään ihmisvoimavarojen käyttöä työorganisaatioissa (Sädevirta 2004). HRM-kirjallisuudessa on pitkä perinne tutkimuksessa, jonka avulla on pyritty osoittamaan ja täsmentämään erilaisten työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen ja niiden muodostamien kokonaisuuksien sekä organisaation tuloksellisuuden välistä yhteyttä. Tätä yhteyttä on pyritty osoittamaan ja täsmentämään monenlaisista tutkimusasetelmista käsin. Yksi usein käytetty erottelu on jako universalistisen näkökulman, kontingenssinäkökulman ja konfigurationaalisen näkökulman kesken (Alasoini 2007; Delery & Doty 1996). Yhtenä näitä erottelevana ominaisuutena on ollut suhtautuminen hyviin käytäntöihin. Näkökulmien välistä eroa voidaan yksinkertaistetusti kuvata seuraavalla tavalla: Universalistisen näkökulman mukaan tällaisia suhteellisen yleispäteviä hyviä käytäntöjä on olemassa ja niitä on mahdollista nimetä. Myös kontingenssinäkökulma lähtee siitä, että tällaisia käytäntöjä on mahdollista erottaa, mutta ne vaihtelevat sen mukaan, millaisilla strategioilla yritykset kilpailevat tuotemarkkinoilla. Konfigurationaalisessa näkökulmassa sen sijaan ajatus hyvistä käytännöistä hylätään ja korostetaan näiden asemasta käytäntöjen keskinäisen yhteensopivuuden ja täydentävyyden merkitystä. Monet empiiriset tutkimukset ovat pystyneet viime vuosina osoittamaan yritys- tai toimipaikkatasoisilla aineistoilla tilastollisesti merkitseviä yhteyksiä tiettyjen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen soveltamisen ja erilaisten tuloksellisuustekijöiden kesken. Tutkimustieto on kuitenkin kumuloitunut hitaasti eikä ole ohjannut vahvasti yritysten tekemiä käytännön ratkaisuja. Kumuloitumisen hitauteen ovat vaikuttaneet tutkimusasetelmiin sisältyneet monenlaiset metodologiset ongelmat samoin kuin se, ettei tutkimusten keskinäinen vertailtavuus ole ollut useinkaan mahdollista tutkimusasetelmien erilaisuudesta johtuen. Empiiriseen HRM-
19 10 tutkimukseen kohdistuneen, pääosin itse tutkimuksen sisältä nousseen myötätuntoisen kritiikin (Edwards & Wright 2001; Guest 2001; Paauwe 2009; Wall & Wood 2005; Vanhala & Kotila 2006) ohella tutkimuksen valtavirtaan voidaan kohdistaa myös sen lähtökohtien periaatteellisempaa kritiikkiä. Hesketh ja Fleetwood (2006) sekä Harney (2009) ovat kriittisen realismin pohjalta lähtevissä näkemyksissään kritisoineet HRM-vaikuttavuustutkimusta siitä, että tutkimuksessa on oltu kiinnostuneita enemmän tilastollisten säännönmukaisuuksien kuin kausaalisten mekanismien löytämisestä. Tämän seurauksena tutkimukset eivät ole pystyneet tuottamaan sellaista tietoa, joka voisi olla riittävän kiinnostavaa ja käyttökelpoista myös omasta välittömästä tutkimuskontekstistaan irrotettuna. Tällainen tutkimus on perustunut suljettuihin asetelmiin selittävien muuttujien (HRM-käytännöt), selitettävien muuttujien (tuloksellisuus) ja erilaisten kontrollimuuttujien (esim. organisaation koko ja henkilöstörakenne sekä organisaation tai toimialan pääomavaltaisuus) kesken. Heidän mukaansa oletukseen suljetusta systeemistä perustuvien tutkimusasetelmien on vaikea tuottaa sellaista riittävän käytännönläheistä tietoa, jolla voisi vakuuttaa esimerkiksi yritysjohtajia joidenkin tiettyjen HRM-periaatteiden tai -käytäntöjen hyödyllisyydestä. Toiseksi, HRM-vaikuttavuustutkimus on keskittynyt joidenkin nimettävissä olevien käytäntöjen ja organisaation tuloksellisuuden välisen yhteyden löytämiseen. Tutkimuksessa on kuitenkin vain harvoin problematisoitu sellaisia kysymyksiä kuten millaisten prosessien kautta käytännöt ovat syntyneet, ketkä ovat osallistuneet käytäntöjen luomiseen, missä määrin yhtäläinen ymmärrys organisaatiossa vallitsee omaksuttujen käytäntöjen ja niitä koskevien ratkaisujen perusteista tai missä määrin yhtäläisesti hyväksyttyjä edes mitattavat tuloksellisuustavoitteet ovat. Työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjä on tarkasteltu yksipuolisesti vain niiden muodon kautta, mutta jätetty problematisoimatta niiden käyttöönottoon johtaneen prosessin tai niiden soveltamisen kontekstin ja tätä kautta eri osapuolten niitä koskevien määrittelyjen merkitys (Martens ym. 2006; Pettigrew 1987). Tutkimuksessa on ollut julkilausumattomana oletuksena tyypillisesti, että eri osapuolilla organisaatiossa on yhtäläinen ja yhtäläisesti hyväksytty näkemys niin kyseisistä käytännöistä kuin tuloksellisuustavoitteista (Janssen & Steyaert 2009). Kolmas kriittinen näkökohta liittyy erityisesti edelliseen kohtaan ja koskee tapaa, jolla organisaation tuloksellisuus on mielletty. HRM-vaikuttavuustutkimuksessa on oltu tyypillisesti kiinnostuneita joko objektiivisesti tai subjektiivisesti (johdon arvioimana) mitatusta organisaation toiminnallisesta tai taloudellisesta tuloksellisuudesta. Osassa tutkimuksia on oltu monipuolisemmin kiinnostuneita myös työelämän laatuun tai työhyvinvointiin liittyvistä tavoitteista kuten sairauspoissaoloista, henkilöstön työkyvystä tai työympäristön tilasta. Suurin osa tutkimusasetelmista on kuitenkin perustunut vain tämänkaltaisten staattisten tuotosten seuraamiseen. Sen sijaan sellaisia tutkimusasetelmia, joissa olisi oltu kiinnostuneita uudentyyppisistä ja dynaamisemmista toiminnallisista vaatimuksista kuten innovatiivisuudesta (ja organisatorisesta oppimisesta) tai kehityksen kestävyydestä,
20 11 on ollut varsin vähän. HRM-vaikuttavuustutkimuksen erilaisia mahdollisia asetelmia erilaisista tuloksellisuusnäkökulmista käsin valaisee kuvio 2.1. Tuloksellisuuden aikaperspektiivi Staattinen Dynaaminen Tuloksellisuuden määrittelyn tapa Unitaristinen Pluralistinen A. Kohde: toiminnallinen tai taloudellinen suorituskyky kuten tuottavuus, laatu tai kannattavuus B. Kohde: edellisen ohella työelämän laatu ja työhyvinvointi C. Kohde: kyky tuottaa innovaatioita, organisatorinen oppiminen tms. sopeutumiskykyä osoittava piirre D. Kohde: kehityksen kestävyys, ml. sosiaalinen koheesio ja ympäristöystävällisyys Kuvio 2.1. HRM-vaikuttavuustutkimuksen erilaisia asetelmia erilaisista tuloksellisuutta koskevista näkökulmista käsin. Yhtenä HRM-tutkimuksen puutteena edelliseen kohtaan liittyen voi pitää myös sitä, että se on tyypillisesti rajoittunut vain organisaation sisälle. Viimeaikaisessa innovaatiotutkimuksessa on sen sijaan korostettu entistä enemmän organisaatioiden erilaisten verkostosuhteiden merkitystä organisatorisen oppimisen ja innovaatioiden lähteenä. Chesbrough (2006) puhuu jopa innovaatiotoiminnan kahdenlaisesta paradigmasta. Vanha, suljettu paradigma perustui ajatukseen, jonka mukaan mahdollisimman suuri osa koko innovaatioketjusta tulisi toteuttaa organisaation sisäisenä prosessina. Tällaisen paradigman käyttökelpoisuus on kuitenkin jatkuvasti kapenemassa ja sen tilalle on noussut avoimen innovaation paradigma, jolle on ominaista vuorovaikutuksen merkityksen korostaminen esimerkiksi yliopistojen, konsulttien, asiakkaiden, arvoketjun muiden yritysten, viranomaisten ja erilaisten käytäntöyhteisöjen (communities of practice) kanssa innovaatioprosessin eri vaiheissa. Chesbroughin teos kohdistuu teknologiin tuoteinnovaatioihin, mutta siinä esitettyjä ajatuksia voi soveltaa innovaatiotoiminnan murrokseen yleisemminkin. Viimeaikaisessa innovaatiokeskustelussa on esitetty monenlaisia avoimempaan ja hajautetumpaan innovaatioajatteluun perustuvia lähestymistapoja (esim. Hautamäki 2008). Lähtökohtana niissä on, että entistä tärkeämpänä innovaatiokyvykkyyden osatekijänä voi pitää sitä, kuinka organisaatio kykenee hyödyntämään ulkopuolista tietoa ja hakemaan ulkopuoleltaan uusia ideoita toimintansa kehittämiseen. Yksi Tykes-ohjelman toimintatapakyselyn sisältöön keskeisesti vaikuttanut viitekehys, jossa on pyritty yhdistämään HRM-tutkimuksen ja innovaatiotutkimuksen toisistaan pitkälti erillään olleita näkökulmia, on Bessantin (2003) malli innovaatiokyvykkyyden osatekijöistä. Kyseessä on geneerinen malli, jota voi lähtökohtaisesti
21 12 soveltaa kaikenlaisten organisaatioiden tarkasteluun. Malli perustuu näkemykseen, jonka mukaan organisaatioita voidaan luokitella innovaatiokyvykkyytensä perusteella eri kehittyneisyystasoille ja organisaatiot voivat tietoisesti kehittää innovaatiokyvykkyyttään ja siirtyä tasolta toiselle oppimalla. Mallin mukaan toimintatapojen ja innovaatioiden välillä on vahva yhteys: mitä kehittyneempiä käytäntöjä organisaatio soveltaa toiminnassaan, sitä parempi on sen keskimääräinen kyky tuottaa innovaatioita. Innovaatiokyvykkyys koostuu Bessantin mallin mukaan kahdeksasta ulottuvuudesta, jotka voidaan vapaamuotoisesti suomentaa seuraavasti: Organisaatio ymmärtää ihmisiä osallistavan ja myös pieniin askeliin perustuvan innovaatiotoiminnan strategisen merkityksen (understanding). Organisaatiossa on luotu menettelytapoja, joiden avulla ihmiset voivat osallistua innovaatiotoimintaan (getting the habit). Innovaatiotoiminta on suunnattu organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisesti (focusing). Organisaation johto ohjaa ja tukee innovaatiotoimintaa riittävästi (leading). Organisaation rakenteet, käytännöt ja prosessit on suunniteltu siten, että niiden ja innovaatiotoiminnan ja sitä ohjaavien arvojen kesken on mahdollisimman hyvä toisiaan tukeva vuorovaikutussuhde (aligning). Ongelmanratkaisussa verkostoidutaan organisaation sisällä yli yksikkörajojen samoin kuin organisaation ulkopuolelle (shared problem solving). Innovaatioiden tuottamisen tehokkuutta organisaatiossa seurataan, arvioidaan ja kehitetään jatkuvasti (continuous improvement of the system). Organisaatio kykenee jatkuvasti ja kokonaisvaltaisesti oppimaan kokemuksistaan (learning organization). Bessantin mallissa erotetaan viisi päätasoa, joille organisaatioita voidaan luokitella innovaatiokyvykkyytensä osalta. Kutakin päätasoista voidaan kuvata edellä esitetyn kahdeksan ulottuvuuden nojalla. Yksittäisen organisaation kykyä tuottaa innovaatioita ei voi tietenkään suoraan päätellä sen perusteella, mille tasolle se sijoittuu luokittelussa, koska innovaatioiden tuottamiskyky riippuu viime kädessä organisaation toimintaympäristön erityispiirteistä (vrt. Koivisto 2005). Bessantin mallin voi toisin sanoen katsoa kuvaavan vasta potentiaalista innovaatiokyvykkyyttä. Suuressa joukossa organisaatioita potentiaalisen ja realisoituvan innovaatiokyvykkyyden kesken pitäisi kuitenkin vallita selvä positiivinen korrelaatio, mikäli Bessantin malli, jolla potentiaalista innovaatiokyvykkyyttä mallinnetaan, on validi. Bessantin malli on saanut empiiristä tukea ruotsalaisella tutkimusaineistolla. Dabhilkarin ja Bengtssonin (2007) konepajateollisuuden yrityksissä tekemän tutkimuksen mukaan Bessantin mallin periaatteiden omaksumisen systemaattisuus oli positiivisessa yhteydessä niin toiminnan operatiiviseen tehokkuuteen, asiakastyytyväisyyteen kuin työolojen laatuun. Tutkijoiden tekemässä faktorianalyysissa mallin ulottuvuuksiin perustuvat käyttäytymistavat (behaviours) latautuivat kolmelle faktorille, joita voidaan vapaasti suomentaen kutsua
22 13 innovaatiotoiminnan systemaattisuudeksi ja strategisuudeksi (systematic and strategic continuous improvement), innovaatiotoiminnan johtamiseksi (leading the way) sekä asiakkaiden ja toimittajien integroinniksi innovaatiotoimintaan (customer and supplier integration). Empiirisessä analyysissa löytyneet kolme ulottuvuutta ovat mielenkiintoista kyllä varsin lähellä TOPA-kyselyn sisältöä jo ajallisesti aiemmin ohjannutta kolmea yleistä periaatetta: kehittämisosaamista, kykyä ja valmiutta sisäiseen yhteistoimintaan kehittämisessä sekä kykyä hyödyntää ulkopuolista asiantuntemusta kehittämisessä. Myös tanskalaiset, laajan DISKO-tutkimusprojektin aineistoihin perustuvat analyysit ovat antaneet samanlaisia tuloksia vahvasta yritystasolla ilmenevästä yhteydestä oppivan organisaation (tai strategisen henkilöstövoimavarajohtamisen) käytäntöjen omaksumisen systemaattisuuden sekä tuote- ja palveluinnovaatioiden tuottamiskyvyn kesken. Laursenin ja Fossin (2003) tekemässä analyysissa muodostettiin faktorianalyysin avulla kaksi usean HRM-käytännön muodostamaa HRMjärjestelmää. Näistä ensimmäiselle latautuivat voimakkaimmin seuraavat käytännöt: monialaiset työryhmät, laatupiirit, systemaattinen aloitejärjestelmä, työkierto, vastuun delegointi, toimintojen integrointi ja suoritussidonnainen palkkaus. Toiselle faktorille latautuivat voimakkaimmin kaksi koulutuskäytäntöä: yrityksen harjoittama systemaattinen sisäinen ja ulkoinen koulutus. Molemmat faktorit olivat selvässä positiivisessa yhteydessä yrityksen kykyyn tuottaa tuote- tai palveluinnovaatioita. Nielsen ja Lundvall (2003) jakoivat puolestaan tutkimuksessa mukana olleet yritykset monimuuttujamenetelmiä käyttämällä kolmeen ryhmään sen mukaan, kuinka monipuolisesti ne sovelsivat erilaisia oppiville organisaatioille tyypillisinä pidettäviä käytäntöjä. Myös heidän analyysinsa osoitti oppivan organisaatioiden käytäntöjen omaksumisen laajuuden ja yrityksen tuote- ja palveluinnovaatioiden tuottamiskyvyn välille yritystasolla selvän positiivisen yhteyden tärkeimpien väliintulevien muuttujien kontrolloinnin jälkeenkin. Antila ja Ylöstalo (1999b) ovat suomalaisilla yritysaineistoilla tutkineet vastaavaan tapaan organisatoristen ja tuotantoteknologisten uudistusten keskinäistä yhteyttä sekä näiden uudistusten yhteyttä yritysten kasvuun. Tutkimuksen mukaan organisatoriset ja teknologiset muutokset kietoutuvat usein yhteen. Yksi tutkimuksen päätulos oli myös, että samanaikaisia organisatorisia ja tuotantoteknologisia uudistuksia toteuttaneiden yritysten kasvu oli ollut 1990-luvulla selvästi nopeampaa kuin sellaisten, jotka olivat toteuttaneet uudistuksia vain joko organisaatiossa tai tuotantoteknologiassa. Samanaikaisia uudistuksia organisaatiossa ja tuotantoteknologiassa toteuttaneet yritykset olivat myös lisänneet muita selvästi aktiivisemmin panostuksiaan tuotteiden kehittämiseen. Yksi keskeisiä metodologisia ongelmia erilaisten työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen sekä tuloksellisuuden tai innovaatioiden tuottamiskyvyn välistä yhteyttä yritys- tai toimipaikkatasolla käsitelleissä tutkimuksissa on ollut kausaalisuhteiden osoittaminen. Monet tutkimukset osoittavat selviä ja systemaattisesti esiintyviä positiivisia yhteyksiä ilmiöiden kesken. Tutkimusasetelmilla on kuitenkin tyypillisesti ollut vaikea osoittaa vedenpitävästi keskinäisten vaikutussuhteiden
23 14 suuntaa. On mahdollista, ettei kyse ole pelkästään tutkijoiden käyttämän metodologian puutteista, vaan siitä, että kyse onkin todellisuudessa usein nimenomaan vuorovaikutussuhteista. Monilla toimialoilla perinteinen tiede- ja tutkimuslähtöinen, lineaariseen malliin perustuva näkemys innovaatioiden syntymisestä ei kuvaa kovinkaan hyvin tapaa, jolla yritykset käytännössä synnyttävät uusia tuotteita ja palveluja tai pyrkivät muuten uudistamaan toimintaansa (Tidd ym. 2001, ). Esimerkiksi Nielsen ja Lundvall (2003) korostavat, että toiminnan tietovaltaistumisen sijasta yritysten kilpailuympäristön merkittävimmäksi muutokseksi tulisi nähdä jatkuvan oppimisen vaatimuksen korostuminen. Heidän mukaansa innovaatiot syntyvät tyypillisesti vuorovaikutteisten prosessien kautta, joissa yritykset toimivat läheisessä yhteistyössä asiakkaiden, verkoston muiden yritysten ja erilaisten erikoistuneiden tiedon tuottajaorganisaatioiden kanssa. 4 Tiedon tuotanto näyttäytyy yritykselle tällöin kaksitasoisena prosessina, joka yhtäältä synnyttää tuote- ja palveluinnovaatioita, mutta samalla tuottaa myös laaja-alaista organisatorista oppimista ja tätä kautta parantaa sen omaa innovaatiokyvykkyyttä tulevaisuutta ajatellen. Innovaatiot ja organisatorinen oppiminen ovat saman prosessin toisiaan tukevia tuloksia. Tällaisessa tilanteessa kehittyneiden työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen voi ajatella olevan samanaikaisesti innovaatioiden toteuttamisen edellytyksiä kuin niiden seurauksia. 2.3 Kyselylomakkeen sisältö TOPA-kyselyn sisällön keskeisenä vaikuttajana on ollut edellä käsitelty strategiseen henkilöstövoimavarajohtamiseen ja innovaatiojohtamiseen kohdistunut kirjallisuus. Tärkeänä siltana näiden kahden keskustelun välillä on ollut Bessantin (2003) malli, jossa on koottu systemaattisella tavalla yhteen erilaisia yritys- tai toimipaikkatasoisia innovaatiokyvykkyyden osatekijöitä. Monia mallin osatekijöistä on myös käytetty organisaation tuloksellisuutta selittävinä muuttujina empiirisessä HRMtutkimuksessa. Bessantin mallia testanneessa empiirisessä tutkimuksessa (Dabhilkar & Bengtsson 2007) mallin ulottuvuudet kiteytyivät pitkälti samoiksi yleisiksi periaatteiksi, jotka jo alun perin ovat ohjanneet TOPA-kyselyn kysymyksenasetteluja. TOPA-kyselyn yksittäisiä kysymyksiä muotoiltaessa käytettiin hyväksi aiempia suomalaisia kyselyjä kuten erityisesti Ylöstalon (2005) tutkimusta uusien työn organisointitapojen leviämisestä Suomessa yksityisellä ja julkisella sektorilla. Tämä vuosina 2003 ja 2004 toteutettu tutkimus oli toteutettu Tykes-ohjelman aloitteesta ja sen avulla tehtiin myös vertailuja aiemmin ilmestyneeseen Euroopan komission teettämään selvitykseen (Business Decisions Limited 2002) uusien työn 4 Tämän voi ajatella pätevän yritysten ohella sovellettuna myös julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioihin, joiden kehittämistä Tykes-ohjelma on myös tukenut.
24 15 organisointimuotojen leviämisen esteistä Euroopassa. Ylöstalon tutkimuksen tuloksia käytetään jäljempänä joissain kohtaa vertailukohteena myös TOPA-kyselyn tuloksille. Vertailut koskevat johdon vastauksia, sillä Ylöstalon tutkimuksessa informaatio koottiin ainoastaan työpaikkojen johdon edustajilta. Seuraavassa käydään alkukyselylomake läpi yksityiskohtaisemmin. Jakson lopussa todetaan loppukyselylomakkeen keskeiset erot alkukyselylomakkeeseen verrattuna. TOPA-alkukyselyn 18 pääkysymystä jakautuvat taustakysymyksiin ja kysymyksiin, joiden tarkoituksena on luoda kuvaa työpaikan kehittämisosaamisesta, sisäisestä yhteistoiminnasta kehittämisessä sekä kyvystä hyödyntää ulkopuolista asiantuntemusta ja ulkopuolisia verkostoja kehittämistyössä. Käytännössä erityisesti kehittämisosaamista ja sisäistä yhteistoimintaa käsittelevät kysymykset menevät osittain päällekkäin. Kyselylomakkeet kokonaisuutena ovat liitteinä. Taustakysymyksiä on yhteensä viisi. Kaksi ensimmäistä kysymystä on tarkoitettu vastaajan statuksen identifioimiseksi: onko vastaaja johdon vai henkilöstön edustaja (K1) ja mihin henkilöstöryhmään henkilöstön edustaja kuuluu (K2). Jälkimmäisessä kysymyksessä vaihtoehtoina ovat ylemmät toimihenkilöt, muut toimihenkilöt ja työntekijät. Tämän lisäksi vastaajilta tiedustellaan näkemystä työpaikalla vallitsevista erilaisista kehittämispaineista (K3), siitä kuinka monia kehittämisprojekteja työpaikalla on kolmen viimeisen vuoden aikana toteutettu (K4) ja työpaikan keskeisistä kilpailukeinoista (K5). Kaksi kysymystä käsittelee tiedonvälitystä ja sen merkitystä työpaikalla. Ensimmäisessä kysymyksessä tiedustellaan, kuinka hyvin henkilöstö tuntee sekä koko työpaikan että oman työyksikkönsä keskeiset tulostavoitteet (K6). Toisessa kysymyksessä kiinnostuksen kohteena on se, kuinka suuri merkitys tällaisilla tavoitteilla on henkilöstön jokapäiväiselle toiminnalle (K7). TOPA-kyselyssä on vain yksi kysymyssarja, joka suoranaisesti tiedustelee erilaisten nimettävissä olevien käytäntöjen (esim. tiimit, kehityskeskustelut, tuotanto- tai tulospalkkio) soveltamista työpaikalla. Kyseisessä kysymyksessä tiedustellaan yhteensä kymmenen tällaisen käytännön soveltamista (K8). Käytäntöjen soveltamisen voi katsoa heijastavan lähinnä kehittämisosaamista; kaikkien voi omalta osaltaan tulkita olevan kehittämistyötä tukevia menetelmiä tai välineitä. Kolme kysymystä tarkastelee työpaikalla tapahtuvaa päätöksentekoa ja erityisesti tiimien roolia päätöksenteossa. Kyselylomakkeessa on vastaavanlainen kysymys kuin, mitä Antila ja Ylöstalo (1999a; 1999b; 2002) ovat käyttäneet muodostaessaan suomalaisten yritysten ja yksityisen sektorin toimipaikkojen päätöksenteon keskittyneisyyttä vs. hajautuneisuutta ilmentävän ns. vastuuindeksin (K13) (ks. myös Alasoini & Ramstad 2009). Tämän indeksin avulla he ovat jakaneet yrityksiä ja toimipaikkoja proaktiivisiksi ja traditionaalisiksi. Kaksi muuta tähän ryhmään
VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen
VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen Maarit Lahtonen, asiantuntija Työelämän innovaatiot ja kehittäminen DM 629213 11-2011 VetoVoimaa! tekesläisen silmin
LisätiedotTorstai Mikkeli
Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla
LisätiedotHyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi
Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla
LisätiedotEuroopan yritystutkimus (ECS) 2013 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä. Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM 10.3.
Euroopan yritystutkimus (ECS) 13 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM.3.14 ECS 13: mikä ja miten? ECS 13 on Eurofoundin toteuttama haastattelututkimus,
Lisätiedot6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.
Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen
LisätiedotVisio: Suomessa Euroopan paras työelämä vuonna 2020
Visio: Suomessa Euroopan paras työelämä vuonna 22 Tilanne 217 neljän mittarin pohjalta Erno Mähönen Suomen työelämä Euroopan paras 22 Visio saavutetaan, kun työpaikat uudistavat ja kehittävät toimintaansa
LisätiedotSiinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa
Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa
LisätiedotHyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään
Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen
LisätiedotSuomen työelämästä Euroopan paras. Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö
Suomen työelämästä Euroopan paras Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö Suomen työelämä eurooppalaisessa vertailussa Vahvuudet Eniten kehitettävää
LisätiedotToimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010
Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Sisäisen toimivuuden perusulottuvuudet Palvelutyytyväisyys Sisäinen toimivuus Työelämän laatu
LisätiedotEsimiestutkimuksen eri osa-alueiden kokonaisarviot
ESIMIESTUTKIMUKSEN RAPORTTI Raportin tekijä ossi.aura@gmail.com www.ossiaura.com FIRMA OY 15.2.2019 Esimiestutkimus toteutettiin osana Työkaari kantaa - työhyvinvointia ja tuottavuutta hanketta. Kyselyyn
LisätiedotSapuska kansainvälistä liiketoimintaa
Sapuska kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista ikk i t Elint. alan tuottavuustalkoot 1.10.200910 Teknologia-asiantuntija Jussi Toivonen jussi.toivonen@tekes.fi 050 5577 826 DM 492975 06-2009 Copyright
LisätiedotTULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi
TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen
LisätiedotOppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia
Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia Tutkija Jouni Puumalainen 20.01.2015 27.1.2015 1 Selvityksen toteuttaminen - Sähköinen kysely - Neljässä maassa: Suomi, Norja, Ruotsi, Islanti
LisätiedotOsuva-loppuseminaari
Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat
LisätiedotTyöelämä Toimintaympäristön seuranta Innovointi & tuottavuus
Työelämä 2020 Toimintaympäristön seuranta 2012-2016 Innovointi & tuottavuus Maija Lyly-Yrjänäinen & Erno Mähönen & Päivi Järviniemi 1.1 Kehittämistoimet työpaikalla (1/3) Töiden jako, sekä uusien työmenetelmien
LisätiedotDUAALIMALLIHANKE. Teemu Rantanen Laurea-amk 4.12.08
DUAALIMALLIHANKE Teemu Rantanen Laurea-amk 4.12.08 Taustaa Kiinnostuksen kohteena ovat ammatillisen ja tieteellisen korkeakoulutuksen tehtävät ja työnjako ylempien korkeakoulututkintojen osalta Keskeinen
LisätiedotInnovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa
Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan
LisätiedotKuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto
Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,
LisätiedotHenkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten
Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,
LisätiedotJulkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana
Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen
LisätiedotTyöelämä toimintaympäristön seuranta
Työelämä 2020 toimintaympäristön seuranta 2012 2015 Maija Lyly-Yrjänäinen & Päivi Järviniemi TE2020 valmisteluryhmä 15.4.2016 Työelämän toimintaympäristön kehitys hankkeen painopisteiden mukaan Kehittämistoimet
LisätiedotINNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK
INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???
LisätiedotTuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita
Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset
LisätiedotTyöelämä 2020 -hanke. Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014. Margita Klemetti hankejohtaja
Työelämä 2020 -hanke Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014 Margita Klemetti hankejohtaja SUOMEN TYÖELÄMÄ EUROOPAN PARAS VUONNA 2020 Hallitusohjelma TYÖELÄMÄSTRATEGIA TULEVAISUUDEN TYÖPAIKALLA
LisätiedotSiinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa
Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,
LisätiedotTyöhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita
Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien
LisätiedotTyöelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008
Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon opinnäytetöissä Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 aiheita Tutkimuksen ja kehittämisen suhde Laatusuositukset ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetöille
LisätiedotTUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen
1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata
LisätiedotVerkostoanalyysi yritysten verkostoitumista tukevien EAKRhankkeiden arvioinnin menetelmänä. Tamás Lahdelma ja Seppo Laakso
Verkostoanalyysi yritysten verkostoitumista tukevien EAKRhankkeiden arvioinnin menetelmänä Tamás Lahdelma ja Seppo Laakso Euroopan aluekehitysrahasto-ohjelmien arviointi alueellisten osaamisympäristöjen
LisätiedotForssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ
Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Yhteistoimintaryhmä 20.12.2010 Kaupunginhallitus 10.1.2011 Sisällysluettelo 1. Merkitys... 3 2. Synty... 3 3. Tavoitteet... 3 4. Määritelmä... 3 5. Tekeminen... 4 6.
LisätiedotYRITYSTEN LIIKETOIMINTASUHTEET SELVITYS LIIKETOIMINTASUHTEISTA JA VERKOSTOITUMISESTA SUOMESSA
YRITYSTEN LIIKETOIMINTASUHTEET SELVITYS LIIKETOIMINTASUHTEISTA JA VERKOSTOITUMISESTA SUOMESSA Tutkimusprojekti Tutkimuksen tausta Eurostatin harmonisoima kyselytutkimus yritysten välisistä liiketoimintasuhteista,
LisätiedotSavonlinnan kaupunki 2013
Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä
LisätiedotTyöelämä Toimintaympäristön seuranta. Maija Lyly-Yrjänäinen, Päivi Järviniemi
Työelämä 2020 Toimintaympäristön seuranta 2012 2017 Maija Lyly-Yrjänäinen, Päivi Järviniemi Työelämän toimintaympäristön kehitys hankkeen painopisteiden mukaan Kehittämistoimet työpaikalla Vaikutusmahdollisuudet
LisätiedotHenkilöstön työkyky ja yrityksen menestyminen Tulosten pohdintaa
Henkilöstön työkyky ja yrityksen menestyminen Tulosten pohdintaa Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi tapaaminen 13.2.2009 / Sinikka Vanhala Yksinkertaistettu HRM-tuloksellisuus -malli ( Black Box malli)
LisätiedotWiitaunionin työhyvinvointiohjelma 2014-2017 Antaa eri toimijoille yhdessä mahdollisuuden suunnitelmalliseen, pitkäjänteiseen työhyvinvoinnin
Wiitaunionin työhyvinvointiohjelma 2014-2017 Antaa eri toimijoille yhdessä mahdollisuuden suunnitelmalliseen, pitkäjänteiseen työhyvinvoinnin tutkimiseen, arviontiin ja kehittämiseen TYÖHYVINVOINTIOHJELMAN
LisätiedotSosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus
Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen
LisätiedotTekesin uusi työorganisaatioiden kehittämisohjelma
Tekesin uusi työorganisaatioiden kehittämisohjelma Alustavia ajatuksia Tuomo Alasoini Yksikön johtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi Ohjaava visio Suomessa on Euroopan paras työelämä vuonna 2020. Euroopan
LisätiedotMITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE?
MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? Dosentti Elina Jaakkola Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto Serve Research Brunch 18.9.2013
LisätiedotTOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain)
20.7.2011 TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) (1) Työn kehittävyys Minulla on mahdollisuus ajatella ja toimia itsenäisesti työssäni Minulla on mahdollisuus kehittää itselleni ominaisia
LisätiedotTiedosta turvaa - työsuojeluviranomaisen näkökulma. Ylitarkastaja Jarmo Osmo Länsi- ja Sisä-Suomen aluehallintovirasto
Tiedosta turvaa - työsuojeluviranomaisen näkökulma Ylitarkastaja Jarmo Osmo Länsi- ja Sisä-Suomen aluehallintovirasto [Tekijän nimi ja osasto] 3.5.2017 1 Työsuojeluvalvonnan yhteiskunnallinen vaikuttavuus
LisätiedotVerkostot kehittämistyössä
Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn
LisätiedotTiedosta turvaa - työsuojeluviranomaisen näkökulma. Ylitarkastaja Keijo Päivärinta
Tiedosta turvaa - työsuojeluviranomaisen näkökulma Ylitarkastaja Keijo Päivärinta [Tekijän nimi ja osasto] 28.4.2017 1 Valvomme Tietoa hyödyntäen Työpaikan arkiongelmiin pureutuen Saadaksemme paremmat
LisätiedotServe-ohjelman panostus palvelututkimukseen
Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Jaana Auramo 1.2.2012 Miksi Serve panostaa palvelututkimukseen? Taataan riittävä osaamispohja yritysten kilpailukyvyn kasvattamiseen Tutkimusvolyymin ja laadun
LisätiedotOsaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla
Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka
LisätiedotSosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)
Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos
Lisätiedotarvioinnin kohde
KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen
LisätiedotFuturex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen
Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu
LisätiedotOpinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson
1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen
LisätiedotSosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY
Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta
LisätiedotTUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen
KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja
LisätiedotAluekehittämisen tieteellinen perusta
Aluekehittämisen tieteellinen perusta Perusasetelma Perusasetelma Innovaatiotoiminta Aluekehittäminen Lähtökohta Aluekehittäminen on jonkin aluekokonaisuuden tulevaisuuden toimintaedellytysten parantamista
LisätiedotHenkilöstön näkökulma johtamisjärjestelmän uudistukseen
Henkilöstön näkökulma johtamisjärjestelmän uudistukseen Valtuustoseminaari 13.6.2019 Nina Gros Henkilöstöjohtaja Esityksen sisältö Aineistot 1. Henkilöstökokemus 2. Lähiesimiestyön tila 3. Johdon näkemys
LisätiedotDigitaalisen liiketoiminnan kehittäjä 30 op erikoistumiskoulutus
Osaamistavoitteet Strategiana digitaalinen liiketoiminta tunnistaa oman liiketoimintasi kannalta merkittävät digitaalisaation megatrendit ja toimintaympäristön muutokset. kehittää oman pk-yrityksen liiketoimintastrategiaa
LisätiedotPerhevapaiden epäsuorat kustannukset yrityksille
Perhevapaiden epäsuorat kustannukset yrityksille Mika Maliranta (Etla) Perhevapaiden kustannukset -seminaari, Helsinki, 7.5.2007 Esityksen rakenne Taustaa Kannattavuus ja perhevapaan käyttö Teoriaa Empiirisiä
LisätiedotTärkeimmät mittarit strategisen työympäristöjohtamisen kannalta?
Tärkeimmät mittarit strategisen työympäristöjohtamisen kannalta? Työhyvinvointi ja- tyytyväisyys Johtaminen, avoimuus ja läpinäkyvyys, matala hierarkia, mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön Yhteisöllisyys
LisätiedotIkääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia
Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston
LisätiedotTiedosta turvaa - työsuojeluviranomaisen näkökulma. Ylitarkastaja Jari Toivonen Pohjois-Suomen aluehallintovirasto, työsuojelun vastuualue
Tiedosta turvaa - työsuojeluviranomaisen näkökulma Ylitarkastaja Jari Toivonen Pohjois-Suomen aluehallintovirasto, työsuojelun vastuualue Valvomme Tietoa hyödyntäen Työpaikan arkiongelmiin pureutuen Tervettä
LisätiedotSosiaalialan AMK -verkosto
1 Sosiaalialan AMK -verkosto Sosiaalialan ammattikorkeakouluverkosto 15.4.2010 Esitys sosionomi (AMK) tutkinnon kompetensseista Tämä esitys sisältää a) ehdotuksen sosiaalialan koulutusohjelmassa suoritetun
LisätiedotORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN
LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät
LisätiedotServe Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille
Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Tekesin ohjelma 2006 2013 Serve luotsaa suomalaista palveluosaamista kansainvälisessä kärjessä Palveluliiketoiminnan kehittäminen vahvistaa yritysten
LisätiedotPOLIISIN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA
POLIISIN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA TOIMINTAYMPÄRISTÖN MUUTOSTEKIJÄT Keskeisiä muutostekijöitä poliisin toimintaympäristössä ja niiden vaikutuksia osaamistarpeisiin ovat: niukkenevat toiminnalliset
LisätiedotHyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö
Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei
Lisätiedotvoimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill
Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.
LisätiedotFiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK
Näkökulmia sosiaalisten yritysten kilpailuedusta alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK Lähtökohdat Miten
LisätiedotTUOTTAVUUSTUTKIMUKSEN TILA VUONNA 2011?
1 TUOTTAVUUSTUTKIMUKSEN TILA VUONNA 2011? Antti Lönnqvist Tampereen teknillinen yliopisto 2 3 Haasteita tutkimusalueen tilan kuvailulle Miten määritellään tuottavuus? Tuottavuus = tuotos / panos Tuottavuus
LisätiedotMarkkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén
Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä
LisätiedotDigitaalisen liiketoiminnan kehittäjä erikoistumiskoulutus (30 op) OPINTOJAKSOKUVAUKSET. Kaikille yhteiset opinnot (yhteensä 10 op)
OPINTOJAKSOKUVAUKSET Kaikille yhteiset opinnot (yhteensä 10 op) Strategiana digitaalinen liiketoiminta tunnistaa oman liiketoimintasi kannalta merkittävät digitaalisaation megatrendit ja toimintaympäristön
LisätiedotEK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005
EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.
LisätiedotTYÖYHTEISÖ MUKANA MUUTOKSESSA Kirteko-verkostotapaaminen Helsingissä
TYÖYHTEISÖ MUKANA MUUTOKSESSA Kirteko-verkostotapaaminen Helsingissä 24.11.2015 Avaus ja ajankohtaista Kirkon työelämä 2020 -ohjelmasta 2 21.12.2015 Esityksen / esittäjän nimi TYÖYHTEISÖ MUKANA MUUTOKSESSA
LisätiedotRANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN Työhyvinvointikyselyn tulokset
RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN Työhyvinvointikyselyn tulokset Yhteenveto vuosilta 2011, 201, 2015, 2016 ja 2017 toteutetuista kyselyistä Kunnanhallitus 7.5.2018 Yleistä kyselystä Ranuan työhyvinvointikyselyssä
LisätiedotINNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA
INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten
LisätiedotOSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA
POLIISIN POLIISIN TASA-ARVO- JA YHDENVERTAISUUSSUUNNITELMA OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA 2017 2019 POLIISIN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN STRATEGIA Toimintaympäristön muutostekijät Keskeisiä muutostekijöitä
LisätiedotTyö tukee terveyttä. sivu 1
UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?
LisätiedotInno-Vointi. Miten onnistua julkisen sektorin uudistamisessa? OPUS-hankkeen kick-off. Inno-Vointi
Miten onnistua julkisen sektorin uudistamisessa? OPUS-hankkeen kick-off 1 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointi julkiselle sektorille () 2010-2013 Olennaista on kyky tehdä innovaatioita, uudistamista
Lisätiedothyvä osaaminen
MERKITYS, ARVOT JA ASENTEET FYSIIKKA T2 Oppilas tunnistaa omaa fysiikan osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti. T3 Oppilas ymmärtää fysiikkaan (sähköön
LisätiedotTyömarkkinatutkimus 1/2014 Lehdistöaamiainen, Ravintola Loiste,
Työmarkkinatutkimus 1/2014 Lehdistöaamiainen, Ravintola Loiste, 8.4.2014 Pro on Yksi Suomen suurimmista ammattiliitoista: suurin yksityisen sektorin toimihenkilöliitto ja Toimihenkilökeskusjärjestö STTK:n
LisätiedotVerkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto
LisätiedotInno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012
Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää
LisätiedotTyöntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.
Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.2017 Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti STTK:n toimeksiannosta
LisätiedotInnovation Manager 1 7.1 2.201 3 21.1.201 4
Innovation Manager 1 7.1 2.201 3 21.1.201 4 Ajankohta: Kick-off 1 7.1 2.201 3 klo 1 3 1 6, lähiopetuspäivä 7.1.201 4 klo 9 1 6, loppukoe 21.1.201 4 Paikka: Stella Business Park, Lars Sonckin kaari 1 0
LisätiedotInno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus
Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Tuomo Alasoini tuomo.alasoini(at)tekes.fi Tekesin rooli työelämän tutkimuksessa ja kehittämisessä Suomen innovaatiopolitiikkaa ohjaa nykyään kansalliseen innovaatiostrategiaan
LisätiedotMUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004
MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 5.5.2004 Hannu Soini, Kasope, 2004 Luennon teemat Muuttuva oppimiskäsitys
Lisätiedotwww.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT
www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa
LisätiedotOsaat kehittää oman pk-yrityksen liiketoimintastrategiaa ottaen huomioon Osaamistavoitteet digitalisaation tuomat mahdollisuudet.
OPINTOJAKSOKUVAUKSET Kaikille yhteiset opinnot (yhteensä 10 op) Digitaalisen liiketoiminnan kehittäjä erikoistumiskoulutus (30 op) Opintojakso Strategiana digitaalinen liiketoiminta tunnistaa oman liiketoimintasi
LisätiedotParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen
ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti
LisätiedotTervetuloa! TULOKSISTA TOIMINTAAN. Kohti yhteistä ja innostavaa arkipäivän kehittämistä yhdessä tekemällä
ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS Tervetuloa! TULOKSISTA TOIMINTAAN Kohti yhteistä ja innostavaa arkipäivän kehittämistä yhdessä tekemällä 24.10.2018 Mika Tenhunen Vaikuttavuutta kehittämiseen TIETO ORGANISAATION
LisätiedotDigitaalisen liiketoiminnan kehittäjä 30 op erikoistumiskoulutus
Osaamistavoitteet Strategiana digitaalinen liiketoiminta tunnistaa oman liiketoimintasi kannalta merkittävät digitaalisaation megatrendit ja toimintaympäristön muutokset. kehittää oman pk-yrityksen liiketoimintastrategiaa
LisätiedotSOVELLUSALUEEN KUVAUS
Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000
LisätiedotKampusperustaista osaamisen kehittämistä sote-palveluissa. Nadja Nordling
Kampusperustaista osaamisen kehittämistä sote-palveluissa Nadja Nordling 9.4.2019 1 Kampusperustaista osaamisen kehittämistä sote-palveluissa Kampus sote Tavoite Tukea korkeakoulujen tutkimustiedon ja
LisätiedotLiikkuja polku verkostotapaaminen
Liikkuja polku verkostotapaaminen 29.11.2018 Antti Pelto-Huikko Juha Heikkala Järjestön strateginen johtaminen Vaikuttavuuden arviointi Järjestöjen vaikuttavuus Vaikuttavuusketjut Vaikuttavuusketju on
LisätiedotKeskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa
Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Ateria 13 5.11.2013 Wanha Satama, Helsinki Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia,
LisätiedotOsuva-kysely Timo Sinervo
Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.
LisätiedotKehittämisprojektien tavoitteita 2004-07
Työel elämän n kehittämisohjelma Tykes Ohjelman kesto on 6 vuotta (2004-2009). Vuosittainen budjetti ollut noin 11,5 milj. euroa. Tavoitteena on käynnistää noin 1000 kehittämisprojektia, joihin osallistuu
LisätiedotLape kysely LAPE-HANKKEEN TOIMINTAKULTTUURIN MUUTOS
Lape kysely 1 2018 LAPE-HANKKEEN TOIMINTAKULTTUURIN MUUTOS Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelma kuuluu hallituksen kärkihankkeisiin. Palveluita halutaan kehittää lapsi ja perhelähtöisemmäksi, asiakkaan
LisätiedotTyöelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015
Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö SUOMEN TYÖELÄMÄ EUROOPAN PARAS VUONNA
LisätiedotHaastattelurunko työpaikoille
Kallionpää P, Immonen J, Välimaa N, Herse F, Leskelä R-L. Työkyvyn hallinta, seuranta ja varhainen tuki. Tutkimus sairausvakuutuslain vuoden 2011 muutoksen vaikutuksista työpaikkojen toimintaan. Työpapereita
LisätiedotKULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ
Hämeen Ammattikorkeakoulu KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ Sijoittuminen työelämään Koulutus on tarkoitettu henkilöille jotka toimivat kulttuuri- ja taidetoiminnan asiantuntija - ja
LisätiedotOsa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet
Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja
LisätiedotKunniamaininnat tuottavuusyhteistyöstä 2012
Kunniamaininnat tuottavuusyhteistyöstä 2012 RTK-Palvelu Oy: Kohti hyvää, monikulttuurista työyhteisöä RTK-Palvelu Oy on aktiivisesti kehittänyt työyhteisöään. RTK-Palvelu Oy on valtakunnallinen kiinteistöpalvelualan
Lisätiedot