Uudistuvat työnkuvat

Transkriptio

1 Uudistuvat työnkuvat Käsikirja toimintamallin kehittämiseen versio 1.0 JYVÄSKYLÄN KAUPUNKI Halonen Ulla, projektipäällikkö

2 Uudistuvat työnkuvat Käsikirja toimintamallin kehittämiseen Hankkeen tarkoituksena on kehittää sairaanhoitajien, lähihoitajien ja laitoshuoltajien toimenkuvia vastaamaan heidän saamaansa koulutusta ja osaamista. Samalla tarkastellaan henkilöstön ajankäytön sen jakautumista eri toimintoihin, ja tarkastellaan niiden sujuvuutta. Lisäksi työyhteisö oppii miettimään ja keskustelemaan työstään yhdessä. Tavoitteena on koko työyhteisön kehittäminen arjen sujuvoittamiseksi. 1

3 Esipuhe Uudistuvat työnkuvat (UTK) -hanke on vanhus- ja vammaispalveluiden kehittämisprojekti, jonka tavoitteena on kehittää arjen sujuvuutta ja henkilöstön toimenkuvia. Hankkeen yhtenä tavoitteena on ollut kirjata toimintamalli, jolla työyhteisöä kehitetään tavoitteen suuntaisesti. Tämä käsikirja on tarkoitettu havainnollistamaan ja kuvaamaan prosessia mahdollisimman selkeästi ja yksinkertaisesti keskeiset asiat huomioiden. Työkirja kootaan hankkeen alkuvaiheen 10/ /2012 tulosten perusteella soveltaen. UTK hankkeen pilotissa ovat olleet mukana pitkäaikaishoidon osastot 2 ja 3. Samanaikaisesti toimintaa on kehitetty pitkäaikaishoidon puolella Puuppolassa, vammaispalveluissa sairaanhoitajien toimenkuvien osalta ja kotihoidossa mobiililaitteiden pilotoinnin kautta. Hankkeen on tarkoitus laajentua muihin ympärivuorokautisen hoidon ja asumisen yksiköihin mahdollisuuksien mukaan. Hankkeen alkuvaiheen aikana kehittämismalli pilottiyksiköissä on ollut hyvin intensiivinen ja tiivis. Kehittämistapa ei ole sellaisenaan siirrettävissä laajalle vastuualueelle resurssikysymysten vuoksi. Tämä työkirja pyrkii kuvaamaan prosessin keskeiset asiat, jolla hanketta voidaan laajentaa pilottiosastojen ulkopuolelle. Laajentumisessa vastuuta toiminnan kehittämisestä siirtyy enemmän yksiköiden esimiehille ja henkilöstölle projektipäällikön ja kouluttajien sijasta. Hankkeesta on koostettu paljon erilaista materiaalia. Lisätietoja voi etsiä sekä intrasta 1 ja aatusta 2 että ulkoisilta sivuilta Uudistuvat työnkuvat

4 Sisällys ESIPUHE TOIMINTAMALLIN KEHITTÄMISEN TAUSTA ENNEN TOIMINTAMALLIN MUUTTAMISTA HUOMIOITAVA TOIMINTAMALLIN MUUTTAMISEN PROSESSI LÄHTÖTILANTEEN ANALYYSI TYÖAJANSEURANTA TYÖTYYTYVÄISYYS MUUT MITTARIT KEHITTÄMISEN OSA-ALUEET LEARNING CAFE ELI OPPIMISKAHVILAT KEHITTÄMISEN PERUSTANA OPPIMISKAHVILA PROSESSIN KUVAUS LEARNING CAFE ILTAPÄIVIEN TEEMAT: AUTONOMINEN TYÖVUOROSUUNNITTELU TYÖAIKA-AUTONOMIAN KÄYTTÖÖNOTON KULKU HANKKEEN VÄLIAIKA-ARVIOINNIN TULOKSIA LÄHTEET

5 1 Toimintamallin kehittämisen tausta Yhteiskunnan ikärakenteen muutos aiheuttaa suuret haasteet sosiaali- ja terveyspalveluihin sekä henkilöstön saatavuuteen ja riittävyyteen. Hoitohenkilöstön rekrytointi vaikeutuu entisestään työikäisten määrän vähentyessä suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtymisen myötä. (Peiponen 2009, 311.) Suomessa ja ulkomailla käytetään vielä hyvin paljon omia hoitotyön henkilöstövoimavaroja. Näin ollen hoitotyöntekijöiden työpanos on pois välittömästä hoitotyöstä. Yhtenä näkökulmana tämän kokonaisuuden tarkasteluun voidaan pitää työtehtävien määrittelyä. Työtehtävien uudelleen määrittelyllä ja palveluiden järkeistämisellä on mahdollista vapauttaa nykyisistä hoitotyön resursseista jopa % hoitotyöhön (Eskelinen, 2006, 2). Vähäinen tukipalveluhenkilöstön määrä on koettu hoitajien ammatillista itsetuntoa heikentävänä asiana (Pusa 2007, 32). Henkilöstövoimavarojen onnistuneella jakautumisella on mahdollisuus vaikuttaa myös työhyvinvointiin työn mielekkyyden lisääntyessä. Lisäksi oikein mitoitettu, riittävä ja asiansa osaava henkilöstö voi savuttaa sekä yhteiskunnallista että taloudellista vaikuttavuutta. (Vuorensyrjä ym. 2006, ) Ammattitaitoisen ja riittävän henkilöstön saatavuuden turvaamiseksi tulee kehittää henkilöstörakenteiden ohella sekä työoloja ja -ehtoja. Osaavan ja motivoituneen työvoiman saatavuuden turvaaminen ja työssäolevien osaamisen ylläpitäminen on koulutuksen, työelämän ja johtamisen yhteinen haaste. (Räsänen 2007, 58.) Omaan työhön vaikuttaminen ja työyhteisön ilmapiiri ovat myös tärkeitä työviihtyvyyttä edistäviä asioita. Uudistuvat työnkuvat- hankkeessa on yhdistetty näitä asioita mielekkäällä tavalla. Henkilöstölähtöinen ja työnohjauksellinen menetelmä sitouttaa ja motivoi työntekijöitä. Työn organisoinnin ohella samalla kehitetään työyhteisöä ja sen kykyä keskustella yhdessä työhönsä liittyvistä asioista. Uudistuvat työnkuvat

6 1.1 Ennen toimintamallin muuttamista huomioitava Henkilöstörakenteeseen 4 ja toimintamalliin vaikuttavat asiat esimerkiksi: olemassa oleva henkilöstörakenne nykyinen toimintamalli (myös tukipalveluissa) asukasrakenne henkilöstön työrajoitteet, asenteet ja ikärakenne henkilöstön osaaminen ja kokemus yksikön tilat Useista muuttuvista osista 5 johtuen henkilöstörakenteet ja toimintamallit eivät ole suoraan siirrettävissä yksiköstä toiseen. Toimintamallin muuttaminen edellyttää aina kehittämistyötä, jolla uusi toimintamalli suunnitellaan ja hyväksytään kunkin yksikön reunaehtojen mukaan. Hyvä valmistelu ja suunnittelu henkilöstön osallisuus ja kuuleminen varmistavat sitoutumisen ja mahdollistavat toiminnan muutoksen. Onnistuneen kehittämisprosessin aikana koko henkilöstölle tulisi muodostua yhteinen näkemys siitä, miten toimintamalli juuri tässä yksikössä tulee muuttumaan ja toimimaan. Ennen kaikkea henkilöstön tulee tietää, miksi muutosta lähdetään tekemään. Toimintamallin muuttamisessa on kyse muutosprosessista, johon kuuluu muutokseen liittyviä haasteita ja yllätyksiä. Kyse on toimintakulttuurin muutoksesta, ja se vaatii aina aikaa ja harjoittelua. Prosessi mahdollistaa ja perustuu työntekijöiden osallistumiseen toiminnan pohtimiseen. Prosessi itse asiassa edellyttää esimiehen lisäksi kaikkien työntekijöiden ja eri ammattiryhmien osallistumista ja vastuunottoa. 5 4 Voutilaisen mukaan pitkäaikaishoidossa on näyttöä siitä, että pieni henkilöstömäärä ja sairaanhoitajien vähäinen osuus siinä ovat yhteydessä heikkoon hoidon laatuun (Voutilainen ym. 2005). 5 Yhdysvaltalainen sairaanhoitajajärjestö ANA on jo vuonna 1999 nähnyt henkilöstömitoituksen laajempana kuin yhtenä mitoituslukuna. (ANA 2005 Utilization Guide for the ANA Principles for Nurse Staffing.

7 Pitkäaikaishoidon henkilöstörakenne: Pitkäaikaishoidossa on hankkeen alkuvaiheen selvittelyissä todettu sopivaksi henkilöstörakenteeksi seuraavaa: - sairaanhoitajia 0,1 - muu hoitohenkilöstö 0,5 - tukipalveluhenkilöstö 0,1 (jolloin tukipalveluihin kuuluisi myös ateriahuolto) Toimintamallin kehittäminen edellyttää toimivaa koulutus- ja kokouskäytäntöjä, muistioiden kirjoittamista ja asioiden työstämistä myös työn ohessa. Aktiiviseen kehittämiseen on syytä varata aikaa useampia kuukausia. Muutos (riippuen tehtävistä muutoksien laajuudesta) edellyttää useiden kuukausien ja jopa yli vuoden mittaista aktiivista kehittämisprosessia. Uudistuvat työnkuvat

8 1.2 Toimintamallin muuttamisen prosessi Prosessi voidaan jakaa päävaiheisiin, jotka ovat 1) lähtötilanteen analyysi, 2) innovointi, koulutus ja muutoksista sopiminen ja 3) toimintamallin käyttöönotto ja arviointi. Muutoksen esittely ja tavoitteet Lähtötilanteen analyysi Uuden toimintamallin luominen Uusi toimintamalli käyttöön Toimintamallin arviointi ja levittäminen Nykytilan tunnistaminen Tavoitteiden asettaminen ja projektin aikatauluttaminen Yhteinen päätös Työajanseurannat Lähtötilanteen mittarit Aikataulutus Innovointiiltapäivät Henkilöstökoulutus Uuden toimintamallin suunnittelu Suunnitellut muutokset kokeiluun Muutoksen tukeminen Työajanseurannat Uuden toimintamallin arviointi Alkutilan analyysi Innovointi, koulutus ja muutoksista sopiminen ja kokeilu Toimintamallin arviointi Ajankäyttö kehittämisprosessi vie kokonaisuudessaan useita kuukausia tai jopa vuosia, jos tehtävät muutokset ovat suuria aikataulut suunnitellaan mahdollisimman tarkasti etukäteen osasto/työpalavereita käytetään tarvittaessa muutoksen työstämiseen ja tehdään tarvittaessa päätökset muutoksista kehittämis- ja kouluttamisiltapäivät iltapäivisin (2-)3 tuntia kolmivuorotyössä työntekijöiden osallistumisen mahdollistamiseksi saman sisältöisiä iltapäiviä pidetään mahdollisuuksien mukaan 3. iltapäiviä voidaan järjestää korkeintaan 1 teema/ kk, mieluummin harvemmin. kehittämisiltapäivien ajankohdaksi sopii ajankohta iltapäivällä vuorojen vaihtuessa, jolloin sekä aamu- että iltavuorolaisia voi osallistua ryhmiin 7

9 2 Lähtötilanteen analyysi 2.1 Työajanseuranta Työajanseurannan tarkoituksena on selvittää henkilöstövoimavarojen käyttöä työaikamittauksen avulla. Työajanseuranta toteutetaan toimintolaskentamenetelmällä, joka on todettu hyväksi menetelmäksi selvittäessä henkilöstövoimavarojen käyttöä hoitotyön eri toimintoihin. Työajanseurannasta käytetään Sari Nurmisen ja Miia Pappisen (2011) opinnäytetyössään Sairaanhoitajan työnkuva Jyväskylän kaupungin pitkäaikaishoidossa ja vammaispalveluissa kehittelemää lomaketta, jota on edelleen kehitetty eteenpäin. Työajanseuranta perustuu itseraportointiin, jolloin työntekijät täyttävät itse toimintokaavaketta (liitteenä) 15 minuutin jaksoissa viiden työvuoron aikana kahden viikon seuranta-aikana. Seurannan avulla saatiin selvitys henkilöstön työajan jakautumisesta erilaisiin toimintoihin. Työ voidaan määritellä koostuvan asiakkaisiin suoraan kohdistuvasta hoivasta eli välittömästä hoivasta ja välillisestä hoitotyöstä, johon kuuluvat hoitoon liittyvät toimenpiteet, joita ei suoriteta asukkaan välittömässä läheisyydessä. Näiden lisäksi osastoilla suoritettavia tehtäviä ovat niin sanotut osastokohtaiset toiminnot, jotka liittyvät toiminnan ylläpitämiseen kuten siivoukseen ja ateriahuoltoon. Näiden lisäksi tarkastellaan henkilökohtaista aikaa ja muuta aikaa, joka ei sovi muihin toimintoluokkiin. Tulokset syötetään esimerkiksi exel-ohjelmaan, jolla saadaan laskettua kunkin ammattiryhmän jäsenen käyttämä aika kuhunkin toimintoluokkaan yhden työvuoron aikana keskimäärin. Uudistuvat työnkuvat

10 Keskeisin merkitys työajanseurannan tuloksilla on sen toimiminen keskustelun pohjana ja toiminnan muutoksen herättelynä. Kunkin yksikön kehittämistarpeet nousevat tuloksia analysoidessa ja yksiköiden tuloksia toisiinsa vertailemalla. Taulukko1: Yhteenveto pilottiosastojen tuloksista % käytetystä työajasta/ työvuoro Toimintoalue Os2 Os3 Perus- ja lähihoitaja Os2 Perus- ja lähihoitaja Os3 Laitos- huoltaja Os2 Sairaanhoitaja Sairaanhoitaja Laitoshuoltaja Os3 Välitön hoitotyö 53,6 65,8 54,6 69,4 2,8 21,9 Välillinen hoitotyö 18,0 18,6 15,9 12,2 0,2 0,0 Osastokohtainen työ 18,8 5,8 20,6 9,3 86,5 71,3 Henk. koht. aika 9,5 8,4 8,7 8,7 10,2 6,6 9

11 Pilottiyksiköt: Työaikamittaukseen osallistui koko pilottiosastojen henkilökunta esimiehiä lukuun ottamatta. Työajanseuranta toteutettiin eli kahden viikon ajan. Työajanseuranta koski kaikkia kyseisenä ajankohtana työvuorossa olleita työntekijöitä. Tavoitteena oli, että jokainen työntekijä täyttää viiden peräkkäisen työpäivän ajalta lomakkeen. Lomakkeita kertyi yhteensä 242 kappaletta, joista vain 6 jouduttiin hylkäämään puutteellisten tietojen vuoksi. Työajanseurannan keskeiset tavoitteet: hoitohenkilöstön ajasta noin 70 % kuluu välittömään hoitotyöhön. o tarkastelussa esim. omaisyhteistyö ja lääkehoito välillinen hoitotyö kirkastetaan o esim. raportoinnin tarkoitus ja tavat o kirjaamisen periaatteet osastokohtaista työtä mahdollisimman vähän hoitajilla o työnjaon kirkastaminen o työn organisointi 2.2 Työtyytyväisyys Työtyytyväisyys liittyy käsitteenä läheisesti työhyvinvointiin. Henkilöstön hyvinvointi vaikuttaa henkilöstön saatavuuteen ja pysyvyyteen (Lehtoranta & Holma 2007, 47). Työtyytyväisyyttä voidaan kuvata työntekijän arviona työstään ja sen olosuhteista. Tällöin työtyytyväisyys on kooste niistä tunteista ja tuntemuksista, joita työntekijällä on työtään kohtaan. Työtyytyväisyys on aina työntekijän subjektiivinen eli henkilökohtainen kokemus työstään (esim. Laukkanen 2010, 8). Uudistuvat työnkuvat

12 Hankkeessa on hyödynnetty Itä-Suomen yliopiston hoitotieteen laitoksen ja Kuopion yliopistollisen sairaalan Vetovoimainen ja turvallinen sairaala -hankkeessa kehiteltyä hoitohenkilöstön työtyytyväisyyttä kuvaavaa mittaria. Vastaavaa mittaria on hyödynnetty Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä käynnissä olevassa HERA-hankkeessa, jossa mittariin lisättiin työnorganisointiin ja asiakaslähtöisyyteen liittyviä kysymyksiä. UTK- hankkeessa on saatu molemmilta tahoilta lupa hyödyntää samaa mittaria työtyytyväisyyden mittaamiseksi. Mittari muodostuu taustamuuttujien lisäksi 40 yksittäisestä työtyytyväisyyttä kuvaavasta Likert-asteikollisesta (1 5) muuttujasta. Taustamuuttujina ovat vastaajan sukupuoli, ikä, yksikkö, ammatti, työkokemus hoitoalalla, työsuhteen muoto. Arvioitavat asiat ovat työn mielekkyys, oma hyvinvointi, omat vaikutusmahdollisuudet, työyhteisön toimivuus, työn kuormittavuuden hallinta, organisaatiotekijät, työn organisointi ja asiakaslähtöisyys. Lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan yksikkönsä toiminnan laatua ja eri ammattiryhmien toimintaa kouluarvosanoilla Likert-asteikon keskimmäinen vastausvaihtoehto oli en osaa sanoa. On mahdollista, että vastaajat ovat käyttäneet kyseistä vaihtoehtoa joko neutraalina kannanottona tai silloin, kun ei ole tiedetty, miten asia on. Pilottiyksiköt: Pilottiosastoilla työskentelee yhteensä 62 työntekijää. Mittari on tehty hoitohenkilöstölle, mutta päätimme kyselyn avaamisen jälkeen esimiesten kanssa, että kyselyyn voi vastata koko henkilöstö. Lomakkeessa oli ammattiryhmä muu, jonka oli valinnut 9 vastaajaa. Kyselyyn vastasi kaikkiaan 48 työntekijää. Joten vastausprosenttia (n. 78 %) voi pitää hyvänä. 11

13 Kyselyn toteuttaminen ei vaadi yksikössä suurta panosta. Sähköisen kyselyyn vastaamiseen vaaditaan tietokone ja pieni rauhallinen hetki. Vastaamiseen kuluu aikaa 3-15 min/ työntekijä. Keskimäärin vastausaika on alle 10 minuuttia. Vaihtoehtoisesti hankkeen laajentumisvaiheessa voidaan hyödyntää myös koko kaupungin tasolla tehtyä työhyvinvointi- mittarin tuloksia, joka on tehty syksyllä Mittari ei ole niin kuvaava, mutta resurssien säästämiseksi sen käyttöä voidaan pohtia. Lisäksi tarpeen mukaan arvioidaan työyhteisötaitoja kuvaavan mittarin hyödyntämistä työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Kuva 1: Pilottiyksiköiden keskeiset työhyvinvoinnin tulokset Uudistuvat työnkuvat

14 2.3 Muut mittarit Hankesuunnitelmassa seurattaviksi asioiksi valittiin työajanseurannan ja osaamiskartoitusten lisäksi mittareita, joiden tuloksia verrataan lähtötilanteessa ja lopputilanteessa. Osaamiskartoituksista on päätetty luopua, koska niistä saadut tulokset eivät ole toimintamallin kehittämisen kannalta relevantteja tai sellaisia, johon hankkeen tavoitteet suoraan vaikuttaisivat. Jatkossa tulisi suosia tiettyyn osaamisalueeseen kohdentuvia kartoituksia, joiden pohjalta voidaan suunnitella räätälöityjä koulutuksia, kuten lääkehoidon osaamisen kehittämisen osalta on tehty. Pilottiyksiköiden osalta seurataan sairauslomia, koulutuspäiviä, työtapaturmia, asukastapaturmia, lääkepoikkeamia, sijais- ja opiskelijapalautteita, RAVA keskiarvoja, kehityskeskusteluiden toteutumista, irtisanoutuneitten määrää. 2.4 Kehittämisen osa-alueet Alkutilanteen analyysi eli työajanseuranta, työhyvinvointi ja työyhteisötaito -mittarit luovat pohjan kolmelle kehitettävälle osa-alueelle, joiden pohjalle LearningCafeiltapäivien teemat pohjautuvat. Mittarit Työajanseuranta Työhyvinvointi, työyhteisötaidot Kehittämisen osa-alueet Työn osaaminen Organisointitaidot Työyhteisötaidot Autonominen työvuorosuunnittelu 13

15 3 Learning Cafe eli oppimiskahvilat kehittämisen perustana Learning Cafe on työskentelymenetelmä, jossa tavoitteena on oppia yhdessä. Perusajatuksena on, että työskentely tapahtuu keskustellen siten, että jokainen osallistuja voi tuoda esiin omat ajatuksensa. Kahvilassa jaetaan kokemuksia ja ideoita, luodaan uutta mallia ja kyseenalaistetaan itsestäänselvyyksiä rakentavassa hengessä. Oppimiskahvila-menetelmä on prosessina yksinkertainen ja siinä keskitytään joidenkin teemojen tai kysymysten ratkaisuun ryhmässä. Keskustelu on tärkeätä menetelmässä, omien näkemysten selittäminen ja yhteisen ymmärryksen löytäminen. Menetelmä opettaa yhteisten ratkaisujen tekemistä. Toisten selityksiä voi kommentoida ja kyseenalaistaa, mutta tärkeää on ryhmän yhteisen mielipiteen löytäminen. Kahvila on paikka ajatusten vaihdolle ja kollektiivisen osaamisen esiin tuomiselle työmenetelmien ja työyhteisön kehittämiselle yhteisen ymmärryksen synnyttämiselle ratkaisujen etsimiselle hankaliin kysymyksiin Pilotointien aikana oppimiskahvilat ovat saaneet erittäin myönteisen vastaanoton. Väliarvioinnissa pilottiosastojen henkilöstö antoi palautetta, että menetelmän toivotaan jatkuvan ja vietävän muihinkin yksiköihin. Pilottiyksiköt: Oppimiskahviloissa energia on suunnattu ongelmien tunnistamisen jälkeen ratkaisujen etsimiseen. Kun etsitään ongelmien sijaan ratkaisuja, vähenee myös syiden ja syyllisten etsimisen tarve, ja oma vastuu ratkaisun keksimiseen löytyy. Uudistuvat työnkuvat

16 3.1 Oppimiskahvila prosessin kuvaus Alla on kuvattu oppimiskahvila menetelmä yleisellä tasolla. Pilotoinnin aikana mallia on sovellettu eri tavoin. Menetelmää voidaan toteuttaa ilman yhteistä kuunteluosuutta, mutta pilotoinnin aikana keskustelu on pohjautunut aina teoriaan tai alustukseen aiheesta. Teorian tai alustuksen osuus on vaihdellut iltapäivissä muutamista minuuteista 45 minuuttiin. Osallistujat jakautuvat kahvilapöytiin/ parikeskusteluun (2-5 henkilöä / ryhmä). Jokaisessa ryhmässä on aiheeseen liittyvä keskusteluteema. Iltapäivän aiheesta ja käytettävästä ajasta riippuen teema voi olla sama tai eri. Jos aihe on erilainen, osallistujat kiertävät eri kahvilapöydissä osallistumassa teeman keskusteluun. Osallistujat valitsevat sihteerin ryhmästään. Osallistujat keskustelevat teemasta ja kirjaavat ne ylös sihteerin johdolla joko tyhjälle paperille tai fläppitaululle tai vaihtoehtoiti ih liitt ää t ö ii Iltapäivän päätteeksi tulokset vedetään yhteen ainakin keskeisempien asioiden osalta, ja niitä on mahdollista ryhmän jäsenten lisäksi myös muiden kommentoida. Tuloksena saatua materiaalia jatkotyöstetään seuraavilla kerroilla tai toimitetaan työyksikköön tiedoksi tai tarvittessa myös työpalavereihin käsiteltäväksi. Osallistujat: Iltapäiviin osallistuu useammalta osastolta kaikkien ammattiryhmien edustajia. Samansisältöisiä iltapäiviä pidetään 2-3. Maksimi osallistujamäärä ryhmissä on henkilöä. Lisäksi voidaan kokoontua esim. kerran oman ammattiryhmän kesken. 15

17 Miksi Learning Cafe: perustuu osallistavaan menetelmään vaikutusmahdollisuuksien kasvu ryhmissä käytävät keskustelut edistävät yhteistyökykyä, sosiaalisia vuorovaikutus- ja kommunikointitaitoja lisää yhteishenkeä työn ajattelu lisääntyy ajattelutaito kehittyy, kun omia ajatuksia voi peilata muiden ajatuksiin. vastuunotto työstä lisääntyy, kun kritisoinnin sijasta yritetään ratkaista asioita työssä jaksamisen lisääntyminen oman osaamisen ja tietämyksen esiin tuominen ja jakaminen 3.2 Learning Cafe iltapäivien teemat: Kehittämisen osa-alueet Työn osaaminen Organisointitaidot Työyhteisötaidot Teema: (esimerkiksi) Kirjaaminen, raportointi, omaisyhteistyö, ohjaustaidot Työajanseurannan tulokset: työnjako, oma aika, työn organisointi Työhyvinvointikyselyn tulokset: työntekijätaidot, työyhteisötaidot, työelämän pelisäännöt Kukin yksikkö valitsee mittareiden analysoinnin pohjalta kustakin kehittämisen osaalueelta yhden teeman kehittäväksi kohteekseen. Näistä luodaan tarvittaessa yhteiset toimintaohjeet / pelisäännöt yksikköön. Lähtötilanteen analyy- Toiminnan muutos/ pelisääntöjen laatiminen Arviointi LearningCafe - iltapävät Uudistuvat työnkuvat

18 Pilottiyksiköiden teemoja: - työhyvinvoinnin tulokset, työajanseurannan tulokset, työn organisointi (kuka tekee mitäkin), raportointi, roolit ammattiryhmittäin, ja pilottiyksiköiden tuloksia: - tiimijako uusiksi, puoli U-vuoron käyttöönoton vahvistaminen, työnsiirrot hoitajilta laitoshuoltajille, toiminnan muutos esim. pyykkihuollon selkiyttäminen, raportoinnin tiivistäminen, työstä puhumisen lisääntyminen, työyhteisön yhteishengen lisääntyminen, osallisuuden kokemus, 4. Autonominen työvuorosuunnittelu Toimintamallin löytyessä ja työyhteisön kehittyessä on hyvä siirtyä kohti autonomista työvuorosuunnittelua. Se on yhteisöllistä työvuorosuunnittelua, jossa jokainen työntekijä suunnittelee omat työvuoronsa yhteistyössä muiden työntekijöiden kanssa. Työvuorot suunnitellaan yhteisesti sovittujen pelisääntöjen ja olemassa olevien reunaehtojen puitteissa. Työaika-autonomian reunaehtoja ovat yksikön toiminta, KVTES ja työaikalaki ja mahdollisesti paikalliset sopimukset. Autonomisen työvuorosuunnittelun käyttöönotto on luonteva jatkumo hankkeessa, koska sen onnistunut käyttöönotto edellyttää asioita 6, joita on jo yhdessä opeteltu: työkulttuurin muuttaminen niin, että kaikki uskaltavat puhua yleinen keskustelu aktivoidaan kaikkia esimies tukee työntekijöitä pelisääntöjen laatiminen ymmärrys yksikön toiminnasta perustehtävän selkiytyminen 17 6 Lähde: Koivumäki Minna 2006 (Työaika-autonomian käyttöönoton Työkirja)

19 4.1 Työaika-autonomian käyttöönoton kulku Käyttöönoton kuviossa on selvitetty prosessin kolme keskeistä vaihetta, jotka ovat 1) alkutila-analyysi, 2) käyttöönottovaihe ja 3) kehittäminen ja arviointi. Käyttöönotto alkaa tutustumisesta työaika-autonomiaan ja sen perusteisiin. Prosessi jatkuu siihen asti, kunnes siitä on tullut osa yksikön vakiintunutta toimintaa. Alkuvaiheessa käydään läpi omat henkilökohtaiset tarpeet ja yksikön tarpeet työvuorosuunnittelussa. Samalla varmistetaan, että kaikki saavat tiedon työvuorosuunnittelun perusteista. Näiden pohjalta laaditaan yhteiset pelisäännöt, joita kaikkien tulee noudattaa vuoroja suunniteltaessa. Perusteiden jälkeen lähdetään suunnittelemaan ensimmäistä työvuorolistaa. Pelisäännöt arvioidaan ja tarkennetaan tarvittaessa listoja suunniteltaessa. Kuvio 2: Työaika-autonomian käyttöönoton kulku. (Lähde: Koivumäki 2006, 5) Työaika-autonomian käyttöönotto on toimintatavan muutos, joka vaatii sitkeyttä ja perehtymistä asiaan. Autonomiaan kuuluva neuvottelu vie myös oman aikansa, mutta kokemusten perusteella se on vaivan arvoista. Uudistuvat työnkuvat

20 5. Hankkeen väliaika-arvioinnin tuloksia o Mittareiden kehittäminen työajanseuranta työtyytyväisyys työyhteisötaidot o Opinnäytteet ja oppilaitosyhteistyö opinnäytteiden hyödyntäminen koulutuksen käynnistäminen omaehtoiseen opiskeluun innostaminen o LearningCafe menetelmä oman työn kehittäminen työyhteisön kehittäminen keskustelun mahdollisuus työnohjauksen näkökulma o Työn organisointi pyykkihuolto jätehuolto tiskit raportoinnin ja kirjaamisen tiivistäminen yhteistyön kehittyminen ammattiryhmien välillä sairaanhoitajan vastuuvuoro o Tiimityön kehittäminen tiimijako/ tiimien vähentäminen o Työnkuvien näkymät tällä hetkellä (sairaanhoitajat, lähihoitajat) toimenkuvien kirjaaminen sairaanhoitajan toimenkuvan keskustelun virittäminen vastuualueella o Näkyvyys esitys asumispalvelumessuilla, sairaanhoitajapäivillä rekrytoinnin nettisivujen luominen o Autonominen työvuorosuunnittelu prosessin pilotointi käyttöönotto 19

21 Lähteet Koivumäki M 2006: Työaika-autonomian käyttöönoton Työkirja. HYKS, sairaanhoitoalue. Peiponen, A Johtaminen vetovoimainen gerontologinen hoitotyö. Teoksessa Gerontologinen hoitotyö. Toim. Voutilainen, P. & Tiikkainen, P. Helsinki: WSOYpro, Räsänen, R Henkilöstöstrategian kehittäminen Jyväskylän seudulla. Teoksessa Ikäihmisten laitoshoidon laadun kehittämishanke. Toim. H. Lehtoranta, M-L. Luoma & S. Muurinen. Helsinki: Stakes, Voutilainen P., Isola A, Backman K. 2005: Laadulla on tekijänsä Katsaus ikääntyneiden parissa toimivan henkilöstön määrään ja rakenteeseen. Hoitotiede (17) 3/ Vuorensyrjä, M., Borgman, M., Kemppainen T., Mäntysaari M & Pohjola Anneli (2006). Sosiaalialan osaamis-, työvoima- ja koulutustarpeiden ennakointihanke (SOTENNA): loppuraportti. Jyväskylän yliopiston sosiaalityön julkaisusarja 4. Jyväskylä. Tampereen yliopistopaino. Uudistuvat työnkuvat