TEM raportteja 14/2012

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "TEM raportteja 14/2012"

Transkriptio

1 TEM raportteja 14/2012 Suomen työelämä vuonna 2030 Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä Tuomo Alasoini, Anu Järvensivu, Jorma Mäkitalo Työllisyys- ja yrittäjyysosasto Julkaisuaika

2 1 Tuomo Alasoini, Tekes Anu Järvensivu, Tampereen yliopisto Jorma Mäkitalo, Työterveyslaitos Suomen työelämä vuonna 2030 Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä? Tiivistelmä Suomen työelämä on parhaillaan murrosvaiheessa. Murrosta tuottavat toisiinsa kietoutuneina voimina teknologioiden huomattava kehittyminen, talouden globalisaation nopea eteneminen, ympäristökysymysten aktualisoituminen, väestön ikääntyminen sekä yhteisöllisissä suhteissa ja arvoissa tapahtumassa olevat muutokset. Keskeisenä muutosta vuoteen 2030 ohjaavana pohjavirtana on teknis-taloudellinen muutos, joka perustuu erityisesti tieto- ja viestintäteknologioiden nopeaan kehitykseen. Teknis-taloudellinen muutos tuottaa osaltaan myös muutosta tuotannollisessa ja organisaatioajattelussa. Yhteiskunnan instituutiot sopeutuvat vähitellen tähän muutokseen ns. luovan tuhon, oppimisen ja erilaisten innovatiivisten ratkaisujen kautta. Proaktiivisilla työelämän kehittämistoimilla voidaan yhteiskuntapolitiikassa tukea sellaisten uudenlaisten ratkaisujen kokeilua ja kehittämistä, joilla on mahdollista edistää muutoksen yhteydessä tuottavuutta, työllisyyttä, työelämän laatua ja työhyvinvointia. Proaktiivinen ote työelämän kehittämisessä edellyttää osaamista, näkemyksellisyyttä sekä yhteiskunnan instituutioilta kykyä ja rohkeutta toteuttaa muutoksia ja uudistua niiden mukaisesti. Suomella on kaikki syy ja edellytykset onnistua tässä. Maalaamme kuvaa Suomen työelämästä vuonna 2030 kuuden teeman kautta. Teemoja ovat ihmisten johtaminen, työn organisointi, työnteon tavat, työelämän pelisäännöt ja sosiaaliset suhteet, työympäristö, työterveys ja työkyky sekä työn vaatimat osaamiset ja valmiudet. Keskitymme kunkin teeman osalta enemmän muutamaan nousussa olevaan ja korostuvaan piirteeseen, kuin siihen, mitkä meille jo pitkältä ajalta tutut työelämän piirteet ovat vielä tulevaisuudessakin olemassa. Esitetty kuva tulevaisuuden työelämästä perustuu näkemykseen, jonka mukaan Suomi on yksi teknis-taloudellisen muutoksen eturintamassa kulkevia maita, jossa yhteiskunnan instituutiot, ml. työorganisaatiot, pystyvät aktiivisesti uudistumalla sopeutumaan muuttuvaan ympäristöön ja jossain määrin myös vaikuttamaan siinä tapahtuviin muutoksiin. Muutokseen sisältyy samanaikaisesti työelämän laadun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta myös monia suuria haasteita ja suoranaisia uhkakuvia, joihin työelämän proaktiivisella kehittämisellä on mahdollista vastata. Proaktiivisen otteen vahvistaminen edellyttää, että työelämän strateginen kehittäminen on jatkuva prosessi ja että siihen osallistuu työelämän ilmiöiden moninaistuessa entistä laajempi joukko erilaisia toimijoita yhteiskunnassa. Uudenlaiset, innovatiiviset ratkaisut ovat myös jatkossa entistä useammin moniorganisatorisia ja ne edellyttävät samojen teemojen parissa

3 2 työskentelevien työorganisaatioiden, koulutuslaitosten, tutkimuslaitosten ym. toimijoiden keskinäistä yhteistyötä ja yhteiskehittelyä erilaisilla kytkeytymis- ja innovaatioalustoilla. Tällaiset alustat tarvitsevat tyypillisesti koordinointia ja resursointia. Keinoja tukea proaktiivista otetta työelämän kehittämisessä ovat myös mm. herkkä ja ketterä työelämän tulevaisuuden ilmiöihin kohdistuva tutkimus, ihmisten työelämävalmiuksien ja tulevaisuuden työelämässä tarvittavan osaamisen ja oppimisen monipuolinen ja joustavasti työuran eri vaiheissa tapahtuva tukeminen, ihmisten työhön osallistumisen mahdollisuuksien parantaminen erilaisille ihmisille tarjottavien yksilöllisempien diilien avulla, moninaisen tasa-arvon edistäminen työelämässä sekä sosiaalista ja ekologista kestävyyttä korostavien moniarvoisten tarkastelutapojen kehittäminen. 1 Tarkoitus, lähtöoletukset ja sisältö Esitämme näkemyksen siitä, miten ja miksi Suomen työelämä on vuonna 2030 toisennäköinen kuin vuonna Näkemyksen mukaan työelämä on parhaillaan selvässä murrosvaiheessa, ei vain vähittäisen muutoksen vaiheessa. Murrosta tuottavat toisiinsa kietoutuneina voimina teknologioiden huomattava kehittyminen, talouden globalisaation nopea eteneminen, ympäristökysymysten aktualisoituminen, väestön ikääntyminen sekä yhteisöllisissä suhteissa ja arvoissa tapahtumassa olevat muutokset. Keskeisenä muutosta ohjaavana pohjavirtana on teknis-taloudellinen muutos, joka perustuu erityisesti tieto- ja viestintäteknologioiden (ICT) nopeaan kehitykseen ja aiheuttaa muutosta myös tuotannollisessa ja organisaatioajattelussa. Yhteiskunnan instituutiot sopeutuvat vähitellen teknis-taloudelliseen muutokseen ns. luovan tuhon, oppimisen ja erilaisten innovatiivisten ratkaisujen kautta. Luvussa 2 käsittelemme tätä muutosta ja siihen Suomen kannalta sisältyviä strategisia toimintavaihtoehtoja. Luvussa 3 maalaamme tähän muutoksen peilaten kuvaa Suomen työelämän muuttuneista piirteistä vuonna Työelämää kuvataan kuuden teeman kautta. Teemoja ovat ihmisten johtaminen, työn organisointi, työnteon tavat, työelämän pelisäännöt ja sosiaaliset suhteet, työympäristö, työterveys ja työkyky sekä työn vaatimat osaamiset ja valmiudet. Keskitymme enemmän nouseviin piirteisiin, kuin siihen, mitä jo hyvin tutusta nykyajasta säilyy ja jää jäljelle. Kuvamme vuodesta 2030 ei ole suinkaan eheä, vaan sumea, ristiriitainen ja jännitteinen. Vaikka meillä olisikin näkemyksiä työelämän muutoksen yleisistä linjoista, on vaikeaa jopa mahdotonta ennakoida, kuinka nopeasti eri muutokset realisoituvat, kuinka merkittäviä niistä tulee vuoteen 2030 mennessä ja millainen muutostrendien keskinäinen painotus tulee olemaan. Emme voi varmuudella tietää tulevaisuudesta samalla lailla kuin menneisyydestä tai nykyisyydestä. Tässä kirjoituksessa esittämiemme muutosten realisoitumiseen vaikuttavat myös olennaisella tavalla ne toimenpiteet, joihin esimerkiksi työelämästrategian pohjalta ryhdytään. Tulevaisuuskuva on vääjäämättä ajan myötä muuttuva. Luvussa 4 esitämme politiikkajohtopäätöksiä.

4 3 2 Muutosvoimat ja strategiavaihtoehdot Kuvaamme luvussa ensin (2.1) meneillään olevaa teknis-taloudellista muutosta ja siihen liittyvää työelämän murrosta. Seuraavaksi (2.2) erotamme kaksi strategista toimintavaihtoehtoa suhteessa murrokseen. Kutsumme näitä reaktiiviseksi ja proaktiiviseksi. Luvun lopussa (2.3) tarkastelemme vielä Suomen kansallisiin valintoihin vaikuttavia tekijöitä. 2.1 Teknis-taloudellinen muutos ja työelämän murros Suomen työelämä ja työpaikat elävät 2010-luvulla keskellä suurta rakenteellista ja sisällöllistä murrosta. Sen ytimenä ovat kaksi toisiinsa kytkeytyvää kehityskulkua: massatuotantoon perustuvan kasvun edellytysten hidas hiipuminen ja uusien, tieto- ja viestintäteknologioiden (ICT) hyödyntämiseen perustuvien tuotantomallien kokeileva käyttöönotto (kuva 1). kasvu Massatuotanto Uudet tuotantomallit Kuva 1. Siirtyminen massatuotannosta uusiin tuotantomalleihin (mukailtu Freeman & Louçã 2001; Perez 2004). Suomen työelämän rakenteet ja työpaikkojen toimintatavat perustuvat edelleen laajasti massatuotantoajatteluun. Sen ytimenä on ollut halpaa energiaa, raaka-aineita ja työvoimaa peruselementtinään hyödyntävä tuotannon ja palveluiden keskittäminen ja standardointi sekä näistä johdetut johtamisen, työnjaon, asiakkuuden ja palkkatyösuhteen mallit. Massatuotantoon perustuvilla tuotanto- ja organisaatiomalleilla on nimensä mukaisesti tyydytetty massojen tarpeita edullisilla yleistuotteilla ja -palveluilla. Monet näistä tuotteista, palveluista ja malleista ovat kuitenkin tulossa pitkän tiensä päähän. Muutos on näkynyt koko maailmantaloudessa jo 1980-luvulta käynnistyneenä kasvun hidastumisena. Tutkijat ovat kuvanneet tätä kehitystä neljännen teknis-taloudellisen aallon tai aikakauden myöhäis- tai hiipumisvaiheena (Boyer 2004; Freeman & Louçã 2001; Perez 2004). Neljäs teknis-taloudellinen aalto käynnistyi 1900-luvun alussa auto- ja muun kulkuneuvoteollisuuden vetämänä, saavutti kultakautensa huipun viimeistään 1970-luvulla, jonka jälkeen se

5 4 on kääntynyt laskuun (kuva 1). Yhtenä tämän aallon ja aikakauden päätösvaiheen ilmiönä näkyvät edelleen 2010-luvulla kiihtyvät pyrkimykset kehittää, muuttaa ja tehostaa massatuotantomaisia työpaikkojen ja työelämän käytäntöjä tehokkuuden ja kilpailuedun aikaansaamiseksi. Osana tätä kehitystä on ollut massatuotannon siirtyminen kehittyneistä teollisista maista nouseviin, kehittyviin teollisuusmaihin ja kehitysmaihin. Uutta kasvua ja uusia ratkaisuja ei kuitenkaan löydetä pitkällä aikavälillä vanhan korjaamisesta tai edes kehittämisestä vaan vähitellen kehittyvistä uusista tuotantomalleista, jotka rakentuvat uuden perushyödykkeen, kaikkialle ICT:n avulla ulottuvan halvan informaation, varaan. Tutkijat ovat kuvanneet tätä viidentenä teknis-taloudellisena pitkänä aaltona, joka vuonna 2012 on vielä alussa, hyödyntämisvaiheen alkupuolella (emt.). Se voi suotuisissa yhteiskunnallisissa oloissa (kohta 2.2) saavuttaa kultakautensa vuoteen 2030 mennessä (kuva 1). ICT:hen ja halpaan, kaikille saatavilla olevaan informaatioon perustuvat tuotantomallit eivät perustu keskittämiseen, standardointiin ja mittakaavaedun hyödyntämiseen vaan verkostomaisiin tuotantomalleihin, joissa tuotteen tai palvelun tuottaminen hajaantuu usean eri toimijan toteuttamaksi. Tuotannossa korostuvat vuorovaikutteisuus ja reaaliaikaisuus, mikä edellyttää nopeaa reagointia. Standardoinnin sijaan palveluja ja tuotteita kyetään verkostojen avulla räätälöimään eri asiakasryhmien tarpeisiin sopiviksi ja luomaan näin uusia hyötyarvoja. Pisimmälle vietynä tuottaja ja asiakas (tai käyttäjä) kehittävät tuotetta tai palvelua läheisessä yhteistyössä. Osa työn tuottavuuden kehittämisen muuttuvaa kuvaa on, että työt hajaantuvat tai leviävät yhä useammin monen eri organisaation toteuttamaksi yhteistoiminnaksi ja yhteiskehittelyksi. Tällaisista tuotanto- ja organisaatiomalleista on jo esimerkkejä, mutta eri osapuolten toiminnan koordinointi niissä on kuitenkin usein vielä kehittymätöntä. Organisaation sisällä tapahtuva nykyistä tuotantotapaa koskeva oppiminen (tiimit, prosessit) ei enää riitä, koska organisaatiorajat ylittävät haasteet ja muutokset sekoittavat koko ajan tilannetta. Uusien sosiaalisten innovaatioiden tulisikin olla entistä useammin moniorganisatorisia. Silti myös perinteisempiä, organisaation sisäisiä innovaatioita tarvitaan edelleen. Töiden hajautuminen tai pirstoutuminen asettaa uudeksi haasteeksi kokoavat tai eheyttävät ratkaisut. Tämä tarve ilmenee sekä silloin, kun aiemmin samassa organisaatiossa toteutettuja toimintoja ulkoistetaan ja jaetaan uudella tavalla eri organisaatioiden tehtäväksi, että silloin, kun aiemmin erillisiä organisaatioita yhdistetään. Useissa tapauksissa riittävää yhteensovittamista ei saavuteta yksin muodollisilla rakenteellisilla järjestelyillä tai koordinaatio- ja neuvottelumenettelyillä. Siihen tarvitaan myös uusia, yhteistyön kohdetta kokonaisuutena jäsentäviä, toimintaa eheyttäviä käsitteitä (Engeström ym. 2008; Virkkunen & Tenhunen 2007). Työelämän kehittämisen kannalta haasteena on, että tällaisten käsitteiden ja niihin tukeutuvien ratkaisujen tulisi olla sellaisia, että ne tukevat myös työhyvinvointia. Tärkeäksi tiedon muodoksi on nousemassa arkkitehtoninen tieto. Se vastaa sellaisiin kysymyksiin kuten miten asiat liittyvät toisiinsa? ja mitä olen tekemässä ja keiden kanssa?. Entistä tärkeämmäksi tulee sekä työpaikan sisäisen että toisiinsa kytkeytyvien työpaikkojen välisen työstä oppimisen merkitys ja sitä tukevat uudet työpaikoilla kehitettävät oppimiskäytännöt (Ahonen 2008).

6 5 Uuden teknologian hyödyntäminen edellyttää samanaikaisesti tuotantotapojen, työn organisoinnin, työn sisällön, työssä oppimisen, asiakassuhteiden ja työn verkostoitumisen muutoksia ja luopumista entistä, massatuotantoajatteluun sidoksissa olevista toimintamalleista. Tämä kehitys on paikallista, vähittäistä ja usein suhteellisen huomaamatonta ja täten politiikkatoimin vaikeasti koordinoitavaa, saati ohjattavaa. Se sisältää niin työelämän laadun, työhyvinvoinnin, osaamisen kuin tuottavuudenkin osalta paljon sekä mahdollisuuksia että riskejä. Murroskohdan haasteita Miten tämä kehitys, oleminen kahden aallon risteymässä, näkyy jo nykyään suomalaisten työpaikkojen ja työntekijöiden arjessa? Se ilmenee uudenlaisina ongelmina ja tilanteina, joihin on vaikea tarttua perinteisin keinoin ja välinein. Tällaisia ovat esimerkiksi seuraavat: Ensinnäkin, oleminen risteyskohdassa ilmenee työn jatkuvana keskeneräisyytenä. Työpaikoilla ja työpaikkojen välillä on jatkuvasti meneillään uudistuksia ja kehittämistyötä, joka tapahtuu normaalityön lisäksi ja sen ohessa. Aiemman aikakauden oletus normaalista ja tavanomaisesta oli, että muutokset työssä ovat ohimeneviä poikkeustilanteita, joiden jälkeen palataan tasaiseen ja vakiintuneeseen tilanteeseen. Nyt muutos- ja murrosvaiheet ovat uusi normaali ja vakiintunut tilanne ohimenevä poikkeusvaihe. Tämä peruslähtökohdiltaan muuttunut tilanne haastaa monet työpaikkojen sisäiset ja niiden väliset käytännöt sekä esimerkiksi työelämän koulutuksen ja tutkimuksen käytännöt. Niin ikään se haastaa voimakkaasti ihmisten ajatusmallit aiheuttaen hämmentyneisyyden kokemuksia ja kielteisiä tunteita. Jatkuvien muutosten normaalistuminen sisältää kuitenkin myös paljon myönteistä ja mahdollisuuksia, kuten jatkuvaa laajaa osallisuutta ja yksilöiden itsensä toteuttamista sallivan kehittämistyön leviämisen vallitsevaksi yhteiskunnalliseksi käytännöksi. Toiseksi, töiden sujuvuus kärsii. Keskeneräiset muutokset työpaikoilla, uudet teknologiat, uudet organisaatiorakenteet sekä uudet asiakkaat ja asiakkuudet aiheuttavat kokemuksia jatkuvista poikkeustilanteista ja tätä kautta lisätyötä ja -kuormitusta. Sujuvuuden kokemuksia heikentävät myös nykyisin tyypilliset jatkuvat työn keskeytykset ja fragmentoituminen. Kolmanneksi, työn mielekkyys on vaarassa. Monien kohdalle tällä hetkellä asettuva vaatimus työskennellä yhtä aikaa vanhan ja uuden tuotantomallin pelisäännöillä vähentää työn ymmärrettävyyden ja hallinnan kokemuksia. Muutokset työssä koskevat usein myös työn tavoitteita ja tarkoitusta, joiden muuttuminen edellyttää uudelleensuuntautumista myös työntekijöiltä. Toiset voivat nähdä nämä tilanteet mahdollisuuksina ammatilliseen uudistumiseen. Toisille tällaista tartuntapintaa uuteen ei kuitenkaan synny, mikä heijastuu kokemuksena siitä, että työ ei ole enää mielekästä eikä työn teossa ole järkeä. Neljänneksi, uusissa tuotantomalleissa työn hajaantuminen usean eri toimijan muodostamien verkostojen toteuttamaksi aiheuttaa jatkuvaa oman työn käsitteellistämisen ja siihen perustu-

7 6 van paremman ymmärtämisen tarvetta. Sille ovat tyypillisiä jo edellä esitetyt kysymykset, kuten mitä olen tekemässä? ja miten muiden tekemä työ liittyy omaani?. Viidenneksi, uudentyyppiset epäoikeudenmukaisuuden kokemukset yleistyvät. Työpaikoilla työskentelee erilaisia työntekijäryhmiä, joihin kohdistuu erilaisia odotuksia ja normeja. Lisäksi työn organisoinnin muuttuessa entistä jatkuvammaksi itseorganisoinniksi työmäärät saattavat jakautua yhä epätasaisemmin, kun oman työn hallinnan ja rajaamisen sekä näistä keskustelemisen valmiudet ovat puutteellisia. Kuudenneksi, eri sukupolviin kuuluvat voivat kokemustaustansa erilaisuuden vuoksi hahmottaa työelämää eri tavoin. Niin ikään eri sukupolviin kuuluvien orientaatio ja edellytykset kohdata muutoksia saattavat käsillä olevassa merkittävässä työelämän murroskohdassa poiketa huomattavasti toisistaan eikä näitä erilaisuuksia välttämättä ymmärretä ja osata käsitellä työpaikoilla. Äärimuodoissaan tästä saattaa seurata vanhimpien työntekijöiden osaamisen ja arvon puutteellista ymmärtämistä ja tätä kautta näiden työntekijöiden ajautumista ennenaikaisesti pois työelämästä uusien tuotanto- ja organisaatiomallien pelisäännöt paremmin osaavien nuorempien sukupolvien tieltä. 2.2 Strategiset perusvaihtoehdot Työelämän murros ja sen keskeneräisyys sekä näistä seuraavat kehityskulut ja ristiriidat ovat työelämän kehittämisen lähtökohta. Vaikka työelämän murroksen suuri kuva näyttäisikin ilmeiseltä, tapahtuvat muutokset kullakin yksittäisellä työpaikalla omalla erityisellä tavallaan. Työelämän kehittämistoimilla voidaan vaikuttaa tämän suuren murroksen toteutumiseen ja kulkuun suomalaisilla työpaikoilla ottamalla huomioon tuottavuutta, työllisyyttä, työelämän laatua ja työhyvinvointia koskevia näkökohtia. Myös yhteiskuntapoliittisissa toimenpiteissä toimivimmat ratkaisut saavutetaan tyypillisesti perinteiset politiikka- ja instituutiorajat ylittävän yhteistoiminnan ja yhteiskehittelyn kautta. Yksinkertaisimmillaan voidaan erottaa kaksi strategista perusvaihtoehtoa vastata työelämän muutokseen: reaktiivinen ja proaktiivinen työelämän kehittäminen. Reaktiivinen työelämän kehittäminen on passiivista ja se tukeutuu toimien suunnittelussa menneisyydessä hyväksi havaittujen ratkaisujen toteuttamiseen. Passiivisuudella tarkoitetaan tiedon, näkemyksellisyyden tai instituutioiden muutoskyvyn puutteesta aiheutuvaa reagointia vasta sitten, kun ongelmia on jo syntynyt. Esimerkiksi esille nouseviin työn kuormittavuuden ongelmiin haetaan ratkaisuksi perinteisiä työn suunnittelun ja mitoittamisen ohjeita ja ideaaleja, vaikka ne perustuisivatkin tyystin toisen aikakauden ongelmiin. Tai hajaantuvan verkostomaisen työn osaamis- ja käsitteellistämisongelmiin haetaan ratkaisuja perinteisestä ammattikoulutuksesta. Tai joihinkin uusiin työelämän ongelmiin ei edes puututa ennen kuin on jo välitön pakko, koska ongelmia ei kyetä ajoissa käsitteellistämään tai sijoittamaan minkään instituution vastuulle teolliselta massatuotantoajalta peräisin olevan työnjaon pohjalta.

8 7 Proaktiivinen työelämän kehittäminen taas on aktiivista ja tukeutuu toimenpiteiden suunnittelussa uusien, aiemmat rajat ylittävien ratkaisujen kokeilemiseen ja kehittämiseen. Aktiivisuus perustuu näkemykselliseen oletukseen meneillään olevista kehityskuluista ja niissä esiintyvistä mahdollisuuksista ja uhista sekä kykyyn panna toimeen strategisesti tärkeitä uudistuksia tämän mukaisesti. Työelämää proaktiivisesti kehitettäessä monet vanhat, edellisen aallon aikana kehittyneet ja hyväksi aiemmin koetut rakenteet korvautuvat uusilla. Monet edellisen aikakauden pitkälle eriytyneet funktionaaliset työnjaot ja toimintatavat, erityisesti tutkimuksen, koulutuksen, työpaikkojen, henkilöstöryhmien ja ammattien välillä, ovat jo alkaneet muodostua enemmän esteeksi kuin mahdollistajaksi. Ongelma näkyy esimerkiksi siinä, ettei tieteellinen tutkimus enää kykene tuottamaan työpaikkojen muuttuvien tilanteiden kannalta relevanttia tietoa, eikä koulutuslaitosten tarjoama koulutuskaan vastaa näihin haasteisiin. Tai henkilöstö- ja ammattiryhmien väliset perinteiset reviirirajat vaikeuttavat tai suorastaan estävät uudenlaisten toiminnallisten tai organisatoristen ratkaisujen kokeilemista. Avain tällaisten ongelmien ylittämiseen löytyy osapuolten uudelleenorganisoidusta yhteistoiminnasta. Tällaisesta työelämän ongelmien ratkaisemisessa on olemassa jo esimerkkejä, mutta yhteistoiminnan leviämistä pitäisi määrätietoisesti edelleen tukea. Proaktiivinen strategia tarkoittaa muutoksen ytimessä olevien kehityskulkujen, kuten ICT:n innovatiivisen hyödyntämisen, ja uusien tuotanto- ja palvelukonseptien kehittämisen edistämistä sekä nykyiset funktionaaliset rajat ylittävien moniorganisatoristen verkostojen esteiden ja haasteiden aktiivista ratkaisemista. Työllisyyden huomiointi tarkoittaa ennen muuta aktiivista ja jopa ennakoivaa työntekijöiden ammatillisten siirtymien tukemista ja erilaisten välimuotoisten työ- ja koulutusvaihtoehtojen mahdollistamista. Työssä olon, kouluttautumisen ja organisaatioiden sisäisen ja niiden välisen kehittämistyön välisiä kynnyksiä tulisi madaltaa. Proaktiivisessa hengessä olisi niin ikään hyödyllistä vahvistaa uudentyyppisten työnteon mallien syntymistä, erityisesti eläkeiän kynnyksellä olevien ihmisten kohdalla. Yrityksissä ja julkisissa organisaatioissa tarpeellisiksi koetut henkilöstövähennykset kohdentuvat monista syistä usein juuri eläkeikää lähestyviin henkilöihin. Perinteiset aktiivisen työvoimapolitiikan keinot eivät tuota näissä kohdissa riittävän tehokkaasti toivottuja tuloksia, mutta uusien tuotanto- ja organisaatiomallien kautta käytettävissä olisi aivan uudenlaisia toimintatapoja, kuten living lab -muotoiset konseptit, joissa esimerkiksi hoivatyötä voidaan tehdä suuressa määrin seniorivoimin. Hoivateknologian kehittyminen tulee luomaan tällaiselle toiminnalle lisäedellytyksiä. Työelämän laatu tuotantoelämän murroksessa huomioidaan proaktiivisessa strategiassa lisäämällä muutoksessa olevan työn ymmärrettävyyttä, hallittavuutta ja mielekkyyttä työntekijöille. Tämä edellyttää muuttuvien tuotantotapojen osallistavaa ja organisaatioiden rajat ylittävää oppimista ja paikallisten muutosten laajaa osallisuutta sallivaa toteuttamista. Työtä koskeviin asenteisiin ja työhön sitoutumiseen vaikutetaan meneillään olevassa muutoksessa useilla eri keinoilla. Tällaisia ovat esimerkiksi osallistava ja valmentava johtaminen,

9 8 asiakkaiden saaman hyödyn ja työtehtävien organisoinnin kannalta tarkoituksenmukaisen tuotantoteknologian käyttöönoton edistäminen, uusien ICT:n mahdollistamien töiden organisointitapojen kokeileminen sekä huolehtiminen työntekijöiden riittävästä muodollisesta osaamisesta ja muuttuvassa työssä esiin nousevien täysin uusien osaamisvaatimusten hallinnasta. Näin voidaan lisätä työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia omaan ja yhteiseen työhön. Keskeistä on työorganisaatioiden, koulutusinstituutioiden ja tutkimuslaitosten kyky tarjota mahdollisuuksia ja välineitä, joilla voi osallistua paikalliseen oppimiseen erilaisissa työelämän muutostilanteissa. Tätä voidaan toteuttaa edellä mainittujen organisaatioiden toteuttamalla yhteiskehittelyllä. Yhteiskehittely tarkoittaa organisaatioiden välistä pitkäjänteistä yhteistyötä, jossa eri organisaatiot sovittavat yhdessä tuotetta tai palvelua käyttäjän muuttuviin tarpeisiin ja kehittävät sitä. Yhteiskehittely on kehittyvän työn uusi muoto ja kehitysmahdollisuus (Virkkunen 2006). Lisäksi yhteiskehittelyyn tarvitaan työelämän koulutusorganisaatioiden ja tutkimuslaitosten pitkäjänteistä kehittämisyhteistyötä. Uusien menetelmien kehittäminen ja käyttöönotto työorganisaatiossa vaatii pitkäjänteistä yhteistyötä tutkimusta ja käytäntöä edustavien henkilöiden kesken (Virkkunen & Schaupp 2011). Yksi proaktiiviseen strategiaan sisältyvä vaihtoehto, jolla voi tukea ja kannustaa yhteiskehittelyä, ovat ongelma- tai tarvelähtöiset kytkeytymis- ja innovaatioalustat. Alustat ovat foorumeja, jotka kokoavat yhteen verkostoksi paikallisesti saman ongelman parissa työskenteleviä työorganisaatioita, koulutusorganisaatioita ja tutkimuslaitoksia (esim. Valkokari ym. 2008). Kehittäminen organisaatiokohtaisin projektein ei enää usein yksin riitä. Kehittämistyön otetta on laajennettava kahteen suuntaan. Ensinnäkin sitä pitää laajentaa osallistujien suunnassa siten, että kehittämisessä on mukana useita samojen asiakkaiden tai teemojen kanssa työskenteleviä työpaikkoja sekä tutkijoita ja koulutusorganisaatioita. Toiseksi sitä pitää laajentaa ajallisesti siten, että yhden tai kahden vuoden projekteista siirrytään pitkäjänteisempään kehittämiseen. 2.3 Suomen kansallisiin valintoihin vaikuttavia tekijöitä Valintaan proaktiivisen ja reaktiivisen strategian välillä vaikuttavat monet kansallisen tason institutionaaliset tekijät. Suomessa on pystytty viime vuosikymmeninä harjoittamaan pitkäjänteistä, laaja-alaiseen yhteisymmärrykseen perustuvaa yhteiskuntapolitiikkaa, jolla on vastattu menestyksellisesti moniin isoihinkin toimintaympäristön muutoksiin. Toimiminen proaktiivisesti meneillään olevassa teknis-taloudellisessa muutoksessa ei ole kuitenkaan itsestään selvää. Muutos etenee monella tasolla, jolloin proaktiivinen toiminta edellyttää myös monia tasoja ja toimijoita yhdistävää koherenttia strategiaa. Muutoksen aikajänne on pitkä, jolloin proaktiivinen toiminta edellyttää kulloistenkin päivänpolttavien ongelmien yli katsovaa näkemyksellisyyttä. Muutos ei tapahdu kivuttomasti ja siihen sopeutuminen edellyttää monien syvään juurtuneiden perususkomusten kyseenalaistamista. Proaktiivinen toiminta muutoksessa edellyttää rohkeutta ja kykyä tehdä myös kipeää tekeviä ratkaisuja. Niihin tulee pystyä samalla sisällyt-

10 9 tämään positiivisia tulevaisuudenmahdollisuuksia niille ihmisille ja yhteisöille, joita ratkaisut erityisesti koettelevat. Menestyksellinen sopeutuminen teknis-taloudellisiin muutoksiin edellyttää Carlota Perezin (2002, 167) sanoin institutionaalista mielikuvitusta. Suomella on kaikki syy ja edellytykset onnistua tässä. Muuttuvassa globaalissa työnjaossa Suomi ja suomalaiset yritykset joutuvat etsimään paikkaansa uudelleen. Proaktiivisen toiminnan edellytyksiä ovat (a) korkea ja monipuolinen osaaminen, (b) näkemyksellisyyteen perustuva kyky pystyä löytämään muuttuvassa globaalissa taloudessa alueita, joilla on mahdollista hankkia kestävää kilpailuetua omien vahvuuksien pohjalta, sekä (c) kyky toteuttaa muutoksia ja uudistua tämän pohjalta. Vahvat kansalliset metalli-, metsä- ja ICT-klusterit eivät ole jatkossa Suomelle enää yhtä tärkeitä kasvun edellytysten luojia, vaikka niiden jo luoma osaamisperusta on edelleen tärkeä. Entistä tärkeämmäksi kasvun mahdollistajaksi tulee se, kuinka suomalaiset yritykset pääsevät vastaamaan arvonlisäyksen kannalta strategisesti tärkeimmistä toiminnoista ylikansallisissa arvoverkoissa (Pajarinen ym. 2010). Esimerkkejä tällaisista toiminnoista ovat tutkimus, tuotekehitys ja tähän liittyvä ensivaiheen valmistus, design, huolto, markkinointi, myynti, brändäys, konseptointi sekä arvoketjujen koordinointi ja orkestrointi. ICT:n kehitys luo jatkuvasti uusia mahdollisuuksia innovatiiviselle liiketoiminnalle, joka perustuu entistä useammin internetin tehokkaaseen hyödyntämiseen. ICT:n kehitys mahdollistaa tietojen käsittelyn kustannusten alenemisen, lisääntyvän konnektiivisuuden ja tietovarantojen digitalisoinnin. Tarttuminen näihin mahdollisuuksiin edellyttää Suomen talouden ja yritysten lisääntyvää irtaantumisesta perinteisestä massatuotantomaisen teollisen maailman toimintalogiikasta. Perinteisen valmistavan teollisuuden merkitys Suomen talouden moottorina on vuonna 2030 selvästi nykyistä vähäisempi. Kasvavia aloja voivat olla esimerkiksi teolliseen toimintaan yhdistettävät palvelut, vihreä energia, kauppa, liike-elämän palvelut sekä hoito- ja hoivapalvelut ja muiden erilaisten ja laajemmin ymmärrettyjen hyvinvointipalvelujen tuotanto. Teknis-taloudelliseen muutokseen liittyvä Suomen kansallinen erityispiirre on väestön ikärakenteen kansainvälisestikin nopea muutos. Suomen vielä tällä hetkellä suhteellisen edullinen vanhushuoltosuhde vähintään 65-vuotiaiden määrä suhteessa vuotiaisiin muuttuu lähivuosina jopa EU-maiden epäedullisimmaksi (Alasoini 2012a). Tilanne on epäedullisimmillaan muihin EU-maihin nähden 2020-luvulla ja 2030-luvun alkupuolella. Ikärakenteen raju muutos merkitsee sekä työvoiman tarjonnan pitkäaikaista supistumista että poikkeuksellisen nopeaa sukupolvimurrosta työelämässä. Ensimmäinen tekijä näyttäytyy työorganisaatioiden kannalta uusiin, innovatiivisiin ratkaisuihin ajavana pakkona; jälkimmäinen tekijä taas niiden mahdollistajana. Vuonna 2010 Suomen työelämässä oli samanaikaisesti edustettuina kolme suhteellisen tasasuuruista sukupolvea. Vuotta 2030 sen sijaan leimaa 1970-luvun ja 1990-loppupuolen välisenä aikana syntyneen Y-sukupolven selvä määrällinen ylivalta (taulukko 1). Suomesta tulee joka tapauksessa vuosien välillä Euroopassa edelläkävijämaa sopeutumisessa väestön nopeaan ikääntymiseen.

11 10 Taulukko 1. Työvoiman jakautuminen eri sukupolviin Suomessa vuosina 2010 ja Sukupolvi Luonteenomaisia piirteitä Sodan jälkeisten suurten ikäluokkien sukupolvi ( ) 40 % 10 % edistys- ja koulutususko, kasvuhakuisuus, suhteellisen vakaat työurat, televisiosukupolvi, viimeinen massatuotantomallin sukupolvi X-sukupolvi ( ) Y-sukupolvi ( ) Z-sukupolvi, (1998 ) YHTEENSÄ (%) 100 % 100 % 30 % 20 % edistys- ja koulutususkon rapautuminen, katkonaisemmat työurat, ensimmäinen tietokone- ja internetsukupolvi (1.0), 1990-luvun alun lamasta työuransa alussa kärsinyt sukupolvi 30 % 50 % vapaudenhalu, yksilöllisyys, mielihyvän etsintä, kärsimättömyys, vaativuus, arvoherkkyys, uudenlainen (osin digitaalisperustainen) sosiaalisuus, yhteistyökykyisyys ja neuvottelevuus, uudella tavalla sukupolven sisäisesti polarisoitunut ja jakautunut (voittajat ja häviäjät eivät määrity esim. koulutustason tai työelämän vanhojen hierarkioiden kautta), innovatiivisuus, vuorovaikutteisen internetin (2.0) sukupolvi, pelaajasukupolvi 20 % konnektiivisuus, syntynyt ja elänyt ensimmäiset vuotensa murroskaudella (nykyisten yhteiskunnallisten haasteiden keskellä) Proaktiivisen työelämän muutosstrategian valintaa edistävinä tekijöinä voidaan Suomessa pitää vahvaa osaamista, kansallisen yhteisymmärryksen merkitystä korostavaa kulttuuria, työelämäkysymysten näkyvyyttä osana yhteiskuntapolitiikkaa sekä nopeasta väestön ikärakenteen muutoksesta aiheutuvaa työvoiman tarjonnan supistumista ja sukupolvimurrosta. Reaktiiviseen strategiaan ajaudutaan, mikäli meneillään olevan murroksen kokonaiskuvaa sekä sen sisäisiä yhteenkietoutumisia ja syy- ja seuraussuhteita ei kyetä kunnolla hahmottamaan, jäädään aiemman menestyksen vangeiksi tai juututaan institutionaalisen mielikuvituksen ja tähän perustuvan ketteryyden sijasta institutionaalisen kivettyneisyyden ja tästä aiheutuvan jähmeyden ansaan. 1 Sukupolvijaottelu ja sukupolvia koskevat kuvaukset on kehitetty edelleen Tapscottin (2009) ja Grattonin (2011) pohjalta. Suomea koskevat luvut on arvioitu työministeriön Työvoima raportin pohjalta (Työministeriö 2007). Vuoden 2030 osalta on arvioitu, että moni sodan jälkeiseen suureen sukupolveen kuuluva jatkaa työelämässä vielä yli nykyisen vanhuuseläkeiän ylärajan.

12 11 3 Miten ja miksi Suomen työelämä on vuonna 2030 toisennäköinen kuin tällä hetkellä? Työelämäkertomuksemme vuodesta 2030 alkaa ihmisten johtamisesta (3.1). Tämä on luonnollista, sillä johtamisajattelun ja -tapojen muutos on vaikuttanut suuresti työelämän muuttumiseen läpi teollisen historian. Seuraavaksi tarkastelemme työn organisointia (3.2), työnteon tapoja (3.3.) sekä työelämän pelisääntöjä ja sosiaalisia suhteita (3.4). Nämä kaikki teemat liittyvät kiinteästi toisiinsa. Tämän jälkeen työelämäkertomus jatkuu katsauksella työympäristöön, työterveyteen ja työkykyyn vuonna 2030 (3.5). Luvun päättää yhteen vetävästi työn vaatimien osaamisten ja valmiuksien tarkastelu (3.6). 3.1 Ihmisten johtaminen Johtamisella vaikutetaan joko suoraan tai välillisesti organisaatioiden koko toimintaan. Johtamista kehittämällä ja suoranaisilla johtamisen innovaatioilla voidaan myös saada aikaan kestävämpiä kilpailuetuja kuin perinteisellä tuotteiden, palvelujen tai niiden tuottamisen tapojen kehittämisellä ja innovaatioilla (Hamel 2007). Tulevaisuuden nykyistä tietovaltaisemmassa, verkostoituneemmassa ja aineettomammassa taloudessa ihmisten johtamisosaaminen on entistä tärkeämpi kilpailuedun lähde organisaatioille. Suomessa on vahva rationaalisen johtamisajattelun perinne (Seeck 2008). Tämä tarkoittaa ajattelua, jossa organisaatiota tarkastellaan suhteellisen ennustettavasti toimivana konemaisena systeeminä. Esimiehet ovat systeemin asiantuntijoita. Työntekijät nähdään järkiperäisesti toimivina ja työn välineellisiä piirteitä arvostavina yksilöinä. Suomessa rationaalisen johtamisajattelun perinne on näkynyt vahvana asia-, tehtävä-, tulos- ja prosessijohtamisen osaamisena. Vuonna 2030 Suomen talous on monessa mielessä erilainen kuin tänä päivänä. Se on palvelujen (ml. teollisten palvelujen) tuotannosta elävä palvelutalous. Se on ylikansallisiin verkostoihin kytkeytynyt verkostotalous. Se on erilaisiin, myös radikaaleihin, kokeiluihin rohkaiseva kokeilutalous. Se on myös jatkuvasti uutta osaamista luomaan pyrkivä oppiva talous. Teollisen massatuotannon ajalle ominaiset rationaaliset johtamisopit tarjoavat huonosti ratkaisuja uudenlaisen talouden avainkysymyksiin. Yksi avainkysymyksiä ihmisten johtamisessa on jatkossa toimiminen osana monimutkaisia, jatkuvassa liikkeessä olevia verkostoja. Toinen tällainen kysymys on, kuinka tuetaan mahdollisimman tehokkaasti ihmisten kykyä ja mahdollisuutta tuottaa arvoa organisaatioille. Avainkysymykseksi muodostuu myös se, kuinka työvoiman tarjonnan jatkuvasti supistuessa organisaatiot kykenevät houkuttelemaan osaavaa työvoimaa ja pitämään siitä kiinni. Organisaatiot joutuvat rationaalisten oppien rinnalla vahvistamaan normatiivista johtamisosaamistaan. Tämä tarkoittaa kykyä ymmärtää johtamisen kohde konemaisen systeemin sijasta arvoyhteisök-

13 12 si, jonka jäseniä motivoivat hyviin suorituksiin taloudellisten palkkioiden ohella myös erilaiset työtä ja työyhteisöä koskevat sosiaaliset, kulttuuriset tai arvosidonnaiset ominaisuudet. Johtamisen kohteena on vuonna 2030 tarkasti rajatun ja suhteellisen stabiilina pysyvän organisaation, yksikön tai tiimin sijasta yhä useammin monista ja monenlaisista toimijoista ja arvoyhteisöistä koostuva verkosto. Sen rajat ja jäsenyys voivat elää nopeaan tahtiin varsinkin silloin, jos kyse ei ole vakiintuneesta toimitusketjusta ja siihen kytkeytyvästä arvoverkosta vaan projektimaisesta toiminnasta tai erilaisista kehittämis- tai innovaatioverkostoista. Monitoimijaisissa verkostoissa kriittinen kysymys toiminnan onnistuneen ohjaamisen kannalta on yhteisten arvojen ja päämäärien sekä jaettujen näkemysten aikaan saaminen verkoston osapuolten kesken (Valkokari 2009). Kysymys on pelkistetysti yhteisen ymmärryksen luomisesta koskien sitä, miksi ja miten toimitaan yhdessä, jotta saavutetaan eri osapuolia mahdollisimman hyvin hyödyttävä lopputulos. Perinteinen rationaaliseen johtamisajatteluun perustuva tapa jalkauttaa arvoja, päämääriä tai strategioita ylhäältä alas ei vähänkään monimutkaisemmassa ja nopealiikkeisemmässä verkostossa enää toimi. Verkostoja ja yhteisöjä yhteen sitovien päämäärien ja arvojen on oltava osapuolten näkökulmasta vähintäänkin ymmärrettäviä ja hyväksyttäviä. Varsinkin uutta luovissa, kokeilevissa verkostoissa niiden pitää olla myös toisin kuin puhtaan taloudellisesti kuvattuja, jotta ne voisivat innostaa ja voimaannuttaa ihmisiä hyviin suorituksiin. Uusien asiakkaille tuotettavien hyötyjen tulisi olla nykyistä useammin tällaisten verkostojen keskiössä. Avain tähän on eri osapuolten (ml. asiakas) väliseen jatkuvaan dialogiseen vuoropuheluun perustuva johtaminen ja tämän mahdollistavat yhteiset fyysiset tai virtuaaliset areenat (ml. sosiaaliset mediat). Vuoropuhelu on dialogista silloin, kun sen osapuolet ovat valmiita kuuntelemaan ja ymmärtämään toisiaan aidosti sekä analysoimaan kriittisesti omia lähtökohtiaan ja muuttamaan niitä tarvittaessa. Dialogisen vuoropuhelun onnistuminen edellyttää toimintaa koordinoivalta johdolta ja esimiehiltä kykyä kuunnella ja antaa tilaa erilaisille näkemyksille ja työntekijöiden yksilölliselle erilaisuudelle. Johdon täytyy sitoutua kokonaisvaltaisesti vuoropuheluun ja sen pohjalta syntyvän yhteisen ymmärryksen synnyttämiseen. Johtaminen muuttuu entistä enemmän jaetuksi ja hajautuneeksi toiminnaksi, joka on väljemmin sidoksissa muodolliseen asemaan organisaatiossa. Johtaminen verkostoissa on tilannesidonnaista ja luonteeltaan tyypillisesti integroivaa, koordinoivaa, ohjaavaa ja välillisesti vaikuttavaa harvemmin suoraan käskyttävää (Valkokari ym. 2008). Hajautuneemmaksi, dialogisemmaksi ja epähierarkkisemmaksi muuttunutta johtamista voidaan luonnehtia aiempaa feminiinisemmäksi johtamisen tavaksi. Tällaisen johtamistavan yleistymiseen liittyy olennaisesti se, että naiset osallistuvat Suomen työelämässä vuonna 2030 johtamistyöhön huomattavasti enemmän kuin vielä vuonna Tuotteiden, palvelujen ja niiden tuottamisen tapojen kehittäminen ja innovointi ovat vuonna 2030 osa yhä useamman ihmisen työtä. Organisaatiot joutuvat reagoimaan nopeasti käyttäjien, asiakkaiden ja markkinoiden toiveiden ja odotusten muutoksiin. Nopea reagointi edellyttää avointa ja hajautettua kehittämistä ja innovointia sekä jatkuvaa keskeneräisyyden työstämistä (Ahola & Rautiainen 2009; Koivisto ym. 2011). Kehittäminen ja innovointi orga-

14 13 nisoituu suhteellisen itseohjautuvasti ja siinä pyritään hyödyntämään monipuolisesti erilaista tietoa ja osaamista. Myös oman työn jatkuva kehittäminen on monissa työtehtävissä suorastaan välttämätöntä. Esimiesten mahdollisuudet työsuoritusten detaljiohjaukseen ja mikromanageeraukseen vähenevät nopeaa reagointi vaativassa toiminnassa ja uudenlaisten työnteon tapojen yleistyessä (kohta 3.3). Yksilöt ja tiimit suunnittelevat yhä itsenäisemmin, kuinka saavuttavat asetetut tulostavoitteet ja millaista työn ja toiminnan kehittämistä tämä edellyttää. Detaljiohjauksen sijasta esimiesten tulee vuorovaikutteisen ja valmentavan roolinsa kautta keskittyä tarjoamaan työntekijöille riittävät resurssit tähän, riittävä kannustus ja innostus sekä riittävä informaatio ja ymmärrys organisaation toimintaympäristöstä ja kehityshaasteista. Kehittämis- ja innovaatiotoiminnan kevyt organisointi siten, että siinä kyetään hyödyntämään monipuolisesti käyttäjien, asiakkaiden, oman henkilöstön ja erilaisten, usein digitaalisesti linkittyneiden verkostojen asiantuntemusta, on jatkossa menestyvien suomalaisyritysten ydinosaamista. Uudet ideat ja niistä kumpuavat innovaatiot syntyvät tyypillisesti erilaisten osaamisten ja erilaisten organisaatioiden ja yhteisöjen välisillä rajapinnoilla. Samalla kehittäminen ja innovointi limittyvät osaksi organisaatioiden jokapäiväistä toimintaa. Sosiaalisesta mediasta on tullut Y-sukupolven ja sitä seuranneen Z-sukupolven myötä vuonna 2030 luonnollinen kehittämisen ja innovoinnin työväline. Vuonna 2012 sen käyttö rajoittui suomalaisissa yrityksissä vielä lähinnä vain markkinointiin, brändin rakentamiseen ja ulkoiseen viestintään (Isokangas & Kankkunen 2011). Ihmisten työajat, tavat tehdä työtä ja työehdot ovat vuonna 2030 huomattavasti yksilöllisempiä kuin vuonna Yksilöllistymistä edistävät, paitsi ICT:n luomat uudet mahdollisuudet, myös ihmisten arvojen ja elämäntyylien eriytyminen ja työvoiman tarjonnan jatkuva supistuminen, joka saa yritykset tarjoamaan ihmisille heidän tarpeistaan lähteviä entistä yksilöllisempiä diilejä. Yksilölliset ratkaisut koskevat mm. työajan pituutta ja ajoittumista, työn tekemisen paikkoja, työtehtävien laajuutta ja intensiteettiä, työhön sisältyvää vastuuta ja kehittymisen mahdollisuutta, palkitsemista ja työsuhteen pysyvyyttä. Näin organisaatiot pyrkivät tekemään itsestään houkuttelevampia työnantajia. Samalle ne pyrkivät näin hyödyntämään entistä tehokkaammin erilaisten ihmisten työpanosta sekä heidän osaamistaan, luovuuttaan ja innovatiivisuuttaan. Ihmisille tarjotaan Suomessa yksilöllisiä ratkaisuja monipuolisemmin kuin esimerkiksi Yhdysvalloissa, jossa niiden käyttö kohdistuu ensisijaisesti vain johtavissa ja korkeissa asiantuntijatehtävissä oleviin. Tämä johtuu siitä, että Suomessa on huoltosuhteen jyrkän heikentymisen johdosta kroonista pulaa työvoimasta monilla aloilla ja monenlaisissa tehtävissä. Suomessa myös työvoiman koulutuspyramidi on suhteellisen matala. Ero koulutuksessa ja osaamisessa huippuasiantuntijoiden ja muun työvoiman välillä on monia muita maita pienempi. Yksilöllistämisessä sovelletaan Suomessakin erilaisia lähestymistapoja. Perinteisin lähestymistapa on työnantajalähtöinen segmentointi, jossa työnantaja tarjoaa tietyille työntekijäryhmille erilaisia etukäteen määriteltyjä vaihtoehtoja. Toista, kaikkein kokeilevinta ääripäätä

15 14 edustavat työntekijälähtöiset ja yksilökohtaisesti sovittavat ratkaisut. (Cantrell & Smith 2010; Lawler 2011.) Erilaisten lähestymistapojen valintaan vaikuttavat mm. organisaation kulttuurin avoimuus, johdon ja henkilöstön välisen luottamuksen voimakkuus ja se kuinka strategisesti tärkeää osaamista omaavista ryhmistä ja yksilöistä organisaation kannalta on kulloinkin kyse (kohta 3.4). 3.2 Työn organisointi Työn organisoinnin muutoksia kehystävät edellä mainitut laajemmat yhteiskunnalliset ja työelämää koskevat muutokset sekä muutokset ihmisten johtamisessa. Työorganisaatioiden rakentumista ohjaa tulevaisuuden asiantuntijavaltaisemmaksi muuttuvassa työssä entistä enemmän edellisen kohdan mukaisesti normatiivinen johtamisajattelu. Vuonna 2030 työn organisoinnissa on siirrytty organisaation konemaisuutta sekä ihmisten rationaalista käyttäytymistä korostavista opeista entistä enemmän oppeihin, jotka hyödyntävät organisaation kulttuurisia piirteitä ja ihmisten erilaisuutta. Viidennen teknis-taloudellisen aallon kypsässä vaiheessa korostuu tuottavuuden parantamisessa ja arvon lisäämisessä sellaisten johtamisja organisaatioinnovaatioiden merkitys, jotka liittyvät esimerkiksi organisaation yhteistyökykyyn ja -suhteisiin ja kulttuuriin (Gratton 2011, 29). Tällaiset organisaatiot osaavat rekrytoida ja sijoittaa nykyistä taitavammin arvonluonnin näkökulmasta oikeita ihmisiä oikeille paikoille (Pajarinen ym. 2010). Näin syntyy uudenlaisia, aidosti yhteisten ja innostavien päämäärien, arvojen ja merkitysten pohjalle rakentuvia työyhteisöjä, joissa työntekijöiden on mahdollista kokea yhteisöllisyyttä ja työn mielekkyyttä (Alasoini 2012b; Heckscher 2007; Järvensivu 2010). Suomeen erityisesti 1990-luvulta alkaen levinneiden rationaalisten oppien, kuten laatujohtamisen, liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelun, toimintojen ulkoistamisen ja organisatorisen keventämisen, jäljet näkyvät vahvasti suomalaisissa työorganisaatioissa vuonna Matalissa, keveissä ja prosesseiltaan virtaviivaistetuissa organisaatioissa toiminta on valjastettu prosessien suuntaisesti palvelemaan asiakkaita (Hannus 1994). Organisatorisen keventämisen seurauksena tehtäväkuvat ovat monipuolistuneet ja monitaitoisten työntekijöiden osuus kasvanut. Vaikka monipuoliset tehtävät sinällään ovat työntekijöiden kannalta usein hyvä asia, niihin liittyy myös riskejä. Tällaisia riskejä ovat mm. työn mielekkyyden väheneminen, ristiriitaiset kokemukset omasta ammatti-identiteetistä sekä kiireen ja työn silppumaisuuden ja rajattomuuden kokemukset. Työntekijän voi olla vaikeaa saada tunnetta siitä, että on suorittanut työnsä hyvin, mikä on kuitenkin ollut suomalaisille pitkään tärkeä työnteon motivaatiota lisäävä asia. Tällaisten organisaatio-oppien tuottavuuspotentiaali alkaa kuitenkin vähitellen ehtyä sitä mukaan, kun organisaatiot kilpailevat entistä enemmän innovaatioilla ja ihmisten aloitteellisuuden, luovuuden ja innostuneen sitoutumisen merkitys arvonluonnissa kasvaa (Hamel 2007). Jo 2010-luvulla yhä useammalla työpaikalla joudutaan pohtimaan, kannattaako työtä organisoida siten, että esimerkiksi huippuasiantuntijoiden tehtäväkuviin liitetään jatkuvasti erilaisia apu- ja tukitehtäviä, jotka ovat omiaan lisäämään turhautumista ja virheriskiä. Jatkuva kiire ja

16 15 ajan käyttäminen apu- ja tukitehtäviin eivät myöskään ole omiaan parantamaan innovatiivisuutta. (Järvensivu 2010.) Edellä mainitut ongelmat yhdessä normatiivisten oppien yleistymisen ja organisaatioiden koon pienenemisen myötä johtavat siihen, että näitä kysymyksiä ryhdytään tarkastelemaan uudessa valossa. Verkostomaiset tavat organisoida työtä ovat yleistyneet ja kehittyneet edelleen Suomen työelämässä tultaessa vuoteen Niiden yleistymistä edistävät arvonluonnin uudenlaisten vaatimusten ohella yhteiskunnassa lisääntyvä individualismi ja uudenlaiset yhteisöllisyyden muodot. Uusille yhteiskunnassa esiintyville sosiaalisuuden muodoille on tyypillistä verkostomaisuuden ohella avoimuus, virtaavuus, muuntuvuus ja episodimaisuus (Saastamoinen 2009; 2011). Voidaan puhua myös verkostososiaalisuudesta. Käsitteellä kuvataan sellaisia ihmisten välisiä sosiaalisia suhteita, joille on ominaista lyhytkestoisuus ja pikainen kohtaaminen. (Wittel 2001.) Samasta ilmiöstä voidaan myös käyttää käsitettä rihmastoyhteisö (Hannula 2009). Nämä kaikki uudenlaiset yhteisöllisyyden piirteet ovat näkyvissä työelämässä jo vuonna 2012, mutta on oletettavaa, että ne vahvistuvat huomattavasti vuoteen 2030 mennessä Y- ja Z-sukupolven vallatessa työmarkkinat. Vuonna 2030 työ rikkoo erilaisia rajoja vielä nykyistä enemmän. Verkostomaista työn organisointia edistää myös muutos kohti innovaatioiden avulla kilpailuetua hakevaa tuotantomallia. Jo vuonna 2012 työorganisaatiot ovat mm. ulkoistamisten vuoksi verkottuneet laajasti. Niin ikään tällä hetkellä yritysmaailmassa uskotaan vahvasti, että dynaaminen, hajautunut organisaatiorakenne kykenee reagoimaan hierarkkista ja tiukkarajaista organisaatiota nopeammin ja tehostaa näin työpaikan toimintaa sekä kasvattaa kilpailukykyä. Vuonna 2030 verkostot rakentuvat jossain määrin eri tavalla kuin nyt. Hierarkkiset verkostorakenteet ovat harvinaistuneet ja verkostot, joissa on useita vaihtuvia keskuskohtia, ovat lisääntyneet. Verkostot rakentuvat yhä useammin tasaveroisten liittojen periaatteella nykyisten hierarkkisempien alihankinta- ja toimittajaketjurakenteiden sijasta, joskin viimeksi mainittujakin esiintyy edelleen. Niin ikään verkostojen luonne moninaistuu siten, että virallisesti määriteltyjen verkostojen rinnalle syntyy entistä enemmän epävirallisia verkostoja. Globaalien verkostojen ohella paikalliset verkostot kasvattavat merkitystään johtuen esimerkiksi kuljetuskustannusten noususta ja ekologis-eettisten perusteiden tärkeyden lisääntymisestä. Verkostot koostuvat myös entistä useammanlaisista toimijoista, kuten yrityksistä, oppilaitoksista, tutkimuslaitoksista, julkisista toimijoista sekä palvelujen ja tuotteiden käyttäjistä. Näiden osapuolten roolit ja tehtävät sekoittuvat entistä enemmän ja syntyy myös uudenlaisia hybridirooleja ja -organisaatioita sekä tutkimuksen, koulutuksen ja työelämän että yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin välimaastoon. Vuonna 2030 organisointityö on muuttunut aiempaa useamman henkilön toteuttamaksi, entistä jatkuvammaksi ja tilannesidonnaisemmaksi toiminnaksi, eräänlaiseksi jatkuvaksi itseorganisoinniksi. Organisointi ei ole enää vain johtajien ja esimiesten työtä eikä rajaudu yhden organisaation sisään. Yhä suurempi osa organisointivastuusta siirtyy työntekijöille itselleen ja heidän muodostamilleen yhteisöille, alhaaltapäin tapahtuvaksi keskustelevaksi organisoinniksi. Organisointityötä tehdään nopeasti ja joustavasti kunkin tilanteen edellyttämäl-

17 16 lä tavalla. (Järvensivu 2010.) Esimiesten ja johtajien mahdollisuudet suunnitella ja hallita työn organisointia vähenevät ja tilalle tarvitaan uusia yhteisen kommunikaation ja ymmärryksen prosesseja sekä keskinäistä sopimista ja yhteistä ongelmanratkaisua. Voidaan puhua uudenlaisista verkostoituneesti yhteistoiminnallisista organisaatioista (Heckscher 2007). Kun työ organisoituu vielä tätä hetkeäkin enemmän epävirallisten ja ehkä hieman sattumanvaraisten käytäntöjen kautta, työntekijöiden välisten suhteiden, innostuneisuuden, motivoituneisuuden ja tavoitetietoisuuden merkitys työn onnistumiselle ja koordinaatiolle kasvaa. Uudet toimintatavat edellyttävät aiempaa suurempaa työntekijöiden osallisuutta ja yhteisöllisyyttä. Tilanteeseen liittyy tällä hetkellä kuitenkin myös selvittämistä edellyttäviä haasteita, sillä monenlaisia rajoja rikkova työ nostaa esiin erilaisten alaryhmien (kuten omat työntekijät vs. vuokratyöntekijät) välisiä jännitteitä ja ristiriitoja. Joidenkin ryhmien osallistumisen ja osallisuuden mahdollisuudet ovat kaventuneet. Samaan työprosessiin osallistuvien sosiaalinen etäisyys voi toisinaan olla suuri, kun työ on lohkottu esimerkiksi alihankintaketjuksi. Eri alaryhmiin kuuluvilla on erilaisia etuja, normeja ja oikeuksia. Heihin kohdistuu erilaisia työntekoon, työaikaan tai läsnäoloon liittyviä odotuksia, samoin vaikutusmahdollisuuksissa saattaa olla eroja. Organisaation intressit tyydyttää eri työntekijäryhmien tarpeita voivat vaihdella sen mukaan, kuinka suuresti organisaation toiminta riippuu ryhmän jäsenten työpanoksesta. (Turpeinen & Toivanen 2008; ks. myös esim. Grimshaw ym. 2009; Järvensivu & Koski 2009.) Työn organisointiin liittyvät muutokset muuttavat myös esimiestyötä, sen mahdollisuuksia ja merkityksiä (Diefenbach & Sillience 2009; Janhonen 2010). Jo nyt työn kontrolli on hajautunut useille tahoille ja työntekijät saattavat kokea työn tavoitteeseen tai lojaalisuuteen liittyviä ristiriitoja (Rubery ym. 2002, ). Yhteisöllisten tukirakenteiden heikentymisen on myös epäilty aiheuttavan uupumiskokemuksia (Kuittinen & Keijonen 2009). Niin ikään työn jatkuva uudelleen organisoiminen saattaa antaa aiempaa suuremman tilan työtehtävien ja työmäärien epätasaiselle jakautumiselle, kun esimies ei kykene hallitsemaan tilannetta ja työntekijän pitäisi itse neuvotella tehtävistään ja rajata niitä. Vuoteen 2030 mennessä edellä mainittuihin ongelmiin tulee pystyä kehittämään työpaikoilla ja yhteiskunnan tasolla työhyvinvointia tukevia ratkaisuja. Ratkaisujen löytämistä tukee työelämän sukupolvien vaihtuminen. Uudet Y- ja Z-sukupolvet sopeutuvat aiempia sukupolvia paremmin muodoltaan kirjavammaksi käyvään työelämään. Sukupolvimurroksen myötä myös toisaalta esimerkiksi käsitykset ja tulkinnat oikeudenmukaisuudesta ja tasa-arvoisesta kohtelusta muuttuvat erilaisiksi, myös tiukemmiksi. Työn organisoinnin voimavarana on vuonna 2030 erityisesti mahdollisuus merkityksellisen työn tekemiseen saman tavoitteen ja arvomaailman jakavan yhteisön kanssa. Yhteisöjä ja organisaatioita muodostetaan usein joustavasti tilanteiden ja tarpeiden mukaan ja huomattavasti nykyistä nopeammassa tahdissa. Pienet ketterät yritykset ja erilaiset arvo- ja merkitysyhteisöt ovat vallanneet alaa suuryrityksiltä. Työntekijä voi olla sitoutunut useaan yhteisöön, jotka voivat olla paikallisia tai ei-paikallisia, fyysisesti rajattuja tai esimerkiksi teknologian kautta välittyneitä (Aro 2011). Työn organisoinnista on tullut vuonna 2030 enenevästi yksilön henkilökohtainen asia ja toisaalta työtä organisoidaan joustavin kokoonpanoin muuntuvissa (työ)yhteisöissä, jot-

18 17 ka rikkovat organisatoristen rajojen ohella myös työn ja vapaa-ajan välisiä rajoja. Esimerkkejä tällaisista ovat jo nykyään monet asiantuntijatyöt sekä ns. avoimen innovaatiotoiminnan -verkostot tai living lab -konseptit eikä organisoitumismalli ole täysin vieras teollisuusammateissa toimivillekaan. Työntekijöiden itsensä toteuttamaan työn organisointiin pohjaava työnteon tapa kuitenkin vahvistuu selvästi nykyisestä. Työtä organisoidaan tulevaisuudessa nopeatempoisesti yhdessä jaetun tavoitteenasettelun ympärille toteutuksen edellyttämin tavoin; usein sähköisiä välineitä hyödyntäen sekä maantieteellisiä, ajallisia ja ammatillisia rajoja ylittäen. Keskeisiä työn organisointiin liittyviä keskusteluja työyhteisöissä ovat esimerkiksi tavoitteenasettelut ja niiden koordinointi, työhön osallistuvien etsintä ja rajaaminen sekä kunkin osallistujan oikeudet ja velvollisuudet. Esimerkiksi tekijänoikeuksiin, immateriaalioikeuksiin, työsopimuksiin ja työllisyysturvaan liittyviä yhteistä innovointia rajoittavia säännöksiä on jouduttu muuttamaan olennaisesti. Toisaalta myöskään perinteisempien rationaalisten oppien jäljet eivät ole vuonna 2030 kadonneet, vaan osa työstä organisoidaan edelleen taylorismin periaatteita tavalla tai toisella soveltaen. On todennäköistä, että jotkut sellaiset taylorisoidun työn piirteet, jotka jo ovat siirtyneet teollisuudesta palvelualoille esimerkiksi call center- ja myyntityöhön (Lichtenstein 2006), jatkuvat tietyillä toimialoilla ja tietyissä toiminnoissa sekä leviävät yritysten verkostoituessa ja teknologioiden kehittyessä yhä enemmän myös osaan tietovaltaista asiantuntijatyötä. Työn kontrolli voi saada sellaisia uusia teknisiä ja sosiaalisia muotoja, jotka eivät jätä tilaa itseohjautuvuudelle, omaehtoiselle työn kehittämiselle ja mielekkyyden kokemuksille. Näiltä osin on olemassa huomattava riski yhteiskunnan eriarvoistumiselle, joskin kyseiset työt saattavat toimia hyvin myös esimerkkeinä trampoliinitöistä, eli sosiaalisena turvaverkkona ja ponnahduslautana parempiin tehtäviin. On myös vaikea ennakoida, muuttuuko tehtävien palkkaus tulevaisuudessa olennaisesti tai vaikuttavatko muut sosiaaliset (erityisesti arvoihin ja arvostuksiin liittyvät) muutokset tehtäväkuviin kätkeytyvää eriarvoistumista tai polarisaatiokehitystä tasaavasti. 3.3 Työnteon tavat Tieto- ja viestintäteknologioiden nopea kehitys viidennessä teknis-taloudellisessa aallossa avaa radikaalisti uudenlaisia mahdollisuuksia tavoille tehdä työtä. Tärkeä merkitys on ns. pilviteknologian kehittymisellä. Pilviteknologiassa on kyse teknologisista ratkaisuista, jotka mahdollistavat tietoteknisten palveluiden hajautuksen ja ulkoistuksen siten, että loppukäyttäjä voi hyödyntää erilaisia käyttöjärjestelmiä, selaimia tai päätelaitteita joustavasti. Pilviteknologiaan perustuvat sovellukset toimivat samalla tavalla kaikilla alustoilla. Ne mahdollistavat sen, että ihmiset voivat kytkeytyä tietoverkkoihin mitä erilaisimmissa paikoissa ja mitä erilaisimmilla käyttöliittymillä. Pilviteknologian kehittyminen ja muut uudenlaiset teknologiset ratkaisut parantavat jatkossa entisestään mahdollisuuksia tähän. Pyrkimys löytää jatkuvasti uusia tehokkaampia tapoja hyödyntää ihmisten työpanosta ja kykyä luoda arvoa, yhdessä teknologioiden kehittymisen kanssa, alkoi lisätä yritysten kiinnostusta joustavia työnteon tapoja kohtaan jo ja 1980-luvulta alkaen. Muutoksen ajoittumi-

19 18 nen ei ollut sattumaa. Muutos ajoittui vaiheeseen, jolloin aiemman, massatuotantoon perustuvan teknis-taloudellisen aallon kasvupotentiaali alkoi ehtyä (Julkunen 1987). Suomi teollistui myöhemmin kuin monet läntisen Euroopan maat. Suomessa vasta 1990-luvun alun syvä taloudellinen lama toimi tärkeänä joustavien työnteon muotojen leviämisen vauhdittajana. Suomesta tulikin laman jälkeen nopeasti yksi Euroopan johtavista maista mm. joustavan, itseohjautuvan tiimityön soveltamisessa (Parent-Thirion ym. 2007). Samaan aikaan, kun tiimityön yleistyminen alkoi rikkoa työpaikoilla monia perinteisiä työtehtävien ja ammattien välisiä rajoja, mobiiliteknologian kehittyminen avasi uusia mahdollisuuksia murtaa perinteisiä työn tekemisen aikaa ja paikkaa säädelleitä rajoja luvun alussa työn tekeminen rytmittyi jo selvästi eri tavalla kuin vielä 1980-luvulla, jolloin työajat olivat hyvin säänneltyjä ja ICT vielä kehittymätöntä. Esimerkiksi vuonna 2011 suomalaisista palkansaajista työskenteli Työolobarometrin mukaan 41 prosenttia päätyönsä parissa kotonaan ainakin joskus ja 12 prosenttia usein. Saman tutkimuksen mukaan 57 prosenttia heistä ilmoitti työnteon olevan palkatonta ylityötä, 27 prosenttia etätyötä ja 15 prosenttia korvattua ylityötä. (Aho & Mäkiaho 2012.) Myös joustavien ja mobiilien työnteon tapojen leviämisessä Suomi oli Euroopan kärkimaita 2000-luvun alussa (Lehto & Sutela 2008). Joustavien ja mobiilien työnteon tapojen yleistyminen on merkinnyt työn tuottavuuden kasvua ja monelle myös aitoa vapausasteiden lisääntymistä työskentelyajan ja -paikan valinnassa. Kolikon kääntöpuolena on ollut aiheellinen huoli työn lisääntyvästä läikkymisestä vapaaajalle ja työn lisääntyvästä tunkeutumisesta kodin ja perhe-elämän piiriin (Antila 2005; Järvensivu 2010) luvun alussa 40 prosenttia työikäisistä suomalaisista ilmoitti olevansa valmis tinkimään myös palkastaan, mikäli työaikaa lyhennettäisiin ja saisi näin enemmän vapaa-aikaa. Osuus oli lähes kolmanneksen suurempi kuin vielä 1980-luvun alkupuolella. (Haavisto 2010.) Työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen onkin osoittautunut uusista joustomahdollisuuksista huolimatta (tai niiden vuoksi) usein tosiasiallisesti vaikeaksi. Joustavien ja mobiilien työnteon tapojen yleistyminen tapahtui Suomessa 2000-luvun alussa hiipimällä ja osittain huomaamatta. Uudet teknologiat tarjosivat mahdollisuuksia, joita organisaatiot hyödynsivät työn tuottavuutta ja toimintansa joustavuutta parantaakseen sekä joihin ihmiset tarttuivat pyrkiessään sovittamaan työtä ja muuta elämää paremmin toisiinsa tai silkasta velvollisuudentunnostaan. Uusien työnteon tapojen leviäminen ei kuitenkaan perustunut tyypillisesti radikaalisti uudenlaiseen näkemykseen työstä, vaan niiden käyttöönotolla paikkailtiin enemmän olemassa olevien toimintamallien puutteita. Asiakasvaatimusten kasvun, talouden globalisoitumisen, verkostomaisten organisointitapojen yleistymisen ja pilvi- ym. teknologioiden kehittymisen myötä monessa organisaatiossa vuonna 2030 työskentelystä hajautetusti erilaisissa paikoissa ja erilaisina aikoina päivässä ja viikossa on tullut normaalia. Moni perinteinen työpaikka muuttuu säännöllisen työajan tekemispaikasta erilaisia yhteisöllisiä tiloja tarjoavaksi tiimien ja projektien satunnaiseksi kokoontumispaikaksi. Työtä tehdään suureksi osaksi perinteisten työpaikkojen ulkopuolella kotona, asiakkaiden luona, matkoilla tai erilaisissa toimistohotelleissa, joissa voi istua samanaikaisesti ja tilanteesta riippuen myös eri organisaatioille työskenteleviä ihmisiä.

20 19 Talouden termein voidaan puhua siirtymisestä kohti ns. aina auki olevaa 24/7-yhteiskuntaa. Teknologia mahdollistaa ihmisten kytkeytymisen tietoverkkoihin periaatteessa kaikkialta käsin. Teknologisemmin termein voidaan puhua siirtymisestä kohti ns. ubiikkiyhteiskuntaa, jossa tietotekniikka toimii huomaamattomasti ympäristöönsä sulautuen. Suomi on tällaisen kehityksen kärkimaita koko maailmassa. Tämä johtuu nopeasta sukupolvimurroksesta, suomalaisten ylipäätään ennakkoluulottomasta suhtautumisesta uusia teknologioita kohtaan ja ekologisen tietoisuuden lisääntymisestä, jonka seurauksena ihmisten työhön liittyvä matkustaminen tulee olennaisesti vähenemään. Työn tekemisen tapojen vähäisempi riippuvuus perinteisistä aika- ja paikkarajoitteista ei ole työelämän laadun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta yksiselitteinen asia. Voidaan erottaa kaksi hyvin erilaista, vaihtoehtoista kehityskulkua (Gratton 2011). Niiden toteutuminen ei ole pohjimmiltaan teknologian luonteesta ja kehitysvauhdista johtuva seikka, vaan se pohjautuu yksilöiden ja erilaisten kollektiivien tekemiin pieniin ja suuriin valintoihin. Työelämän laadun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta negatiivisen kehityskulun mukaan yhä useampien työtä uhkaa lisääntyvä pilkkoutuminen pieniin palasiin. Työ on luonteeltaan entistä enemmän projektimaista tai se voi vain muuten vaatia jatkuvaa varuillaanoloa, jossa joutuu reagoimaan nopeasti kulloinkin tuleviin pyyntöihin ja vaatimuksiin. Tällainen työ ei pitkään jatkuessaan pysty synnyttämään iloa eikä mielekkyyden kokemusta. Vaarana on ylikuormittuminen sekä työhön liittyvien oppimisen mahdollisuuksien ja koko ammatillisen identiteetin ja itsetunnon rapautuminen. Työntekijää uhkaa jääminen profiilittomaksi, tehtävästä toiseen ajelehtivaksi generalistiksi. Generalisti on yleisosaaja, jolle ei synny työmarkkinoilla mitään erityistä osaamisetua muihin työntekijöihin nähden. Pitkällä aikavälillä tämä voi merkitä sitä, että työntekijä joutuu myymään omaa työpanostaan yhä halvemmalla. Vaihtoehtoisen, positiivisen kehityskulun mukaan uudenlaisten työnteon tapojen ei tarvitse johtaa tämäntyyppisiin ongelmiin, vaan työntekijät voivat niiden avulla parantaa omaa elämänhallintaansa. Tässä onnistuminen edellyttää kahta asiaa. Ensinnäkin, työntekijän tulee olla itse aktiivinen oman osaamisensa jatkuvassa kehittämisessä siten, että hänelle syntyy muista erottuvaa erityislaatuista osaamista vähintään jollain alueella. Pitkällä aikavälillä tärkeäksi tulee kyky luoda useampia tällaisia alueita ja yhdistää niitä keskenään. Tällainen hybridiosaaminen (Alasoini 2010) tukee ihmisten mahdollisuuksia osallistua kehittämiseen ja innovointiin työelämässä. Se myös vahvistaa ihmisten asemaa työmarkkinoilla. Ideaalitapauksessa ihminen kykenee luomaan osaamisprofiilinsa ja työnsä tasapainoisesti omaan identiteettiinsä ja elämäntilanteeseensa yhdistyväksi, jolloin työ tuntuu autenttiselta ja omalta ja siihen suhtautuu intohimoisesti kuin harrastukseen (Järvensivu 2010). Toisena tärkeänä tekijänä positiivisen skenaarion toteutumisessa yksilötasolla on verkostoituminen erilaisiin osaamisyhteisöihin ja tätä kautta tapahtuva oman sosiaalisen pääoman kasvattaminen. Kuuluminen osaamisyhteisöihin auttaa työntekijöitä saamaan tukea omaan työhön liittyvässä ongelmanratkaisussa, tekee omaa osaamista laajemmin tunnetuksi oman alan muiden asiantuntijoiden keskuudessa ja edistää uusien työmahdollisuuksien löytämistä. Tällaiset osaamisyhteisöt ovat myös olennaisia uudentyyppisten kollektiivisten suojarakenteiden

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Tekesin ohjelma 2006 2013 Serve luotsaa suomalaista palveluosaamista kansainvälisessä kärjessä Palveluliiketoiminnan kehittäminen vahvistaa yritysten

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen EuroSkills2016-koulutuspäivä 9.6.2016 Eija Alhojärvi 1. Skills-toiminnan haasteet - strategiset painopistealueet 2. Kilpailu- ja valmennustoiminnan

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen 14.2.2017 Taustaa Nykyisen YT-lain tavoitteet: 1. Edistää työnantajan ja työntekijän välistä sekä henkilöstöryhmien keskinäistä vuorovaikutusta perustuen oikea-aikaisesti

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Ethical Leadership and Management symposium

Ethical Leadership and Management symposium www.laurea.fi Ethical Leadership and Management symposium Hyvinvointipalvelut ekosysteemien tietojen mallintaminen 6.10.2016 Dos. Jorma Jokela 2 3 MORFEUS hanke WORKSHOP työskentelyn taustalla yliopettaja

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Suomi nousuun aineettomalla tuotannolla. Kirsi Kaunisharju

Suomi nousuun aineettomalla tuotannolla. Kirsi Kaunisharju Suomi nousuun aineettomalla tuotannolla Kirsi Kaunisharju Kulttuuri perusoikeutena 1/2 Suomessa perustuslain 16 :n 2 momentin mukaan julkisen vallan on turvattava, sen mukaan kuin lailla tarkemmin säädetään,

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan AMK-osaamisen kompetenssit 2010 Sosiaalialan eettinen on sisäistänyt sosiaalialan arvot ja ammattieettiset periaatteet ja sitoutuu toimimaan niiden mukaisesti

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla KKI Päivät 2016 Oulu 16.-17.3.2016 Oili Ojala, työhyvinvointipäällikkö Tuottaa Pohjois-Suomen asukkaille korkeatasoiset erikoissairaanhoidon

Lisätiedot

SOSIAALISET INNOVAATIOT JA EKSPANSIIVINEN OPPIMINEN RAKENNUSALALLA. Yrjö Engeström CRADLE Helsingin yliopisto

SOSIAALISET INNOVAATIOT JA EKSPANSIIVINEN OPPIMINEN RAKENNUSALALLA. Yrjö Engeström CRADLE Helsingin yliopisto SOSIAALISET INNOVAATIOT JA EKSPANSIIVINEN OPPIMINEN RAKENNUSALALLA Yrjö Engeström CRADLE Helsingin yliopisto SOSIAALISET INNOVAATIOT TEKNISTEN INNOVAATIOIDEN ONNISTUMINEN OVAT YHÄ SELVEMMIN RIIPPUVAISTA

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä Terveyden edistämistä työpaikalle / P Husman Työterveyslaitos

Hyvinvointia työstä Terveyden edistämistä työpaikalle / P Husman Työterveyslaitos Hyvinvointia työstä Työhyvinvointia arjessa Päivi Husman, teemajohtaja Työhön osallistuminen ja kestävä työura Työterveyslaitos Työhyvinvointi tehdään arjessa yhdessä Työkykyä, terveyttä ja hyvinvointia

Lisätiedot

Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna

Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna Henkilöstöjohdon seminaari 27.3.2012 Varatoimitusjohtaja Eija Lehto-Kannisto Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen Perspektiivinä viimeiset noin 10

Lisätiedot

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Lajin urheilutoiminnan kehittäminen yleistä työkalusta taustalle LUONNOS 7.10.2016 toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämiseen kuvaa 5

Lisätiedot

Elinkeino-ohjelman painoalat

Elinkeino-ohjelman painoalat Elinkeino-ohjelman painoalat Elinkeino-ohjelman painoalat 1. Uudistuva teollisuus. Nykyinen rakennemuutos on mahdollista kääntää laadullisesti uudenlaiseksi kasvuksi panostamalla uusiin liiketoimintamalleihin

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

Suomen mahdollisuudet innovaatiovetoisessa kasvussa

Suomen mahdollisuudet innovaatiovetoisessa kasvussa Suomen mahdollisuudet innovaatiovetoisessa kasvussa 1. Mitkä ovat kasvun tyylilajit yleensä? 2. Globalisaatio haastaa rikkaat maat; olemme siis hyvässä seurassa 3. Kasvu tulee tuottavuudesta; mistä tuottavuus

Lisätiedot

Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen ja alueen innovaatioympäristön johtaminen

Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen ja alueen innovaatioympäristön johtaminen Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen ja alueen innovaatioympäristön johtaminen Petri Pietikäinen yliopettaja, Savonia-ammattikorkeakoulu petri.pietikainen@savonia-amk.fi 044-785 6609 1 Mitä pitäisi tehdä

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

POKAT Pohjois-Karjalan maakuntaohjelma

POKAT Pohjois-Karjalan maakuntaohjelma POKAT 2014 Pohjois-Karjalan maakuntaohjelma 2011-2014 Toimintalinjat: 1. Kilpailukykyiset elinkeinot ja yritystoiminta 2. Menestys viriää osaamisesta 3. Hyvinvoiva ja turvallinen maakunta 4. Puitteet houkutteleviksi

Lisätiedot

Digijohtajaksi! Digijohtaminen ja työhyvinvointi pk-yrityksissä

Digijohtajaksi! Digijohtaminen ja työhyvinvointi pk-yrityksissä Digijohtajaksi! Digijohtaminen ja työhyvinvointi pk-yrityksissä 14.3.2016-13.3.2019 Toimintalinja: 3. Työllisyys ja työvoiman liikkuvuus Erityistavoite: 7.1. Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara?

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? KIRA-foorumi 27.1.2010 Toimitusjohtaja Anja Mäkeläinen ASUNTOSÄÄTIÖ ASUKKAAT KESKIÖSSÄ ASUINALUEITA KEHITETTÄESSÄ Hyvä elinympäristö ei synny sattumalta eikä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Työn tulevaisuuden kuvaus sosioteknisenä muutoksena

Työn tulevaisuuden kuvaus sosioteknisenä muutoksena VTT TECHNICAL RESEARCH CENTRE OF FINLAND LTD Työn tulevaisuuden kuvaus sosioteknisenä muutoksena Mikko Dufva, Minna Halonen, Mika Kari, Tapio Koivisto, Raija Koivisto, Jouko Myllyoja mikko.dufva@vtt.fi

Lisätiedot

Tulevaisuuden osaaminen. Ennakointikyselyn alustavia tuloksia

Tulevaisuuden osaaminen. Ennakointikyselyn alustavia tuloksia Tulevaisuuden osaaminen Ennakointikyselyn alustavia tuloksia 19.3.2010 Teemat Tulevaisuuden taidot ja osaaminen Tulevaisuuden osaamisen vahvistaminen koulutusjärjestelmässä Tieto- ja viestintätekniikan

Lisätiedot

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Hyvinvointia työstä Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Marjo Wallin, erikoistutkija 14.10.2016 Työterveyslaitos Marjo Wallin www.ttl.fi 2 Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

Avoin innovaatioalusta kaupunkikehittämisessä. Nina Mustikkamäki / Tampereen kaupunki

Avoin innovaatioalusta kaupunkikehittämisessä. Nina Mustikkamäki / Tampereen kaupunki Avoin innovaatioalusta kaupunkikehittämisessä Nina Mustikkamäki / Tampereen kaupunki YHTEISÖ Mitä avoimella innovaatioalustalla tarkoitetaan? Verkostovaikutus TILA TOIMINTA (Raunio ym. 2016) Mitä avoimella

Lisätiedot

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen Arjen elämyksistä globaalia bisnestä 29.1.2015 klo 12 alkaen Oulun Kaupunginteatteri, Pikisali #northernserviceday Yhteinen ymmärrys asiakkaan kanssa ja oman organisaation sisällä Oulu 29.1.2015 Marja

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden yleinen osa. MAOL OPS-koulutus Naantali Jukka Hatakka

Opetussuunnitelman perusteiden yleinen osa. MAOL OPS-koulutus Naantali Jukka Hatakka Opetussuunnitelman perusteiden yleinen osa MAOL OPS-koulutus Naantali 21.11.2015 Jukka Hatakka Opetussuunnitelman laatiminen Kaikki nuorten lukiokoulutuksen järjestäjät laativat lukion opetussuunnitelman

Lisätiedot

Protomo. Uusi suomalainen innovaatioapparaatti. Petri Räsänen Hermia Oy

Protomo. Uusi suomalainen innovaatioapparaatti. Petri Räsänen Hermia Oy Protomo Uusi suomalainen innovaatioapparaatti Petri Räsänen Hermia Oy Mielestäni Suomen innovaatiojärjestelmän suurin haaste on tämä: Meillä on valtavasti tietopotentiaalia. Kuitenkaan tämä potentiaali

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Sivistystoimen johdon foorumi 11.3.2014 Tampere Anneli Rautiainen Opetusneuvos, esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö

Lisätiedot

Kuinka turvaat työllisyytesi?

Kuinka turvaat työllisyytesi? Kuinka turvaat työllisyytesi? Ida Mielityinen Akava Työurat ja osaaminen koetuksella 20.9.2016 Esimerkkejä tulevaisuuden ammateista ihmisten keinotekoisten kehonosien valmistajat nano-teknikot, geneettisten

Lisätiedot

Hallitusohjelma ja rakennerahastot. Strategian toteuttamisen linjauksia

Hallitusohjelma ja rakennerahastot. Strategian toteuttamisen linjauksia Hallitusohjelma ja rakennerahastot Strategian toteuttamisen linjauksia Vipuvoimaa EU:lta Rakennerahastokauden 2007 2013 käynnistystilaisuus Valtiosihteeri Anssi Paasivirta Kauppa- ja teollisuusministeriö

Lisätiedot

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunnallishallinto on kansainvälinen menestystarina. Kunnat järjestävät kansalaisten hyvinvointipalvelut

Lisätiedot

TSL:n strategia vuosille

TSL:n strategia vuosille TSL:n strategia vuosille 2011 2015 PERUSTEHTÄVÄ TSL on kaksikielinen sivistysjärjestö, jonka perustehtävänä on edistää demokratiaa, yhteiskunnallista ja sivistyksellistä tasa-arvoa sekä suvaitsevaisuutta

Lisätiedot

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä

Lisätiedot

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä!

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä! S-TALENT V A L M E N N U S K O K O N A I S U U S, J O K A P U R E U T U U S - R Y H M Ä N S T R A T E G I A N T O I M E E N P A N O A T U K E V I I N T E E M O I H I N K U N K I N A I H E A L U E E N P

Lisätiedot

Työelämä nyt ja tulevaisuudessa

Työelämä nyt ja tulevaisuudessa Mika Valtanen Opteam 22.11.2016 Työelämä nyt ja tulevaisuudessa 22.11.2016 Opteam Rauma Nortamonkatu 18, 26100 Rauma 10 000 TYÖNTEKIJÄÄ 1 000VALMENNUSTA VUOSITTAIN 45 000 TYÖHAKEMUSTA VUOSITTAIN HENKILÖ-

Lisätiedot

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI LÄHTÖKOHDAT SAK:n tavoitteena on hyvinvointia rakentava työelämä SAK:n edustajakokous 2011: Työelämän ihmisoikeudet toteutuvat silloin, kun tärkeäksi

Lisätiedot

Matkalla kohti alustataloutta yrittäjän osaamistarpeet

Matkalla kohti alustataloutta yrittäjän osaamistarpeet VTT TECHNICAL RESEARCH CENTRE OF FINLAND LTD Matkalla kohti alustataloutta yrittäjän osaamistarpeet Tutkintotoimikuntaseminaari 16.2.2017 Mikko Dufva mikko.dufva@vtt.fi @mdufva Yrittäjä alustataloudessa?

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Kuormituksen hallinta ja toimintakyvyn ylläpito työpaikoilla , Tampere Esittäjän nimi / 8.2.

Hyvinvointia työstä. Kuormituksen hallinta ja toimintakyvyn ylläpito työpaikoilla , Tampere Esittäjän nimi / 8.2. Hyvinvointia työstä 1 Kuormituksen hallinta ja toimintakyvyn ylläpito työpaikoilla 20.4.2015, Tampere Rauno Hanhela, johtava asiantuntija, aluevastaava 2 Esittäjän nimi / 8.2.2011 1 Ihmisen mittainen työ

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9. KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät 24.-25.8.2016, Mikkeli Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.2016 Unelmayhteiskunta (Jensen) Tulevaisuuden maailmassa

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Pitkospuilla jatkuvan oppimisen poluilla

Pitkospuilla jatkuvan oppimisen poluilla Pitkospuilla jatkuvan oppimisen poluilla Lapin aikuiskoulutusstrategia 2020 TIIVISTELMÄ Suomen huipulla Lapissa on laadukkaat ja joustavat jatkuvan oppimisen pitkospuut, jotka takaavat tulevaisuuden osaamisen,

Lisätiedot

OPETUS- JA KULTTUURIMINISTERIÖN STRATEGIA 2020. Hallinnonalan rakennerahastopäivät 9.9.2010. Iiris Patosalmi Neuvotteleva virkamies

OPETUS- JA KULTTUURIMINISTERIÖN STRATEGIA 2020. Hallinnonalan rakennerahastopäivät 9.9.2010. Iiris Patosalmi Neuvotteleva virkamies OPETUS- JA KULTTUURIMINISTERIÖN STRATEGIA 2020 Hallinnonalan rakennerahastopäivät 9.9.2010 Iiris Patosalmi Neuvotteleva virkamies Strategian tausta laajat muutostrendit haastavat toiminnan kehittämiseen

Lisätiedot

YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat

YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat OSAKSI YHTEISÖÄ: Eri kulttuureista tulevien integroiminen yhteisöömme ja osaksi arkeamme on onnistumisen avain. Tulevaisuus haastaa tähän entistä vahvemmin.

Lisätiedot

10 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN. työskentelee matkailutapahtuman

10 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN. työskentelee matkailutapahtuman Hyväksymismerkinnät 1 (5) Näytön kuvaus Matkailutapahtumien näyttö toteutetaan osallistumalla matkailutapahtuman toimintaan omalla työosuudellaan. Tutkinnon osan tavoitteisiin on osallistua 7 matkailutapahtuman

Lisätiedot

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA Työyhteisöjen aikaansaavuus mistä se syntyy ja miten sitä voi tukea? Irma Väänänen-Tomppo, erikoistutkija Valtiokonttori, Talous ja henkilöstö

Lisätiedot

Tästäkin selvitään. Sumussa ajelehtiminen ei ole ratkaisu:

Tästäkin selvitään. Sumussa ajelehtiminen ei ole ratkaisu: Tästäkin selvitään. Sumussa ajelehtiminen ei ole ratkaisu: Makrotalouden lupaukset eivät toteudu Teollisuuden rakennemuutos Eriarvoistuminen ja pahoinvointi lisääntyvät Muutos vaatii: Pidemmän aikaperspektiivin

Lisätiedot

Aluekehittämisen tieteellinen perusta

Aluekehittämisen tieteellinen perusta Aluekehittämisen tieteellinen perusta Perusasetelma Perusasetelma Innovaatiotoiminta Aluekehittäminen Lähtökohta Aluekehittäminen on jonkin aluekokonaisuuden tulevaisuuden toimintaedellytysten parantamista

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Sosiaalisena innovaationa

Sosiaalisena innovaationa FUAS-tulevaisuusseminaari 30 31.1.2014 Långvik Leena Treuthardt PUHEENVUORONI KÄSITTELEE FUASIA Sosiaalisena innovaationa 1 Innovaatio ja sosiaalinen innovaatio? Innovaatioista on tavallisesti puhuttu

Lisätiedot

Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön

Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön Oppimisen ja ymmärtämisen ongelmien vaikutus ihmisen mahdollisuuksiin selviytyä muuttuvassa toimintaympäristössä Veijo Nikkanen Kehitysvammaisten Tukiliitto ry /

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu

Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu VM/JulkICT JUHTA 10.05.2016 JulkICT-osasto Tausta: Vanhat strategiat ja hallitusohjelma Linjaukset julkisen

Lisätiedot

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Työryhmä 32: Suomalaisen työn kiperimmät haasteet tulevaisuudessa, työn tulevaisuuden rakentaja 1 2 Tulevaisuuden työ edellyttää ja mahdollistaa uudenlaista

Lisätiedot

Suomen työelämä Euroopan paras vuonna 2020

Suomen työelämä Euroopan paras vuonna 2020 Suomen työelämä Euroopan paras vuonna 2020 Työministeri Lauri Ihalainen Hyvempi työelämä Lappiin seminaari 10.11.2014 Lähivuosien keskeinen haaste Työvoiman vähetessä Tuettava samanaikaisesti kahta talouskasvun

Lisätiedot

Eurooppa strategia. Merja Niemi Alueiden kehittämisen ja rakennerahastotehtävien tulosalue

Eurooppa strategia. Merja Niemi Alueiden kehittämisen ja rakennerahastotehtävien tulosalue Eurooppa 2020 -strategia Merja Niemi Alueiden kehittämisen ja rakennerahastotehtävien tulosalue Eurooppa 2020 Älykkään, kestävän ja osallistavan kasvun strategia= visio 3 temaattista prioriteettia 5 EU-tason

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Saarijärven elinkeinostrategia.

Saarijärven elinkeinostrategia. Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Henna Nurminen Hankkeen esittely

Henna Nurminen Hankkeen esittely Henna Nurminen 1.4.2016 Hankkeen esittely Perustiedot Lapin, Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun ELY-keskusten yhdessä toteuttama ESR-hanke Tiimi (paikkakunta): Projektipäällikkö Henna Nurminen (Rovaniemi) Projektikoordinaattori

Lisätiedot

Tervetuloa Halkokarin koulun vanhempainiltaan

Tervetuloa Halkokarin koulun vanhempainiltaan Tervetuloa Halkokarin koulun vanhempainiltaan 5.9.2016 Opetussuunnitelma = OPS Opetussuunnitelma on suunnitelma siitä, miten opetus järjestetään. Se on kaiken koulun opetuksen ja toiminnan perusta. Opetussuunnitelmassa

Lisätiedot

KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ

KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ Hämeen Ammattikorkeakoulu KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ Sijoittuminen työelämään Koulutus on tarkoitettu henkilöille jotka toimivat kulttuuri- ja taidetoiminnan asiantuntija - ja

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Innovaatiojohtamisella kestävää tuottavuutta hankkeen seminaari 14.12.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Pääministeri Jyrki Kataisen

Lisätiedot

Työhyvinvointia työtä kehittämällä

Työhyvinvointia työtä kehittämällä Työhyvinvointia työtä kehittämällä Arja Ala-Laurinaho Tiimipäällikkö, TkL Työn kehittäminen -tiimi, Työterveyslaitos 1 Häiritsevätkö muutokset toimivaa organisointia ja sujuvaa työtä? TYÖ ENNEN (n. 1980-luvulle

Lisätiedot