TEM raportteja 14/2012

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "TEM raportteja 14/2012"

Transkriptio

1 TEM raportteja 14/2012 Suomen työelämä vuonna 2030 Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä Tuomo Alasoini, Anu Järvensivu, Jorma Mäkitalo Työllisyys- ja yrittäjyysosasto Julkaisuaika

2 1 Tuomo Alasoini, Tekes Anu Järvensivu, Tampereen yliopisto Jorma Mäkitalo, Työterveyslaitos Suomen työelämä vuonna 2030 Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä? Tiivistelmä Suomen työelämä on parhaillaan murrosvaiheessa. Murrosta tuottavat toisiinsa kietoutuneina voimina teknologioiden huomattava kehittyminen, talouden globalisaation nopea eteneminen, ympäristökysymysten aktualisoituminen, väestön ikääntyminen sekä yhteisöllisissä suhteissa ja arvoissa tapahtumassa olevat muutokset. Keskeisenä muutosta vuoteen 2030 ohjaavana pohjavirtana on teknis-taloudellinen muutos, joka perustuu erityisesti tieto- ja viestintäteknologioiden nopeaan kehitykseen. Teknis-taloudellinen muutos tuottaa osaltaan myös muutosta tuotannollisessa ja organisaatioajattelussa. Yhteiskunnan instituutiot sopeutuvat vähitellen tähän muutokseen ns. luovan tuhon, oppimisen ja erilaisten innovatiivisten ratkaisujen kautta. Proaktiivisilla työelämän kehittämistoimilla voidaan yhteiskuntapolitiikassa tukea sellaisten uudenlaisten ratkaisujen kokeilua ja kehittämistä, joilla on mahdollista edistää muutoksen yhteydessä tuottavuutta, työllisyyttä, työelämän laatua ja työhyvinvointia. Proaktiivinen ote työelämän kehittämisessä edellyttää osaamista, näkemyksellisyyttä sekä yhteiskunnan instituutioilta kykyä ja rohkeutta toteuttaa muutoksia ja uudistua niiden mukaisesti. Suomella on kaikki syy ja edellytykset onnistua tässä. Maalaamme kuvaa Suomen työelämästä vuonna 2030 kuuden teeman kautta. Teemoja ovat ihmisten johtaminen, työn organisointi, työnteon tavat, työelämän pelisäännöt ja sosiaaliset suhteet, työympäristö, työterveys ja työkyky sekä työn vaatimat osaamiset ja valmiudet. Keskitymme kunkin teeman osalta enemmän muutamaan nousussa olevaan ja korostuvaan piirteeseen, kuin siihen, mitkä meille jo pitkältä ajalta tutut työelämän piirteet ovat vielä tulevaisuudessakin olemassa. Esitetty kuva tulevaisuuden työelämästä perustuu näkemykseen, jonka mukaan Suomi on yksi teknis-taloudellisen muutoksen eturintamassa kulkevia maita, jossa yhteiskunnan instituutiot, ml. työorganisaatiot, pystyvät aktiivisesti uudistumalla sopeutumaan muuttuvaan ympäristöön ja jossain määrin myös vaikuttamaan siinä tapahtuviin muutoksiin. Muutokseen sisältyy samanaikaisesti työelämän laadun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta myös monia suuria haasteita ja suoranaisia uhkakuvia, joihin työelämän proaktiivisella kehittämisellä on mahdollista vastata. Proaktiivisen otteen vahvistaminen edellyttää, että työelämän strateginen kehittäminen on jatkuva prosessi ja että siihen osallistuu työelämän ilmiöiden moninaistuessa entistä laajempi joukko erilaisia toimijoita yhteiskunnassa. Uudenlaiset, innovatiiviset ratkaisut ovat myös jatkossa entistä useammin moniorganisatorisia ja ne edellyttävät samojen teemojen parissa

3 2 työskentelevien työorganisaatioiden, koulutuslaitosten, tutkimuslaitosten ym. toimijoiden keskinäistä yhteistyötä ja yhteiskehittelyä erilaisilla kytkeytymis- ja innovaatioalustoilla. Tällaiset alustat tarvitsevat tyypillisesti koordinointia ja resursointia. Keinoja tukea proaktiivista otetta työelämän kehittämisessä ovat myös mm. herkkä ja ketterä työelämän tulevaisuuden ilmiöihin kohdistuva tutkimus, ihmisten työelämävalmiuksien ja tulevaisuuden työelämässä tarvittavan osaamisen ja oppimisen monipuolinen ja joustavasti työuran eri vaiheissa tapahtuva tukeminen, ihmisten työhön osallistumisen mahdollisuuksien parantaminen erilaisille ihmisille tarjottavien yksilöllisempien diilien avulla, moninaisen tasa-arvon edistäminen työelämässä sekä sosiaalista ja ekologista kestävyyttä korostavien moniarvoisten tarkastelutapojen kehittäminen. 1 Tarkoitus, lähtöoletukset ja sisältö Esitämme näkemyksen siitä, miten ja miksi Suomen työelämä on vuonna 2030 toisennäköinen kuin vuonna Näkemyksen mukaan työelämä on parhaillaan selvässä murrosvaiheessa, ei vain vähittäisen muutoksen vaiheessa. Murrosta tuottavat toisiinsa kietoutuneina voimina teknologioiden huomattava kehittyminen, talouden globalisaation nopea eteneminen, ympäristökysymysten aktualisoituminen, väestön ikääntyminen sekä yhteisöllisissä suhteissa ja arvoissa tapahtumassa olevat muutokset. Keskeisenä muutosta ohjaavana pohjavirtana on teknis-taloudellinen muutos, joka perustuu erityisesti tieto- ja viestintäteknologioiden (ICT) nopeaan kehitykseen ja aiheuttaa muutosta myös tuotannollisessa ja organisaatioajattelussa. Yhteiskunnan instituutiot sopeutuvat vähitellen teknis-taloudelliseen muutokseen ns. luovan tuhon, oppimisen ja erilaisten innovatiivisten ratkaisujen kautta. Luvussa 2 käsittelemme tätä muutosta ja siihen Suomen kannalta sisältyviä strategisia toimintavaihtoehtoja. Luvussa 3 maalaamme tähän muutoksen peilaten kuvaa Suomen työelämän muuttuneista piirteistä vuonna Työelämää kuvataan kuuden teeman kautta. Teemoja ovat ihmisten johtaminen, työn organisointi, työnteon tavat, työelämän pelisäännöt ja sosiaaliset suhteet, työympäristö, työterveys ja työkyky sekä työn vaatimat osaamiset ja valmiudet. Keskitymme enemmän nouseviin piirteisiin, kuin siihen, mitä jo hyvin tutusta nykyajasta säilyy ja jää jäljelle. Kuvamme vuodesta 2030 ei ole suinkaan eheä, vaan sumea, ristiriitainen ja jännitteinen. Vaikka meillä olisikin näkemyksiä työelämän muutoksen yleisistä linjoista, on vaikeaa jopa mahdotonta ennakoida, kuinka nopeasti eri muutokset realisoituvat, kuinka merkittäviä niistä tulee vuoteen 2030 mennessä ja millainen muutostrendien keskinäinen painotus tulee olemaan. Emme voi varmuudella tietää tulevaisuudesta samalla lailla kuin menneisyydestä tai nykyisyydestä. Tässä kirjoituksessa esittämiemme muutosten realisoitumiseen vaikuttavat myös olennaisella tavalla ne toimenpiteet, joihin esimerkiksi työelämästrategian pohjalta ryhdytään. Tulevaisuuskuva on vääjäämättä ajan myötä muuttuva. Luvussa 4 esitämme politiikkajohtopäätöksiä.

4 3 2 Muutosvoimat ja strategiavaihtoehdot Kuvaamme luvussa ensin (2.1) meneillään olevaa teknis-taloudellista muutosta ja siihen liittyvää työelämän murrosta. Seuraavaksi (2.2) erotamme kaksi strategista toimintavaihtoehtoa suhteessa murrokseen. Kutsumme näitä reaktiiviseksi ja proaktiiviseksi. Luvun lopussa (2.3) tarkastelemme vielä Suomen kansallisiin valintoihin vaikuttavia tekijöitä. 2.1 Teknis-taloudellinen muutos ja työelämän murros Suomen työelämä ja työpaikat elävät 2010-luvulla keskellä suurta rakenteellista ja sisällöllistä murrosta. Sen ytimenä ovat kaksi toisiinsa kytkeytyvää kehityskulkua: massatuotantoon perustuvan kasvun edellytysten hidas hiipuminen ja uusien, tieto- ja viestintäteknologioiden (ICT) hyödyntämiseen perustuvien tuotantomallien kokeileva käyttöönotto (kuva 1). kasvu Massatuotanto Uudet tuotantomallit Kuva 1. Siirtyminen massatuotannosta uusiin tuotantomalleihin (mukailtu Freeman & Louçã 2001; Perez 2004). Suomen työelämän rakenteet ja työpaikkojen toimintatavat perustuvat edelleen laajasti massatuotantoajatteluun. Sen ytimenä on ollut halpaa energiaa, raaka-aineita ja työvoimaa peruselementtinään hyödyntävä tuotannon ja palveluiden keskittäminen ja standardointi sekä näistä johdetut johtamisen, työnjaon, asiakkuuden ja palkkatyösuhteen mallit. Massatuotantoon perustuvilla tuotanto- ja organisaatiomalleilla on nimensä mukaisesti tyydytetty massojen tarpeita edullisilla yleistuotteilla ja -palveluilla. Monet näistä tuotteista, palveluista ja malleista ovat kuitenkin tulossa pitkän tiensä päähän. Muutos on näkynyt koko maailmantaloudessa jo 1980-luvulta käynnistyneenä kasvun hidastumisena. Tutkijat ovat kuvanneet tätä kehitystä neljännen teknis-taloudellisen aallon tai aikakauden myöhäis- tai hiipumisvaiheena (Boyer 2004; Freeman & Louçã 2001; Perez 2004). Neljäs teknis-taloudellinen aalto käynnistyi 1900-luvun alussa auto- ja muun kulkuneuvoteollisuuden vetämänä, saavutti kultakautensa huipun viimeistään 1970-luvulla, jonka jälkeen se

5 4 on kääntynyt laskuun (kuva 1). Yhtenä tämän aallon ja aikakauden päätösvaiheen ilmiönä näkyvät edelleen 2010-luvulla kiihtyvät pyrkimykset kehittää, muuttaa ja tehostaa massatuotantomaisia työpaikkojen ja työelämän käytäntöjä tehokkuuden ja kilpailuedun aikaansaamiseksi. Osana tätä kehitystä on ollut massatuotannon siirtyminen kehittyneistä teollisista maista nouseviin, kehittyviin teollisuusmaihin ja kehitysmaihin. Uutta kasvua ja uusia ratkaisuja ei kuitenkaan löydetä pitkällä aikavälillä vanhan korjaamisesta tai edes kehittämisestä vaan vähitellen kehittyvistä uusista tuotantomalleista, jotka rakentuvat uuden perushyödykkeen, kaikkialle ICT:n avulla ulottuvan halvan informaation, varaan. Tutkijat ovat kuvanneet tätä viidentenä teknis-taloudellisena pitkänä aaltona, joka vuonna 2012 on vielä alussa, hyödyntämisvaiheen alkupuolella (emt.). Se voi suotuisissa yhteiskunnallisissa oloissa (kohta 2.2) saavuttaa kultakautensa vuoteen 2030 mennessä (kuva 1). ICT:hen ja halpaan, kaikille saatavilla olevaan informaatioon perustuvat tuotantomallit eivät perustu keskittämiseen, standardointiin ja mittakaavaedun hyödyntämiseen vaan verkostomaisiin tuotantomalleihin, joissa tuotteen tai palvelun tuottaminen hajaantuu usean eri toimijan toteuttamaksi. Tuotannossa korostuvat vuorovaikutteisuus ja reaaliaikaisuus, mikä edellyttää nopeaa reagointia. Standardoinnin sijaan palveluja ja tuotteita kyetään verkostojen avulla räätälöimään eri asiakasryhmien tarpeisiin sopiviksi ja luomaan näin uusia hyötyarvoja. Pisimmälle vietynä tuottaja ja asiakas (tai käyttäjä) kehittävät tuotetta tai palvelua läheisessä yhteistyössä. Osa työn tuottavuuden kehittämisen muuttuvaa kuvaa on, että työt hajaantuvat tai leviävät yhä useammin monen eri organisaation toteuttamaksi yhteistoiminnaksi ja yhteiskehittelyksi. Tällaisista tuotanto- ja organisaatiomalleista on jo esimerkkejä, mutta eri osapuolten toiminnan koordinointi niissä on kuitenkin usein vielä kehittymätöntä. Organisaation sisällä tapahtuva nykyistä tuotantotapaa koskeva oppiminen (tiimit, prosessit) ei enää riitä, koska organisaatiorajat ylittävät haasteet ja muutokset sekoittavat koko ajan tilannetta. Uusien sosiaalisten innovaatioiden tulisikin olla entistä useammin moniorganisatorisia. Silti myös perinteisempiä, organisaation sisäisiä innovaatioita tarvitaan edelleen. Töiden hajautuminen tai pirstoutuminen asettaa uudeksi haasteeksi kokoavat tai eheyttävät ratkaisut. Tämä tarve ilmenee sekä silloin, kun aiemmin samassa organisaatiossa toteutettuja toimintoja ulkoistetaan ja jaetaan uudella tavalla eri organisaatioiden tehtäväksi, että silloin, kun aiemmin erillisiä organisaatioita yhdistetään. Useissa tapauksissa riittävää yhteensovittamista ei saavuteta yksin muodollisilla rakenteellisilla järjestelyillä tai koordinaatio- ja neuvottelumenettelyillä. Siihen tarvitaan myös uusia, yhteistyön kohdetta kokonaisuutena jäsentäviä, toimintaa eheyttäviä käsitteitä (Engeström ym. 2008; Virkkunen & Tenhunen 2007). Työelämän kehittämisen kannalta haasteena on, että tällaisten käsitteiden ja niihin tukeutuvien ratkaisujen tulisi olla sellaisia, että ne tukevat myös työhyvinvointia. Tärkeäksi tiedon muodoksi on nousemassa arkkitehtoninen tieto. Se vastaa sellaisiin kysymyksiin kuten miten asiat liittyvät toisiinsa? ja mitä olen tekemässä ja keiden kanssa?. Entistä tärkeämmäksi tulee sekä työpaikan sisäisen että toisiinsa kytkeytyvien työpaikkojen välisen työstä oppimisen merkitys ja sitä tukevat uudet työpaikoilla kehitettävät oppimiskäytännöt (Ahonen 2008).

6 5 Uuden teknologian hyödyntäminen edellyttää samanaikaisesti tuotantotapojen, työn organisoinnin, työn sisällön, työssä oppimisen, asiakassuhteiden ja työn verkostoitumisen muutoksia ja luopumista entistä, massatuotantoajatteluun sidoksissa olevista toimintamalleista. Tämä kehitys on paikallista, vähittäistä ja usein suhteellisen huomaamatonta ja täten politiikkatoimin vaikeasti koordinoitavaa, saati ohjattavaa. Se sisältää niin työelämän laadun, työhyvinvoinnin, osaamisen kuin tuottavuudenkin osalta paljon sekä mahdollisuuksia että riskejä. Murroskohdan haasteita Miten tämä kehitys, oleminen kahden aallon risteymässä, näkyy jo nykyään suomalaisten työpaikkojen ja työntekijöiden arjessa? Se ilmenee uudenlaisina ongelmina ja tilanteina, joihin on vaikea tarttua perinteisin keinoin ja välinein. Tällaisia ovat esimerkiksi seuraavat: Ensinnäkin, oleminen risteyskohdassa ilmenee työn jatkuvana keskeneräisyytenä. Työpaikoilla ja työpaikkojen välillä on jatkuvasti meneillään uudistuksia ja kehittämistyötä, joka tapahtuu normaalityön lisäksi ja sen ohessa. Aiemman aikakauden oletus normaalista ja tavanomaisesta oli, että muutokset työssä ovat ohimeneviä poikkeustilanteita, joiden jälkeen palataan tasaiseen ja vakiintuneeseen tilanteeseen. Nyt muutos- ja murrosvaiheet ovat uusi normaali ja vakiintunut tilanne ohimenevä poikkeusvaihe. Tämä peruslähtökohdiltaan muuttunut tilanne haastaa monet työpaikkojen sisäiset ja niiden väliset käytännöt sekä esimerkiksi työelämän koulutuksen ja tutkimuksen käytännöt. Niin ikään se haastaa voimakkaasti ihmisten ajatusmallit aiheuttaen hämmentyneisyyden kokemuksia ja kielteisiä tunteita. Jatkuvien muutosten normaalistuminen sisältää kuitenkin myös paljon myönteistä ja mahdollisuuksia, kuten jatkuvaa laajaa osallisuutta ja yksilöiden itsensä toteuttamista sallivan kehittämistyön leviämisen vallitsevaksi yhteiskunnalliseksi käytännöksi. Toiseksi, töiden sujuvuus kärsii. Keskeneräiset muutokset työpaikoilla, uudet teknologiat, uudet organisaatiorakenteet sekä uudet asiakkaat ja asiakkuudet aiheuttavat kokemuksia jatkuvista poikkeustilanteista ja tätä kautta lisätyötä ja -kuormitusta. Sujuvuuden kokemuksia heikentävät myös nykyisin tyypilliset jatkuvat työn keskeytykset ja fragmentoituminen. Kolmanneksi, työn mielekkyys on vaarassa. Monien kohdalle tällä hetkellä asettuva vaatimus työskennellä yhtä aikaa vanhan ja uuden tuotantomallin pelisäännöillä vähentää työn ymmärrettävyyden ja hallinnan kokemuksia. Muutokset työssä koskevat usein myös työn tavoitteita ja tarkoitusta, joiden muuttuminen edellyttää uudelleensuuntautumista myös työntekijöiltä. Toiset voivat nähdä nämä tilanteet mahdollisuuksina ammatilliseen uudistumiseen. Toisille tällaista tartuntapintaa uuteen ei kuitenkaan synny, mikä heijastuu kokemuksena siitä, että työ ei ole enää mielekästä eikä työn teossa ole järkeä. Neljänneksi, uusissa tuotantomalleissa työn hajaantuminen usean eri toimijan muodostamien verkostojen toteuttamaksi aiheuttaa jatkuvaa oman työn käsitteellistämisen ja siihen perustu-

7 6 van paremman ymmärtämisen tarvetta. Sille ovat tyypillisiä jo edellä esitetyt kysymykset, kuten mitä olen tekemässä? ja miten muiden tekemä työ liittyy omaani?. Viidenneksi, uudentyyppiset epäoikeudenmukaisuuden kokemukset yleistyvät. Työpaikoilla työskentelee erilaisia työntekijäryhmiä, joihin kohdistuu erilaisia odotuksia ja normeja. Lisäksi työn organisoinnin muuttuessa entistä jatkuvammaksi itseorganisoinniksi työmäärät saattavat jakautua yhä epätasaisemmin, kun oman työn hallinnan ja rajaamisen sekä näistä keskustelemisen valmiudet ovat puutteellisia. Kuudenneksi, eri sukupolviin kuuluvat voivat kokemustaustansa erilaisuuden vuoksi hahmottaa työelämää eri tavoin. Niin ikään eri sukupolviin kuuluvien orientaatio ja edellytykset kohdata muutoksia saattavat käsillä olevassa merkittävässä työelämän murroskohdassa poiketa huomattavasti toisistaan eikä näitä erilaisuuksia välttämättä ymmärretä ja osata käsitellä työpaikoilla. Äärimuodoissaan tästä saattaa seurata vanhimpien työntekijöiden osaamisen ja arvon puutteellista ymmärtämistä ja tätä kautta näiden työntekijöiden ajautumista ennenaikaisesti pois työelämästä uusien tuotanto- ja organisaatiomallien pelisäännöt paremmin osaavien nuorempien sukupolvien tieltä. 2.2 Strategiset perusvaihtoehdot Työelämän murros ja sen keskeneräisyys sekä näistä seuraavat kehityskulut ja ristiriidat ovat työelämän kehittämisen lähtökohta. Vaikka työelämän murroksen suuri kuva näyttäisikin ilmeiseltä, tapahtuvat muutokset kullakin yksittäisellä työpaikalla omalla erityisellä tavallaan. Työelämän kehittämistoimilla voidaan vaikuttaa tämän suuren murroksen toteutumiseen ja kulkuun suomalaisilla työpaikoilla ottamalla huomioon tuottavuutta, työllisyyttä, työelämän laatua ja työhyvinvointia koskevia näkökohtia. Myös yhteiskuntapoliittisissa toimenpiteissä toimivimmat ratkaisut saavutetaan tyypillisesti perinteiset politiikka- ja instituutiorajat ylittävän yhteistoiminnan ja yhteiskehittelyn kautta. Yksinkertaisimmillaan voidaan erottaa kaksi strategista perusvaihtoehtoa vastata työelämän muutokseen: reaktiivinen ja proaktiivinen työelämän kehittäminen. Reaktiivinen työelämän kehittäminen on passiivista ja se tukeutuu toimien suunnittelussa menneisyydessä hyväksi havaittujen ratkaisujen toteuttamiseen. Passiivisuudella tarkoitetaan tiedon, näkemyksellisyyden tai instituutioiden muutoskyvyn puutteesta aiheutuvaa reagointia vasta sitten, kun ongelmia on jo syntynyt. Esimerkiksi esille nouseviin työn kuormittavuuden ongelmiin haetaan ratkaisuksi perinteisiä työn suunnittelun ja mitoittamisen ohjeita ja ideaaleja, vaikka ne perustuisivatkin tyystin toisen aikakauden ongelmiin. Tai hajaantuvan verkostomaisen työn osaamis- ja käsitteellistämisongelmiin haetaan ratkaisuja perinteisestä ammattikoulutuksesta. Tai joihinkin uusiin työelämän ongelmiin ei edes puututa ennen kuin on jo välitön pakko, koska ongelmia ei kyetä ajoissa käsitteellistämään tai sijoittamaan minkään instituution vastuulle teolliselta massatuotantoajalta peräisin olevan työnjaon pohjalta.

8 7 Proaktiivinen työelämän kehittäminen taas on aktiivista ja tukeutuu toimenpiteiden suunnittelussa uusien, aiemmat rajat ylittävien ratkaisujen kokeilemiseen ja kehittämiseen. Aktiivisuus perustuu näkemykselliseen oletukseen meneillään olevista kehityskuluista ja niissä esiintyvistä mahdollisuuksista ja uhista sekä kykyyn panna toimeen strategisesti tärkeitä uudistuksia tämän mukaisesti. Työelämää proaktiivisesti kehitettäessä monet vanhat, edellisen aallon aikana kehittyneet ja hyväksi aiemmin koetut rakenteet korvautuvat uusilla. Monet edellisen aikakauden pitkälle eriytyneet funktionaaliset työnjaot ja toimintatavat, erityisesti tutkimuksen, koulutuksen, työpaikkojen, henkilöstöryhmien ja ammattien välillä, ovat jo alkaneet muodostua enemmän esteeksi kuin mahdollistajaksi. Ongelma näkyy esimerkiksi siinä, ettei tieteellinen tutkimus enää kykene tuottamaan työpaikkojen muuttuvien tilanteiden kannalta relevanttia tietoa, eikä koulutuslaitosten tarjoama koulutuskaan vastaa näihin haasteisiin. Tai henkilöstö- ja ammattiryhmien väliset perinteiset reviirirajat vaikeuttavat tai suorastaan estävät uudenlaisten toiminnallisten tai organisatoristen ratkaisujen kokeilemista. Avain tällaisten ongelmien ylittämiseen löytyy osapuolten uudelleenorganisoidusta yhteistoiminnasta. Tällaisesta työelämän ongelmien ratkaisemisessa on olemassa jo esimerkkejä, mutta yhteistoiminnan leviämistä pitäisi määrätietoisesti edelleen tukea. Proaktiivinen strategia tarkoittaa muutoksen ytimessä olevien kehityskulkujen, kuten ICT:n innovatiivisen hyödyntämisen, ja uusien tuotanto- ja palvelukonseptien kehittämisen edistämistä sekä nykyiset funktionaaliset rajat ylittävien moniorganisatoristen verkostojen esteiden ja haasteiden aktiivista ratkaisemista. Työllisyyden huomiointi tarkoittaa ennen muuta aktiivista ja jopa ennakoivaa työntekijöiden ammatillisten siirtymien tukemista ja erilaisten välimuotoisten työ- ja koulutusvaihtoehtojen mahdollistamista. Työssä olon, kouluttautumisen ja organisaatioiden sisäisen ja niiden välisen kehittämistyön välisiä kynnyksiä tulisi madaltaa. Proaktiivisessa hengessä olisi niin ikään hyödyllistä vahvistaa uudentyyppisten työnteon mallien syntymistä, erityisesti eläkeiän kynnyksellä olevien ihmisten kohdalla. Yrityksissä ja julkisissa organisaatioissa tarpeellisiksi koetut henkilöstövähennykset kohdentuvat monista syistä usein juuri eläkeikää lähestyviin henkilöihin. Perinteiset aktiivisen työvoimapolitiikan keinot eivät tuota näissä kohdissa riittävän tehokkaasti toivottuja tuloksia, mutta uusien tuotanto- ja organisaatiomallien kautta käytettävissä olisi aivan uudenlaisia toimintatapoja, kuten living lab -muotoiset konseptit, joissa esimerkiksi hoivatyötä voidaan tehdä suuressa määrin seniorivoimin. Hoivateknologian kehittyminen tulee luomaan tällaiselle toiminnalle lisäedellytyksiä. Työelämän laatu tuotantoelämän murroksessa huomioidaan proaktiivisessa strategiassa lisäämällä muutoksessa olevan työn ymmärrettävyyttä, hallittavuutta ja mielekkyyttä työntekijöille. Tämä edellyttää muuttuvien tuotantotapojen osallistavaa ja organisaatioiden rajat ylittävää oppimista ja paikallisten muutosten laajaa osallisuutta sallivaa toteuttamista. Työtä koskeviin asenteisiin ja työhön sitoutumiseen vaikutetaan meneillään olevassa muutoksessa useilla eri keinoilla. Tällaisia ovat esimerkiksi osallistava ja valmentava johtaminen,

9 8 asiakkaiden saaman hyödyn ja työtehtävien organisoinnin kannalta tarkoituksenmukaisen tuotantoteknologian käyttöönoton edistäminen, uusien ICT:n mahdollistamien töiden organisointitapojen kokeileminen sekä huolehtiminen työntekijöiden riittävästä muodollisesta osaamisesta ja muuttuvassa työssä esiin nousevien täysin uusien osaamisvaatimusten hallinnasta. Näin voidaan lisätä työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia omaan ja yhteiseen työhön. Keskeistä on työorganisaatioiden, koulutusinstituutioiden ja tutkimuslaitosten kyky tarjota mahdollisuuksia ja välineitä, joilla voi osallistua paikalliseen oppimiseen erilaisissa työelämän muutostilanteissa. Tätä voidaan toteuttaa edellä mainittujen organisaatioiden toteuttamalla yhteiskehittelyllä. Yhteiskehittely tarkoittaa organisaatioiden välistä pitkäjänteistä yhteistyötä, jossa eri organisaatiot sovittavat yhdessä tuotetta tai palvelua käyttäjän muuttuviin tarpeisiin ja kehittävät sitä. Yhteiskehittely on kehittyvän työn uusi muoto ja kehitysmahdollisuus (Virkkunen 2006). Lisäksi yhteiskehittelyyn tarvitaan työelämän koulutusorganisaatioiden ja tutkimuslaitosten pitkäjänteistä kehittämisyhteistyötä. Uusien menetelmien kehittäminen ja käyttöönotto työorganisaatiossa vaatii pitkäjänteistä yhteistyötä tutkimusta ja käytäntöä edustavien henkilöiden kesken (Virkkunen & Schaupp 2011). Yksi proaktiiviseen strategiaan sisältyvä vaihtoehto, jolla voi tukea ja kannustaa yhteiskehittelyä, ovat ongelma- tai tarvelähtöiset kytkeytymis- ja innovaatioalustat. Alustat ovat foorumeja, jotka kokoavat yhteen verkostoksi paikallisesti saman ongelman parissa työskenteleviä työorganisaatioita, koulutusorganisaatioita ja tutkimuslaitoksia (esim. Valkokari ym. 2008). Kehittäminen organisaatiokohtaisin projektein ei enää usein yksin riitä. Kehittämistyön otetta on laajennettava kahteen suuntaan. Ensinnäkin sitä pitää laajentaa osallistujien suunnassa siten, että kehittämisessä on mukana useita samojen asiakkaiden tai teemojen kanssa työskenteleviä työpaikkoja sekä tutkijoita ja koulutusorganisaatioita. Toiseksi sitä pitää laajentaa ajallisesti siten, että yhden tai kahden vuoden projekteista siirrytään pitkäjänteisempään kehittämiseen. 2.3 Suomen kansallisiin valintoihin vaikuttavia tekijöitä Valintaan proaktiivisen ja reaktiivisen strategian välillä vaikuttavat monet kansallisen tason institutionaaliset tekijät. Suomessa on pystytty viime vuosikymmeninä harjoittamaan pitkäjänteistä, laaja-alaiseen yhteisymmärrykseen perustuvaa yhteiskuntapolitiikkaa, jolla on vastattu menestyksellisesti moniin isoihinkin toimintaympäristön muutoksiin. Toimiminen proaktiivisesti meneillään olevassa teknis-taloudellisessa muutoksessa ei ole kuitenkaan itsestään selvää. Muutos etenee monella tasolla, jolloin proaktiivinen toiminta edellyttää myös monia tasoja ja toimijoita yhdistävää koherenttia strategiaa. Muutoksen aikajänne on pitkä, jolloin proaktiivinen toiminta edellyttää kulloistenkin päivänpolttavien ongelmien yli katsovaa näkemyksellisyyttä. Muutos ei tapahdu kivuttomasti ja siihen sopeutuminen edellyttää monien syvään juurtuneiden perususkomusten kyseenalaistamista. Proaktiivinen toiminta muutoksessa edellyttää rohkeutta ja kykyä tehdä myös kipeää tekeviä ratkaisuja. Niihin tulee pystyä samalla sisällyt-

10 9 tämään positiivisia tulevaisuudenmahdollisuuksia niille ihmisille ja yhteisöille, joita ratkaisut erityisesti koettelevat. Menestyksellinen sopeutuminen teknis-taloudellisiin muutoksiin edellyttää Carlota Perezin (2002, 167) sanoin institutionaalista mielikuvitusta. Suomella on kaikki syy ja edellytykset onnistua tässä. Muuttuvassa globaalissa työnjaossa Suomi ja suomalaiset yritykset joutuvat etsimään paikkaansa uudelleen. Proaktiivisen toiminnan edellytyksiä ovat (a) korkea ja monipuolinen osaaminen, (b) näkemyksellisyyteen perustuva kyky pystyä löytämään muuttuvassa globaalissa taloudessa alueita, joilla on mahdollista hankkia kestävää kilpailuetua omien vahvuuksien pohjalta, sekä (c) kyky toteuttaa muutoksia ja uudistua tämän pohjalta. Vahvat kansalliset metalli-, metsä- ja ICT-klusterit eivät ole jatkossa Suomelle enää yhtä tärkeitä kasvun edellytysten luojia, vaikka niiden jo luoma osaamisperusta on edelleen tärkeä. Entistä tärkeämmäksi kasvun mahdollistajaksi tulee se, kuinka suomalaiset yritykset pääsevät vastaamaan arvonlisäyksen kannalta strategisesti tärkeimmistä toiminnoista ylikansallisissa arvoverkoissa (Pajarinen ym. 2010). Esimerkkejä tällaisista toiminnoista ovat tutkimus, tuotekehitys ja tähän liittyvä ensivaiheen valmistus, design, huolto, markkinointi, myynti, brändäys, konseptointi sekä arvoketjujen koordinointi ja orkestrointi. ICT:n kehitys luo jatkuvasti uusia mahdollisuuksia innovatiiviselle liiketoiminnalle, joka perustuu entistä useammin internetin tehokkaaseen hyödyntämiseen. ICT:n kehitys mahdollistaa tietojen käsittelyn kustannusten alenemisen, lisääntyvän konnektiivisuuden ja tietovarantojen digitalisoinnin. Tarttuminen näihin mahdollisuuksiin edellyttää Suomen talouden ja yritysten lisääntyvää irtaantumisesta perinteisestä massatuotantomaisen teollisen maailman toimintalogiikasta. Perinteisen valmistavan teollisuuden merkitys Suomen talouden moottorina on vuonna 2030 selvästi nykyistä vähäisempi. Kasvavia aloja voivat olla esimerkiksi teolliseen toimintaan yhdistettävät palvelut, vihreä energia, kauppa, liike-elämän palvelut sekä hoito- ja hoivapalvelut ja muiden erilaisten ja laajemmin ymmärrettyjen hyvinvointipalvelujen tuotanto. Teknis-taloudelliseen muutokseen liittyvä Suomen kansallinen erityispiirre on väestön ikärakenteen kansainvälisestikin nopea muutos. Suomen vielä tällä hetkellä suhteellisen edullinen vanhushuoltosuhde vähintään 65-vuotiaiden määrä suhteessa vuotiaisiin muuttuu lähivuosina jopa EU-maiden epäedullisimmaksi (Alasoini 2012a). Tilanne on epäedullisimmillaan muihin EU-maihin nähden 2020-luvulla ja 2030-luvun alkupuolella. Ikärakenteen raju muutos merkitsee sekä työvoiman tarjonnan pitkäaikaista supistumista että poikkeuksellisen nopeaa sukupolvimurrosta työelämässä. Ensimmäinen tekijä näyttäytyy työorganisaatioiden kannalta uusiin, innovatiivisiin ratkaisuihin ajavana pakkona; jälkimmäinen tekijä taas niiden mahdollistajana. Vuonna 2010 Suomen työelämässä oli samanaikaisesti edustettuina kolme suhteellisen tasasuuruista sukupolvea. Vuotta 2030 sen sijaan leimaa 1970-luvun ja 1990-loppupuolen välisenä aikana syntyneen Y-sukupolven selvä määrällinen ylivalta (taulukko 1). Suomesta tulee joka tapauksessa vuosien välillä Euroopassa edelläkävijämaa sopeutumisessa väestön nopeaan ikääntymiseen.

11 10 Taulukko 1. Työvoiman jakautuminen eri sukupolviin Suomessa vuosina 2010 ja Sukupolvi Luonteenomaisia piirteitä Sodan jälkeisten suurten ikäluokkien sukupolvi ( ) 40 % 10 % edistys- ja koulutususko, kasvuhakuisuus, suhteellisen vakaat työurat, televisiosukupolvi, viimeinen massatuotantomallin sukupolvi X-sukupolvi ( ) Y-sukupolvi ( ) Z-sukupolvi, (1998 ) YHTEENSÄ (%) 100 % 100 % 30 % 20 % edistys- ja koulutususkon rapautuminen, katkonaisemmat työurat, ensimmäinen tietokone- ja internetsukupolvi (1.0), 1990-luvun alun lamasta työuransa alussa kärsinyt sukupolvi 30 % 50 % vapaudenhalu, yksilöllisyys, mielihyvän etsintä, kärsimättömyys, vaativuus, arvoherkkyys, uudenlainen (osin digitaalisperustainen) sosiaalisuus, yhteistyökykyisyys ja neuvottelevuus, uudella tavalla sukupolven sisäisesti polarisoitunut ja jakautunut (voittajat ja häviäjät eivät määrity esim. koulutustason tai työelämän vanhojen hierarkioiden kautta), innovatiivisuus, vuorovaikutteisen internetin (2.0) sukupolvi, pelaajasukupolvi 20 % konnektiivisuus, syntynyt ja elänyt ensimmäiset vuotensa murroskaudella (nykyisten yhteiskunnallisten haasteiden keskellä) Proaktiivisen työelämän muutosstrategian valintaa edistävinä tekijöinä voidaan Suomessa pitää vahvaa osaamista, kansallisen yhteisymmärryksen merkitystä korostavaa kulttuuria, työelämäkysymysten näkyvyyttä osana yhteiskuntapolitiikkaa sekä nopeasta väestön ikärakenteen muutoksesta aiheutuvaa työvoiman tarjonnan supistumista ja sukupolvimurrosta. Reaktiiviseen strategiaan ajaudutaan, mikäli meneillään olevan murroksen kokonaiskuvaa sekä sen sisäisiä yhteenkietoutumisia ja syy- ja seuraussuhteita ei kyetä kunnolla hahmottamaan, jäädään aiemman menestyksen vangeiksi tai juututaan institutionaalisen mielikuvituksen ja tähän perustuvan ketteryyden sijasta institutionaalisen kivettyneisyyden ja tästä aiheutuvan jähmeyden ansaan. 1 Sukupolvijaottelu ja sukupolvia koskevat kuvaukset on kehitetty edelleen Tapscottin (2009) ja Grattonin (2011) pohjalta. Suomea koskevat luvut on arvioitu työministeriön Työvoima raportin pohjalta (Työministeriö 2007). Vuoden 2030 osalta on arvioitu, että moni sodan jälkeiseen suureen sukupolveen kuuluva jatkaa työelämässä vielä yli nykyisen vanhuuseläkeiän ylärajan.

12 11 3 Miten ja miksi Suomen työelämä on vuonna 2030 toisennäköinen kuin tällä hetkellä? Työelämäkertomuksemme vuodesta 2030 alkaa ihmisten johtamisesta (3.1). Tämä on luonnollista, sillä johtamisajattelun ja -tapojen muutos on vaikuttanut suuresti työelämän muuttumiseen läpi teollisen historian. Seuraavaksi tarkastelemme työn organisointia (3.2), työnteon tapoja (3.3.) sekä työelämän pelisääntöjä ja sosiaalisia suhteita (3.4). Nämä kaikki teemat liittyvät kiinteästi toisiinsa. Tämän jälkeen työelämäkertomus jatkuu katsauksella työympäristöön, työterveyteen ja työkykyyn vuonna 2030 (3.5). Luvun päättää yhteen vetävästi työn vaatimien osaamisten ja valmiuksien tarkastelu (3.6). 3.1 Ihmisten johtaminen Johtamisella vaikutetaan joko suoraan tai välillisesti organisaatioiden koko toimintaan. Johtamista kehittämällä ja suoranaisilla johtamisen innovaatioilla voidaan myös saada aikaan kestävämpiä kilpailuetuja kuin perinteisellä tuotteiden, palvelujen tai niiden tuottamisen tapojen kehittämisellä ja innovaatioilla (Hamel 2007). Tulevaisuuden nykyistä tietovaltaisemmassa, verkostoituneemmassa ja aineettomammassa taloudessa ihmisten johtamisosaaminen on entistä tärkeämpi kilpailuedun lähde organisaatioille. Suomessa on vahva rationaalisen johtamisajattelun perinne (Seeck 2008). Tämä tarkoittaa ajattelua, jossa organisaatiota tarkastellaan suhteellisen ennustettavasti toimivana konemaisena systeeminä. Esimiehet ovat systeemin asiantuntijoita. Työntekijät nähdään järkiperäisesti toimivina ja työn välineellisiä piirteitä arvostavina yksilöinä. Suomessa rationaalisen johtamisajattelun perinne on näkynyt vahvana asia-, tehtävä-, tulos- ja prosessijohtamisen osaamisena. Vuonna 2030 Suomen talous on monessa mielessä erilainen kuin tänä päivänä. Se on palvelujen (ml. teollisten palvelujen) tuotannosta elävä palvelutalous. Se on ylikansallisiin verkostoihin kytkeytynyt verkostotalous. Se on erilaisiin, myös radikaaleihin, kokeiluihin rohkaiseva kokeilutalous. Se on myös jatkuvasti uutta osaamista luomaan pyrkivä oppiva talous. Teollisen massatuotannon ajalle ominaiset rationaaliset johtamisopit tarjoavat huonosti ratkaisuja uudenlaisen talouden avainkysymyksiin. Yksi avainkysymyksiä ihmisten johtamisessa on jatkossa toimiminen osana monimutkaisia, jatkuvassa liikkeessä olevia verkostoja. Toinen tällainen kysymys on, kuinka tuetaan mahdollisimman tehokkaasti ihmisten kykyä ja mahdollisuutta tuottaa arvoa organisaatioille. Avainkysymykseksi muodostuu myös se, kuinka työvoiman tarjonnan jatkuvasti supistuessa organisaatiot kykenevät houkuttelemaan osaavaa työvoimaa ja pitämään siitä kiinni. Organisaatiot joutuvat rationaalisten oppien rinnalla vahvistamaan normatiivista johtamisosaamistaan. Tämä tarkoittaa kykyä ymmärtää johtamisen kohde konemaisen systeemin sijasta arvoyhteisök-

13 12 si, jonka jäseniä motivoivat hyviin suorituksiin taloudellisten palkkioiden ohella myös erilaiset työtä ja työyhteisöä koskevat sosiaaliset, kulttuuriset tai arvosidonnaiset ominaisuudet. Johtamisen kohteena on vuonna 2030 tarkasti rajatun ja suhteellisen stabiilina pysyvän organisaation, yksikön tai tiimin sijasta yhä useammin monista ja monenlaisista toimijoista ja arvoyhteisöistä koostuva verkosto. Sen rajat ja jäsenyys voivat elää nopeaan tahtiin varsinkin silloin, jos kyse ei ole vakiintuneesta toimitusketjusta ja siihen kytkeytyvästä arvoverkosta vaan projektimaisesta toiminnasta tai erilaisista kehittämis- tai innovaatioverkostoista. Monitoimijaisissa verkostoissa kriittinen kysymys toiminnan onnistuneen ohjaamisen kannalta on yhteisten arvojen ja päämäärien sekä jaettujen näkemysten aikaan saaminen verkoston osapuolten kesken (Valkokari 2009). Kysymys on pelkistetysti yhteisen ymmärryksen luomisesta koskien sitä, miksi ja miten toimitaan yhdessä, jotta saavutetaan eri osapuolia mahdollisimman hyvin hyödyttävä lopputulos. Perinteinen rationaaliseen johtamisajatteluun perustuva tapa jalkauttaa arvoja, päämääriä tai strategioita ylhäältä alas ei vähänkään monimutkaisemmassa ja nopealiikkeisemmässä verkostossa enää toimi. Verkostoja ja yhteisöjä yhteen sitovien päämäärien ja arvojen on oltava osapuolten näkökulmasta vähintäänkin ymmärrettäviä ja hyväksyttäviä. Varsinkin uutta luovissa, kokeilevissa verkostoissa niiden pitää olla myös toisin kuin puhtaan taloudellisesti kuvattuja, jotta ne voisivat innostaa ja voimaannuttaa ihmisiä hyviin suorituksiin. Uusien asiakkaille tuotettavien hyötyjen tulisi olla nykyistä useammin tällaisten verkostojen keskiössä. Avain tähän on eri osapuolten (ml. asiakas) väliseen jatkuvaan dialogiseen vuoropuheluun perustuva johtaminen ja tämän mahdollistavat yhteiset fyysiset tai virtuaaliset areenat (ml. sosiaaliset mediat). Vuoropuhelu on dialogista silloin, kun sen osapuolet ovat valmiita kuuntelemaan ja ymmärtämään toisiaan aidosti sekä analysoimaan kriittisesti omia lähtökohtiaan ja muuttamaan niitä tarvittaessa. Dialogisen vuoropuhelun onnistuminen edellyttää toimintaa koordinoivalta johdolta ja esimiehiltä kykyä kuunnella ja antaa tilaa erilaisille näkemyksille ja työntekijöiden yksilölliselle erilaisuudelle. Johdon täytyy sitoutua kokonaisvaltaisesti vuoropuheluun ja sen pohjalta syntyvän yhteisen ymmärryksen synnyttämiseen. Johtaminen muuttuu entistä enemmän jaetuksi ja hajautuneeksi toiminnaksi, joka on väljemmin sidoksissa muodolliseen asemaan organisaatiossa. Johtaminen verkostoissa on tilannesidonnaista ja luonteeltaan tyypillisesti integroivaa, koordinoivaa, ohjaavaa ja välillisesti vaikuttavaa harvemmin suoraan käskyttävää (Valkokari ym. 2008). Hajautuneemmaksi, dialogisemmaksi ja epähierarkkisemmaksi muuttunutta johtamista voidaan luonnehtia aiempaa feminiinisemmäksi johtamisen tavaksi. Tällaisen johtamistavan yleistymiseen liittyy olennaisesti se, että naiset osallistuvat Suomen työelämässä vuonna 2030 johtamistyöhön huomattavasti enemmän kuin vielä vuonna Tuotteiden, palvelujen ja niiden tuottamisen tapojen kehittäminen ja innovointi ovat vuonna 2030 osa yhä useamman ihmisen työtä. Organisaatiot joutuvat reagoimaan nopeasti käyttäjien, asiakkaiden ja markkinoiden toiveiden ja odotusten muutoksiin. Nopea reagointi edellyttää avointa ja hajautettua kehittämistä ja innovointia sekä jatkuvaa keskeneräisyyden työstämistä (Ahola & Rautiainen 2009; Koivisto ym. 2011). Kehittäminen ja innovointi orga-

14 13 nisoituu suhteellisen itseohjautuvasti ja siinä pyritään hyödyntämään monipuolisesti erilaista tietoa ja osaamista. Myös oman työn jatkuva kehittäminen on monissa työtehtävissä suorastaan välttämätöntä. Esimiesten mahdollisuudet työsuoritusten detaljiohjaukseen ja mikromanageeraukseen vähenevät nopeaa reagointi vaativassa toiminnassa ja uudenlaisten työnteon tapojen yleistyessä (kohta 3.3). Yksilöt ja tiimit suunnittelevat yhä itsenäisemmin, kuinka saavuttavat asetetut tulostavoitteet ja millaista työn ja toiminnan kehittämistä tämä edellyttää. Detaljiohjauksen sijasta esimiesten tulee vuorovaikutteisen ja valmentavan roolinsa kautta keskittyä tarjoamaan työntekijöille riittävät resurssit tähän, riittävä kannustus ja innostus sekä riittävä informaatio ja ymmärrys organisaation toimintaympäristöstä ja kehityshaasteista. Kehittämis- ja innovaatiotoiminnan kevyt organisointi siten, että siinä kyetään hyödyntämään monipuolisesti käyttäjien, asiakkaiden, oman henkilöstön ja erilaisten, usein digitaalisesti linkittyneiden verkostojen asiantuntemusta, on jatkossa menestyvien suomalaisyritysten ydinosaamista. Uudet ideat ja niistä kumpuavat innovaatiot syntyvät tyypillisesti erilaisten osaamisten ja erilaisten organisaatioiden ja yhteisöjen välisillä rajapinnoilla. Samalla kehittäminen ja innovointi limittyvät osaksi organisaatioiden jokapäiväistä toimintaa. Sosiaalisesta mediasta on tullut Y-sukupolven ja sitä seuranneen Z-sukupolven myötä vuonna 2030 luonnollinen kehittämisen ja innovoinnin työväline. Vuonna 2012 sen käyttö rajoittui suomalaisissa yrityksissä vielä lähinnä vain markkinointiin, brändin rakentamiseen ja ulkoiseen viestintään (Isokangas & Kankkunen 2011). Ihmisten työajat, tavat tehdä työtä ja työehdot ovat vuonna 2030 huomattavasti yksilöllisempiä kuin vuonna Yksilöllistymistä edistävät, paitsi ICT:n luomat uudet mahdollisuudet, myös ihmisten arvojen ja elämäntyylien eriytyminen ja työvoiman tarjonnan jatkuva supistuminen, joka saa yritykset tarjoamaan ihmisille heidän tarpeistaan lähteviä entistä yksilöllisempiä diilejä. Yksilölliset ratkaisut koskevat mm. työajan pituutta ja ajoittumista, työn tekemisen paikkoja, työtehtävien laajuutta ja intensiteettiä, työhön sisältyvää vastuuta ja kehittymisen mahdollisuutta, palkitsemista ja työsuhteen pysyvyyttä. Näin organisaatiot pyrkivät tekemään itsestään houkuttelevampia työnantajia. Samalle ne pyrkivät näin hyödyntämään entistä tehokkaammin erilaisten ihmisten työpanosta sekä heidän osaamistaan, luovuuttaan ja innovatiivisuuttaan. Ihmisille tarjotaan Suomessa yksilöllisiä ratkaisuja monipuolisemmin kuin esimerkiksi Yhdysvalloissa, jossa niiden käyttö kohdistuu ensisijaisesti vain johtavissa ja korkeissa asiantuntijatehtävissä oleviin. Tämä johtuu siitä, että Suomessa on huoltosuhteen jyrkän heikentymisen johdosta kroonista pulaa työvoimasta monilla aloilla ja monenlaisissa tehtävissä. Suomessa myös työvoiman koulutuspyramidi on suhteellisen matala. Ero koulutuksessa ja osaamisessa huippuasiantuntijoiden ja muun työvoiman välillä on monia muita maita pienempi. Yksilöllistämisessä sovelletaan Suomessakin erilaisia lähestymistapoja. Perinteisin lähestymistapa on työnantajalähtöinen segmentointi, jossa työnantaja tarjoaa tietyille työntekijäryhmille erilaisia etukäteen määriteltyjä vaihtoehtoja. Toista, kaikkein kokeilevinta ääripäätä

15 14 edustavat työntekijälähtöiset ja yksilökohtaisesti sovittavat ratkaisut. (Cantrell & Smith 2010; Lawler 2011.) Erilaisten lähestymistapojen valintaan vaikuttavat mm. organisaation kulttuurin avoimuus, johdon ja henkilöstön välisen luottamuksen voimakkuus ja se kuinka strategisesti tärkeää osaamista omaavista ryhmistä ja yksilöistä organisaation kannalta on kulloinkin kyse (kohta 3.4). 3.2 Työn organisointi Työn organisoinnin muutoksia kehystävät edellä mainitut laajemmat yhteiskunnalliset ja työelämää koskevat muutokset sekä muutokset ihmisten johtamisessa. Työorganisaatioiden rakentumista ohjaa tulevaisuuden asiantuntijavaltaisemmaksi muuttuvassa työssä entistä enemmän edellisen kohdan mukaisesti normatiivinen johtamisajattelu. Vuonna 2030 työn organisoinnissa on siirrytty organisaation konemaisuutta sekä ihmisten rationaalista käyttäytymistä korostavista opeista entistä enemmän oppeihin, jotka hyödyntävät organisaation kulttuurisia piirteitä ja ihmisten erilaisuutta. Viidennen teknis-taloudellisen aallon kypsässä vaiheessa korostuu tuottavuuden parantamisessa ja arvon lisäämisessä sellaisten johtamisja organisaatioinnovaatioiden merkitys, jotka liittyvät esimerkiksi organisaation yhteistyökykyyn ja -suhteisiin ja kulttuuriin (Gratton 2011, 29). Tällaiset organisaatiot osaavat rekrytoida ja sijoittaa nykyistä taitavammin arvonluonnin näkökulmasta oikeita ihmisiä oikeille paikoille (Pajarinen ym. 2010). Näin syntyy uudenlaisia, aidosti yhteisten ja innostavien päämäärien, arvojen ja merkitysten pohjalle rakentuvia työyhteisöjä, joissa työntekijöiden on mahdollista kokea yhteisöllisyyttä ja työn mielekkyyttä (Alasoini 2012b; Heckscher 2007; Järvensivu 2010). Suomeen erityisesti 1990-luvulta alkaen levinneiden rationaalisten oppien, kuten laatujohtamisen, liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelun, toimintojen ulkoistamisen ja organisatorisen keventämisen, jäljet näkyvät vahvasti suomalaisissa työorganisaatioissa vuonna Matalissa, keveissä ja prosesseiltaan virtaviivaistetuissa organisaatioissa toiminta on valjastettu prosessien suuntaisesti palvelemaan asiakkaita (Hannus 1994). Organisatorisen keventämisen seurauksena tehtäväkuvat ovat monipuolistuneet ja monitaitoisten työntekijöiden osuus kasvanut. Vaikka monipuoliset tehtävät sinällään ovat työntekijöiden kannalta usein hyvä asia, niihin liittyy myös riskejä. Tällaisia riskejä ovat mm. työn mielekkyyden väheneminen, ristiriitaiset kokemukset omasta ammatti-identiteetistä sekä kiireen ja työn silppumaisuuden ja rajattomuuden kokemukset. Työntekijän voi olla vaikeaa saada tunnetta siitä, että on suorittanut työnsä hyvin, mikä on kuitenkin ollut suomalaisille pitkään tärkeä työnteon motivaatiota lisäävä asia. Tällaisten organisaatio-oppien tuottavuuspotentiaali alkaa kuitenkin vähitellen ehtyä sitä mukaan, kun organisaatiot kilpailevat entistä enemmän innovaatioilla ja ihmisten aloitteellisuuden, luovuuden ja innostuneen sitoutumisen merkitys arvonluonnissa kasvaa (Hamel 2007). Jo 2010-luvulla yhä useammalla työpaikalla joudutaan pohtimaan, kannattaako työtä organisoida siten, että esimerkiksi huippuasiantuntijoiden tehtäväkuviin liitetään jatkuvasti erilaisia apu- ja tukitehtäviä, jotka ovat omiaan lisäämään turhautumista ja virheriskiä. Jatkuva kiire ja

16 15 ajan käyttäminen apu- ja tukitehtäviin eivät myöskään ole omiaan parantamaan innovatiivisuutta. (Järvensivu 2010.) Edellä mainitut ongelmat yhdessä normatiivisten oppien yleistymisen ja organisaatioiden koon pienenemisen myötä johtavat siihen, että näitä kysymyksiä ryhdytään tarkastelemaan uudessa valossa. Verkostomaiset tavat organisoida työtä ovat yleistyneet ja kehittyneet edelleen Suomen työelämässä tultaessa vuoteen Niiden yleistymistä edistävät arvonluonnin uudenlaisten vaatimusten ohella yhteiskunnassa lisääntyvä individualismi ja uudenlaiset yhteisöllisyyden muodot. Uusille yhteiskunnassa esiintyville sosiaalisuuden muodoille on tyypillistä verkostomaisuuden ohella avoimuus, virtaavuus, muuntuvuus ja episodimaisuus (Saastamoinen 2009; 2011). Voidaan puhua myös verkostososiaalisuudesta. Käsitteellä kuvataan sellaisia ihmisten välisiä sosiaalisia suhteita, joille on ominaista lyhytkestoisuus ja pikainen kohtaaminen. (Wittel 2001.) Samasta ilmiöstä voidaan myös käyttää käsitettä rihmastoyhteisö (Hannula 2009). Nämä kaikki uudenlaiset yhteisöllisyyden piirteet ovat näkyvissä työelämässä jo vuonna 2012, mutta on oletettavaa, että ne vahvistuvat huomattavasti vuoteen 2030 mennessä Y- ja Z-sukupolven vallatessa työmarkkinat. Vuonna 2030 työ rikkoo erilaisia rajoja vielä nykyistä enemmän. Verkostomaista työn organisointia edistää myös muutos kohti innovaatioiden avulla kilpailuetua hakevaa tuotantomallia. Jo vuonna 2012 työorganisaatiot ovat mm. ulkoistamisten vuoksi verkottuneet laajasti. Niin ikään tällä hetkellä yritysmaailmassa uskotaan vahvasti, että dynaaminen, hajautunut organisaatiorakenne kykenee reagoimaan hierarkkista ja tiukkarajaista organisaatiota nopeammin ja tehostaa näin työpaikan toimintaa sekä kasvattaa kilpailukykyä. Vuonna 2030 verkostot rakentuvat jossain määrin eri tavalla kuin nyt. Hierarkkiset verkostorakenteet ovat harvinaistuneet ja verkostot, joissa on useita vaihtuvia keskuskohtia, ovat lisääntyneet. Verkostot rakentuvat yhä useammin tasaveroisten liittojen periaatteella nykyisten hierarkkisempien alihankinta- ja toimittajaketjurakenteiden sijasta, joskin viimeksi mainittujakin esiintyy edelleen. Niin ikään verkostojen luonne moninaistuu siten, että virallisesti määriteltyjen verkostojen rinnalle syntyy entistä enemmän epävirallisia verkostoja. Globaalien verkostojen ohella paikalliset verkostot kasvattavat merkitystään johtuen esimerkiksi kuljetuskustannusten noususta ja ekologis-eettisten perusteiden tärkeyden lisääntymisestä. Verkostot koostuvat myös entistä useammanlaisista toimijoista, kuten yrityksistä, oppilaitoksista, tutkimuslaitoksista, julkisista toimijoista sekä palvelujen ja tuotteiden käyttäjistä. Näiden osapuolten roolit ja tehtävät sekoittuvat entistä enemmän ja syntyy myös uudenlaisia hybridirooleja ja -organisaatioita sekä tutkimuksen, koulutuksen ja työelämän että yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin välimaastoon. Vuonna 2030 organisointityö on muuttunut aiempaa useamman henkilön toteuttamaksi, entistä jatkuvammaksi ja tilannesidonnaisemmaksi toiminnaksi, eräänlaiseksi jatkuvaksi itseorganisoinniksi. Organisointi ei ole enää vain johtajien ja esimiesten työtä eikä rajaudu yhden organisaation sisään. Yhä suurempi osa organisointivastuusta siirtyy työntekijöille itselleen ja heidän muodostamilleen yhteisöille, alhaaltapäin tapahtuvaksi keskustelevaksi organisoinniksi. Organisointityötä tehdään nopeasti ja joustavasti kunkin tilanteen edellyttämäl-

17 16 lä tavalla. (Järvensivu 2010.) Esimiesten ja johtajien mahdollisuudet suunnitella ja hallita työn organisointia vähenevät ja tilalle tarvitaan uusia yhteisen kommunikaation ja ymmärryksen prosesseja sekä keskinäistä sopimista ja yhteistä ongelmanratkaisua. Voidaan puhua uudenlaisista verkostoituneesti yhteistoiminnallisista organisaatioista (Heckscher 2007). Kun työ organisoituu vielä tätä hetkeäkin enemmän epävirallisten ja ehkä hieman sattumanvaraisten käytäntöjen kautta, työntekijöiden välisten suhteiden, innostuneisuuden, motivoituneisuuden ja tavoitetietoisuuden merkitys työn onnistumiselle ja koordinaatiolle kasvaa. Uudet toimintatavat edellyttävät aiempaa suurempaa työntekijöiden osallisuutta ja yhteisöllisyyttä. Tilanteeseen liittyy tällä hetkellä kuitenkin myös selvittämistä edellyttäviä haasteita, sillä monenlaisia rajoja rikkova työ nostaa esiin erilaisten alaryhmien (kuten omat työntekijät vs. vuokratyöntekijät) välisiä jännitteitä ja ristiriitoja. Joidenkin ryhmien osallistumisen ja osallisuuden mahdollisuudet ovat kaventuneet. Samaan työprosessiin osallistuvien sosiaalinen etäisyys voi toisinaan olla suuri, kun työ on lohkottu esimerkiksi alihankintaketjuksi. Eri alaryhmiin kuuluvilla on erilaisia etuja, normeja ja oikeuksia. Heihin kohdistuu erilaisia työntekoon, työaikaan tai läsnäoloon liittyviä odotuksia, samoin vaikutusmahdollisuuksissa saattaa olla eroja. Organisaation intressit tyydyttää eri työntekijäryhmien tarpeita voivat vaihdella sen mukaan, kuinka suuresti organisaation toiminta riippuu ryhmän jäsenten työpanoksesta. (Turpeinen & Toivanen 2008; ks. myös esim. Grimshaw ym. 2009; Järvensivu & Koski 2009.) Työn organisointiin liittyvät muutokset muuttavat myös esimiestyötä, sen mahdollisuuksia ja merkityksiä (Diefenbach & Sillience 2009; Janhonen 2010). Jo nyt työn kontrolli on hajautunut useille tahoille ja työntekijät saattavat kokea työn tavoitteeseen tai lojaalisuuteen liittyviä ristiriitoja (Rubery ym. 2002, ). Yhteisöllisten tukirakenteiden heikentymisen on myös epäilty aiheuttavan uupumiskokemuksia (Kuittinen & Keijonen 2009). Niin ikään työn jatkuva uudelleen organisoiminen saattaa antaa aiempaa suuremman tilan työtehtävien ja työmäärien epätasaiselle jakautumiselle, kun esimies ei kykene hallitsemaan tilannetta ja työntekijän pitäisi itse neuvotella tehtävistään ja rajata niitä. Vuoteen 2030 mennessä edellä mainittuihin ongelmiin tulee pystyä kehittämään työpaikoilla ja yhteiskunnan tasolla työhyvinvointia tukevia ratkaisuja. Ratkaisujen löytämistä tukee työelämän sukupolvien vaihtuminen. Uudet Y- ja Z-sukupolvet sopeutuvat aiempia sukupolvia paremmin muodoltaan kirjavammaksi käyvään työelämään. Sukupolvimurroksen myötä myös toisaalta esimerkiksi käsitykset ja tulkinnat oikeudenmukaisuudesta ja tasa-arvoisesta kohtelusta muuttuvat erilaisiksi, myös tiukemmiksi. Työn organisoinnin voimavarana on vuonna 2030 erityisesti mahdollisuus merkityksellisen työn tekemiseen saman tavoitteen ja arvomaailman jakavan yhteisön kanssa. Yhteisöjä ja organisaatioita muodostetaan usein joustavasti tilanteiden ja tarpeiden mukaan ja huomattavasti nykyistä nopeammassa tahdissa. Pienet ketterät yritykset ja erilaiset arvo- ja merkitysyhteisöt ovat vallanneet alaa suuryrityksiltä. Työntekijä voi olla sitoutunut useaan yhteisöön, jotka voivat olla paikallisia tai ei-paikallisia, fyysisesti rajattuja tai esimerkiksi teknologian kautta välittyneitä (Aro 2011). Työn organisoinnista on tullut vuonna 2030 enenevästi yksilön henkilökohtainen asia ja toisaalta työtä organisoidaan joustavin kokoonpanoin muuntuvissa (työ)yhteisöissä, jot-

18 17 ka rikkovat organisatoristen rajojen ohella myös työn ja vapaa-ajan välisiä rajoja. Esimerkkejä tällaisista ovat jo nykyään monet asiantuntijatyöt sekä ns. avoimen innovaatiotoiminnan -verkostot tai living lab -konseptit eikä organisoitumismalli ole täysin vieras teollisuusammateissa toimivillekaan. Työntekijöiden itsensä toteuttamaan työn organisointiin pohjaava työnteon tapa kuitenkin vahvistuu selvästi nykyisestä. Työtä organisoidaan tulevaisuudessa nopeatempoisesti yhdessä jaetun tavoitteenasettelun ympärille toteutuksen edellyttämin tavoin; usein sähköisiä välineitä hyödyntäen sekä maantieteellisiä, ajallisia ja ammatillisia rajoja ylittäen. Keskeisiä työn organisointiin liittyviä keskusteluja työyhteisöissä ovat esimerkiksi tavoitteenasettelut ja niiden koordinointi, työhön osallistuvien etsintä ja rajaaminen sekä kunkin osallistujan oikeudet ja velvollisuudet. Esimerkiksi tekijänoikeuksiin, immateriaalioikeuksiin, työsopimuksiin ja työllisyysturvaan liittyviä yhteistä innovointia rajoittavia säännöksiä on jouduttu muuttamaan olennaisesti. Toisaalta myöskään perinteisempien rationaalisten oppien jäljet eivät ole vuonna 2030 kadonneet, vaan osa työstä organisoidaan edelleen taylorismin periaatteita tavalla tai toisella soveltaen. On todennäköistä, että jotkut sellaiset taylorisoidun työn piirteet, jotka jo ovat siirtyneet teollisuudesta palvelualoille esimerkiksi call center- ja myyntityöhön (Lichtenstein 2006), jatkuvat tietyillä toimialoilla ja tietyissä toiminnoissa sekä leviävät yritysten verkostoituessa ja teknologioiden kehittyessä yhä enemmän myös osaan tietovaltaista asiantuntijatyötä. Työn kontrolli voi saada sellaisia uusia teknisiä ja sosiaalisia muotoja, jotka eivät jätä tilaa itseohjautuvuudelle, omaehtoiselle työn kehittämiselle ja mielekkyyden kokemuksille. Näiltä osin on olemassa huomattava riski yhteiskunnan eriarvoistumiselle, joskin kyseiset työt saattavat toimia hyvin myös esimerkkeinä trampoliinitöistä, eli sosiaalisena turvaverkkona ja ponnahduslautana parempiin tehtäviin. On myös vaikea ennakoida, muuttuuko tehtävien palkkaus tulevaisuudessa olennaisesti tai vaikuttavatko muut sosiaaliset (erityisesti arvoihin ja arvostuksiin liittyvät) muutokset tehtäväkuviin kätkeytyvää eriarvoistumista tai polarisaatiokehitystä tasaavasti. 3.3 Työnteon tavat Tieto- ja viestintäteknologioiden nopea kehitys viidennessä teknis-taloudellisessa aallossa avaa radikaalisti uudenlaisia mahdollisuuksia tavoille tehdä työtä. Tärkeä merkitys on ns. pilviteknologian kehittymisellä. Pilviteknologiassa on kyse teknologisista ratkaisuista, jotka mahdollistavat tietoteknisten palveluiden hajautuksen ja ulkoistuksen siten, että loppukäyttäjä voi hyödyntää erilaisia käyttöjärjestelmiä, selaimia tai päätelaitteita joustavasti. Pilviteknologiaan perustuvat sovellukset toimivat samalla tavalla kaikilla alustoilla. Ne mahdollistavat sen, että ihmiset voivat kytkeytyä tietoverkkoihin mitä erilaisimmissa paikoissa ja mitä erilaisimmilla käyttöliittymillä. Pilviteknologian kehittyminen ja muut uudenlaiset teknologiset ratkaisut parantavat jatkossa entisestään mahdollisuuksia tähän. Pyrkimys löytää jatkuvasti uusia tehokkaampia tapoja hyödyntää ihmisten työpanosta ja kykyä luoda arvoa, yhdessä teknologioiden kehittymisen kanssa, alkoi lisätä yritysten kiinnostusta joustavia työnteon tapoja kohtaan jo ja 1980-luvulta alkaen. Muutoksen ajoittumi-

19 18 nen ei ollut sattumaa. Muutos ajoittui vaiheeseen, jolloin aiemman, massatuotantoon perustuvan teknis-taloudellisen aallon kasvupotentiaali alkoi ehtyä (Julkunen 1987). Suomi teollistui myöhemmin kuin monet läntisen Euroopan maat. Suomessa vasta 1990-luvun alun syvä taloudellinen lama toimi tärkeänä joustavien työnteon muotojen leviämisen vauhdittajana. Suomesta tulikin laman jälkeen nopeasti yksi Euroopan johtavista maista mm. joustavan, itseohjautuvan tiimityön soveltamisessa (Parent-Thirion ym. 2007). Samaan aikaan, kun tiimityön yleistyminen alkoi rikkoa työpaikoilla monia perinteisiä työtehtävien ja ammattien välisiä rajoja, mobiiliteknologian kehittyminen avasi uusia mahdollisuuksia murtaa perinteisiä työn tekemisen aikaa ja paikkaa säädelleitä rajoja luvun alussa työn tekeminen rytmittyi jo selvästi eri tavalla kuin vielä 1980-luvulla, jolloin työajat olivat hyvin säänneltyjä ja ICT vielä kehittymätöntä. Esimerkiksi vuonna 2011 suomalaisista palkansaajista työskenteli Työolobarometrin mukaan 41 prosenttia päätyönsä parissa kotonaan ainakin joskus ja 12 prosenttia usein. Saman tutkimuksen mukaan 57 prosenttia heistä ilmoitti työnteon olevan palkatonta ylityötä, 27 prosenttia etätyötä ja 15 prosenttia korvattua ylityötä. (Aho & Mäkiaho 2012.) Myös joustavien ja mobiilien työnteon tapojen leviämisessä Suomi oli Euroopan kärkimaita 2000-luvun alussa (Lehto & Sutela 2008). Joustavien ja mobiilien työnteon tapojen yleistyminen on merkinnyt työn tuottavuuden kasvua ja monelle myös aitoa vapausasteiden lisääntymistä työskentelyajan ja -paikan valinnassa. Kolikon kääntöpuolena on ollut aiheellinen huoli työn lisääntyvästä läikkymisestä vapaaajalle ja työn lisääntyvästä tunkeutumisesta kodin ja perhe-elämän piiriin (Antila 2005; Järvensivu 2010) luvun alussa 40 prosenttia työikäisistä suomalaisista ilmoitti olevansa valmis tinkimään myös palkastaan, mikäli työaikaa lyhennettäisiin ja saisi näin enemmän vapaa-aikaa. Osuus oli lähes kolmanneksen suurempi kuin vielä 1980-luvun alkupuolella. (Haavisto 2010.) Työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen onkin osoittautunut uusista joustomahdollisuuksista huolimatta (tai niiden vuoksi) usein tosiasiallisesti vaikeaksi. Joustavien ja mobiilien työnteon tapojen yleistyminen tapahtui Suomessa 2000-luvun alussa hiipimällä ja osittain huomaamatta. Uudet teknologiat tarjosivat mahdollisuuksia, joita organisaatiot hyödynsivät työn tuottavuutta ja toimintansa joustavuutta parantaakseen sekä joihin ihmiset tarttuivat pyrkiessään sovittamaan työtä ja muuta elämää paremmin toisiinsa tai silkasta velvollisuudentunnostaan. Uusien työnteon tapojen leviäminen ei kuitenkaan perustunut tyypillisesti radikaalisti uudenlaiseen näkemykseen työstä, vaan niiden käyttöönotolla paikkailtiin enemmän olemassa olevien toimintamallien puutteita. Asiakasvaatimusten kasvun, talouden globalisoitumisen, verkostomaisten organisointitapojen yleistymisen ja pilvi- ym. teknologioiden kehittymisen myötä monessa organisaatiossa vuonna 2030 työskentelystä hajautetusti erilaisissa paikoissa ja erilaisina aikoina päivässä ja viikossa on tullut normaalia. Moni perinteinen työpaikka muuttuu säännöllisen työajan tekemispaikasta erilaisia yhteisöllisiä tiloja tarjoavaksi tiimien ja projektien satunnaiseksi kokoontumispaikaksi. Työtä tehdään suureksi osaksi perinteisten työpaikkojen ulkopuolella kotona, asiakkaiden luona, matkoilla tai erilaisissa toimistohotelleissa, joissa voi istua samanaikaisesti ja tilanteesta riippuen myös eri organisaatioille työskenteleviä ihmisiä.

20 19 Talouden termein voidaan puhua siirtymisestä kohti ns. aina auki olevaa 24/7-yhteiskuntaa. Teknologia mahdollistaa ihmisten kytkeytymisen tietoverkkoihin periaatteessa kaikkialta käsin. Teknologisemmin termein voidaan puhua siirtymisestä kohti ns. ubiikkiyhteiskuntaa, jossa tietotekniikka toimii huomaamattomasti ympäristöönsä sulautuen. Suomi on tällaisen kehityksen kärkimaita koko maailmassa. Tämä johtuu nopeasta sukupolvimurroksesta, suomalaisten ylipäätään ennakkoluulottomasta suhtautumisesta uusia teknologioita kohtaan ja ekologisen tietoisuuden lisääntymisestä, jonka seurauksena ihmisten työhön liittyvä matkustaminen tulee olennaisesti vähenemään. Työn tekemisen tapojen vähäisempi riippuvuus perinteisistä aika- ja paikkarajoitteista ei ole työelämän laadun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta yksiselitteinen asia. Voidaan erottaa kaksi hyvin erilaista, vaihtoehtoista kehityskulkua (Gratton 2011). Niiden toteutuminen ei ole pohjimmiltaan teknologian luonteesta ja kehitysvauhdista johtuva seikka, vaan se pohjautuu yksilöiden ja erilaisten kollektiivien tekemiin pieniin ja suuriin valintoihin. Työelämän laadun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta negatiivisen kehityskulun mukaan yhä useampien työtä uhkaa lisääntyvä pilkkoutuminen pieniin palasiin. Työ on luonteeltaan entistä enemmän projektimaista tai se voi vain muuten vaatia jatkuvaa varuillaanoloa, jossa joutuu reagoimaan nopeasti kulloinkin tuleviin pyyntöihin ja vaatimuksiin. Tällainen työ ei pitkään jatkuessaan pysty synnyttämään iloa eikä mielekkyyden kokemusta. Vaarana on ylikuormittuminen sekä työhön liittyvien oppimisen mahdollisuuksien ja koko ammatillisen identiteetin ja itsetunnon rapautuminen. Työntekijää uhkaa jääminen profiilittomaksi, tehtävästä toiseen ajelehtivaksi generalistiksi. Generalisti on yleisosaaja, jolle ei synny työmarkkinoilla mitään erityistä osaamisetua muihin työntekijöihin nähden. Pitkällä aikavälillä tämä voi merkitä sitä, että työntekijä joutuu myymään omaa työpanostaan yhä halvemmalla. Vaihtoehtoisen, positiivisen kehityskulun mukaan uudenlaisten työnteon tapojen ei tarvitse johtaa tämäntyyppisiin ongelmiin, vaan työntekijät voivat niiden avulla parantaa omaa elämänhallintaansa. Tässä onnistuminen edellyttää kahta asiaa. Ensinnäkin, työntekijän tulee olla itse aktiivinen oman osaamisensa jatkuvassa kehittämisessä siten, että hänelle syntyy muista erottuvaa erityislaatuista osaamista vähintään jollain alueella. Pitkällä aikavälillä tärkeäksi tulee kyky luoda useampia tällaisia alueita ja yhdistää niitä keskenään. Tällainen hybridiosaaminen (Alasoini 2010) tukee ihmisten mahdollisuuksia osallistua kehittämiseen ja innovointiin työelämässä. Se myös vahvistaa ihmisten asemaa työmarkkinoilla. Ideaalitapauksessa ihminen kykenee luomaan osaamisprofiilinsa ja työnsä tasapainoisesti omaan identiteettiinsä ja elämäntilanteeseensa yhdistyväksi, jolloin työ tuntuu autenttiselta ja omalta ja siihen suhtautuu intohimoisesti kuin harrastukseen (Järvensivu 2010). Toisena tärkeänä tekijänä positiivisen skenaarion toteutumisessa yksilötasolla on verkostoituminen erilaisiin osaamisyhteisöihin ja tätä kautta tapahtuva oman sosiaalisen pääoman kasvattaminen. Kuuluminen osaamisyhteisöihin auttaa työntekijöitä saamaan tukea omaan työhön liittyvässä ongelmanratkaisussa, tekee omaa osaamista laajemmin tunnetuksi oman alan muiden asiantuntijoiden keskuudessa ja edistää uusien työmahdollisuuksien löytämistä. Tällaiset osaamisyhteisöt ovat myös olennaisia uudentyyppisten kollektiivisten suojarakenteiden

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ Myötätuulessa toimintaa ja tuloksia ammatilliseen koulutukseen 19.-21.3.2012 Helsinki-Tukholma-Helsinki, M/S Silja Serenade Hallitusneuvos Merja

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen Maarit Lahtonen, asiantuntija Työelämän innovaatiot ja kehittäminen DM 629213 11-2011 VetoVoimaa! tekesläisen silmin

Lisätiedot

Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus

Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Tuomo Alasoini tuomo.alasoini(at)tekes.fi Tekesin rooli työelämän tutkimuksessa ja kehittämisessä Suomen innovaatiopolitiikkaa ohjaa nykyään kansalliseen innovaatiostrategiaan

Lisätiedot

Työ on muutoksessa Suomen työelämän lähivuosien haasteita ja mahdollisuuksia

Työ on muutoksessa Suomen työelämän lähivuosien haasteita ja mahdollisuuksia Työ on muutoksessa Suomen työelämän lähivuosien haasteita ja mahdollisuuksia Tuomo Alasoini Yksikön johtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi Työpaikalla on toteutettu viimeisen 3 vuoden aikana mittavia

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo

Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo Per Mickwitz STN:n puheenjohtaja 1 SUOMEN AKATEMIA STN:n ensimmäiset ohjelmat Valtioneuvosto päätti vuoden 2015 teemoista 18.12.2014. Strategisen

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Toimintakonseptit Kohaus-hankkeen näkökulmasta

Toimintakonseptit Kohaus-hankkeen näkökulmasta Toimintakonseptit Kohaus-hankkeen näkökulmasta Hanna Toiviainen Jiri Lallimo, Riikka Ruotsala, Marika Schaupp, Laura Seppänen Kohaus-seminaari 25.4.2013 Yhteistyö ja asiakasymmärrys palveluverkostoissa

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Green Growth - Tie kestävään talouteen

Green Growth - Tie kestävään talouteen Green Growth - Tie kestävään talouteen 2011-2015 Ohjelman päällikkö Tuomo Suortti 7.6.2011, HTC Ruoholahti Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman laajuus: 79 miljoonaa euroa Lisätietoja: www.tekes.fi/ohjelmat/kestavatalous

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Tuotanto, konseptit, oppiminen yritystoiminnan kehittämisen uudet näkökulmat 25.5.2011 Aalto-yliopiston

Lisätiedot

Tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta valtionhallintoon. Tieto talouden ja innovaatioiden moottorina 18.11.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori

Tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta valtionhallintoon. Tieto talouden ja innovaatioiden moottorina 18.11.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta valtionhallintoon Tieto talouden ja innovaatioiden moottorina 18.11.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Kansantalouden tuottavuuden kasvu - talouskasvun keskeinen

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Kohti Euroopan parasta työelämää. Johanna Ek, Tekes

Kohti Euroopan parasta työelämää. Johanna Ek, Tekes Kohti Euroopan parasta työelämää Johanna Ek, Tekes TEM:in johdolla valmisteltu työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020 TULEVAI- SUUDEN TYÖPAIKAT INNOVOINTI JA TUOTTA- VUUS VISIO Suomen työelämä EUROOPAN

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Yksi kuudesta Tekesin Työelämäinnovaatiot aktivointihankkeessa rahoitetusta julkisen tutkimuksen

Lisätiedot

Työsuojelu muuttuneessa työelämässä

Työsuojelu muuttuneessa työelämässä Työsuojelu muuttuneessa työelämässä Anu Raappana, tutkimuspäällikkö Sari Niemi, TKI-asiantuntija Lahden Tiedepäivä 2015 Kiinnostuksen kohteemme Mitä on työsuojelu? Työelämän muutos Työssä (ympäristössä,

Lisätiedot

LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN. Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että

LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN. Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että Suomen malli 2 LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN (entinen työ- ja päivätoiminta) Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että he voivat

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

Suomalainen työ muutoksessa.

Suomalainen työ muutoksessa. Suomalainen työ muutoksessa. Muutos on tosi. Työn murrokseen vaikuttavat monet globaalit muutosvoimat Demografinen muutos ja ikääntyminen Väestö ikääntyy kovaa vauhtia. Yli 65-vuotiaiden määrän kasvu (%)

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Jaana Auramo 1.2.2012 Miksi Serve panostaa palvelututkimukseen? Taataan riittävä osaamispohja yritysten kilpailukyvyn kasvattamiseen Tutkimusvolyymin ja laadun

Lisätiedot

Euroopan yritystutkimus (ECS) 2013 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä. Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM 10.3.

Euroopan yritystutkimus (ECS) 2013 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä. Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM 10.3. Euroopan yritystutkimus (ECS) 13 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM.3.14 ECS 13: mikä ja miten? ECS 13 on Eurofoundin toteuttama haastattelututkimus,

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot

ESIMIESTEN TYÖHYVINVOINTI. Anu Järvensivu FT, Erikoistutkija Työelämän tutkimuskeskus Tampereen yliopisto anu.jarvensivu@uta.fi

ESIMIESTEN TYÖHYVINVOINTI. Anu Järvensivu FT, Erikoistutkija Työelämän tutkimuskeskus Tampereen yliopisto anu.jarvensivu@uta.fi ESIMIESTEN TYÖHYVINVOINTI Anu Järvensivu FT, Erikoistutkija Työelämän tutkimuskeskus Tampereen yliopisto anu.jarvensivu@uta.fi Esimies ja työhyvinvointi Tavanomainen tarkastelukulma: Esimies alaisten työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Lähipalvelut seminaari 6.9.2013

Lähipalvelut seminaari 6.9.2013 Lähipalvelut seminaari 6.9.2013 mikko.martikainen@tem.fi laura.janis@tem.fi Mikko Martikainen 1 Mihin TEM ajatus perustuu? Yksityisen ja julkisen sektorin kumppanuus Toimittajayhteistyö missä toimittajilla/palveluiden

Lisätiedot

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy

Lisätiedot

Busy in Business. Juha Lehtonen 26.4.2012

Busy in Business. Juha Lehtonen 26.4.2012 Busy in Business Juha Lehtonen 26.4.2012 Markkinan kehityksen trendejä Markkinan kehityksen trendejä Globaali työjako muuttuu ja toiminta siirtyy maailmanlaajuisiin verkostoihin. Muutos haastaa paikallisen

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Sapuska kansainvälistä liiketoimintaa

Sapuska kansainvälistä liiketoimintaa Sapuska kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista ikk i t Elint. alan tuottavuustalkoot 1.10.200910 Teknologia-asiantuntija Jussi Toivonen jussi.toivonen@tekes.fi 050 5577 826 DM 492975 06-2009 Copyright

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia?

Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia? Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia? Työministeri Lauri Ihalainen Arvokas työelämä -seminaari 10.6.2013 Vierumäki Työelämän ja työhyvinvoinnin kehittäminen Suomen

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan AMK-osaamisen kompetenssit 2010 Sosiaalialan eettinen on sisäistänyt sosiaalialan arvot ja ammattieettiset periaatteet ja sitoutuu toimimaan niiden mukaisesti

Lisätiedot

Palvelualojen ammattiliiton strategia vuoteen 2015

Palvelualojen ammattiliiton strategia vuoteen 2015 Palvelualojen ammattiliiton strategia vuoteen 2015 Strategiatyön eteneminen Strategiaperusta 2015 Toimintaympäristön (työelämän) muutosvoimat Globalisaatio (Globaali) taloustaantuma /lama Ikääntyminen

Lisätiedot

Työelämä 2020 -hanke. Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014. Margita Klemetti hankejohtaja

Työelämä 2020 -hanke. Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014. Margita Klemetti hankejohtaja Työelämä 2020 -hanke Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014 Margita Klemetti hankejohtaja SUOMEN TYÖELÄMÄ EUROOPAN PARAS VUONNA 2020 Hallitusohjelma TYÖELÄMÄSTRATEGIA TULEVAISUUDEN TYÖPAIKALLA

Lisätiedot

Uutta luovaa taloutta. Anu Perttunen ohjelmajohtaja Luovien alojen verkosto

Uutta luovaa taloutta. Anu Perttunen ohjelmajohtaja Luovien alojen verkosto Uutta luovaa taloutta Anu Perttunen ohjelmajohtaja Luovien alojen verkosto Murros Meneillään on talouden murros. Tiedon, osaamisen, luovuuden ja merkitysten rooli kasvaa. Uudistuva talous, digitalisoituva

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

VASTUULLINEN ITSEOHJAUTUVUUS oman toiminnan arviointi ja suunnittelu yhteisissä keskusteluissa - ennakoiva työote, monitaitoisuus

VASTUULLINEN ITSEOHJAUTUVUUS oman toiminnan arviointi ja suunnittelu yhteisissä keskusteluissa - ennakoiva työote, monitaitoisuus JOHTAMISEN MUUTOS ESIMIESTYÖN UUDET OSAAMISET -valmentava ote ja fasilitoivat menetelmät -strateginen ajattelu -asiakastyö JOHTAMISVOIMA määrääminen ohjeina, vaatimuksina ja kontrollina Hieararkinen johtaminen

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

Julkiset palveluinnovaatiot syntyvät organisoidusti ja yhteistyönä. Merja Sankelo, THT, Dosentti,Tutkijayliopettaja, Seinäjoen ammattikorkeakoulu

Julkiset palveluinnovaatiot syntyvät organisoidusti ja yhteistyönä. Merja Sankelo, THT, Dosentti,Tutkijayliopettaja, Seinäjoen ammattikorkeakoulu Julkiset palveluinnovaatiot syntyvät organisoidusti ja yhteistyönä Merja Sankelo, THT, Dosentti,Tutkijayliopettaja, Seinäjoen ammattikorkeakoulu Julkiset palvelut Ovat palveluita, jotka ovat luonteeltaan

Lisätiedot

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Anu Järvensivu, dosentti, vanhempi tutkija anu.jarvensivu@ttl.fi, 043 824 7370 Merkittäviä muutoskulkuja, joista ei paljon puhuta

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTI VERKOSTO 30.3.2012. TEM ja työelämän laatu. Antti Närhinen

TYÖHYVINVOINTI VERKOSTO 30.3.2012. TEM ja työelämän laatu. Antti Närhinen TYÖHYVINVOINTI VERKOSTO 30.3.2012 TEM ja työelämän laatu Antti Närhinen Antti Närhinen 30.3.2012 1 Esitykseni TEM ja työelämän laatu eli TYLA kavereiden kesken Mitä tarkoittamme? Miten palvelemme? Hallitusohjelma

Lisätiedot

Suomen työelämästä Euroopan paras. Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö

Suomen työelämästä Euroopan paras. Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö Suomen työelämästä Euroopan paras Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö Suomen työelämä eurooppalaisessa vertailussa Vahvuudet Eniten kehitettävää

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

Miten yhteiskunnalliset haasteet, julkiset palvelut ja yritysten liiketoiminta kohtaavat vai kohtaavatko?

Miten yhteiskunnalliset haasteet, julkiset palvelut ja yritysten liiketoiminta kohtaavat vai kohtaavatko? Miten yhteiskunnalliset haasteet, julkiset palvelut ja yritysten liiketoiminta kohtaavat vai kohtaavatko? Ville Valovirta Miten liiketoimintaa sosiaalisista innovaatioista? -seminaari 23.1.2013 2 1. Miten

Lisätiedot

Keskustelu tulevaisuuden huippuosaamisesta Luova Suomi Taideyliopiston Sibeliusakatemian toimipiste. Luovaa osaamista - toimenpidekokonaisuus

Keskustelu tulevaisuuden huippuosaamisesta Luova Suomi Taideyliopiston Sibeliusakatemian toimipiste. Luovaa osaamista - toimenpidekokonaisuus Keskustelu tulevaisuuden huippuosaamisesta Luova Suomi Taideyliopiston Sibeliusakatemian toimipiste Luovaa osaamista - toimenpidekokonaisuus 25.2.2015 Helsinki Kestävää kasvua ja työtä 2014-2020 Suomen

Lisätiedot

Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa

Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa Pori 2.9.2015 Anne Jortikka Visio Työelämästrategia Suomen työelämä Euroopan paras vuoteen 2020 Työelämän laadun ja tuottavuuden samanaikainen kehittäminen

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Sosiaalialan AMK -verkosto

Sosiaalialan AMK -verkosto 1 Sosiaalialan AMK -verkosto Sosiaalialan ammattikorkeakouluverkosto 15.4.2010 Esitys sosionomi (AMK) tutkinnon kompetensseista Tämä esitys sisältää a) ehdotuksen sosiaalialan koulutusohjelmassa suoritetun

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä 10.6.2011 1. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä 10.6.2011 1. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä 10.6.2011 1 Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan ergonomia- asiantuntijoiden työseminaari 10.6.2011 Oulu Kuinka muuntaa (ergonominen) tieto toiminnaksi? Jorma Mäkitalo Terveys ja työkyky

Lisätiedot

Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.

Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes. RESCA-hankkeen työpaja 23.9.2013 Pääposti Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017 Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.fi/huippuostajat Kasvua ja hyvinvointia

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015

Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015 Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö SUOMEN TYÖELÄMÄ EUROOPAN PARAS VUONNA

Lisätiedot

Työmarkkinat murroksessa: Mitkä ovat tulevaisuuden työtehtäviä Suomessa?

Työmarkkinat murroksessa: Mitkä ovat tulevaisuuden työtehtäviä Suomessa? Työmarkkinat murroksessa: Mitkä ovat tulevaisuuden työtehtäviä Suomessa? Katariina Nilsson Hakkala Valtion taloudellinen tutkimuskeskus VATT päivä 2.10.2013 Mikä on uutta nykyisessä rakennemuutoksessa?

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Opetushallitus Kaupan, yrittäjyyden, liiketalouden ja hallinnon sekä finanssialan koulutustoimikunta NELJÄ TEEMAA TULEVAISUUDESTA

Opetushallitus Kaupan, yrittäjyyden, liiketalouden ja hallinnon sekä finanssialan koulutustoimikunta NELJÄ TEEMAA TULEVAISUUDESTA Opetushallitus Kaupan, yrittäjyyden, liiketalouden ja hallinnon sekä finanssialan koulutustoimikunta NELJÄ TEEMAA TULEVAISUUDESTA Ritva Rajander-Juusti 5.2.2013 Ennakointihankkeessa tunnistetut osaamistarpeet

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Yleissivistävä koulutus uudistuu

Yleissivistävä koulutus uudistuu Yleissivistävä koulutus uudistuu Johtaja Jorma Kauppinen Opetushallitus Opetusalan johtamisen foorumi / Lukion uudistamisen johtaminen Helsinki 5.6.2013 Yleissivistävä koulutus uudistuu: Opetussuunnitelmatyö

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Minna Kohmo, Henki-Tapiola 30.11.2011 23.11.2011 1 Tämä on Tapiola Noin 3 000 tapiolalaista palvelee noin 960 000 kuluttaja-asiakasta 63 000 yrittäjää 60 000 maa- ja metsätalousasiakasta

Lisätiedot

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden

Lisätiedot

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajia tarvitaan v. 2030 mennessä työikäisiä on 300 000 henkeä vähemmän kuin

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

ELÄKÖÖN ELÄMÄ JA TYÖ V työhyvinvoinnin ja johtamisen koulutuspäivä 22.10.2014 Palvelu tapana toimia. FM Jukka Oresto LAMK / Paideia Oy

ELÄKÖÖN ELÄMÄ JA TYÖ V työhyvinvoinnin ja johtamisen koulutuspäivä 22.10.2014 Palvelu tapana toimia. FM Jukka Oresto LAMK / Paideia Oy ELÄKÖÖN ELÄMÄ JA TYÖ V työhyvinvoinnin ja johtamisen koulutuspäivä 22.10.2014 Palvelu tapana toimia FM Jukka Oresto LAMK / Paideia Oy 1 . KAIKKI MUUTTUU Ansaintalogiikka on muuttumassa tavaroiden saatavuuden

Lisätiedot

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tuomo Suortti 25.10.2011 DM Esityksen runko Vihreän kasvun palikat ja ohjelman tavoitteet Ohjelman kohderyhmät Sparrauskysymyksiä: Mistä

Lisätiedot