Suorituskyvyn analysointijärjestelmä kokemuksia suunnittelusta ja käyttöönotosta

Transkriptio

1 Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu Lahden yksikkö LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikkö Lappeenranta University of Technology Lahti Unit LIITU Unit of Business Research Tutkimusraportti Research Report 2 Jarkko Tenhunen Juhani Ukko Suorituskyvyn analysointijärjestelmä kokemuksia suunnittelusta ja käyttöönotosta LTKK Lahden yksikkö ja tekijät Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu Lahden yksikkö Saimaankatu Lahti

2 ISBN ISSN Digipaino Lappeenranta 2001

3 ALKUSANAT Tämän tutkimusraportin päätarkoituksena on esitellä pk-yritysten tarpeisiin tiivis ja käytännönläheinen malli suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnittelusta ja käyttöönotosta. Samalla pohditaan lyhyesti yrityksen suorituskyvyn mittaamisen merkitystä. Nyt käsillä oleva tutkimusraportti liittyy Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun Lahden yksikön toteuttamaan SAKE-projektiin. SAKE-projekti on yritysten suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämiseen tähtäävä hanke, jossa pkt-yritysten käyttöön pyritään kehittämään valmis, toimiva järjestelmä. Projekti on osa Kansallista tuottavuusohjelmaa. SAKE-projektissa suunniteltiin yhteistyössä kolmen päijäthämäläisen metalliteollisuusyrityksen kanssa suorituskyvyn analysointijärjestelmä. Järjestelmän suunnitteluprojekti aloitettiin pilottiyrityksissä vuoden 2000 keväällä ja kesän 2001 aikana suorituskyvyn analysointijärjestelmä ja siihen liittyvä sovellus on saatu koekäyttöön. Tässä raportissa esiteltävä suunnittelu- ja käyttöönottoprosessi perustuu näissä pilottiyrityksissä saatuihin kokemuksiin. Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun Lahden yksikkö on perustanut tutkimustoimintaansa varten erillisen yksikön, jonka nimi on LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikkö. Tämä raportti on jälleen osoitus yksikön aktiivisesta toiminnasta Päijät-Hämeen alueella. Tekijät kiittävät kaikkia niitä, jotka ovat myötävaikuttaneet tämän tutkimuksen ja tutkimusraportin valmistumiseen. Lahdessa Jarkko Tenhunen Juhani Ukko

4 TIIVISTELMÄ Tehokas päätöksenteko ei voi olla mahdollista ilman riittävää tietoa. Kuitenkin monissa pkyrityksissä laskenta- tai suunnittelujärjestelmät ovat varsin puutteellisia. Yrityksissä on havaittu selkeä tarve suorituskyvyn mittaamiselle, mutta pienten yritysten rajalliset resurssit vaikeuttavat suorituskyvyn mittausjärjestelmien kehittämistä. Tämän tutkimusraportin tarkoituksena on esittää suorituskyvyn analysointijärjestelmän implementoinnista prosessimalli, sekä selventää kuinka implementointi tulisi suorittaa pkyrityksessä. Tutkimusraportti perustuu Päijät-Hämeessä tehtyyn case-tutkimukseen. Tutkimuksessa suorituskyvyn analysointijärjestelmä suunniteltiin ja otettiin käyttöön kolmessa pkt-yrityksessä. Järjestelmän suunnittelussa perusperiaatteena on, että suorituskykymittareiden tulisi olla johdettuja yrityksen strategiasta. Tällöin mittareita seuraamalla yritystä voidaan johtaa strategian määrittämään suuntaan. Implementointiprosessin aikana yrityksen ylimmän johdon vahva sitoutuminen on ensiarvoisen tärkeää. Johdon on järjestettävä suunnittelutiimille riittävät resurssit, jotta onnistuminen on mahdollista. Case-tutkimuksessa havaittiin, että pk-yritysten resurssit rajoittavat suunnittelu- ja käyttöönottoprosessia. Pk-yrityksessä ei ole mahdollisuuksia suunnitella laajaa, monimutkaista suorituskyvyn mittausjärjestelmää. Järjestelmän tulisi olla helppo- ja nopeakäyttöinen, jotta siitä voi tulla kiinteä osa yrityksen käytännön johtamista. Hakusanat: Suorituskyvyn mittaaminen, suunnittelu, implementointi, pk-yritys

5 ABSTRACT A lot of information is needed for efficient decision-making. Still many small- and mediumsized enterprises operate with poor forecasting and planning systems. The need for performance measurement has been understood in most industrial SMEs but time and resources do not usually allow it to be carried out. The aim of the report is to present a process model for implementation of a performance measurement system. A second objective is to explain how the implementation process should be conducted in small- and medium-sized industrial firms. The findings of the study are based on a case study implemented in Päijät-Häme, Finland. In the study a performance measurement system was designed and implemented in three small- and medium-sized industrial companies. In the design process the main thing is that performance measures should derive from strategy. Measures linked to strategy can lead the enterprise towards the desired direction. The support of the top management is essential in the implementation process. To be successful it is prerequisite that the top management supply the design team with adequate resources. In many cases limited resources are the main determinant in the design and implementation process in SMEs. There is no need or resources to design large, complex performance measurement systems in SMEs. A performance measurement system designed for an SME has to be easy to use and quick to update for it to become an integral part of corporate management. Keywords: Performance measurement, design, implementation, SME

6 1 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO SUORITUSKYKY JA MITTAAMISEN MERKITYS MITÄ YRITYKSEN SUORITUSKYKY ON SUORITUSKYVYN MITTAAMISEN MERKITYS JA TAVOITTEET JÄRJESTELMÄN SUUNNITTELUN LÄHTÖKOHDAT SAKE-PROSESSI JÄRJESTELMÄN LAAJUUS JA KATTAVUUS TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN MITTARISTO ULKOISESSA TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄ SUUNNITTELUUN JA KÄYTTÖÖNOTTOON VAIKUTTAVIA ERITYISPIIRTEITÄ SITOUTUMINEN JA SITOUTTAMINEN RAPORTOINTITIHEYS TUTKIMUKSEN TOTEUTUS SUUNNITTELU- JA KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI VAIHEMALLI TOIMINTAPERIAATTEITA IMPLEMENTOINTIPROSESSISSA HAVAITTUJA ONGELMAKOHTIA YHTEENVETO LÄHDELUETTELO LIITTEET

7 2 1 JOHDANTO Pienten ja keskisuurten yritysten johtaminen perustuu usein omistajan tai johtajan henkilökohtaiseen taitoon. Kirjanpitotyökalujen kehittyessä yritykset ovat saaneet käyttöönsä varsin helposti laajoja raportteja yrityksen taloudellisesta tilanteesta. Pahimmillaan näissä raporteissa voi olla kymmeniä erilaisia talouden tunnuslukuja. Tällaisen tietomäärän käsitteleminen ei ole järkevää eikä mahdollista pk-yrityksessä, harvoin suuremmassakaan. Toisaalta yrityksen talouden tarkastelu antaa vain kapean kuvan yrityksen toiminnasta. Talousluvut eivät kerro mitään yrityksen laadusta, toimitusvarmuudesta tai vaikkapa henkilöstön tyytyväisyydestä. Jotta talouden mittaaminen saadaan yhdistettyä sisäisten tekijöiden mittaamiseen, tarvitaan keinot mitata suorituskykyä kokonaisvaltaisesti. Yrityksen menestys ja jatkuvuus perustuvat sen suorituksiin, joita on voitava mitata. Yrityksen sisällä olevat tiedot, taidot ja resurssit luovat edellytykset taloudelliseen menestymiseen. Myös sisäisiä tekijöitä on päästävä mittaamaan ja analysoimaan, jotta niitä voidaan johtaa tehokkaasti. Tiedon on oltava jäsenneltyä niin, että sitä voidaan käyttää päätöksenteon perustana. Yrityksen suorituskyvyn mittausjärjestelmät tuottavat jäsenneltyä tietoa johdon tarpeisiin. Suorituskyvyn analysointijärjestelmän rakentaminen jaetaan usein suunnittelu- ja käyttöönottovaiheeseen. Suorituskykyjärjestelmät mittaavat useimmiten sekä ihmisten että prosessien suorituskykyä. Tällöin myös järjestelmän suunnittelua ja käyttöönottoa tulee tarkastella ihmisten ja asioiden johtamisen kannalta. Tämän tutkimusraportin tavoitteena on: 1. Selvittää mitä vaiheita järjestelmän suunnitteluun ja käyttöönottoon kuuluu 2. Hahmotella periaatteita miten eri vaiheet tulisi toteuttaa nimenomaan pkt-yritysten näkökulmasta. Pkt-yritys on mielenkiintoinen tutkimuskohde suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnittelun ja käyttöönoton kannalta. Tutkimusraporteista käy selville, että iso osa tutkimuksesta tehdään suuriin yrityksiin. Pkt-yritykset ovat selvästi aliedustettuja tutkimuskohteina. Kuitenkin pk-yritykset työllistivät Suomessa yli 60 % yritysten henkilöstöstä vuonna 2000 (Suomen yrittäjien kotisivu, Suhdanneraportti ). Pk-

8 3 yritysten resurssit ovat usein varsin rajalliset, mikä asettaa vaatimuksia järjestelmän laajuudelle, implementointiprosessille ja mittareiden valinnalle. Pkt-yrityksillä on merkittävä rooli useimmissa kehittyneissä kansantalouksissa. Tästä syystä on perusteltua tutkia ja pyrkiä edelleen parantamaan niiden suorituskykyä. Monien pktyritysten seurantajärjestelmät ovat riittämättömät toiminnan laajuuteen nähden, jolloin seurannan puutteellisuus tekee tehokkaan johtamisen vaikeaksi. Nyt käsillä oleva tutkimusraportti pyrkii omalta osaltaan auttamaan pkt-yrityksiä suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnittelussa ja käyttöönotossa.

9 4 2 SUORITUSKYKY JA MITTAAMISEN MERKITYS 2.1 Mitä yrityksen suorituskyky on Yrityksen suorituskykyä on perinteisesti totuttu tarkastelemaan lähinnä taloudelliselta näkökannalta. Tyypillisimmillään yrityksen taloudellista tarkastelua suoritetaan tilinpäätösanalyysissa, jonka juuret voidaan Suomessa johtaa 1915 ilmestyneeseen I.V. Kaitilan teokseen Kirjanpidon ja bilanssiopin oppikirja. Vasta 1990-luvulla yrityksen suorituskyky on nähty laajemmassa merkityksessä mm. Kaplanin & Nortonin (1992) esittelemän Balanced Scorecardin myötä. Miten termi yrityksen suorituskyky voidaan määritellä? Ensin on todettava, ettei suorituskyvylle ei voida esittää yhtä yleispätevää määritelmää. Tutkijat ovat esittäneet hyvinkin erilaisia näkemyksiä käsitteen määrittelystä. Kaikkein mekanistisimman näkemyksen mukaan suorituskyky on tuotoksen ja panoksen erotus (Grönfors, 1996, s. 42), jolloin lähestytään tuottavuuden määritelmää. Suomalaisista tutkijoista Laitinen (1998, s ) määritteli suorituskyvyn yrityksen kyvyksi saada aikaan tuotoksia asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Mainitut ulottuvuudet liittyvät yrityksen kykyyn täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet. Tänä päivänä yrityksen omistajien tarpeiden tyydyttäminen on usein ensisijainen yrityksen toimintaa ohjaava tekijä. Pkt-yrityksissä tilanne ei välttämättä ole tämä. Rantasen & Holtarin (2000, s. 21) pkt-yrityksiä koskevassa tutkimuksessa yrityksen tai osakkeen arvon kehittymistä ei koettu tärkeäksi mittauksen kohteeksi. Suorituskyvyn mittaaminen voidaan nähdä prosessina, jossa kvantifioidaan menneisyyden tapahtumat ja nämä tapahtumat määrittävät nykyistä suorituskykyä (Neely, 1998, s. 5). Gradyn (1991, s. 51) mukaan suorituskykymittaristo on johdon työkalu, jolla seurataan kuinka tehokkaasti yritysstrategiaa toteutetaan, kuinka hyvin asetetut tavoitteet saavutetaan ja millaisia korjaavia toimenpiteitä mahdollisesti tarvitaan. Yrityksen suorituskyky voidaan jakaa kahteen pääalueeseen, ulkoiseen ja sisäiseen suorituskykyyn. Kun yritystä tarkastellaan sisältä päin ja keskitytään erityisesti yrityksen osien suorituskyvyn tarkasteluun, puhutaan sisäisen suorituskyvyn analysoinnista. Analyysia

10 5 suorittaa usein yritys itse ja sillä on käytössään tarkempaa sisäistä informaatiota kuin ulkopuolisella tarkastelijalla. Kun tarkastellaan yritystä ulkoa päin ja kokonaisuutena, on kysymyksessä ulkoisen suorituskyvyn analysointi. Yritystä voivat tarkastella ulkoapäin hyvinkin monet eri tahot. (Rantanen & Holtari, 2000, s. 11) Jakoperusteena voidaan käyttää myös informaation tasoa tai lähdettä. Mikäli analyysi perustuu julkisiin tietoihin - vuosikertomukset tai tilinpäätökset -, jotka tulisivat olla saatavilla jokaisesta yrityksestä, voidaan puhua ulkoisen suorituskyvyn analysoinnista. Sisäisen suorituskyvyn mittaus perustuu tämän jaottelun mukaan yrityksen sisäisiin tietoihin, joita ulkopuoliset eivät voi hankkia. Kuvassa 1 on esitelty nelikenttä, joka jakaa suorituskyvyn analysoinnin neljään osaan analysoinnin kohteen ja suorittajan mukaan. Kohde Kokonaisuus - yrityksen suorituskyvyn analysointi yritystasolla - esim. eri o sastojen vertailu - benchmarking - tilinpäätösanalyysi ULKOINEN SUORITUSKYKY Sisäosat - suorituskyvyn mittaaminen yrityksessä - esim. osasto - tai linjakohtaisesti - yksilö-, toiminto- tai solukohtainen analysointi - esim. ulkopuolisen konsultin suorittama analyysi kriisitilanteessa SISÄINEN SUORITUSKYKY Sisäinen Ulkoinen Suorittaja Kuva 1. Suorituskyvyn analysoinnin nelikenttä.

11 6 2.2 Suorituskyvyn mittaamisen merkitys ja tavoitteet Aluksi voidaan pohtia, riittääkö pelkästään yrityksen taloudellinen tarkastelu kokonaiskuvan muodostamiseen yrityksen suorituskyvystä. Tilinpäätös ja siitä johdetut talouden mittarit kertovat olennaisimman tiedon yrityksen nykytilasta, esimerkiksi sen kuinka paljon yritys tuottaa voittoa suhteessa toiminnan laajuuteen tai asetettuihin panoksiin. Kannattavuutta ja maksuvalmiutta seurataankin yrityksissä varsin laajasti. Yrityksen talous ja sen mittarit eivät kuitenkaan kerro tuotteiden laadusta, asiakastyytyväisyydestä tai vaikkapa henkilöstön tyytyväisyydestä. Mittaamalla ja analysoimalla näitä yrityksen sisäisiä tekijöitä voidaan usein kertoa jotakin yrityksen toiminnan jatkuvuudesta tulevaisuudessa. Sisäisillä suorituskyvyn mittareilla voidaan siis arvioida yrityksen toimintaedellytyksiä pidemmällä aikajänteellä. Toimintaedellytykset määrittävät osaltaan tulevaisuudessa, millaiseksi yrityksen taloudellinen tilanne kehittyy. Ulkoiset, markkinoilla tapahtuvat muutokset vaikuttavat toki voimakkaasti yrityksen talouden kehittymiseen. Suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin yhdeksi päätarkoitukseksi voidaan nähdä jäsennellyn ja luotettavan tiedon tuottaminen niin, että se hyödyttää päätöksentekoa. Oikeiden päätösten tekeminen ei pitkällä tähtäyksellä voi olla mahdollista ilman riittävää ja luotettavaa tietoa. Pelkästään taloudellisten mittareiden käyttäminen voi kannustaa lyhyen tähtäyksen suunnitteluun tai osa-optimointiin (Neely, 1999, s. 206). Käyttämällä tasapainoisesti sekä taloudellisia että ei-taloudellisia mittareita voidaan tarkastella toiminnan tuloksia ja toimintaedellytyksiä myös pidemmällä aikajänteellä. Toisaalta suorituskyvyn mittaamisella on myös behavioristisia vaikutuksia. Järjestelmä, joka mittaa ihmisten toimintaa, muuttaa ihmisten käyttäytymistä useimmiten positiiviseen suuntaan. (Neely et al., 1997, s. 1132) Johtaminen on ihmisten kautta vaikuttamista, positiivisten tulosten saavuttamista ja vuorovaikutusta ihmisten kanssa. Suoritusten mittaaminen kertoo organisaatiolle suoritusten olevan kokonaisuuden kannalta tärkeitä ja mittaamisen arvoisia. Suorituskyvyn mittaaminen ei ole pelkästään menneiden tapahtumien kirjaamista numeromuodossa. Mittaamisessa on olennaista se, että mitattujen tapahtumien pohjalta

12 7 yritystä voidaan ohjata parempaan suuntaan. Hyvä mittaristo kertoo menneisyyden lisäksi sen, mihin pitäisi päästä ja miten. Kuva 2 havainnollistaa suorituskyvyn mittaamisen syklisyyttä. Pelkkä mittaaminen ei yksinään riitä, vaan mittaustuloksia on analysoitava. Analysoinnin pohjalta suunnitellaan toimenpiteet, joilla yrityksen suorituskykyä edelleen parannetaan. Mittari Mittaus Mittaustulos Muutos Toimenpide Analysointi Kuva 2. Suorituskyvyn mittaamisen syklisyys. Olennaista on mitata juuri niitä tekijöitä, joiden perusteella voidaan ryhtyä toimenpiteisiin. On hyödytöntä uhrata resursseja sellaiseen mittaamiseen, joka ei edesauta yrityksen ohjaamista tai johtamista. Toisaalta yrityksessä on myös oltava valmius ryhtyä toimenpiteisiin, mikäli mittaustulosten analysoinnin jälkeen siihen on tarvetta. Mittausjärjestelmästä ei ole juurikaan hyötyä, jos tulokset ainoastaan todetaan, ilman korjaavia tai parantavia toimenpiteitä.

13 8 3 JÄRJESTELMÄN SUUNNITTELUN LÄHTÖKOHDAT 3.1 Sake-prosessi Yrityksen suorituskykyyn perehtyneet tutkijat ovat varsin yksimielisiä siitä, että suorituskykymittaristo on johdettava yrityksen visiosta ja strategioista (ks. esim. Kaplan & Norton, 1996; Bourne et al., 2000). Hacker (1998, s. 19) korostaa organisaation vision operationalisointia kriittisenä komponenttina strategian suunnitteluprosessissa ja tehokkaan mittausjärjestelmän kehittämisen lähtökohtana. Eräät tutkijat eivät korosta vision määrittelyä suunnitteluprosessissa, vaan lähtevät liikkeelle strategiasta ja sen kautta johdetuista tavoitteista (ks. esim. Grady, 1991). Eturivin tutkijoista lähes ainoana Neely (ks. Cranfield University kotisivut, The Performance Prism) kyseenalaistaa vallalla olevan käsityksen strategian merkityksestä suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehityksessä ja nostaa sidosryhmien tarpeiden tyydyttämisen ensisijaiseksi suunnitteluperustaksi. Toisaalta yrityksen strategia ja pitkän tähtäimen päämäärät vastaavat usein kysymykseen, kuinka sidosryhmien tarpeet tyydytetään. Voidaan todeta, että yrityksen visio ja strategiat luovat varsin hyvän perustan suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelulle. SAKE-prosessissa suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnittelu alkaa yrityksen vision ja strategioiden määrittelystä (ks. Liite 1). Vision avulla yritys kertoo tulevaisuuden tilan, jossa se haluaa olla esimerkiksi 20 vuoden kuluttua. Strategioiden määrittelyllä yritys pyrkii vastaamaan siihen, kuinka visiossa määritelty olotila saavutetaan. Tämän jälkeen suunnitteluprosessissa pohditaan niitä kriittisiä menestystekijöitä ja ydintoimintoja, jotka ovat yritykselle elintärkeitä. Näin pyritään määrittelemään ne alueet, joissa yritys on hyvä ja erottuu kilpailijoistaan. Edellä mainittujen taustamäärittäjien pohjalta voidaan asettaa yritykselle lyhyemmän tähtäimen tavoitteita ja päämääriä, joiden kautta edetään kohti visiota. Vision, strategioiden, menestystekijöiden ja ydintoimintojen pohjalta valitaan ne suorituskyvyn osa-alueet, joita seuraamalla pystytään parhaiten ohjaamaan yritystä haluttuun suuntaan. Valittuihin osa-alueisiin etsitään tämän jälkeen tarkoituksiin parhaiten sopivat mittarit. Määriteltyjä tavoitteita käytetään apuna asetettaessa tavoitteita yksittäisiä mittareita varten. Samalla pohditaan millaisia syy-yhteyksiä eri mittareiden välillä on.

14 9 3.2 Järjestelmän laajuus ja kattavuus Kuinka monta suorituskyvyn osa-aluetta tai mittaria tarvitaan, jotta yrityksen tai sen osan suorituskyky saadaan luotettavasti kuvattua? Määräävänä tekijänä voidaan nähdä kuvattavan kohteen laajuus. Toisaalta korkeammalla hierarkiatasolla laaja-alaisia mittareita on yleensä vähemmän, ja alemmalla tasolla enemmän, niiden keskittyessä yksityiskohtaisiin ja operatiivisiin asioihin (Rantanen & Holtari, 1999, s. 24). Joitakin suuntaa-antavia ohjeita mittareiden kokonaismäärään tarkasteltaessa pkt-yritystä kokonaisuutena voidaan antaa. Uusi-Rauva (1994, s. 75) toteaa, että pienempi yritys ei taloudellisten tunnuslukujen lisäksi tarvitse välttämättä kuin muutaman reaaliprosessia kuvaavan mittarin, mikäli ne on valittu oikein. Uusi-Rauvan (1994, s. 4) kirjassa todetaan myös, että tarkastelukohteelle voidaan useimmiten löytää kolmesta kahdeksaan kappaletta onnistumisen kannalta kriittistä tekijää. Keegan et al. (1989, s.49) puolestaan ehdottavat seurattavien osa-alueiden määräksi viittä. Mittareiden kokonaismäärää voi haarukoida myös laatupalkintojen arviointikohtien perusteella. Esimerkiksi Suomen laatupalkinnon arviointiperusteet on jaettu kahdeksaan osaalueeseen ja yhteensä 21:een arviointikohtaan (Rantanen & Holtari, 1999, s. 54). Balanced Scorecardia soveltava ABB suosittelee kokemustensa perusteella yhdestä viiteen mittaria näkökulmaa (5 kpl) kohden, mikä tekee enintään 25 mittaria. Rank Xeroxin yritysjohto keskittyy 42:een tärkeäksi todettuun mittariin. (Olve et al., 1998, s. 99) Suuryrityksilläkin mittareiden kokonaismäärä poikkeaa suuresti toisistaan. Lähtökohtaisesti mittareiden kokonaismäärä on pidettävä riittävän alhaisena. Liian suuren mittarimäärän käsittely on aikaa vievää ja kallista. Onkin syytä pohtia, kuinka suuren hyödyn ylimääräisten mittareiden lisääminen järjestelmään antaa ja kuinka paljon tietojen kerääminen ja käsitteleminen maksaa. Mikäli pyritään seuraamaan, ymmärtämään ja muistamaan liian monia erilaisia tavoitteita, mittaristo menettää tehonsa (Olve et al., 1998, s. 101). Liiallinen tiedon määrä aiheuttaa hankaluuksia tiedon käsittelemisessä ja viivästyttää päätöksentekoa.

15 10 Suorituskyvyn analysointijärjestelmän kattavuutta pohdittaessa on huomioitava, että yrityksen tärkeiksi koetut ydintoiminnot tulevat mittaamisen piiriin. Mikäli mittaristo ei kata tärkeimpiä toimintoja, ei mittaristoa voida myöskään rakentaa tasapainoiseksi. Jos mitataan yksipuolisesti esimerkiksi panosten käyttöä, voidaan pelkällä panosten käytön lisäämisellä saada mittariston kokonaistulos nousemaan. Tällainen mekanismi on harvoin toivottava. Kattavuuden näkökulmasta mittariston olisi siis sisällettävä sekä panosten että tuotosten mittareita. Toisaalta on varmistuttava, ettei mittaristo paisu liian laajaksi. On pyrittävä löytämään se rajattu joukko relevantteja mittareita, joilla yrityksen toimintaa voidaan tehokkaasti seurata ja johtaa. Mittarit voidaan jakaa myös syymittareihin ja seurausmittareihin. Talouden mittarit edustavat usein seurausmittareita, kun sisäisen suoristuskyvyn mittarit ovat usein selittäviä syymittareita. Kaplan & Norton käyttävät Balanced scorecardissa kausaalisuhteita selittämään esimerkiksi pääoman tuottavuutta (ks. kuva 3). Taloudellinen perspektiivi Sijoitetun pääoman tuotto-% Asiakkaan perspektiivi Oikea-aikaiset toimitukset --> asiakasuskollisuus Sisäinen perspektiivi (Liiketoimintaprosessi) Prosessien laatu Prosessien läpimenoaika Oppimisen ja kasvun perspektiivi Henkilökunnan taidot Kuva 3. Kausaalisuhteet Balanced scorecardissa. (Kaplan & Norton, 1996, s. 31) Muutokset ei-taloudellisissa mittareissa eivät aina näy yrityksen taloudessa. Mittaristoon on näin ollen järkevää sisällyttää sekä selittäviä syymittareita että seurausmittareita. Kuvasta 3 nähdään, että Kaplanin & Nortonin mukaan henkilökunnan taidot ovat ensimmäinen syymittari. Prosessien laatu ja läpimenoaika ovat seurausta henkilökunnan taidoista ja syynä asiakasuskollisuuteen. Sijoitetun pääoman tuotto-% on Kaplanin & Nortonin hierarkiassa seurausta henkilökunnan taidoista, prosessien laadusta ja läpimenoajasta sekä asiakasuskollisuudesta.

16 Tavoitteiden asettaminen Suorituskykyä koskevien tavoitteiden asettaminen ja vastuun jakaminen koskien tavoitteita on osa normaalia johtamista. Voidaan väittää, että jokaisella yrityksellä on tavoitteita jollakin organisaatiotasolla tai aikajänteellä. Yksinkertaisin tavoite voi olla esimerkiksi voitollisen tuloksen tekeminen tilikaudella. Pkt-yrityksen ensisijaiset tavoitteet ovat useimmiten kannattavuus ja maksuvalmius. Kannattavuus ja maksuvalmius ovat kuitenkin seurauksia monista toimenpiteistä. Suorituskyvyn mittaamisessa huomio tulee kohdistaa myös syytekijöihin, joista kannattavuus ja maksuvalmius johtuvat. Seuraukset, syytekijät ja niiden tavoitteet muodostavat hierarkian ylhäältä alas, missä keskeisten tavoitteiden saavuttaminen edellyttää tavoitteiden yhteensopivuutta ylhäältä alas (Uusi-Rauva, 1994, s. 24). Walshin (2000, s. 184) mukaan ideaalitapauksessa tavoitteiden asettaminen perustuu kilpailijatietoihin ja toimialan parhaisiin käytäntöihin. Benchmarking muodostaa realistisen pohjan suorituskyvyn parantamistavoitteille ja auttaa vakuuttamaan työntekijät siitä, että johdon asettamat tavoitteet ovat uskottavia ja mahdollisia saavuttaa. Mikäli benchmarking tietoja ei ole saatavilla, organisaatio joutuu tyypillisesti määrittelemään tavoitteet suhteessa edellisiin vuosiin. Melko harvoilla pk-yrityksillä on käytössään riittävää benchmarking-tietoa ainakaan sisäisestä suorituskyvystä. Tällöin tavoitteet asetetaan useimmiten suhteessa edellisten vuosien suorituksiin. Ajallisesti tavoitteet sijaitsevat lähimpien vuosien päässä. Tavoitetaso voidaan määritellä siten, että se on tila johon on mahdollista päästä huippusuorituksella määritellyn aikajänteen kuluessa. Tavoitteen määrittelyssä huomioidaan entiset suoritukset, käytettävissä olevat resurssit ja tarkasteluajan kuluessa mahdollisesti hankittavat resurssit. Tavoitteiden asettamisesta kannattaa nostaa esille eräs yksityiskohta. Joissakin mittareissa ei aina ole järkevintä asettaa tavoitteeksi absoluuttista maksimisuoritusta. Esimerkkinä voidaan tarkastella palveluastetta: Jos palveluasteella ymmärretään esimerkiksi suoraan varastosta myytyjen tuotteiden osuutta kokonaismyynnistä, nopeasti ajateltuna 100 % palveluaste olisi paras suoritus. Tällöinhän asiakas saa tarvitsemansa tuotteen heti, ilman odotusaikaa. Tällainen palveluaste edellyttäisi kuitenkin erittäin suurten varastojen ylläpitoa. Suuriin varastoihin sitoutuu niin runsaasti pääomia, ettei sitä voi pitää enää perusteltuna erinomaisen

17 12 palveluasteen saavuttamiseksi. Tavoitetaso kannattaa tässä tapauksessa asettaa teoreettisen maksimisuorituksen alapuolelle. 3.4 Mittaristo ulkoisessa toimintaympäristössä Yritykset toimivat varsin nopeasti muuttuvassa ympäristössä, jossa suhdanteet tai kilpailu vaihtelevat. Vaihtuva ympäristö asettaa haasteita myös toimivalle suorituskyvyn analysointijärjestelmälle. On pohdittava, kuinka ulkoiset muutokset vaikuttavat yrityksen suorituskyvyn mittaamiseen, ja pystytäänkö näitä vaikutuksia huomioimaan mittaamisessa. Eräänä mittausjärjestelmän suunnittelun periaatteena voidaan pitää sitä, että mittausresursseja kohdistetaan niihin kohteisiin, joihin yritys voi vaikuttaa. Tyypillisiä yritykseen ulkoapäin tulevia tietoja ovat esimerkiksi kysyntä- tai kulutusindeksit, raaka-aineiden markkinahinnat tai massatuotteiden myyntihinnat maailman markkinoilla. Näihin tekijöihin pk-yritys ei voi vaikuttaa. Tällöin ulkoisia, vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolella olevia, tekijöitä ei usein ole järkevää sisällyttää suorituskykymittaristoon. Edellä mainittu ei tarkoita sitä, ettei ulkoisia tekijöitä kannattaisi seurata. Ulkoiset tekijät ovat osaselityksenä sille, mistä esimerkiksi asiakasryhmäkohtaisen kannattavuuden tai tilauskannan muutokset johtuvat. Ulkoisten tekijöiden seuraaminen on osa normaalia yrityksen johtamista. Markkinoilta tulevan tiedon yhdistäminen yrityksen sisäisiin tietoihin niin, että saadaan muodostettua validi mittari, on työlästä. Mittarin rakentaminen on teknisesti hankalaa ja vaatii resursseja. Toisaalta myös mittaustietojen päivittäminen vie runsaasti aikaa. Kun pk-yritykselle kehitetään ensimmäistä mittaristoa, on helpompi pitää markkinatieto mittariston ulkopuolella, ja käyttää tätä tietoa ainoastaan selittävänä tekijänä. Muutokset toimintaympäristössä vaikuttavat varsin vähän moniin tyypillisiin suorituskyvyn osa-alueisiin. Asiakastyytyväisyyteen, henkilöstönäkökohtiin, kehitystoimintaan, laatuun, toiminnan tehokkuuteen, toimitusvarmuuteen tai vaikkapa logistiikkaan vaikuttavia tekijöitä voidaan löytää yrityksen ulkopuolelta, mutta kaikkiin näihin suorituskyvyn osiin yritys voi itse vaikuttaa voimakkaasti omilla toimillaan. Ulkoiset tekijät voivat vaikuttaa myös tavoitteiden asettamiseen. Jos tiedetään tulossa olevasta suhdanteiden muuttumisesta, voidaan yrityksen tavoitteita säätää sen mukaan. Tällä

18 13 menettelyllä voidaan pyrkiä eliminoimaan suhdanteiden muuttuminen yrityksen laskennallisesta suorituskykytasosta. Toinen käsittelytapa on pitäytyä vanhoissa tavoitteissa, ja selittää muutokset lasketussa suorituskykyarvossa ulkoisilla tekijöillä. Mittariston ajallisen vertailtavuuden kannalta jälkimmäinen tapa on suositeltavampi.

19 14 4 SUUNNITTELUUN JA KÄYTTÖÖNOTTOON VAIKUTTAVIA ERITYISPIIRTEITÄ 4.1 Sitoutuminen ja sitouttaminen Ylimmän johdon sitoutuminen aina tärkeä tekijä, kun yrityksen toimintatapoja muutetaan. Yritysjohdon on annettava kehitystyölle riittävä tuki, jotta implementointiprosessi voidaan viedä onnistuneesti läpi. Mikäli johto ei sitoudu voimakkaasti prosessin suorittamiseen, myös organisaation alemmat portaat kyseenalaistavat koko mittausjärjestelmän käyttöönoton (Gunasekaran et al., 1999, s. 391). Ylimmän johdon vahva osallistuminen implementointiprosessiin on viesti koko organisaatiolle: yrityksen sisäinen suoritus on tärkeää, ja sitä mitataan sekä johdetaan tehokkaasti. Erityisesti pkt-yrityksessä ylimmän johtajan, toimitusjohtajan tai omistajan, aktiivinen toiminta prosessin aloittamisessa on määräävä tekijä. Pienen yrityksen organisaatiorakenne on niin matala, ettei yrityksessä ole muuta porrasta, joka voisi käynnistää kehitystyön. Johtajan aktiivisuudesta ja innostuneisuudesta riippuu, seurataanko yrityksessä ylipäätään suorituskykyä. Toisaalta päätäntävalta on pk-yrityksissä usein niin keskittynyt, ettei tärkeitä päätöksiä juurikaan tehdä ilman ylimmän johdon myötävaikutusta. On myös huomattava, että järjestelmän suunnittelussa tarvittavaa strategista näkemystä voi tuottaa ainoastaan yrityksen ylin johto. Mittausjärjestelmän kehittäminen ei ole sen kaltainen projekti, jonka yritysjohto voisi antaa pelkästään alemman organisaatiotason työryhmän tai kokonaan ulkopuolisen konsulttiyrityksen tehtäväksi. Johdon rooli korostuu erityisesti silloin, kun yrityksessä vasta aloitetaan järjestelmällinen suorituskyvyn mittaaminen organisoidun järjestelmän avulla. Ylimmän johdon on annettava selkeä tukensa muutosprosessille. Mittausjärjestelmän käyttöönotto edellyttää kokonaan uutta ajattelutapaa sellaisessa yrityksessä, jossa ei ole totuttu suoritusten järjestelmälliseen mittaamiseen. Tämän uuden ajattelutavan sisäänajo yritykseen on nimenomaan johdon tehtävä. Ulkopuolisen asiantuntijan auktoriteetti ei välttämättä riitä vakuuttamaan keskijohtoa tai työntekijöitä järjestelmän tarpeellisuudesta. Olennaista on nimenomaan se, että

20 15 muutosprosessin syyt selvitetään talon sisällä niiden henkilöiden toimesta, joilla on kyky viedä prosessi loppuun. Ylimmän johdon tehtävänä on myös vakuuttaa työntekijät siitä, että yrityksen, yrityksen johdon ja työntekijöiden tavoitteet eivät ole keskenään ristiriidassa. Kun sisäisen suorituskyvyn mittaaminen aloitetaan yrityksessä, voi työntekijöille tulla tunne, että johdon tarkoituksena on ainoastaan tarkkailla heitä. Jos suoritteiden seuranta koetaan yrityksen sisällä rangaistuksenomaiseksi, on siitä luultavasti enemmän haittaa kuin hyötyä. Johdon on pyrittävä poistamaan mahdolliset epäluulot järjestelmää kohtaan riittävällä ja asiallisella tiedottamisella. Mittausjärjestelmän avulla osastojen suorituksia voidaan seurata jatkuvasti. Uusi seurantaväline ei välttämättä miellytä kaikkia osastojen tai toimipaikkojen vastuuhenkilöitä, jos sen koetaan uhkaavan osaston johdon autonomiaa alueellaan (Judson, 1982 s. 94). Muutos suoritusten mittaamisessa voidaan kokea uhkaavaksi myös siitä syystä, että vanhat totutut toimintatavat muuttuvat eikä entinen suoritustaso enää riitä. Uusi mittausjärjestelmä paljastaa heikkouksia vanhoissa toimintatavoissa (Roest, 1997 s. 163). Mikäli yrityksessä vasta aloitetaan järjestelmällinen suorituskyvyn mittaaminen, on perusteltua käsitellä henkilöstön roolia muutosprosessin näkökulmasta. Tällöin nousee esille kaksi tärkeää tehtävää: avainhenkilöiden sitouttaminen muutokseen ja henkilökunnan saaminen laajemmin muutosvalmiiksi. Työntekijöiden rooli valmista suorituskyvyn analysointijärjestelmää käytettäessä vaikuttaa myös implementointiprosessiin. Mikäli mittaustietojen hankkiminen ei edellytä työntekijöiltä ylimääräistä työtä, ei työntekijöiden sitouttaminen ole ratkaisevaa käyttöönottoprosesissa. Vastaavasti, mikäli mittaamisen käytännön suorittaminen vaatii työntekijöiltä ylimääräistä työtä normaaleiden rutiinien lisäksi, on syytä pyrkiä motivoimaan ja sitouttamaan myös työntekijätaso mukaan mittausjärjestelmään heti implementointivaiheessa. Usein pienikin muutos totutuissa toimintatavoissa aiheuttaa jonkinasteista vastustusta. Mikäli mittausjärjestelmän käyttöönotto tai käyttö aiheuttaa työntekijöille normaaleihin rutiineihin kuulumattomia tehtäviä, voidaan kuvitella, että jo se aiheuttaa jonkinasteista vastarintaa. Kun valmista järjestelmää käytetään jatkossa toimintojen ohjaamiseen ja mahdollisesti uudelleen organisointiin, muutosvastarintaa esiintyy varsin todennäköisesti. Muutosten yhteydessä uusia

21 16 toimintatapoja kritisoidaan aiheellisestikin, eikä sitä pidä sotkea muutosvastarintaan. (Routamaa, 1988, s. 77) Kuinka keskijohdon ja työntekijätason sitouttaminen pitäisi suorittaa? Järjestelmää rakennettaessa avoin tiedottaminen lienee kaikkein paras keino saada koko henkilöstö mukaan kehittämisprosessiin. Järjestelmän toimiessa voidaan esimerkiksi sopia, että koko henkilöstö voi seurata sisäisen suorituskyvyn kehittymistä, samalla kun tarkat taloudellisen suorituskyvyn seurantatiedot jäävät ainoastaan johdon käyttöön. Mikään ei toki estä tekemästä koko järjestelmästä täysin julkista. Tiedotuksen kohderyhmän rajaaminen on osa onnistunutta tiedottamista. Mitä tarkemmin tiedottaminen voidaan osoittaa jollekin tietylle kohderyhmällä, sitä paremmin sanoma menee perille. Kohderyhmä määrittää sen, millä välineillä ja millaisella kielellä sanoma kannattaa esittää. (Jounela & Akkanen 1980 s. 41) Jos pkt-yrityksen organisaatio kuvitellaan kolmiportaiseksi ylin johto, keskijohto, työntekijät - löytyy jo näistä ryhmistä huomattavan erilaista tiedottamisen tarvetta. Johtoryhmä voi keskustella mittausjärjestelmästä epämuodollisesti keskuudessaan, mutta keskiporras tarvitsee tarkkaa tietoa siitä, mitä heiltä odotetaan käyttöönottoprosessissa ja mittausjärjestelmää käytettäessä. Keskijohto tarvitsee tietoa siitä, miten he voivat hyödyntää järjestelmää omassa työssään eri osastoilla. Työntekijöille on kerrottava mitä mitataan, mihin mittaustuloksia käytetään ja mitä toimenpiteitä mittaaminen työntekijöiden osalta edellyttää. Siihen, miten tiedottaminen käytännössä tulisi hoitaa, ei ole olemassa yksiselitteisiä ohjeita. Yrityskulttuuri ja vakiintuneet toimintatavat ohjaavat usein tiedottamista. Eräänä yleisohjeena on, että puhuttu sana menee aina perille tehokkaammin kuin kiertokirje tai tiedote ilmoitustaululla. 4.2 Raportointitiheys Suorituskyvyn analysointijärjestelmää suunniteltaessa on huomioitava raportointitiheys. Tällä tarkoitetaan sitä, kuinka usein dataa kerätään, ja kuinka usein mittariston syöttöarvot päivitetään ja tulokset esitellään. Tietojen syöttö voidaan suorittaa päivittäin tai vain kerran vuodessa. Päivittäin saatavaa tietoa voivat olla esimerkiksi koneiden käyttöasteet tai

22 17 päivittäinen laskutus. Vuositason tietoja ovat tyypillisesti oikaistun tilinpäätöksen tunnusluvut. Asiakkaiden tai työntekijöiden tyytyväisyyttä voidaan mitata kuukausittain, neljännesvuosittain tai kerran vuodessa, mittarista riippuen. Huomiota tulee myös kiinnittää siihen, kuinka paljon tietojen kerääminen maksaa. Osa saadaan automaattisesti esimerkiksi kirjanpidon raporteista. Pehmeiden mittareiden arvot, tyypillisesti erilaiset tyytyväisyyskyselyt tehdään erikseen ja kustannuksia syntyy väistämättä. Liian tiheästi suoritetut kyselyt heikentävät epäilemättä myös niiden palautusprosenttia ja luotettavuutta. Yksikäsitteistä vastausta raportointitiheydestä ei voida antaa. Voidaan ajatella, että helposti saatavilla olevat mittaustiedot päivitetään järjestelmään kuukausittain ja hankalammat mittarit esimerkiksi neljännesvuosittain. Koko henkilöstölle suunnattavat kyselyt voidaan tehdä esimerkiksi kerran vuodessa. Seurantapalaveri on tällöin järkevää pitää kuukausittain, jolloin harvemmin päivitettävät mittarit näkyvät samoina arvoina useissa peräkkäisissä raporteissa. Yrityskoko määrittää edelleen sitä, kuinka raportointi suoritetaan ja kenelle. Pienessä yrityksessä ei välttämättä ole tarvetta pitkiin, muodollisiin palavereihin, jos esimiehiä on vain muutamia. Säännöllinen seuranta on kuitenkin syytä järjestää ja ennen kaikkea ryhtyä toimenpiteisiin, jos aihetta on. Suorituskyvyn analysointijärjestelmästä ei ole juurikaan hyötyä, jos kehitystä ei seurata, tai jos muutokset suorituskykyarvoissa eivät aiheuta mitään toimenpiteitä.

23 18 5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää mitä vaiheita yrityksen suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnitteluun ja käyttöönottoon tulisi sisällyttää. Samaten pyrittiin luomaan periaatteita, jotka avustavat käytännön toimia suunnittelu- ja käyttöönottoprosessissa nimenomaan pk-yrityksissä. Tutkimus toteutettiin case-tutkimuksena kolmessa päijäthämäläisessä pilottiyrityksessä. Pilottiyritykset ovat pkt-sektorilla toimivia metallialan yrityksiä. Tutkimusprojektissa pilottiyritysten kanssa kehitettiin Excel-pohjainen sovellus suorituskyvyn mittaamiseen ja samalla tutkittiin suunnittelu- käyttöönottoprosessin etenemistä. Varsinaiseen tutkimukseen kehitetty sovellus ei kuulu, mutta projektin ajallista kestoa arvioitaessa asia on syytä huomioida. Projektiin kulunut aika on pidentynyt sovelluksen kehittämisen myötä, mutta pilottiyritysten näkökulmasta tämä ei ollut negatiivista. Suunnitteluprosessissa tutkijaryhmä ja yrityksen edustajat kokoontuivat säännöllisesti palavereihin, joiden avulla suunnittelu eteni. Palavereissa tutkijat tukivat suunnittelun etenemistä omalla tietämyksellään, yrityksen edustajien hakiessa oikeita ratkaisuja ongelmiin. Tavoitteena oli lähinnä innostaa ja tukea yrityksen edustajia itse pohtimaan suunnitteluprosessin aikana esiin tulevia kysymyksiä. Tutkimuksen empiirinen osa alkoi maaliskuussa Palavereja pidettiin keskimäärin kuuden viikon välein. Suunnitteluprosessi alkoi yrityksen vision ja strategioiden määrittelystä sekä tavoitteiden ja tärkeimpien menestystekijöiden selkiyttämisestä. Tämän jälkeen valittiin strategiaa tukevia suorituskyvyn osa-alueita ja mittareita, jotka sisällytettiin mittaristoon. Lopulta valmis mittaristo otettiin koekäyttöön yrityksissä kesällä Suunnittelupalavereita pidettiin kuudesta yhdeksään kertaa, riippuen lähinnä siitä, kuinka helposti soveltuvat suorituskyvyn osa-alueet mittarit pystyttiin määrittelemään. Palavereissa tunnelma oli varsin innostunut. Yrityksen olivat havainneet tarpeen suorituskyvyn seurannalle, ja niillä oli aito halu saada valmis mittaristo käyttöönsä. Käytännössä yrityksen vision tai strategioiden määrittelyt käytiin läpi melko nopeasti. Vaikutti siltä, että yritysten edustajilla oli halu päästä nopeasti itse asiaan suorituskykyyn ja

24 19 sen mittaamiseen ja jättää mittariston taustalla olevat tekijät vähemmälle huomiolle. On kuitenkin ensiarvoisen tärkeää, että suorituskyvyn osa-alueet ja mittarit valitaan nimenomaan visiota ja strategioita tukeviksi ja niiden suuntaan ohjaaviksi. Yritykset halusivat suorituskyvyn analysointijärjestelmän, jolla voidaan tarkkailla toiminnan tilaa ja kehittymistä. Suorituskykyjärjestelmällä haluttiin myös ohjata toimintaa haluttuun suuntaan. Suorituskyvyn analysointijärjestelmän keskeisenä vaatimuksena oli helppokäyttöisyys. Yritykset eivät halunneet kehittää monimutkaista järjestelmää, joka tulisi todennäköisesti hylättyä liian työläänä.

25 20 6 SUUNNITTELU- JA KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI 6.1 Vaihemalli SAKE-projektin yhtenä päätarkoituksena oli kehittää suorituskyvyn analysointijärjestelmän implementoinnista yksinkertainen prosessimalli. Malli on esitetty tiivistetyssä muodossa liitteessä 2. Implementointiprosessi on jaettu viiteen pääosaan, joista jokainen on edelleen tarkemmin selitetty. Viisiportainen malli kuvaa lyhyesti tarvittavat työvaiheet, jotka suunnittelu- ja käyttöönottoprosessissa on käytävä läpi. Tämän mallin avulla suunnitteluprosessin alussa nähdään nopeasti, yhdellä silmäyksellä, millä tavoin implementointiprosessi etenee. Seuraavaksi esiteltävässä kahdeksanvaiheisessa jaottelussa implementointiprosessi on kuvattu SAKE-projektin pilottiyrityksissä käytettyä prosessin kulkua mukaillen. Vaihemallissa ei ole käytetty Liitteessä 2 esitettyä implementointiprosessin pääkohtien mukaista jaottelua. Jako kahdeksaan vaiheeseen perustuu suunnitteluistuntojen lukumäärään. Yksittäisiä vaiheita voi käyttää asialistana suunnitteluistuntojen perustana. Vaihejako on ohjeellinen, ja pk-yrityksen kannattaa muokata suunnittelupalavereiden sisältöä tarpeidensa ja käytettävissä olevien resurssiensa mukaisesti. Prosessi on pyritty kuvaamaan niin, että se pätee yleisesti erilaisten suorituskyvyn analysointijärjestelmien implementointiprosessissa. Oletuksena on, että implementoitava mittaristo jakaantuu pienempiin osiin (tässä tapauksessa osa-alueisiin) ja edelleen yksittäisiin mittareihin. Prosessin eteneminen vaiheittain: 1. Heräte suorituskyvyn analysointijärjestelmän tarpeellisuudesta impulssin suorituskyvyn analysointijärjestelmän tarpeellisuudesta voi antaa esimerkiksi yrityksen kasvaminen, taloudelliset ongelmat, halu kehittää sisäisiä toimintoja jne. yritys voi saada ideoita esim. kirjallisuudesta, seminaareista, yritysvierailuista tai yhteistyöstä alan koulutusorganisaatioihin ylin johto päättää tarvitaanko ulkopuolista apua.

26 21 2. Järjestelmän pääkäyttötarkoituksen määrittely ja suunnittelutiimin valinta yritysjohto määrittelee järjestelmän pääkäyttötarkoituksen, esim. ohjaaminen, tarkkailu, työntekijöiden motivointi jne.) ne henkilöt mukaan lukien työntekijät - joihin halutaan voimakkaimmin vaikuttaa, sitoutetaan järjestelmän kehitystyöhön pkt-yrityksessä ylimmän johdon sitoutuminen on oletuksena järjestelmän rakentamisvaiheen käynnistyttyä yritysjohto valitsee suunnittelutiimiin henkilöt käyttötarkoituksen mukaan (ylin johto, osastopäälliköt, työnjohtajat, työntekijät) tiedottaminen kohdistetaan vähintään siihen henkilöstöön, joka on järjestelmän kanssa tekemisissä sen valmistuttua. 3. Yrityksen, sen toiminnan ja taustatekijöiden määrittely etsitään yhteinen terminologia, jotta kaikki tiimissä puhuvat samaa kieltä suunnittelutiimi rakentaa yhteisymmärryksen yrityksen visiosta, strategioista, päämääristä, kriittisistä menestystekijöistä ja ydintoiminnoista tärkeää on nähdä em. käsitteet kokonaisvaltaisesti ja toisistaan riippuvaisiksi lähtökohtana on yrityksen visio, kuitenkin käsittelyjärjestys voi vaihdella, kunhan kokonaiskuva säilyy käänteinen käsittelyjärjestys voi muokata yrityksen strategiaa oikeaan suuntaan, mikäli aiempi määrittely on puutteellinen seurattavat suorituskyvyn osa-alueet jätetään pohdintaan. 4. Seurattavien suorituskyvyn osa-alueiden määrittely edellä tehtyjen määritysten pohjalta valitaan seurattavaksi ne osa-alueet, joilla yritystä voidaan tehokkaimmin seurata ja ohjata määritellään osa-alueiden suhteelliset painotukset jaetaan suunnittelutiimille lista mahdollisista mittareista mittareiden pohdinta seuraavaa istuntoa varten. 5. Osa-alueiden tarkentaminen ja mittareiden analysointi seurattavat osa-alueet ja niiden painotukset päätetään lopullisesti tiimin jäsenet esittelevät soveltuvimpia mittareita pohditaan mittareiden käyttökelpoisuutta ja kattavuutta pohditaan mittarikohtaisesti miten mittausarvo saadaan, kuka mittausarvon kerää ja kuinka usein mittausarvo kerätään pohditaan jokaisen mittarin kustannus-hyöty suhdetta mittarikohtaiset tavoitearvot jätetään selvitettäväksi. 6. Mittariston viimeistely päätetään valittavat mittarit asetetaan tavoitetasot jokaiselle mittarille päätetään mittarikohtaiset vastuut

27 22 päätetään mittariston julkisuus (johtoryhmä, osittain julkinen, koko henkilöstö) tiedotetaan järjestelmästä valitulle henkilöstöryhmälle (julkisuusperiaate ja tarvittava työpanos valmiin mittariston käytössä määrittävät) todetaan kuka raportoi järjestelmän seurantatuloksista ja kenelle otetaan suorituskyvyn analysointijärjestelmä koekäyttöön. 7. Koekäyttö ja arviointi koekäytetään järjestelmää 2-3 mittausjakson ajan korjataan havaitut puutteet mittaristosta (esim. tarkennetaan tavoitteita tai osaalueiden painotuksia, lisätään mittareita, muutetaan päivitysväliä) päätetään, milloin mittariston seuraava uudelleenarviointi suoritetaan otetaan mittaristo osaksi johtamisjärjestelmää päätetään implementointiprojekti. 8. Mittariston käyttö mittaristo on osa normaalia johtamista valitulle henkilöstöryhmälle esitellään mittaristosta saatavia hyötyjä ja pyritään innostamaan heidät mukaan järjestelmän edelleen kehittämiseen arvioidaan mittariston ajanmukaisuutta (esim. kerran vuodessa) ja tarvittaessa kehitetään ja päivitetään järjestelmä ajan tasalle. Implementointiin käytettävissä olevista resursseista riippuu kuinka kauan prosessi kestää. Jos istuntoihin tarvittavat valmistelut ehditään tehdä kahdessa viikossa, vie prosessi aikaa kolmesta neljään kuukautta. Tämän nopeammin on tuskin tarvetta tai mahdollisuuksia toimia. Voidaan arvioida, että pkt-yrityksen kannattaa varata aikaa prosessin läpikäymiseen noin puoli vuotta. Tämän jälkeen järjestelmän koekäyttö ja mahdollinen hiominen vie vielä aikaa. Edellä esitetty vaihemalli pyrkii vastaamaan kysymykseen, mitä suorituskyvyn analysointijärjestelmän implementointiprosessissa tulisi tehdä. Seuraavassa luvussa pyritään selkiyttämään sitä, miten muutamat prosessin avainkohdat tulisi suorittaa. 6.2 Toimintaperiaatteita implementointiprosessissa Tähän lukuun on kerätty suositusten muodossa joitakin kirjallisuudessa ja pilottiyrityksissä ilmitulleita toimintaperiaatteita, jotka voivat auttaa järjestelmän implementointiprosessissa.

28 23 1. Sitouta ne, joihin haluat vaikuttaa. Ihmiset hyväksyvät järjestelmän paremmin, mikäli he ovat päässeet vaikuttamaan järjestelmään jo sen suunnitteluvaiheessa. On yritysjohdon asia päättää, missä määrin työnjohtajat tai työntekijät saavat äänensä kuuluville rakennusvaiheessa. Jos työntekijöiden ei tarvitse kerätä tietoja järjestelmää varten tai heidän ei oleteta reagoivan mittaustuloksiin, ei työntekijöiden osallistuminen suunnitteluun ole välttämätöntä. Järjestelmän jo valmistuttua sitouttaminen on vaikeampaa. 2. Linkitä järjestelmä yrityksen strategiaan. Yrityksen suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin ydin on, että mittaristo linkittyy tiiviisti yrityksen strategiaan. Mikäli mittaristo ei liity strategiaan, sen antamat toimintaimpulssit eivät vie yritystä strategian määrittämään suuntaan. On huomattava, että myös strategia voi olla väärä. Sitä on myös tarkasteltava aika ajoin. 3. Älä pyri täydellisyyteen. Rakennettu järjestelmä on usean ihmisen subjektiivinen näkemys yrityksestä ja sen suorituskyvystä. Yhtä ainoaa oikeaa mittaristoa ei ole olemassa. Jos jonkin mittarin käyttäminen on liian vaikeaa, se voidaan korvata jollakin toisella tai jättää kokonaan pois. Jos jostakin mittarista ei päästä yhteisymmärrykseen, se kannattaa jättää pois tai etsiä tilalle toinen mittari. Reaalimaailman ilmiöitä on mahdotonta kuvata täydellisesti mittaristoon, ja se on hyväksyttävä. Relevantti, suppeampikin mittaristo on parempi, kuin ei mittaristoa lainkaan. 4. Toimi resurssien ja tilanteen mukaan. Suunnittelun ja käyttöönoton aikajännettä suunnitellessa tulee huomioida, kuinka paljon resursseja on käytössä. Jos suunnitteluryhmä on pieni, ja muita työtehtäviä runsaasti tarvitaan pidempi aika. Toisaalta liiallinen venyttäminen voi sammuttaa kiinnostuksen koko järjestelmää kohtaan. Kiireisimmän sesongin aikaan järjestelmän suunnittelua ei kannata aloittaa. Samaten, mikäli käynnissä on muita mittavia muutosprojekteja, on syytä lykätä suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämistä. Resurssien tarve on tunnistettava myös käytön aikana. Liian hankalien mittareiden päivittäminen ei välttämättä tuo takaisin niihin uhrattuja panoksia.

29 24 5. Käytä rajallista määrää mittareita. Kaikkea mielenkiintoista ei voi eikä kannata mitata. Harva pkt-yritys pystyy perustelemaan usean kymmenen mittarin käyttämistä järjestelmässä. Mikäli mittareita on liikaa, niiden seuraaminen on työlästä ja aikaa vievää. Toisaalta olennainen tieto hukkuu liialliseen mittarimäärään. Tärkeää on löytää se rajallinen joukko mittareita, joilla yrityksen suorituskykyä voidaan parhaiten seurata ja ohjata. 6. Käytä relevantteja mittareita. Mittaustietojen kerääminen, järjestelmään syöttäminen ja raportointi vie aikaa ja rahaa. Mittauksen kohteen on oltava yrityksen toiminnan kannalta oleellinen, jotta siihen kannattaa uhrata resursseja. Jos mittaustuloksen suuretkaan muutokset eivät aiheuta toimenpiteitä, mittari ei ole relevantti. 7. Käytä apuvälineitä suunnittelussa. Hieman laajemmassa pkt-yrityksessä organisaatio kannattaa mallintaa kuvaksi, jotta eri hierarkiatasot nähdään selkeästi. Tällöin mittareita tulee paremmin harkittua kaikille hierarkiatasoille. Suorituskykypyramidi tai erilaiset kausaalisuhteita jäsentävät kuvat voivat olla avuksi mittaristoa rakennettaessa. Mittareiden valintaprosessia voi nopeuttaa käyttämällä avuksi kirjallisuudesta löytyviä valmiita mittariehdotelmia. Niitä muokkaamalla yritys voi räätälöidä mittarit omiin tarpeisiinsa sopiviksi. 8. Huolehdi järjestelmän dokumentoinnista. Suunnitteluvaiheessa on hyödyllistä pitää kirjaa istunnoissa esitetyistä ja päätetyistä asioista. Mikäli rakentamisvaiheessa avainhenkilöt vaihtavat työpaikkaa, hukataan ehkä tärkeitä tietoja. Uusi työntekijä on helpompi ottaa mukaan suunnitteluun, kun eteneminen on dokumentoitu. Uudet työntekijät on helpompi tutustuttaa valmiiseen järjestelmään, kun rakenteesta ja toimintaperiaatteista on olemassa selkeä kuvaus. Dokumentit toimivat myöhemmin myös järjestelmän uudistamisen pohjana.

30 25 9. Ryhdy toimenpiteisiin tarvittaessa. Mittaustulosten analysoinnin jälkeen todetaan, onko aihetta korjaaviin tai kehittäviin toimenpiteisiin. Niihin on myös ryhdyttävä, mikäli siihen on tarvetta. Mittaristo on hyödytön, mikäli muutokset mittaustuloksissa eivät aiheuta toimenpiteitä. 10. Ylläpidä ja kehitä. Yrityksen tavoitteet, resurssit ja ehkä strategiatkin muuttuvat vuosien kuluessa. Myös mittariston on seurattava mukana muutoksissa. Tavoitteiden muuttaminen käytettävissä olevia resursseja vastaaviksi on osa mittariston ylläpitoa. Jos toimintaprosessit muuttuvat, mittaristoon on ehkä lisättävä uusia suorituskyvyn osa-alueita tai poistettava vanhentuneita. Mittaristoa käytettäessä siitä kertyy kokemuksia, ja aluksi ehkä epäilevätkin asenteet voivat muuttua positiivisemmiksi, kun mittaristosta saadaan hyötyjä käytännön johtamistyössä. Onnistuneesta mittariston käyttöönotosta ja käyttämisestä syntyy positiivinen kierre, joka johtaa mittariston kehittämiseen luonnollista tietä. Rakentaminen / Kehittäminen Käyttö Henkilökohtaiset kokemukset Kehitysehdotukset Asenteiden muuttuminen Konkreettiset hyödyt Kuva 4. Järjestelmän kehittymisen positiivinen kierre. 6.3 Havaittuja ongelmakohtia Seuraavaan listaan on kerätty ongelmakohtia, jotka ovat tulleet ilmi pilottiyrityksissä implementointiprosessin aikana. Ongelmien syitä on pyritty analysoimaan, ja esittämään niihin joitakin käsittelytapoja.